公司平衡計分卡項目財務部戰略圖及目標描述2008年2月目標（objective）————指標（measure）————指標值（target）————行動方案（initiative）公司平衡計分卡項目2008年2月目標（objective）開展全員“帶隊伍工程”，培養/留住/用好人才人才工程組織資本財務客戶內部流程學習與成長IT資本提速發展，實現股東價值最大化GL1財務部戰略圖080131高效完成財務和會計流程提高內部客戶滿意度C1保持與外部利益相關者的良好關系

(政府\銀行\投資者)C2合理控制部門費用預算F4高層：高質量的報告和建議，提供決策支持部門/二級單位：指導、分析、控制和服務產品成本良好的外部溝通與資本運營落實經營目標，提供決策支持創新和完善成本管控的制度、方法與工具降低稅務風險持續深化信息披露的質量與水平外部利益相關者優化財務基礎工作，保證財務報告的質量與效率強化財務信息化建設倡導精益與創新相融的文化領先理性、激情、超越有效開展財務分析強化資金運作與金融工具的應用與支持，降低資金成本并滿足資金需求完善會計與資金管理內部客戶完善集團化的財務管理模式持續優化內控和風險管理機制持續的投資者關系管理深入了解業務，高效推進成本領先管理項目高效履行財務職能，提高贏利能力,促進主營業務持續增長戰略性配置財務預算，提高與業務計劃的匹配性P1強化預算執行控制與分析,逐步形成閉環管理完善全面成本管理F1F3P2P3P4P6P7保持健康的現金流F2P8P9P10P11L2L3L4P5高層匯報后開展全員“帶隊伍工程”，培養/留住/用好人才人才工程組織資本財務角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述圍繞“事業領先”計劃，按照“三行動一工程”的要求，結合”12585”財務工作思路，以財務結果為導向，圍繞增值業務下功夫，在實踐中狠抓執行，并將財務管理的觸角延伸到公司的各個生產經營領域，大力挖掘財務活動的潛在價值，牽頭成本領先，提高盈利能力。本目標支撐公司戰略目標“G-提速發展，實現股東價值最大化”。根據公司經營發展目標，滿足公司生產經營及資本性支出的資金需求；根據公司經營發展目標，保持合理資金持有量；滿足公司資金需求情況下，提高資金使用效率,靈活運用資金，降低融資成本。本目標支撐公司戰略目標“G-提速發展，實現股東價值最大化”。全面成本管理包含產品成本、資金成本、稅收成本以及部門運行成本等方面。加強產品成本控制，將材料成本控制在目標成本以內；通過嚴密的資金保障計劃，強化資金管理，拓寬金融服務網絡領域、完善操作方式，消除宏觀經濟對公司資金鏈的影響,為公司發展戰略提供資金保障；研究國家稅收政策，合理進行納稅籌劃，爭取各項優惠政策，努力降低公司稅務成本。本目標支撐公司戰略目標“G-提速發展，實現股東價值最大化”。......通過預算控制來推動部門費用的管理工作,降低不增值業務在部門費用使用中的比重,提高部門費用的使用效果。通過對部門費用的控制來促進整個部門的成本控制理念,促進部門工作效率和效果的提升。本目標支撐公司戰略目標“G-提速發展，實現股東價值最大化”。高效履行財務職能,提高盈利能力,促進主營業務持續增長F1保持健康的現金流F2完善全面成本管理F3合理控制部門費用預算F4財務角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述圍繞“事業領先”計劃客戶角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述通過提高財務核算和財務報告的及時性、準確性，客觀、真實地反映公司財務狀況和經營成果，為公司各項決策提供財務支持。加強基礎管理工作，優化完善各項工作流程，提高工作效率和質量，為公司各項決策及時、準確地提供財務數據資料，為客戶（內部和外部）提供高效優質服務，提高客戶滿意度。本目標支撐“F1-高效履行財務職能，提高贏利能力,促進主營業務持續增長”。通過保持與投資者的持續溝通和良好關系,建立長期和廣泛的投資者基礎,提升資本市場形象,使公司股價估值合理,在股票市場融資中獲得理想的溢價,在債券市場融資中獲得較低的融資利率;同時也促進公司整體形象和產品市場形象的提升。通過保持與政府監管部門的溝通和良好關系,取得監管部門的長期認同,有利于公司快速獲取各類資源,如政府補貼,資本市場再融資的審批效率等。通過提高信息披露質量和水平,加強投資者關系和債權人關系管理,加強與證券監管和稅務監管等政府部門的政策和業務交流,獲得其指導幫助和支持,來達到本戰略目標。本目標支持公司戰略目標“G-提速發展,實現股東價值最大化”。高效完成財務和會計流程提高客戶滿意度C1保持與外部利益相關者的良好關系C2客戶角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述通過提高財務核算和財內部流程角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述確保業務預算的準確性:市場部、發展規劃部、人力資源部、科技委分別對未來三年產品的量價結構、投資、人力資源、產品開發提出詳細的業務計劃。提高財務預算與業務計劃的匹配性有利于提高公司利潤預測的準確性，對公司經濟效益進行分析，為公司領導決策提供參考信息；對未來三年的現金流進行預測，主要目的是看未來三年的現金流能否支撐固定資產、長期投資、技術開發費的投入。本目標支撐“C1-高效完成財務和會計流程提高內部客戶滿意度”。遵循PDC流程,形成完整的工作循環周期,有利于推動工作質量的螺旋式上升深入推進以財務考核為導向的全面預算管理：貫徹“兩段式”考核，引入外部行業比較，關注企業風險控制，全力提升經營質量，努力落實經營目標確保各項目標的完成。本目標支撐“F1-高效履行財務職能，提高贏利能力,促進主營業務持續增長”和“C1-高效完成財務和會計流程提高內部客戶滿意度”。為公司領導提供決策依據；反應公司經營運行特征，揭露存在的問題。通過對標等反應企業在行業中的地位和與行業先進水平的差距；提出企業經營改進措施。本目標支撐“C1-高效完成財務和會計流程提高內部客戶滿意度”。設計成本:新產品成本控制源頭.按市場價格倒推目標設計成本,通過分析并制定目標占比確定相應目標;（微車75%；轎車78%）全程參與、跟蹤、提供方法、財務分析、監控、預警等手段協助目標設計成本達成。采購成本:以項目周期采購成本占比72.5%為目標,建立整車大總成;發動機10大總成橫向對標分析,透過財務分析,支持采購成本降低,提高公司市場競爭力.配置成本：建立競爭車型配置成本對標分析包括成本價值、市場價值，分析、反映最具競爭力配置成本。成本控制體系:構建完善體系標準化、指標標準化、方法標準化三大標準成本控制體系。本目標支撐“F3完善全面成本管理“。戰略性配置財務預算,提高與業務計劃的匹配性P1強化預算執行控制與分析,逐步形成閉環管理P2有效開展財務分析P3創新和完善成本管控的制度、方法與工具P4內部流程角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述確保業務預算的準內部流程角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述深入推進以產品為核心，以流程為主線，全員降本增效的成本降低理念；培養先進的成本意識和文化；以經濟效益和管理效益助推公司經營目標的實現；最大限度整合公司人力、費用等資源，實現多部門相互協作的高效率成本降低模式。本目標支撐“F3完善全面成本管理“。金融服務網絡工作的推進可為經銷商提供多種融資渠道，能有效解決經銷商資金短缺問題，促進汽車銷售增長。金融服務網絡是在公司承諾見車見證回購的前提下，銀行給經銷商一定授信支持，通過銀行、第三方監管公司介入對融資車輛及合格證監管來規避風險。由各產品銷售公司牽頭，宣傳、推廣金融服務網絡，擴大金融服務網絡覆蓋范圍；提高授信總額利用率及金融服務網絡回款占比；優化金融服務網絡體系，對標分析，引入新型融資方式，拓寬融資渠道。本目標主要支持公司戰略目標P6－強化金融工具的應用與支持，有效滿足資金需求。進一步加強財務基礎管理工作，明確影響公司報表質量和報送效率的關鍵控制點，采取優化措施，確保公司本部和各下屬報表單位及時、準確地報送財務報告。本目標支撐“C1-高效完成財務和會計流程提高內部客戶滿意度”。通過全面加強公司涉稅務事務管理，合理籌劃公司稅收方案，規避公司稅務風險。加強和完善基礎管理工作，確保公司及時、準確地進行稅收計算、申報和繳納；明確公司稅收風險控制關鍵點，合理進行稅收籌劃，爭取公司利益最大化；積極協調稅企關系，享受國家相關稅收優惠政策。本目標支撐“C2-保持與外部利益相關者的良好關系(政府\銀行\投資者)”和“P11持續優化內控和風險管理機制“

。深入了解業務，高效推進成本領先管理項目P5強化資金運作與金融工具的應用與支持，降低資金成本并滿足資金需求P6優化財務基礎工作，保證財務報告的質量和效率P7降低稅務風險P8內部流程角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述深入推進以產品為內部流程角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述持續提高信息披露的質量和水平是對”保持與外部利益相關者良好關系”的重要支撐。以客觀公正的作風,保證信息披露的真實\準確\完成和及時；在監管框架下平衡強制性信息披露和主動性信息披露的關系；最終達到令監管部門和投資者滿意、成為治理良好和信息透明的上市公司。本目標支持公司戰略目標“G-提速發展,實現股東價值最大化”和“C2-保持與外部利益相關者的良好關系(政府\銀行\投資者)”。加強投資者關系管理是對”保持與外部利益相關者良好關系”的重要支撐。掌握公司戰略、運營、財務及行業發展等方面的信息，建立與投資者互動溝通的良好基礎；通過電話會、接待、參觀、一對一拜訪、投資者見面會、業績發布會等多種形式，加強投資者對公司戰略和運營的動態了解；最終達到提高資本市場形象、提高融資效率和降低融資成本的目的。本目標支持公司戰略目標”G-提速發展,實現股東價值最大化“和“C2-保持與外部利益相關者的良好關系(政府\銀行\投資者)”。通過優化財務內控和風險機制，促進財務工作的標準化、規范化、制度化，從而提高公司財務工作質量。通過建立風險評價及預警體系，實施內控自查\內控檢查\內控評價，持續優化內控和風險管理機制，提升內控管理水平，力爭重大財務風險零發生；開展匯率風險研究，建立有效的風險防范機制，為長安公司出口業務的長遠發展奠定基礎。本目標支撐內部流程、客戶、財務等角度各項戰略目標。持續深化信息披露的質量與水平P9持續推進投資者關系管理P10持續優化內控和風險管理機制P11內部流程角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述持續提高信息披露學習與成長角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述通過帶隊伍工程來提高財務人員的業務水平，將公司的雙關心文化灌輸到每個員工的腦海中，讓員工了解公司，理解公司，關心公司，與公司共同成長。開展全員“帶隊伍工程”，實施“四個一”計劃，建立員工內部職業發展通道，穩定財務團隊，提高財務人員綜合素質，培養高素質財務管理人員。本目標支撐內部流程、客戶、財務等角度各項戰略目標。通過財務信息化，實現財務信息共享，從而提高公司的決策能力和應對風險的能力。跟進管理信息部的信息化建設行動方案，加強會計電算化管理，促進財務信息系統的深化應用和提升。

本目標支撐內部流程、客戶、財務等角度各項戰略目標。倡導精益與創新相融的文化領先，塑造學習文化、速度文化、融合文化、創新文化、服務文化，豐富“理性、激情、超越”文化內涵，穩定隊伍和諧發展，提高員工企業文化認同度、滿意度，提高員工承諾度。通過開展各式各樣的活動來提高員工對工作的熱情和對公司文化的認同感。本目標支撐內部流程、客戶、財務等角度各項戰略目標。通過對財務的集中管理，實現財務信息共享，從而提高公司風險應對能力，提高決策能力，進而提高公司經濟效益。按照“簡明、要害、有效”的管控思路，加強人員、信息、制度、風險管控，推進財務的集中管理，促進各單位財務信息的真實性、完整性和及時性，實現集團財務信息共享，降低經營風險，提升集團財務管理水平。本目標支撐內部流程、客戶、財務等角度各項戰略目標。開展全員“帶隊伍工程”，培養、留住、用好人才L1強化財務信息化建設L2倡導精益與創新相融的文化領先理性、激情、超越L3完善集團化的財務管理模式L4學習與成長角度戰略目標描述戰略目標戰略目標描述通過帶隊伍工程公司平衡計分卡項目財務部指標定義2008年2月目標（objective）————指標（measure）————指標值（target）————行動方案（initiative）公司平衡計分卡項目2008年2月目標（objective）戰略目標:

(F1)高效履行財務職能，提高盈利能力,促進主營業務持續增長衡量指標:EVA經濟增加值衡量指標意圖說明:培育企業資金成本理念和股東回報意識,，健全和完善公司績效考核體系衡量指標定義/計算公式:EVA＝稅后凈營業利潤-資本成本＝稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率（5.5%)目標值設置的來源和方法:年度公司經營指標目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

季度衡量單位:

萬元達成目標值的責任人:何為要點/假設:1、采用股份全合并數據2、稅后凈營業利潤＝凈利潤＋少數股東損益＋財務費用×（1－所得稅稅率（33%））；調整后資本＝平均所有者權益＋平均少數股東權益＋平均負債合計－平均無息流動負債－平均在建工程；平均無息流動負債＝平均流動負債合計－平均短期借款－平均一年內到期的長期負債； 衡量指標信息是否存在:

已有 具體數據來源:財務報表下一步:

數據收集流程：以季度財務報表數據為準制定/批準衡量公式：稅后凈營業利潤-資本成本＝稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率（5.5%)1、指標定義模板-EVA經濟增加值(公司指標)指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/01115608時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010135471————————————————————————————————————戰略目標:(F1)高效履行財務職能，提高盈利能力,促進戰略目標:(F1)高效履行財務職能，提高盈利能力，促進主營業務持續增長衡量指標:凈資產收益率衡量指標意圖說明:反映公司所有者權益的投資報酬率衡量指標定義/計算公式:凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產目標值設置的來源和方法:年度部門考核指標目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

年衡量單位:%達成目標值的責任人:何為要點/假設: 衡量指標信息是否存在:

已有

具體數據來源:財務報表下一步:凈資產收益率=凈利潤/平均凈資產*100%平均凈資產=（年初凈資產+年末凈資產）/2

2、指標定義模板-凈資產收益率指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/018.79%

8.79%8.85%9.64%11.89%時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值200920109.7%9.6%8.85%8.89%

9.77%

12.04%8.99%9.88%12.17%9.72%8.95%

9.5%9.72%8.85%8.95%戰略目標:(F1)高效履行財務職能，提高盈利能力，促進戰略目標:(F1)高效履行財務職能，提高盈利能力,促進主營業務持續增長衡量指標:

銷售收入衡量指標意圖說明:公司銷售產品、自制半成品而收到的貨款，可通過該指標的增加衡量主營業務收入的提高狀況衡量指標定義/計算公式:銷售收入=銷售產品數量×產品單價目標值設置的來源和方法:公司戰略規劃目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

每月衡量單位:

萬元達成目標值的責任人:何為要點/假設: 1.數量指財務啟票的數量；2.產品單價為不含稅的財務啟票價格3.不包含折扣折讓衡量指標信息是否存在:

已有 具體數據來源:財務報表“主營業務收入凈額”下一步: 無3、指標定義模板-銷售收入(公司指標)指標確定日期:2008/01/07目標值確定日期:2008/01/105418893

1460366

14033801101182

1453965時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值2009201017808361790049

8910000——62000001110410016417032006484

——————————————戰略目標:(F1)高效履行財務職能，提高盈利能力,促進13戰略目標:

(F2)保持健康的現金流衡量指標:現金流動負債比率衡量指標意圖說明:以現金流量角度反映公司當期償付短期付債能力，衡量公司當前財務能力。衡量指標定義/計算公式:現金流動負債比率＝年經營現金凈流量／流動負債目標值設置的來源和方法:目標值設置責任人:陳陵濤數據采集跟蹤部門:財務部指標確定日期:2008/02目標值確定日期:2008/03更新頻率:

月度衡量單位:

百分比目標值達成責任人:

張敬陽要點/假設: 要點：現金指會計期未公司所擁有的現金數額，包括現金和現金等價物，可從現金流量表中的“現金及現金等價物期未余額”項目取得數據衡量指標信息是否存在:

2007年未現金流動負債比率=／數據來源：財務報表下一步: 數據收集流程：根據各期間財務現金流量報表進行指標計算分析制訂/批準衡量公式：現金/流動負債4、指標定義模板-現金流動負債比率

9.98%9.98%25.01%-0.66%25.02%時間全年目標值Q1目標值2007實際值2008Q2目標值Q3目標值Q4目標值20092010-36.92%

-10.94%

-30.24%

-35.03%

-36.92%13戰略目標:(F2)保持健康的現金流衡量指標定義/計戰略目標:(F2)保持健康的現金流衡量指標:應收帳款周轉次數衡量指標意圖說明:及時收回應收帳款,不僅可以增強企業的短期償債能力,也反映出企業管理應收帳款方面的效率衡量指標定義/計算公式:應收帳款周轉次數=主營收入/平均應收帳款目標值設置的來源和方法:年度部門考核指標目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

年衡量單位:

次達成目標值的責任人:何為要點/假設: 衡量指標信息是否存在:

已有

具體數據來源:財務報表下一步:應收帳款周轉次數=主營收入/平均應收帳款平均應收帳款=(期初應收帳款余額+期末應收帳款余額)/25、指標定義模板-應收帳款周轉次數指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/016.426.426.367.22

7.05時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010

6.5

7——————

————————7——

7.27————戰略目標:(F2)保持健康的現金流衡量指標定義/計算公戰略目標:(F2)保持健康的現金流衡量指標:存貨周轉次數衡量指標意圖說明:存貨周轉次數的好壞反映存貨管理水平,周轉速度越塊,存貨的占用水平越低,流動性越強,存貨轉換為現金、應收帳款等的速度越快衡量指標定義/計算公式:存貨周轉次數=主營成本/平均存貨目標值設置的來源和方法:年度部門考核指標目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

年衡量單位:

次達成目標值的責任人:何為要點/假設: 衡量指標信息是否存在:

已有 具體數據來源:財務報表下一步:存貨周轉次數=銷售成本/平均存貨平均存貨=(期初存貨余額+期末存貨余額)/26、指標定義模板-存貨周轉次數指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/0113.5913.59

12.83

16.17

15.35時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值200920101111.5——

————

——

——————12——1212————戰略目標:(F2)保持健康的現金流衡量指標定義/計算公式:16戰略目標:

(F2)保持健康的現金流衡量指標:資產負債率衡量指標意圖說明:衡量公司償還長期負債的能力，反映公司資產總額中，債權人提供資金所占比重，以及公司資產對債權人權益的保障程度。

衡量指標定義/計算公式:資產負債率＝負債總額／資產總額目標值設置的來源和方法:公司考核指標目標值設置責任人:陳陵濤數據采集跟蹤部門:財務部指標確定日期:2008.2.18目標值確定日:2008.2.25更新頻率:

月度衡量單位:

百分比目標值達成責任人:張敬陽要點/假設: 要點：衡量指標信息是否存在:

數據來源：財務報表下一步: 數據收集流程：根據各期間財務報表進行指標計算分析制訂/批準衡量公式：負債總額／資產總額7、指標定義模板–資產負債率

37.56%37.56%40.95%46.38%42.37%時間全年目標值Q1目標值2007實際值2008Q2目標值Q3目標值Q4目標值2009201055%

50%50%55%55%16戰略目標:(F2)保持健康的現金流衡量指標定義/計戰略目標:(F3)完善全面成本管理衡量指標:

利潤總額衡量指標意圖說明:該指標是企業在一定會計期間的經營成果，是評價企業管理層業績的重要指標衡量指標定義/計算公式:利潤總額=營業利潤+營業外收入-營業外支出目標值設置的來源和方法:年度公司經營指標目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

月度衡量單位:

萬元達成目標值的責任人:何為要點/假設:股份合并數據

衡量指標信息是否存在:

已有 具體數據來源:財務報表下一步:

數據收集流程：以季度財務報表數據為準制定/批準衡量公式：營業利潤+營業外收入-營業外支出8、指標定義模板-利潤總額指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/01時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值2009201022433758188148816193555224337240000————62250————130000————190000————240000————戰略目標:(F3)完善全面成本管理衡量指標定義/計算公式:戰略目標:(F3)完善全面成本管理衡量指標:

成本費用占比衡量指標意圖說明:該指標反映公司控制成本總量的能力，體現公司成本管理效果衡量指標定義/計算公式:成本費用占比=(主營業務成本+主營稅金+期間費用)/主營收入目標值設置的來源和方法:年度公司經營指標目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

季度衡量單位:%達成目標值的責任人:何為要點/假設: 1、收入為主營業務收入凈額2、計算范圍包含：本部、河北、南京、江鈴控股(不含股份)衡量指標信息是否存在:

已有 具體數據來源:財務報表下一步:

數據收集流程：以季度財務報表數據為準制定/批準衡量公式：(主營業務成本+主營稅金+期間費用)/主營收入9、指標定義模板-成本費用占比指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/01時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010102.9%102.9%103.6%103.4%103.1%股份本部低于2007年————103.2%————102.9%————103.3%————102.9%————戰略目標:(F3)完善全面成本管理衡量指標定義/計算公式:

9、指標定義模板-成本費用占比時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010江鈴控股

時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010南京長安

時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010河北長安99.8%100.23%100.01%99.56%99.8%126.1%116.96%126.02%124.4%126.1%116.03%116.14%123.03%123.03%低于2007年低于2007年低于100%113.32%————99.5%————99.4%————99.2%————99.3%————————104%————102%————102%————100%————————122%————122%————122%————122%———— 9、指標定義模板-成本費用占比時間全年目標值一季度目戰略目標:(F4)合理控制部門費用預算衡量指標:

預算費用控制率衡量指標意圖說明:通過對部門費用的控制來促進整個部門的成本控制理念,促進部門工作效率和效果的提升。衡量指標定義/計算公式:預算費用控制率=季度費用實際發生額/季度費用控制指標目標值設置的來源和方法:目標值設置來源于成本價格處目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:成本價格處更新頻率:

季度衡量單位:

部門費用控制率達成目標值的責任人:周小明要點/假設: 合理下達季度費用控制指標衡量指標信息是否存在:

已有

具體數據來源:財務ERP系統下一步: 每季度收集本部門費用發生情況發放費用指標卡指標確定日期:2008.1.1目標值確定日期:2008.1.1100%

100%

100%

100%

100%時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010小于100%小于100%小于100%

小于100%小于100%小于100%小于100%小于100%小于100%小于100%小于100%

小于100%小于100%小于100%小于100%10、指標定義模板-預算費用控制率戰略目標:(F4)合理控制部門費用預算衡量指標定義/計戰略目標:(C1)高效完成財務和會計流程提高內部客戶滿意度

衡量指標:

內部客戶滿意度衡量指標意圖說明:以產品開發與訂單管理的兩大核心流程優化促進部門協同效率衡量指標定義/計算公式:內部客戶滿意度=兩大流程滿意度*a%+部門職能履行滿意度*(1-a%)；滿意度采用問卷調查方式目標值設置的來源和方法:問卷調查統計數據；持續改進目標值設置責任人:倪爾科/陳陵濤/黎軍/彭玉琪數據采集跟蹤部門:管理信息部更新頻率:

半年衡量單位:

百分比達成目標值的責任人:謝仁軍/吳丁要點/假設: 根據業務流程和部門職責的關鍵點，下游部門（客戶方）對上游部門（服務方）的滿意程度衡量指標信息是否存在:

需要重新收集

具體數據來源:調查問卷統計數據下一步: 問卷設計11、指標定義模板——內部客戶滿意度（公司指標）指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/01

—

—

——

—時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010

根據第一次調查結果確定戰略目標:(C1)高效完成財務和會計流程提高內部客戶滿22戰略目標:(C2)保持與外部利益相關者的良好關系衡量指標:公司整體市值增加值衡量指標意圖說明:衡量公司在資本市場中形象能力的指標。以保持和提升公司在發展中的公司資本市場整體形象和市場融資能力。衡量指標定義/計算公式:公司年末實際市值—公司年末目標市值目標值設置的來源和方法:公司十一五發展規劃目標值設置責任人:黎軍數據采集跟蹤部門:資本運營處指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/02更新頻率:年度衡量單位:億元目標值達成責任人:馮亮要點/假設: 1.公司年末目標市值=年初預計每股收益*預計行業市盈率2.預計行業市盈率依據經驗值估計衡量指標信息是否存在:

否數據來源：上市公司股票信息下一步: 1.資本運營處收集行業市盈率相關重要信息；2.資本運營處進行公司市值變化的評價；

12、指標定義模板——公司整體市值增加值

時間全年目標值Q1目標值2007實際值2008Q2目標值Q3目標值Q4目標值20092010

增加值>45(爭取值)增加值>0(保守值)增加值=179增加值>50(爭取值)增加值>50(爭取值)增加值>0(保守值)增加值>0(保守值)22戰略目標:(C2)保持與外部利益相關者的良好關系衡量23戰略目標:

(C2)保持與外部利益相關者的良好關系衡量指標:信用評級衡量指標意圖說明:由資信評級機構

,使用科學嚴謹的調查和分析方法，對公司的資產狀況、履約各種承諾能力和信譽程度進行全面評價，并且用簡單明了的符號或文字表達出來衡量指標定義/計算公式:由信用服務機構根據規范的指標體系和科學的評估方法，以客觀公正的立場，對被評估對象履行經濟責任所承擔的能力及其可信程度進行評價，并以一定的符號表示其信用等級目標值設置的來源和方法:目標值設置責任人:陳陵濤數據采集跟蹤部門:財務部指標確定日期:2008.2.18目標值確定日期:2008.2.25更新頻率:

年衡量單位:

信用等級證書目標值達成責任人:張敬陽要點/假設: 要點：衡量指標信息是否存在:

2007年短期融資券資信評級報告數據來源：財務報表等下一步: 數據收集流程：制訂/批準衡量公式：13、指標定義模板–信用評級

AA

時間全年目標值Q1目標值2007實際值2008Q2目標值Q3目標值Q4目標值20092010

AA

23戰略目標:(C2)保持與外部利益相關者的良好關系衡24戰略目標:

(C2)保持與外部利益相關者的良好關系衡量指標:稅務評級衡量指標意圖說明:由稅務機關,根據公司遵守稅收法律法規、納稅申報及繳納等情況，使用科學嚴謹的方法，對公司稅收整體工作、納稅信用進行全面評價，并且用簡單明了的符號或文字表達出來衡量指標定義/計算公式:由稅務機關通過對公司稅收整體工作、納稅信用進行全面評價，對公司誠信納稅等級用簡單明了的符號或文字表達出來。目標值設置的來源和方法:公司稅收工作目標目標值設置責任人:陳陵濤數據采集跟蹤部門:會計管理處指標確定日期:200801目標值確定日期:200801更新頻率:年衡量單位:信用等級證書目標值達成責任人:謝仁軍要點/假設: 衡量指標信息是否存在:

是，公司以前年度納稅信用等級。數據來源：稅務機關納稅信用等級評價下一步: 數據收集流程：制訂/批準衡量公式：14、指標定義模板–稅務評級

A

時間全年目標值Q1目標值2007實際值2008Q2目標值Q3目標值Q4目標值20092010

A

AA

24戰略目標:(C2)保持與外部利益相關者的良好關系衡25戰略目標:(C2)保持與外部利益相關者的良好關系衡量指標:監管部門評價衡量指標意圖說明:衡量公司在資本市場中形象能力的指標。以保持和提升公司在發展中的公司整體形象和資本市場融資能力。衡量指標定義/計算公式:深交所評價目標值設置的來源和方法:公司十一五發展規劃目標值設置責任人:黎軍數據采集跟蹤部門:資本運營處指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/02更新頻率:年度衡量單位:次目標值達成責任人:馮亮要點/假設: 1.深交所參照上市公司年度信息披露質量等綜合情況來對公司進行評定;衡量指標信息是否存在:

否數據來源：深交所評價信息下一步:

15、指標定義模板——監管部門評價

時間全年目標值Q1目標值2007實際值2008Q2目標值Q3目標值Q4目標值20092010

優秀(挑戰值)良好（確保值）優秀(挑戰值)優秀(挑戰值)優秀(挑戰值)良好（確保值）良好（確保值）良好（確保值）25戰略目標:(C2)保持與外部利益相關者的良好關系衡量戰略目標:

（P2）強化預算執行控制與分析,逐步形成閉環管理衡量指標:預算達成率衡量指標意圖說明:加強與業務部門的溝通,提高工作效率衡量指標定義/計算公式:預算達成率=達成年度預算目標的指標個數/應達成年度預算目標的指標個數目標值設置的來源和方法:年度部門考核指標目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

年衡量單位:%達成目標值的責任人:何為要點/假設:

衡量指標信息是否存在:已有 具體數據來源:年度預算指標下一步:

16、指標定義模板-預算達成率指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/0160%————————時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010————80%————————————70%

90%————

————戰略目標:（P2）強化預算執行控制與分析,逐步形成閉環戰略目標:(P11)持續優化內控和風險管理機制衡量指標:重大財務風險零發生衡量指標意圖說明:持續優化內控和風險管理機制，力爭重大財務風險零發生。衡量指標定義/計算公式:目標值設置的來源和方法: 財務部提出的持續優化內控和風險管理機制要求目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:財務部內控處更新頻率:年度衡量單位:件達成目標值的責任人:周小明要點/假設:

建立和完善財務風險防范體系。

衡量指標信息是否存在:

已有

具體數據來源:

通過內控自查、內控檢查、內控評價反饋下一步:

完善風險評價及預警體系，加大實施內控自查\內控檢查\內控評價力度。17、指標定義模板-重大財務風險零發生指標確定日期:2008/01/01目標值確定日期:2008/12/3100000時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010

0

00

0

0

0

000000

0

0

0

重大財務風險=0戰略目標:(P11)持續優化內控和風險管理機制衡量指標定義/戰略目標:

（P5）深入了解業務，高效推進成本領先管理項目衡量指標:項目計劃達成率衡量指標意圖說明:衡量成本領先項目完成情況衡量指標定義/計算公式:項目實際完成/項目目標目標值設置的來源和方法:根據成本領先項目設置情況決定目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

年衡量單位:%達成目標值的責任人:何為要點/假設:成本領先項目的經濟目標和工作目標是否完成。衡量指標信息是否存在:

是具體數據來源:項目責任人申報和審計部門核實下一步: 下一步驟舉例:

18、指標定義模板-項目計劃達成率指標確定日期:2008.01目標值確定日期:2008.01時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值2009201067.7%70%80%85%戰略目標:（P5）深入了解業務，高效推進成本領先管理項戰略目標:(P6)強化資金運作與金融工具的應用與支持，降低資金成本并滿足資金需求衡量指標:信貸金融服務支持收入比例衡量指標意圖說明:該指標反映公司運用金融工具和金融產品能力，通過不斷提高信貸金融服務支持收入比例解決經銷商資金短缺問題，促進汽車銷售增長。衡量指標定義/計算公式:金融服務網絡回款/汽車銷售收入（微車、轎車）目標值設置的來源和方法:年度工作計劃目標值設置責任人:彭玉琪指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/01更新頻率:

年度衡量單位:%達成目標值的責任人:吳丁要點/假設: 要點：結合銷售工作實際情況，針對不同條件的經銷商采取多樣化的融資方式，最大程度運用金融產品促進銷售，同時，通過規范操作流程加強監控力度規避風險。衡量指標信息是否存在:

2007年信貸金融服務支持收入比例=174908.26/1065807.26=16.41%具體數據來源:業務報表下一步:

數據收集流程：每年度收集各相關數據對比。制訂/批準衡量公式：金融服務網絡回款/汽車銷售收入（微車、轎車）19、指標定義模板-信貸金融服務支持收入比例數據采集跟蹤部門:財務部

16.41%16.41%14.32%12.45%13.26%時間全年目標值Q1目標值2007實際值2008Q2目標值Q3目標值Q4目標值20092010

20%20%18.4%16.29%17.35%戰略目標:(P6)強化資金運作與金融工具的應用與支持，降低資30戰略目標:(P6)強化資金運作與金融工具的應用與支持，降低資金成本并滿足資金需求衡量指標:財務費用最低衡量指標意圖說明:衡量指標定義/計算公式:財務費用=利息支出目標值設置的來源和方法:目標值設置責任人:陳陵濤數據采集跟蹤部門:財務部指標確定日期:2008.2.18目標值確定日期:2008.2.25更新頻率:

月衡量單位:

萬元目標值達成責任人:張敬陽要點/假設: 要點：衡量指標信息是否存在:

是數據來源：財務報表等下一步: 數據收集流程：制訂/批準衡量公式：20、指標定義模板–財務費用最低

1870047724772414619073690時間全年目標值Q1目標值2007實際值2008Q2目標值Q3目標值Q4目標值20092010

12096

31326805

1870030戰略目標:(P6)強化資金運作與金融工具的應用與支31戰略目標：（P7）優化財務基礎工作，保證財務報告的質量和效率衡量指標:財務報告及時率衡量指標意圖說明:及時、準確地反映公司財務狀況和經營成果衡量指標定義/計算公式:財務報表及時報送次數/總次數，目標值設置的來源和方法:次數統計目標值設置責任人:陳陵濤數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

月度衡量單位:%達成目標值的責任人:謝仁軍要點/假設:正常報送時間，不含節假日提前或順延衡量指標信息是否存在:

是

具體數據來源：南方汽車對財務報表報送質量的考核下一步:各下屬報表單位報表報送的及時性和準確性21、指標定義模板-財務報告及時率指標確定日期:2008/03目標值確定日期:2008/03

時間全年目標值一季度目標值二季度目標值三季度目標值四季度目標值100%

100%100%2007實際值200820092010100%31戰略目標：（P7）優化財務基礎工作，保證財務報告的質量和32戰略目標:（P8）降低稅務風險衡量指標:稅務優惠政策利用率(預算額)衡量指標意圖說明:降低公司稅務風險，爭取公司稅收優惠政策衡量指標定義/計算公式:公司稅務風險次數，稅收優惠額度目標值設置的來源和方法:公司考核指標目標值設置責任人:陳陵濤數據采集跟蹤部門:財務部更新頻率:

年度衡量單位:

金額達成目標值的責任人:謝仁軍要點/假設:結合公司情況，降低公司稅務風險，爭取稅收優惠衡量指標信息是否存在:

是 具體數據來源：財務報表下一步:研究稅務政策，降低稅務風險，積極爭取稅收優惠22、指標定義模板-稅務優惠政策利用率（預算額）指標確定日期:2008/03目標值確定日期:2008/035238時間全年目標值一季度目標值二季度目標值三季度目標值四季度目標值

2300——

2007實際值200820092010——————————————————————————————————32戰略目標:（P8）降低稅務風險衡量指標定義/計算公式:33戰略目標:(P9)持續深化信息披露的質量與水平衡量指標:信息披露無重大差錯衡量指標意圖說明:衡量公司信息披露水平,保持良好的外部關系,以維持公司在資本市場中的形象.衡量指標定義/計算公式:出現重大差錯的次數目標值設置的來源和方法:公司十一五發展規劃目標值設置責任人:黎軍數據采集跟蹤部門:資本運營處指標確定日期:2008/01目標值確定日期:2008/02更新頻率:年度衡量單位:次目標值達成責任人:馮亮要點/假設: 1.因信息披露的錯誤造成公司股票正常交易停牌2個交易日以上;2.因信息披露的錯誤受到監管部門的處罰.衡量指標信息是否存在:

否數據來源：下一步:

23、指標定義模板——信息披露無重大差錯

時間全年目標值Q1目標值2007實際值2008Q2目標值Q3目標值Q4目標值20092010

0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）0（確保值）33戰略目標:(P9)持續深化信息披露的質量與水平衡量指戰略目標:(L1)開展全員“帶隊伍工程”，培養/留住/用好人才

衡量指標:戰略崗位能力達標率衡量指標意圖說明:衡量公司戰略崗位員工的數量是否到位、員工能力素質是否達標。衡量指標定義/計算公式:

達標的戰略崗位數/戰略崗位數目標值設置的來源和方法:目標值設置責任人:倪爾科數據跟蹤提供部門:人力資源部指標確定日期:2008/01/10目標值確定日期:2008/01/10更新頻率:

年度衡量單位:

百分比目標值達成責任人:周小明要點/假設:衡量指標信息是否存在:

不存在數據來源：人力資源部ERP-HR系統下一步:

1、明確戰略崗位及說明書

2、建立崗位能力模型，明確達標標準24、指標定義模板——戰略崗位能力達標率

時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值2009201060％

——————————————————————————————————————戰略目標:(L1)開展全員“帶隊伍工程”，培養/留住/戰略目標:(L3)倡導精益與創新相融的文化領先理性、激情、超越衡量指標:企業文化認同度衡量指標意圖說明:該指標用于衡量公司員工對長安企業文化的認同，從數據上可以檢驗公司在企業的物質文化、制度行為文化和精神文化建設上取得的效果。衡量指標定義/計算公式:企業文化認同度＝（所有指標完全認同數＋所有指標認同數×80％＋所有指標基本認同數×60％＋所有指標不確定數×20％）/（參與調查人員總數×50）目標值設置的來源和方法:公司考核指標目標值設置責任人:倪爾科數據采集跟蹤部門:企業文化中心更新頻率:

半年衡量單位:

％達成目標值的責任人:周小明要點/假設:對完全認同的以100％計算，對不認同的以0計算，公式中的數字50表示整個問卷一共50道題。問卷總量為2000份，按照集團本部的6個片區的職工人數的比例下發，中干占20％，干部40％，工人40％。衡量指標信息是否存在:

2007年企業文化認同度：66.68％具體數據來源:50道問卷題，員工對各項問卷指標的認同度下一步: 25、指標定義模板——企業文化認同度指標確定日期:2008/01/05目標值確定日期:2008/01/05

60%

66.68%時間全年目標值一季度目標值2007實際值2008二季度目標值三季度目標值四季度目標值20092010

65%

75%

72.5%70%

70%

75%

80%

77.5%80%————————————————60%戰略目標:(L3)倡導精益與創新相融的文化領先理性、激情公司平衡計分卡項目財務部行動方案定義2008年2月目標（objective）————指標（measure）————指標值（target）————行動方案（initiative）公司平衡計分卡項目2008年2月目標（objective）行動方案名稱K1三年戰略滾動預算所支撐的戰略目標名稱（P1）戰略性配置財務預算,提高與業務計劃的匹配性項目負責人倪爾科項目牽頭部門財務部項目參與部門市場部、發規部、科技委、人力資源部等單位項目開始時間2006年4月項目結束時間每年5月項目持續總時間持續項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）：為公司決策提供參考風險：量價規劃的風險里程碑日期里程碑描述每年4月收集未來三年量價結構資料、投資計劃、研發費用、人力資源費用等資料每年5月根據前提條件完成三年滾動財務預算行動方案定義模板-K1關于里程碑的填寫要求：對于項目周期大于3個月的行動方案，原則上每個月應設一個里程碑節點，最低每個季度必須有一個里程碑；對于項目周期不到3個月的行動方案，最低每個月必須有一個里程碑；行動方案名稱行動方案名稱K2推進基于戰略、客戶、競爭標桿開展財務對標分析所支撐的戰略目標名稱（P3）有效開展財務分析項目負責人倪爾科項目牽頭部門財務部項目參與部門市場部、公司辦等項目開始時間2005年項目結束時間每月10日項目持續總時間持續項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）風險：里程碑日期里程碑描述每月10日每個月10日完成上一個月的分析，形成月度財務分析，作為公司經營活動的階段性總結。行動方案定義模板-K2關于里程碑的填寫要求：對于項目周期大于3個月的行動方案，原則上每個月應設一個里程碑節點，最低每個季度必須有一個里程碑；對于項目周期不到3個月的行動方案，最低每個月必須有一個里程碑；行動方案名稱行動方案名稱K3建立和完善財務風險防范體系；最優經驗管理復制所支撐的戰略目標名稱(P11)持續優化內控和風險管理機制項目負責人倪爾科項目牽頭部門財務部項目參與部門財務部項目開始時間2008.01項目結束時間2008.12項目持續總時間12個月項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）：通過建立風險評價及預警體系，實施內控自查\內控檢查\內控評價，持續優化內控和風險管理機制，提升內控管理水平，力爭重大財務風險零發生。風險：里程碑日期里程碑描述2008年04月從事后控制、事中控制向事前控制推移，加強風險識別能力，注重源頭控制。2008年07月完善風險評價及預警體系，加大實施內控自查\內控檢查\內控評價力度。2008年10月建立覆蓋所有業務風險的監控、評價和預警系統；經常性的監督、檢查與評價機制以及嚴格責任追究機制暢通的報告渠道。2008年12月進行年度財務風險防范體系總結和分析，提出改進措施。行動方案定義模板-K3關于里程碑的填寫要求：對于項目周期大于3個月的行動方案，原則上每個月應設一個里程碑節點，最低每個季度必須有一個里程碑；對于項目周期不到3個月的行動方案，最低每個月必須有一個里程碑；行動方案名稱行動方案名稱K4匯率風險研究所支撐的戰略目標名稱(P11)持續優化內控和風險管理機制項目負責人柏剛項目牽頭部門財務部項目參與部門國際公司項目開始時間2008年1月1日項目結束時間2008年12月31日項目持續總時間12個月項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）：通過有效防范匯率風險，提升出口產品盈利能力，從而改變國際公司虧損的局面，爭取利潤最大化。風險：里程碑日期里程碑描述2008年1-2月鎖定遠期結匯匯率。2008年2-3月適時提高產品價格。2008年2-12月改變定價模式，以人民幣為定價基礎,以鎖定的遠期結匯匯率折算美元價格或歐元價格。2008年1-12月開展外匯理財,如福費廷\出口押匯。行動方案定義模板-K4關于里程碑的填寫要求：對于項目周期大于3個月的行動方案，原則上每個月應設一個里程碑節點，最低每個季度必須有一個里程碑；對于項目周期不到3個月的行動方案，最低每個月必須有一個里程碑；行動方案名稱行動方案名稱K5體系-目標-方法；四維成本管理；完善成本管控的方法與工具所支撐的戰略目標名稱（P4）創新和完善成本管控的制度、方法與工具項目負責人倪爾科項目牽頭部門股份財務部項目參與部門采購部、汽研院、各工廠技術處項目開始時間2008.1項目結束時間2008.12項目持續總時間12個月項目目標描述（設計成本控源頭、采購成本增效益、配置成本強競爭、三大體系是保障）風險：部門間協同能力里程碑日期里程碑描述2008.1確定完善行動方案2008.4完成并下達所有新產品目標設計成本占比指標.2008.7完成并下達所有新產品配置成本對標分析2008.9完成建立整車大總成;發動機10大總成橫向對標分析2008.12完善三大體系行動方案定義模板-K5關于里程碑的填寫要求：對于項目周期大于3個月的行動方案，原則上每個月應設一個里程碑節點，最低每個季度必須有一個里程碑；對于項目周期不到3個月的行動方案，最低每個月必須有一個里程碑；行動方案名稱行動方案名稱K6組織實施財務體系負責的成本領先項目所支撐的戰略目標名稱（P5）深入了解業務，高效推進成本領先管理項目項目負責人倪爾科項目牽頭部門財務部項目參與部門財務部項目開始時間2007年項目結束時間每月10日項目持續總時間持續項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）風險：受公司經營政策和面臨市場形勢發生變化的影響而無發完成里程碑日期里程碑描述每月10日統計項目截至上個月底的完成情況，匯總項目進展監控表并做出點評，提出改進建議，督促分解計劃盡快推進每雙周召開項目推進例會每單月召開成本領先推進月度會議每雙月召開成本領先向公司老總匯報大會每半年召開成本領先半年總結大會每年召開成本領先年度總結表彰大會和推進大會行動方案定義模板-K6關于里程碑的填寫要求：對于項目周期大于3個月的行動方案，原則上每個月應設一個里程碑節點，最低每個季度必須有一個里程碑；對于項目周期不到3個月的行動方案，最低每個月必須有一個里程碑；行動方案名稱行動方案名稱公司K14汽車信貸金融服務體系所支撐的戰略目標名稱(P6)強化資金運作與金融工具的應用與支持，降低資金成本并滿足資金需求項目負責人彭玉琪項目牽頭部門財務部項目參與部門銷售公司項目開始時間2008年1月1日項目結束時間2008年12月31日項目持續總時間12個月項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）：促進銷售，減少應收帳款風險：車輛回購風險里程碑日期里程碑描述2008年3月1、將金融服務網絡向縱深方向發展，特別是金融服務網絡在地、縣級的覆蓋率。2、引入信元中國擔保公司進入長安轎車的消費信貸體系。2008年6月引入光大銀行第三方監管（中國外運,監管費用較低），降低中遠物流的收費標準,減輕經銷商的融資成本。2008年6月引入信元中國擔保公司進行經銷商的庫存融資，豐富經銷商的融資方式2008年7月與光大、中信銀行一起建立對經銷商的分級管理金融服務網絡監控體系2008年9月利用光大、中信、農行金融服務網絡系統，完善金融服務網絡的監管2008年每季度優化金融服務網絡在公司運行的流程，提升效率，控制風險。行動方案定義-公司K14關于里程碑的填寫要求：對于項目周期大于3個月的行動方案，原則上每個月應設一個里程碑節點，最低每個季度必須有一個里程碑；對于項目周期不到3個月的行動方案，最低每個月必須有一個里程碑；行動方案名稱行動方案名稱K7投資者懇談會所支撐的公司戰略要素名稱(P10)持續推進投資者關系管理項目負責人黎軍項目牽頭部門財務部項目參與部門各部門項目開始時間2009年2月1日項目結束時間2009年6月30日項目持續總時間5個月項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）提升資本市場形象，加強建立外部良好關系風險：里程碑日期里程碑描述2008年收集相關資料2009年1-3月進行會前各項事宜安排2009年4月召開會議行動方案模板-K7行動方案名稱行動方案名稱推進四個一帶隊伍工程所支撐的戰略目標名稱(L1)開展全員“帶隊伍工程”，培養/留住/用好人才項目負責人倪爾科項目牽頭部門財務部項目參與部門財務部項目開始時間2008.01項目結束時間2008.12項目持續總時間12個月項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）：開展全員“帶隊伍工程”，提升財務隊伍理論水平、增強實作能力、提高綜合素質，提升工作效率，提高工作勝任能力和完成質量。風險：里程碑日期里程碑描述2008年03月加強財務部現有人力資源分析，制定個人特色的提升計劃，完善業務培訓計劃。2008年03月完善財務部“帶隊伍工程”實施計劃及并指導有效實施。2008年09月完善“四個一”計劃：工作日志表、崗位職責清單、崗位操作流程、能力提升計劃表加強“帶隊伍工程”績效評估管理。2008年12月根據考核結果進行年終總結，擬訂改進方案。行動方案模板-K8關于里程碑的填寫要求：對于項目周期大于3個月的行動方案，原則上每個月應設一個里程碑節點，最低每個季度必須有一個里程碑；對于項目周期不到3個月的行動方案，最低每個月必須有一個里程碑；行動方案名稱行動方案名稱公司K30信息系統的深化應用和提升所支撐的公司戰略要素名稱(L2)建設滿足戰略發展需求的IT系統項目負責人項目牽頭部門管理信息部項目參與部門銷售公司、轎車銷售公司項目開始時間2008年1月1日項目結束時間2010年12月30日項目持續總時間36個月項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）1、對系統進行梳理；2、建立和完善CRM系統、BI系統、主數據管控、戰略管理系統；3、深化現有系統應用。風險：里程碑日期里程碑描述2008年3月信息化系統梳理報告2008年4月啟動CRM系統和主數據管控系統2008年5月啟動戰略管理系統2008年8月戰略管理系統上線2008年9月完成CRM系統功能開發和測試，系統上線試運行2008年10月主數據管控上線行動方案定義-公司K30（關注指標）公司行動方案，統一定義行動方案名稱行動方案名稱KP推進財務的集中管理所支撐的戰略目標名稱（L4）完善集團化的財務管理模式。項目負責人倪爾科項目牽頭部門財務部項目參與部門財務部項目開始時間2008.01項目結束時間2008.12項目持續總時間12個月項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響）：促進各單位財務信息的真實性、完整性和及時性，實現集團財務信息共享，降低經營風險，提升集團財務管理水平。風險：里程碑日期里程碑描述2008年4月進行完善集團化財務管理制度（派財務人員管理制度、財務內控自檢制度和財務內控自檢清單、重大事項報告制度等）。2008年7月收集各單位內控自檢報告，擬訂整改意見。2008年10月對個單位進行財務內控巡查及整改問題追蹤。2008年12月進行集團財務管控考核和成果抽查。行動方案模板-K9關于里程碑的填寫要求：對于項目周期大于3個月的行動方案，原