供應鏈管理環境下的采購管理1.供應鏈管理環境下的采購管理1.本講結構一、采購的定義及過程二、供應鏈管理環境下的采購三、供應鏈管理環境下的準時化采購策略四、供應商管理五、全球采購2.本講結構一、采購的定義及過程2.第一節采購的定義及過程一、采購的概念（一）采購的含義1、狹義的采購狹義的采購是指以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程。即所謂的“一手交錢，一手交貨”或“銀貨兩訖”。在此概念中，貨幣成為交易的中介，買方若沒有貨幣則采購行為將難以實現，這種以貨幣換取商品的方式是最普遍的采購途徑。3.第一節采購的定義及過程一、采購的概念3.2、廣義的采購廣義的采購是指除了以購買的方式獲取商品以外，還可以通過下列途徑取得商品的使用權，以達到滿足需求的目的。⑴租賃。即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用權。⑵借貸。即一方以支付利息代價的方式取得他人物品的使用權，使用完畢后返還原物品。⑶交換。即以物易物的方式，取得物品的所有權及使用權，不須支付貨款。4.2、廣義的采購4.3、購買與采購的區別采購應當包含著兩個基本意思：一是“采”，二是“購”。“采”，采集、采摘也，是從眾多的對象中選擇若干個之意。“購”，購買也，是通過商品交易手段把所選定的對象從對方手中轉移到自己手中之意。所以所謂采購，一般是指從多個對象中選擇購買自己所需要的物品的意思。這里所謂對象，既可以是市場、廠家、商店，也可以是物品。從學術的角度看，采購是比購買的含義更廣泛、更復雜的概念。5.3、購買與采購的區別5.（二）采購的特征1、所有采購都是從資源市場獲取資源的過程；2、采購既是一個商流過程，也是一個物流過程；3、采購是一種經濟活動；6.（二）采購的特征6.（三）采購的分類1、工業采購和消費采購（1）商品采購按其用途不同可分為：工業采購通常是指企業為了經營或生產所需產品和服務而按一定代價同外部進行的交易活動。消費采購是個人行為。7.（三）采購的分類7.（2）兩者的差別—采購的目的不同：工業采購的商品是為了再生產，而消費采購主要是為滿足個人消費需求。—與供應商關系不同：工業采購往往在一次采購以后便同供應商建立起長期合作關系，而消費采購與供應商之間的隨意性很強。—采購動機：工業采購的動機是理性的，是多人參與的，是程序化的過程。而消費采購的動機帶有明顯的個人喜好，隨意性比較大。—采購數量：工業采購的采購數量比較大，價格較穩定。個人采購量比較小。8.（2）兩者的差別8.2、有形采購和無形采購（1）有形采購—原料。直接用于生產的原材料，如為生產電視而采購的顯像管、電阻等原料。—輔料。在產品制造過程中，除了原材料之外所耗費的材料均屬于輔料。—機具及設備。指制造產品的主要工具或提供生產環境所不可缺少的設施。—事務產品。主要是指工作人員在文書作業上所需的設施與文具、紙張、以及其它雜項。9.2、有形采購和無形采購9.（2）無形采購無形采購是指采購輸出的結果是不具有實物形態的技術和服務等，例如，購買一項服務、一個軟件、一項技術、保險及工程發包等。10.（2）無形采購10.（四）采購的基本任務1、保證企業所需物品與服務的正常供應2、保證采購的原材料質量3、控制并減少采購成本4、建立可靠、最優的供應商配套體系5、利用供應商參與產品開發6、管理控制好與采購相關的文件及信息7、維護本企業的良好形象11.（四）采購的基本任務11.二、企業采購的地位和作用1、采購的地位（1）采購的價值地位在全球范圍內企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比例因行業不同而異，大約在30%～90%，平均水平在60%以上。12.二、企業采購的地位和作用1、采購的地位12.在現實中，許多企業在控制成本時將最大時間和精力放在不到總成本40%的企業管理費用以及工資和福利上，而忽視其主體部分——采購成本。事實上，產品成本中的材料部分每年都存在著5%～20%的潛在降價空間，而材料價格每降低2%，在其它條件不變的前提下，資產回報率可增加15%。13.在現實中，許多企業在控制成本時將最大時間和精力放在不到總成本（2）采購的供應地位在商品生產和交換的整體供應鏈中，每個企業即是顧客，又是供應商。為了滿足最終顧客的需求，企業都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場，以獲取最大利潤。從整體供應鏈的角度看，企業為了獲取盡可能多的利潤，都會想法設法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量，充分發揮供應商的作用，因為占成本60%的物料以及相關的信息都發生或來自供應商。14.（2）采購的供應地位14.（3）采購的質量地位質量是產品的生命。一般企業都以質量控制的程序將其劃分為來貨質量控制、過程質量控制及出貨質量控制。由于產品中價值60%的部分是經采購由供應商提供，所以企業產品質量不僅要在企業內部限制，更多的應控制在供應商的質量過程中，這也是上游質量控制的體現。15.（3）采購的質量地位15.2、采購的作用（1）采購在產品中的作用隨著時代的發展和技術的進步，產品的開發周期在極大的縮短，這就要求企業的采購必須將供應商納入到產品早期開發中來，這樣不僅可以利用供應商的專業技術優勢縮短產品開發時間、降低產品開發費用及產品制造成本，還可更好的滿足產品功能的需要，提高產品在整個市場上的競爭力。16.2、采購的作用16.（2）采購在企業經營中的作用現在許多企業都將供應商管理作為企業發展的戰略，將供應商看作自身企業產品開發與生產的延伸，與供應商建立戰略伙伴關系。自己不用直接進行投資的前提下，充分利用供應商的能力為自己開發生產產品。根據上述分析可知，采購不僅僅是購買物品，而是企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要資源，它在企業的產品開發、質量保證、整體供應鏈以及經營管理中起著極其重要的作用。17.（2）采購在企業經營中的作用17.采購活動是連接制造商與供應商的紐帶供應商采購部分內部運作生產產品/服務提供報價單（規范、價格、交貨條件等）準備報價申請書選擇最佳供應商準備訂購單接收產品/服務提出產品和服務的采購申請與運作部門討論具體細節與運作部門保持聯系訂單輸入運作系統通知采購部門18.采購活動是連接制造商與供應商的紐帶供應商采購部分內部運作生產三、傳統采購模式與特點（一）傳統的采購模式傳統采購模式的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。19.三、傳統采購模式與特點（一）傳統的采購模式19.雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購方式下，質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。20.雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購采購計劃供應商采購部門制造部門供應投標

選擇供應商準備采購單向庫存提貨和制造部門協商答復請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細節準備貨物采購計劃驗收接收貨物采購計劃收款通知財務部門付款提交生產發出訂貨信息庫存21.采購計劃供應商采購部門制造部門供應投標選擇供應商準備采購單（二）傳統的采購模式的主要特點：1.傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程；2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大；3.供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作；4.響應用戶需求能力遲鈍

22.（二）傳統的采購模式的主要特點：22.1.傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程選擇供應商在傳統的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，因為如果給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，這樣對采購一方不利。而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博弈過程。23.1.傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程23.2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大質量與交貨期是采購一方要考慮的另外兩個重要因素，但是在傳統的采購模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的辦法。因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量無法有效控制。24.2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的3.供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作在傳統的采購模式中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。

25.3.供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作24.響應用戶需求能力遲鈍由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，采購一方也不能改變供應一方已有的訂貨合同。因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。26.4.響應用戶需求能力遲鈍26.四、采購過程采購活動的基本過程包括：需求的確定或重新估計定義和評估用戶的需求自制與外購決策確定采購的類型進行市場分析確定所有可能的供應商對所有可能的資源進行初步評估剩余供應商的再評估選擇供應商接受產品的發運和服務進行購買后的表現評價27.四、采購過程采購活動的基本過程包括：27.第二節供應鏈管理環境下的采購一、基于供應鏈的采購管理模型28.第二節供應鏈管理環境下的采購一、基于供應鏈的采購管理模型2二、供應鏈下采購模式的優化1、集中采購模式2、準時化采購模式3、全球化采購模式29.二、供應鏈下采購模式的優化29.實施集中采購策略相對于分散采購策略有哪些優勢1）成本優勢。通過集中不同地區、不同市分公司的物資需求，形成更大的采購批量，從而提高價格談判能力，從具有優勢的產品價格上獲得成本優勢。（2）資源控制力的優勢。通過集中采購，可以提高采購量，從而提升公司在供應商心中的分量，從而提高對資源的控制能力。（3）產品質量可以得到保障。任何一家企業都重視與大客戶的關系，其中，產品質量是保證企業與大客戶長期合作的重要因素，而集中采購就可以提升公司在供應商的重量，從而獲得高質量的產品。（4）便于供應商管理。實施集中采購策略可以減少供應商數量，有助于優化供應商結構，加大對戰略供應商的培育和對重要供應商的扶持力度，提高對供應商的管理能力。30.實施集中采購策略相對于分散采購策略有哪些優勢1）成本優勢。通三、供應鏈管理環境下采購的特點在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式和傳統的采購方式有所不同。這些差異主要體現在如下幾個方面。1、從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變；2、從采購管理向外部資源管理轉變；3、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變31.三、供應鏈管理環境下采購的特點31.供應鏈管理環境中采購的特點訂單驅動的采購業務原理收款銷售訂單制造訂單準備貨物協調采購制造工程通知財務接收貨物通知采購部門交貨請求請求訂購信息制造信息反饋反饋制造計劃供應商采購部門制造部門付款采購訂單（一）從庫存驅動向訂單驅動而轉變32.供應鏈管理環境中采購的特點訂單驅動的采購業務原理收款銷（一）從庫存驅動向訂單驅動而轉變收款銷售訂單采購訂單制造訂單制造工程通知財務接收貨物通知采購部門請求請求訂購信息制造信息反饋反饋制造計劃供應商采購部門制造部門交貨付款準備貨物協調采購訂單驅動采購方式的特點：1）信息傳遞方式發生了變化2）縮短了對用戶的響應時間3）簽訂供應合同的手續大大減化4）實現面向過程的管理模式5）實現供應鏈的精細化運作訂單驅動的采購業務原理供應鏈管理環境中采購的特點33.（一）從庫存驅動向訂單驅動而轉變收款銷售訂單采購訂單制造訂（二）從采購管理轉變為外部資源管理1、和供應商建立一種長期的、互利互惠的合作關系。2、通過提供信息反饋和教育培訓支持。3、參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。4、協調供應商的計劃。5、建立一種新的、有不同層次的供應商網絡，對供應商的數量進行管理。（一）從庫存驅動向訂單驅動而轉變應從以下幾個方面入手：供應鏈管理環境中采購的特點34.（二）從采購管理轉變為外部資源管理1、和供應商建立一種長期的（二）從采購管理轉變為外部資源管理全局性和戰略性的問題主要有：1．庫存問題2．風險問題3．合作伙伴關系問題（一）從庫存驅動向訂單驅動而轉變（三）從一般的買賣關系轉變為戰略伙伴關系4．降低采購成本問題5．準時采購問題供應鏈管理環境中采購的特點35.（二）從采購管理轉變為外部資源管理全局性和戰略性的問題主要有一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化采購的特點四、實施的條件與方法五、準時化采購的實踐第三節供應鏈管理環境下的準時化采購策略36.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化一、準時采購的基本思想準時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理，它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從準時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。準時采購的基本原則：恰當的數量、恰當的質量和時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源。JIT是典型的需求導向的供應鏈管理思想，具有監測環境的重要屬性，能幫助網絡企業迅速適應市場和顧客需求的變化。37.一、準時采購的基本思想準時采購也叫JIT采購法，是一種先進一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義準時化采購增加了供應鏈的柔性和敏捷性。準時化采購策略體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性準時化采購來保證供應鏈的整體同步化運作訂單驅動是使供應和需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現了準時化。38.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義準時化采購增一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化采購的特點（一）供應商越來越少，甚至單源供應（二）對供應商的選擇標準與以往不同（三）對交貨準時性的要求高（四）對信息交流的需求與以往不同（五）制定采購批量的策略與以往不同39.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化項目準時化采購傳統采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應商的選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質量、交貨期、價格質量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點貨、質量驗收協商內容長期合作關系、質量和合理價格獲得最低價格運輸準時送貨、買方負責安排較低的成本、賣方負責安排文書工作文書工作少，需要的是有能力改變交貨時間和質量文書工作量大，改變交貨期和質量的采購單多產品說明供應商革新、強調性能寬松要求買方關心設計、供應商沒有創新包裝小、標準化容器包裝普通包裝、無特別說明、一般要求信息交流快速、可靠一般要求準時化采購與傳統采購的區別

40.項目準時化采購傳統采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化采購的特點四、實施的條件與方法五、準時化采購的實踐41.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化四、實施的條件與方法（一）實施準時化采購的條件1、選擇最佳的供應商，并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石。2、用戶與供應商間的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙。3、卓有成效的采購過程質量控制是準時化采購成功的保證。42.四、實施的條件與方法（一）實施準時化采購的條件1、選擇最佳（一）實施準時化采購的條件（二）實施準時采購的方法1.成立負責準時化采購的專門組織2.制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟的實施3.精選少數供應商，建立伙伴關系4.進行試點工作5.搞好供應商的培訓，確定共同目標6.向供應商頒發產品免檢合格證書7.實現配合準時化生產的交貨方式8.繼續改進，擴大成效四、實施的條件與方法43.（一）實施準時化采購的條件（二）實施準時采購的方法1.成立以國內較早實施JIT采購的武漢神龍汽車有限公司為例。1998年初，神龍公司相關部門決定實行部分外協件的JIT采購，進行直送看板供應。第一個被選為JIT采購試點的外協件為汽車座椅。之所以選擇座椅，是因為座椅供應商云鶴座椅廠距離神龍公司很近，就在神龍公司旁邊，且該廠產品質量穩定，服務也較好。雙方通過協商談判，開始了JIT采購的直送看板供應運作。神龍富康轎車成套座椅價值為4100元，采用專用耐久容器盛放，每個容器盛放兩套座椅，供應商云鶴座椅廠距神龍公司總裝車間約1公里，運輸工具為3t東風輕卡，每車運送9個容器。準時化采購之神龍案例44.以國內較早實施JIT采購的武漢神龍汽車有限公司為例。準時化采神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產，日產汽車214輛。云鶴座椅廠實行5天單班制生產，但倉庫發交和運輸作業時間與神龍總裝車間同步。具體方法是：神龍公司首先對座椅直送看板工藝流程進行描述和設計，結合工時分析，確定工時參數，通過進行看板計算，確定出重要控制點和作業點，提出看板樣本和看板運行所需要的人員、設備、物品、面積、環境配套等資源需求，從而確保整個過程運行有序。通過實施座椅JIT采購，使座椅的平均庫存水平同比降低90％，減少了庫存資金占用。在此基礎上，神龍公司開始逐步擴大JIT采購物資的范圍，取得了明顯的經濟效益。45.神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產，日產汽車214輛。45.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化采購的特點四、實施的條件與方法五、準時化采購的實踐（二）我國國內的情況（一）國外的實施情況46.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化美國加利福尼亞州立大學的研究生做了一次對汽車、電子、機械等企業的經營者準時采購的效果問卷調查。有關調查的內容和結果見后面的表47.美國加利福尼亞州立大學的研究生做了一次對汽車、電子、機械等企準時化采購成功的關鍵因素問題肯定回答(%)和供應商的相互關系51.5管理的措施31.8適當的計劃30.3部門協調25.8進貨質量19.7長期的合同協議16.6采購的物品類型13.6特殊的政策與慣例10.6準時化采購解決的問題問題肯定回答(%)空間減少44.8成本減少34.5改進用戶服務34.5及時交貨34.5缺貨問題17.2改進資金流17.2減短提前期10.3五、準時化采購的實踐（一）國外的實施情況48.準時化采購成功的關鍵因素問題肯定回答(%)和供應商的實施準時化采購困難的因素問題肯定回答(%)缺乏供應商的支持23.6部門之間協調性差20.0缺乏對供應商激勵18.2采購物品的類型16.4進貨物品質量差12.7特殊政策與慣例7.1與供應商有關的準時化采購問題問題肯定回答（%）很難找到好的供應商35.6供應商不可靠31.1供應商太遠26.7供應商不多24.4供應商不想頻繁交貨17.8（一）國外的實施情況五、準時化采購的實踐49.實施準時化采購困難的因素問題肯定回答缺乏供應商的支持（一）國外的實施情況從以上調查報告可以得出以下結論：1）準時化采購成功的關鍵是與供應商的關系，而最困難的問題是缺乏供應商的合作2）難找到好的合作伙伴是影響準時化采購的第二個重要因素3）缺乏對供應商的激勵是準時化采購的另外一個影響的因素4）準時化采購不單是采購部門的事情，企業的各部門都應為實施準時化采購創造有利的條件，為實施準時化采購共同努力。五、準時化采購的實踐50.（一）國外的實施情況從以上調查報告可以得出以下結論：1）準時（二）我國國內的情況我國企業供應商的供貨準時率（一）國外的實施情況反映較好，但信息化水平較低，實施供應鏈管理的基礎比較差，而企業間的這種戰略伙伴關系也有待加強。五、準時化采購的實踐51.（二）我國國內的情況我國企業供應商的供貨準時率（一）國外供應商關系管理基本概念SRM(SupplierRelationshipManagement)是一種用來改善企業與供應商關系的管理理念和軟件系統。即如何與供應鏈的上游企業實現業務往來間的緊密聯系和協同運作，如何既經濟又準確地獲得最好的策略資源，如何與其結成長期、穩固的戰略伙伴，使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產品設計和生產制造甚至是投放市場的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產品開發、生產和投放市場的周期。第四節供應商管理52.供應商關系管理基本概念第四節供應商管理52.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供應商關系的管理（三）與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本、提高質

量的長期合作關系。供應商管理的目標具體有五個：（一）獲得符合企業質量和數量要求的產品或服務。（二）以最低的成本獲得產品或服務。（三）確保供應商提供最優的服務和及時的送貨。（四）發展和維持良好的供應商關系。（五）開發潛在的供應商。供應商管理的戰略有三個：（一）設計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結構。（二）采用一種能使采購總成本最小的采購方法。第四節供應商管理53.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇（一）供應鏈管理下供應商選擇的步驟1.成立供應商評估和選擇小組2.確定全部的供應商名單3.列出評估指標并確定權重4.逐項評估每個供應商的履行能力5.綜合評分并確定供應商第四節供應商管理54.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇（一）供一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇（一）供應鏈管理下供應商選擇的步驟（1）技術水平（2）產品質量（3）供應能力（4）價格（5）地理位置（6）可靠性（7）售后服務（8）提前期（9）交貨準確率（10）快速響應（二）供應商選擇的評估要素第四節供應商管理55.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇（一）供一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供應商關系的管理（一）供應商關系的分類從供應商與客戶間的關系特征來看，傳統企業的關系表現為三種：競爭性關系合同性關系（法律性關系）合作性關系而且企業間的競爭多于合作，是非合作性競爭。供應鏈管理下的供需關系是一種戰略性合作關系，提倡一種雙贏（Win-Win）機制。第四節供應商管理56.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供應商關系的管理（一）供應商關系的分類供應鏈管理下的供需關系有以下幾種主要類型：短期目標型長期目標型滲透型聯盟型縱向集成型第四節供應商管理57.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供應商關系的管理（一）供應商關系的分類1．兩種供應關系模式2．雙贏關系對準時化采購的意義3．雙贏供應關系的管理（二）雙贏供應關系的管理第四節供應商管理58.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供競爭關系是價格驅動的，這種關系的采購策略表現為：1．兩種供應關系模式對比1）買方同時向多個供應商購貨，通過供應商之間的價格競爭獲得價格好處，同時也保證供應鏈的連續性。2）買方通過在供應商之間分配采購數量對供應商加以控制。3）買方與供應商保持的是一種短期合同關系。雙贏關系模式是一種在合作的供應商和生產商之間共同分享信息，通過合作和協商相互的行為:1）制造商對供應商給與協助，幫供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度。2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本。3）長期的信任合作取代短期的合同。4）比較多的信息交流。59.競爭關系是價格驅動的，這種關系的采購策略表現為：1．兩種供應2．雙贏關系對準時化采購的意義概括起來，雙贏關系對于采購中供需雙方的作用表現在：1）增加對整個供應鏈業務活動的共同責任感和利益的分享2）增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩定3）成功的客戶有助于供應商的成功4）高質量的產品增強了供應商的競爭力5）增加對采購業務的控制能力6）通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求7）減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動60.2．雙贏關系對準時化采購的意義概括起來，雙贏關系對于采購中供3．雙贏供應關系的管理（1）信息交流與共享機制（2）激勵機制（3）合理的評價方法和手段要在采購管理中體現供應鏈的思想，對供應商的管理就應和供應商建立雙贏關系，并維護和保持雙贏關系。61.3．雙贏供應關系的管理（1）信息交流與共享機制要在采購管理中第五節全球采購一、全球采購加速發展二、全球采購的特點三、案例分析62.第五節全球采購一、全球采購加速發展62.全球采購加速發展全球采購是在全球背景下資源配置進行優化組合的趨勢下整合配置出來的，全球公司進行資源配置，他們的銷售體系、采購體系、供應體系都形成了全球化供應的格局，特別是很多國際企業、國際學術界都在倡導在供應鏈概念下全球的運作體系、采購體系和這種合作的關系。這是全球采購在全世界發展的一個基本趨勢。

63.全球采購加速發展全球采購是在全球背景下資源配置進行優化組合的全球采購的特點(一)全球范圍內采購。采購范圍擴展到全球，不再局限于一個國家一個地區，可以在世界范圍內配置自己資源。(二)風險性增大增強。國際采購通常集中批量采購，采購項目和品種集中、采購數量和規模較大，牽涉的資金比較多，而且跨越國境、手續復雜、環節較多，存在許多潛在的風險。(三)采購價格相對較低。因為可以在全球配置資源，可以通過比較成本方式，找尋價廉物美產品。(四)選擇客戶的條件嚴格。因為全球采購，供應商來源廣，所處環境復雜。因此，制定嚴格標準和條件去進選和鑒別供應商尤其重要。（五)渠道比較穩定。雖然供應商來源廣，全球采購線長、面廣、環節多，但由于供應鏈管理的理念興起，采購商與供應商形成戰略合作伙伴關系，因而采購供應渠道相對比較穩定。

64.全球采購的特點(一)全球范圍內采購。采購范圍擴展到全球，不再案例1三種“采購現象”背后的觀念對碰在當前全球經濟一體化的大環境下，采購管理作為企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業管理的戰略性地位日益受到國內企業的關注，但現代采購理念在中國的發展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業解決問題的方法各異等原因，就被予以了不同的詮釋。下面分別以勝利油田、海爾集團以及上海通用汽車為代表，介紹的幾種“采購現象”。65.案例1三種“采購現象”背后的觀念對碰在當前全球經濟一體化1．勝利油田現象在采購體制改革方面，許多國有企業和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養起來，但企業內部組織結構卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業特性的客觀條件給企業采購的管理造成了一定的難度，然而最讓勝利油田決策者頭痛的卻是其他問題。66.1．勝利油田現象66.物料采購方面的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供應管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產品與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產，很難將其產品的質量和市場同類產品比較，而目價格一般要比市場價高。例如供電器這一產品，價格比市場價貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強烈的社會責任感讓企業背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數涂料也是由下屬工廠生產，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產品，只要符合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產品。67.物料采購方面的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供面對這樣的現狀，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。勝利油田的現象說明，封閉的體制是中國國有企業更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數企業，尤其是國有企業采購管理薄弱，計劃經濟、短缺經濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環節漏洞帶來的阻力難以消除。

68.面對這樣的現狀，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分統計數據顯示，在目前中國工業企業的產品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環節管理水平的高低對企業的成本和效益影響非常大。一些企業采購行為在表面上認可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質的改變。一些采購只是利用了物流的技術與形式，但經常是為庫存而采購，而大量庫存實質上是企業或部門之間沒有實現無縫連接的結果，庫存積壓的又是企業最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成許多企業資金緊張、效益低下的局面沒有本質改觀的主要原因。69.統計數據顯示，在目前中國工業企業的產品銷售成本中，采購成本占

2．海爾現象與大型國有企業相比，一些已經克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業中海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網絡，集中購買。以規模優勢降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%，目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。70.2．海爾現象70.對于供應商的管理方面，海爾采用的是共同發展供應業務模式,即。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應商提供今后兩個月市場的產品預測,并將待開發產品形成圖紙，這樣一來供應商真正成為了海爾的設計部和工廠，加快開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側重于核心的買賣和結算業務。71.對于供應商的管理方面，海爾采用的是共同發展供應業務模式,即。這與傳統的企業與供應商關系的不同在:它從供需雙方簡單買賣關系，成功轉型為戰略合作伙伴關系，是一種共同發展的雙贏策略。網上采購平臺的應用是海爾優化供應鏈環節的主要方法,其主要做法是：①網上訂單管理平臺。②網上支付平臺。③網上招標競價平臺。④在網上可與供應商進行信息互動交流，實現信息共享，強化戰略合作伙伴關系。72.這與傳統的企業與供應商關系的不同在:它從供需雙方簡單買賣關系可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力，成本降低、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理方式。與勝利油田相似，由于企業內部尤其是大集團企業內部采購權的集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。73.可見，利益的獲得是一切企業行為的原動力，成本降低、與供應商雙與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經有足夠的能力去解決有關人的兩個基本問題：—是企業首席執行官對現代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。74.與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經建立起適應現代采購和物流3．通用現象與從計劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，沒有經歷體制、機構改革過程中的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球采購聯盟系統之中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業和民營企業而言，通用的采購已經完全上升到企業經營策略的高度，并與企業的供應鏈管理密切結合在—起。75.3．通用現象75.作為世界上最大的汽車集團，通用擁有強大的全球化采購系統。據統計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統—管理。目前，通用下設四個地區的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯合采購組織的優勢，協同殺價，并及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購系統中備案。76.作為世界上最大的汽車集團，通用擁有強大的全球化采購系統。據統在資源得到合理配置的基礎上，通用開發了一整套供應商關系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續發展的合作策略，并針對采購中出現的技術問題與供應商一起協商，尋找解決問題的最佳方案；對表現糟糕的供應商，則請其離開通用的業務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到了質的提升。77.在資源得到合理配置的基礎上，通用開發了一整套供應商關系管理程4．評述這是一個專門講述市場上同時存在的三種不同采購理念的案例。從一般意義上說，采購是企業生產經營或物流的起點，“按需采購”是采購的基本前提，要求以盡量小的費用，最低的價格購進所需的貨物。78.4．評述78.而基于現代供應鏈管理模式下的采購管理，則更突出了現代采購的內涵，即：一是，為訂單采購，而不是為庫存采購；二是，從一般買賣關系發展為戰略伙伴關系；三是，變多源供應為少源供應；四是，變大批量少批次采購為小批量多批次采購。79.而基于現代供應鏈管理模式下的采購管理，則更突出了現代采購的內本案例中所代表的三種“采購現象”，直接反映出不同的市場理念和管理模式下，企業采購的現狀。企業變革需要面對一些現實問題，但從另一個角度看，我們就會發現采購在整個企業物流管理中的重要地位已經被企業所認識，這對于我們的國有企業來說是一大進步。更多的生產企業專注于自己的核心業務，把采購物流業務外包，建立在合作基礎上的現代供應鏈管理，無疑是對傳統的采購管理模式的一次革命性的挑戰。80.本案例中所代表的三種“采購現象”，直接反映出不同的市場理念和從案例中，不同“采購現象”背后，可以看到“采購理念”在中國發展中遇到的現實問題，不僅在于企業對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執行是否通暢。在我國市場經濟的發展方向，參與國際經濟大循環的趨勢都已非常明確，但運行中的艱辛是所有企業決策者都深有感觸體會的，究其原因：一是理念，二是能力。81.從案例中，不同“采購現象”背后，可以看到“采購理念”在中國發因此，在落實理念的過程中，必須革新中國的企業文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應當應具備解決系統設計問題的能力，底層的運作人員應能解決系統操作的問題，同時必須有發現問題的能力和正確理解問題的能力。82.因此，在落實理念的過程中，82.（1）特點與啟示①本案例中所介紹的勝利油田、海爾集團以及通用汽車三種不同風格的“采購現象”。它們各自的操作方式和特點很典型地代表了邁向市場經濟的過程中，不同性質的企業是如何按照自我的行為方式。②勝利油田作為特大型國有企業，具有典型的傳統計劃經濟烙印，改變計劃經濟中的采購模式，不僅只是決策者理念的轉變，更重要的是，必須突破一張久已形成的社會行為網絡和思維定勢，這也許就是勝利油田“實行市場招標，一步到位是不可能的”的原因吧。83.（1）特點與啟示83.③海爾集團作為企業改革的先鋒，已經形成的市場化的經營管理機制，加之先進技術手段的應用，使其“很自然（實則很艱難）”地走上符合市場經濟內在要求的采購之路。④（上海）通用汽車實際是一種“拿來主義”的作法，應當說在與國際經濟和其運作方式接軌的今天，這是一種“走捷徑”的作法。84.③海爾集團作為企業改革的先鋒，已經形成的市場化的經營（2）問題與思考①采購只是企業物流作業中的一個環節，但同樣會涉及到體制、理念等的沖突與撞擊，由此，你能理解我國改革開放之路的艱難嗎？②本案例中，通過“三種采購現象”的對比，能引起你的哪些思考？③你對“海爾”的成功（不僅是本案例）是如何評價？“海爾”之路能否代表中國國有企業改革的發展方向？④在當前普遍與國際接軌的現象中，你怎樣認識國際化與中國特色？85.（2）問題與思考85.供應鏈管理環境下的采購管理86.供應鏈管理環境下的采購管理1.本講結構一、采購的定義及過程二、供應鏈管理環境下的采購三、供應鏈管理環境下的準時化采購策略四、供應商管理五、全球采購87.本講結構一、采購的定義及過程2.第一節采購的定義及過程一、采購的概念（一）采購的含義1、狹義的采購狹義的采購是指以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方換取物品的行為過程。即所謂的“一手交錢，一手交貨”或“銀貨兩訖”。在此概念中，貨幣成為交易的中介，買方若沒有貨幣則采購行為將難以實現，這種以貨幣換取商品的方式是最普遍的采購途徑。88.第一節采購的定義及過程一、采購的概念3.2、廣義的采購廣義的采購是指除了以購買的方式獲取商品以外，還可以通過下列途徑取得商品的使用權，以達到滿足需求的目的。⑴租賃。即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用權。⑵借貸。即一方以支付利息代價的方式取得他人物品的使用權，使用完畢后返還原物品。⑶交換。即以物易物的方式，取得物品的所有權及使用權，不須支付貨款。89.2、廣義的采購4.3、購買與采購的區別采購應當包含著兩個基本意思：一是“采”，二是“購”。“采”，采集、采摘也，是從眾多的對象中選擇若干個之意。“購”，購買也，是通過商品交易手段把所選定的對象從對方手中轉移到自己手中之意。所以所謂采購，一般是指從多個對象中選擇購買自己所需要的物品的意思。這里所謂對象，既可以是市場、廠家、商店，也可以是物品。從學術的角度看，采購是比購買的含義更廣泛、更復雜的概念。90.3、購買與采購的區別5.（二）采購的特征1、所有采購都是從資源市場獲取資源的過程；2、采購既是一個商流過程，也是一個物流過程；3、采購是一種經濟活動；91.（二）采購的特征6.（三）采購的分類1、工業采購和消費采購（1）商品采購按其用途不同可分為：工業采購通常是指企業為了經營或生產所需產品和服務而按一定代價同外部進行的交易活動。消費采購是個人行為。92.（三）采購的分類7.（2）兩者的差別—采購的目的不同：工業采購的商品是為了再生產，而消費采購主要是為滿足個人消費需求。—與供應商關系不同：工業采購往往在一次采購以后便同供應商建立起長期合作關系，而消費采購與供應商之間的隨意性很強。—采購動機：工業采購的動機是理性的，是多人參與的，是程序化的過程。而消費采購的動機帶有明顯的個人喜好，隨意性比較大。—采購數量：工業采購的采購數量比較大，價格較穩定。個人采購量比較小。93.（2）兩者的差別8.2、有形采購和無形采購（1）有形采購—原料。直接用于生產的原材料，如為生產電視而采購的顯像管、電阻等原料。—輔料。在產品制造過程中，除了原材料之外所耗費的材料均屬于輔料。—機具及設備。指制造產品的主要工具或提供生產環境所不可缺少的設施。—事務產品。主要是指工作人員在文書作業上所需的設施與文具、紙張、以及其它雜項。94.2、有形采購和無形采購9.（2）無形采購無形采購是指采購輸出的結果是不具有實物形態的技術和服務等，例如，購買一項服務、一個軟件、一項技術、保險及工程發包等。95.（2）無形采購10.（四）采購的基本任務1、保證企業所需物品與服務的正常供應2、保證采購的原材料質量3、控制并減少采購成本4、建立可靠、最優的供應商配套體系5、利用供應商參與產品開發6、管理控制好與采購相關的文件及信息7、維護本企業的良好形象96.（四）采購的基本任務11.二、企業采購的地位和作用1、采購的地位（1）采購的價值地位在全球范圍內企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本占企業總成本的比例因行業不同而異，大約在30%～90%，平均水平在60%以上。97.二、企業采購的地位和作用1、采購的地位12.在現實中，許多企業在控制成本時將最大時間和精力放在不到總成本40%的企業管理費用以及工資和福利上，而忽視其主體部分——采購成本。事實上，產品成本中的材料部分每年都存在著5%～20%的潛在降價空間，而材料價格每降低2%，在其它條件不變的前提下，資產回報率可增加15%。98.在現實中，許多企業在控制成本時將最大時間和精力放在不到總成本（2）采購的供應地位在商品生產和交換的整體供應鏈中，每個企業即是顧客，又是供應商。為了滿足最終顧客的需求，企業都力求以最低的成本將高質量的產品以最快的速度供應到市場，以獲取最大利潤。從整體供應鏈的角度看，企業為了獲取盡可能多的利潤，都會想法設法加快物料和信息的流動，這樣就必須依靠采購的力量，充分發揮供應商的作用，因為占成本60%的物料以及相關的信息都發生或來自供應商。99.（2）采購的供應地位14.（3）采購的質量地位質量是產品的生命。一般企業都以質量控制的程序將其劃分為來貨質量控制、過程質量控制及出貨質量控制。由于產品中價值60%的部分是經采購由供應商提供，所以企業產品質量不僅要在企業內部限制，更多的應控制在供應商的質量過程中，這也是上游質量控制的體現。100.（3）采購的質量地位15.2、采購的作用（1）采購在產品中的作用隨著時代的發展和技術的進步，產品的開發周期在極大的縮短，這就要求企業的采購必須將供應商納入到產品早期開發中來，這樣不僅可以利用供應商的專業技術優勢縮短產品開發時間、降低產品開發費用及產品制造成本，還可更好的滿足產品功能的需要，提高產品在整個市場上的競爭力。101.2、采購的作用16.（2）采購在企業經營中的作用現在許多企業都將供應商管理作為企業發展的戰略，將供應商看作自身企業產品開發與生產的延伸，與供應商建立戰略伙伴關系。自己不用直接進行投資的前提下，充分利用供應商的能力為自己開發生產產品。根據上述分析可知，采購不僅僅是購買物品，而是企業經營的一個核心環節，是獲取利潤的重要資源，它在企業的產品開發、質量保證、整體供應鏈以及經營管理中起著極其重要的作用。102.（2）采購在企業經營中的作用17.采購活動是連接制造商與供應商的紐帶供應商采購部分內部運作生產產品/服務提供報價單（規范、價格、交貨條件等）準備報價申請書選擇最佳供應商準備訂購單接收產品/服務提出產品和服務的采購申請與運作部門討論具體細節與運作部門保持聯系訂單輸入運作系統通知采購部門103.采購活動是連接制造商與供應商的紐帶供應商采購部分內部運作生產三、傳統采購模式與特點（一）傳統的采購模式傳統采購模式的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上，比較重視交易過程的供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。104.三、傳統采購模式與特點（一）傳統的采購模式19.雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購方式下，質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制，如到貨驗收等，交易過程的重點放在價格的談判上。因此在供應商與采購部門之間經常要進行報價、詢價、還價等來回的談判，并且多頭進行，最后從多個供應商中選擇一個價格最低的供應商簽訂合同，訂單才決定下來。105.雖然質量、交貨期也是采購過程中的重要考慮因素，但在傳統的采購采購計劃供應商采購部門制造部門供應投標

選擇供應商準備采購單向庫存提貨和制造部門協商答復請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細節準備貨物采購計劃驗收接收貨物采購計劃收款通知財務部門付款提交生產發出訂貨信息庫存106.采購計劃供應商采購部門制造部門供應投標選擇供應商準備采購單（二）傳統的采購模式的主要特點：1.傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程；2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大；3.供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作；4.響應用戶需求能力遲鈍

107.（二）傳統的采購模式的主要特點：22.1.傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程選擇供應商在傳統的采購活動中是一個首要的任務。在采購過程中，采購一方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇一個最佳的供應商，往往會保留私有信息，因為如果給供應商提供的信息越多，供應商的競爭籌碼就越大，這樣對采購一方不利。而供應商也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息。這樣，采購、供應雙方都不進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博弈過程。108.1.傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程23.2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大質量與交貨期是采購一方要考慮的另外兩個重要因素，但是在傳統的采購模式下，要有效控制質量和交貨期只能通過事后把關的辦法。因為采購一方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動，相互的工作是不透明的。因此需要通過各種有關標準如國際標準、國家標準等，進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量無法有效控制。109.2.驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的3.供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作在傳統的采購模式中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者短時性的合作，而且競爭多于合作。由于缺乏合作與協調，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決日常問題上，沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作，供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性。

110.3.供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作24.響應用戶需求能力遲鈍由于供應與采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發生變化的情況下，采購一方也不能改變供應一方已有的訂貨合同。因此采購一方在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現供不應求。重新訂貨需要增加談判過程，因此供需之間對用戶需求的響應沒有同步進行，缺乏應付需求變化的能力。111.4.響應用戶需求能力遲鈍26.四、采購過程采購活動的基本過程包括：需求的確定或重新估計定義和評估用戶的需求自制與外購決策確定采購的類型進行市場分析確定所有可能的供應商對所有可能的資源進行初步評估剩余供應商的再評估選擇供應商接受產品的發運和服務進行購買后的表現評價112.四、采購過程采購活動的基本過程包括：27.第二節供應鏈管理環境下的采購一、基于供應鏈的采購管理模型113.第二節供應鏈管理環境下的采購一、基于供應鏈的采購管理模型2二、供應鏈下采購模式的優化1、集中采購模式2、準時化采購模式3、全球化采購模式114.二、供應鏈下采購模式的優化29.實施集中采購策略相對于分散采購策略有哪些優勢1）成本優勢。通過集中不同地區、不同市分公司的物資需求，形成更大的采購批量，從而提高價格談判能力，從具有優勢的產品價格上獲得成本優勢。（2）資源控制力的優勢。通過集中采購，可以提高采購量，從而提升公司在供應商心中的分量，從而提高對資源的控制能力。（3）產品質量可以得到保障。任何一家企業都重視與大客戶的關系，其中，產品質量是保證企業與大客戶長期合作的重要因素，而集中采購就可以提升公司在供應商的重量，從而獲得高質量的產品。（4）便于供應商管理。實施集中采購策略可以減少供應商數量，有助于優化供應商結構，加大對戰略供應商的培育和對重要供應商的扶持力度，提高對供應商的管理能力。115.實施集中采購策略相對于分散采購策略有哪些優勢1）成本優勢。通三、供應鏈管理環境下采購的特點在供應鏈管理的環境下，企業的采購方式和傳統的采購方式有所不同。這些差異主要體現在如下幾個方面。1、從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變；2、從采購管理向外部資源管理轉變；3、從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變116.三、供應鏈管理環境下采購的特點31.供應鏈管理環境中采購的特點訂單驅動的采購業務原理收款銷售訂單制造訂單準備貨物協調采購制造工程通知財務接收貨物通知采購部門交貨請求請求訂購信息制造信息反饋反饋制造計劃供應商采購部門制造部門付款采購訂單（一）從庫存驅動向訂單驅動而轉變117.供應鏈管理環境中采購的特點訂單驅動的采購業務原理收款銷（一）從庫存驅動向訂單驅動而轉變收款銷售訂單采購訂單制造訂單制造工程通知財務接收貨物通知采購部門請求請求訂購信息制造信息反饋反饋制造計劃供應商采購部門制造部門交貨付款準備貨物協調采購訂單驅動采購方式的特點：1）信息傳遞方式發生了變化2）縮短了對用戶的響應時間3）簽訂供應合同的手續大大減化4）實現面向過程的管理模式5）實現供應鏈的精細化運作訂單驅動的采購業務原理供應鏈管理環境中采購的特點118.（一）從庫存驅動向訂單驅動而轉變收款銷售訂單采購訂單制造訂（二）從采購管理轉變為外部資源管理1、和供應商建立一種長期的、互利互惠的合作關系。2、通過提供信息反饋和教育培訓支持。3、參與供應商的產品設計和產品質量控制過程。4、協調供應商的計劃。5、建立一種新的、有不同層次的供應商網絡，對供應商的數量進行管理。（一）從庫存驅動向訂單驅動而轉變應從以下幾個方面入手：供應鏈管理環境中采購的特點119.（二）從采購管理轉變為外部資源管理1、和供應商建立一種長期的（二）從采購管理轉變為外部資源管理全局性和戰略性的問題主要有：1．庫存問題2．風險問題3．合作伙伴關系問題（一）從庫存驅動向訂單驅動而轉變（三）從一般的買賣關系轉變為戰略伙伴關系4．降低采購成本問題5．準時采購問題供應鏈管理環境中采購的特點120.（二）從采購管理轉變為外部資源管理全局性和戰略性的問題主要有一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化采購的特點四、實施的條件與方法五、準時化采購的實踐第三節供應鏈管理環境下的準時化采購策略121.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化一、準時采購的基本思想準時采購也叫JIT采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理，它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從準時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。準時采購的基本原則：恰當的數量、恰當的質量和時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源。JIT是典型的需求導向的供應鏈管理思想，具有監測環境的重要屬性，能幫助網絡企業迅速適應市場和顧客需求的變化。122.一、準時采購的基本思想準時采購也叫JIT采購法，是一種先進一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義準時化采購增加了供應鏈的柔性和敏捷性。準時化采購策略體現了供應鏈管理的協調性、同步性和集成性準時化采購來保證供應鏈的整體同步化運作訂單驅動是使供應和需求雙方都圍繞訂單運作，也就實現了準時化。123.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義準時化采購增一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化采購的特點（一）供應商越來越少，甚至單源供應（二）對供應商的選擇標準與以往不同（三）對交貨準時性的要求高（四）對信息交流的需求與以往不同（五）制定采購批量的策略與以往不同124.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化項目準時化采購傳統采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，送貨頻率低供應商的選擇長期合作，單源供應短期合作，多源供應供應商評價質量、交貨期、價格質量、價格、交貨期檢查工作逐漸減少，最后消除收貨、點貨、質量驗收協商內容長期合作關系、質量和合理價格獲得最低價格運輸準時送貨、買方負責安排較低的成本、賣方負責安排文書工作文書工作少，需要的是有能力改變交貨時間和質量文書工作量大，改變交貨期和質量的采購單多產品說明供應商革新、強調性能寬松要求買方關心設計、供應商沒有創新包裝小、標準化容器包裝普通包裝、無特別說明、一般要求信息交流快速、可靠一般要求準時化采購與傳統采購的區別

125.項目準時化采購傳統采購采購批量小批量，送貨頻率高大批量，一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化采購的特點四、實施的條件與方法五、準時化采購的實踐126.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化四、實施的條件與方法（一）實施準時化采購的條件1、選擇最佳的供應商，并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石。2、用戶與供應商間的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙。3、卓有成效的采購過程質量控制是準時化采購成功的保證。127.四、實施的條件與方法（一）實施準時化采購的條件1、選擇最佳（一）實施準時化采購的條件（二）實施準時采購的方法1.成立負責準時化采購的專門組織2.制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟的實施3.精選少數供應商，建立伙伴關系4.進行試點工作5.搞好供應商的培訓，確定共同目標6.向供應商頒發產品免檢合格證書7.實現配合準時化生產的交貨方式8.繼續改進，擴大成效四、實施的條件與方法128.（一）實施準時化采購的條件（二）實施準時采購的方法1.成立以國內較早實施JIT采購的武漢神龍汽車有限公司為例。1998年初，神龍公司相關部門決定實行部分外協件的JIT采購，進行直送看板供應。第一個被選為JIT采購試點的外協件為汽車座椅。之所以選擇座椅，是因為座椅供應商云鶴座椅廠距離神龍公司很近，就在神龍公司旁邊，且該廠產品質量穩定，服務也較好。雙方通過協商談判，開始了JIT采購的直送看板供應運作。神龍富康轎車成套座椅價值為4100元，采用專用耐久容器盛放，每個容器盛放兩套座椅，供應商云鶴座椅廠距神龍公司總裝車間約1公里，運輸工具為3t東風輕卡，每車運送9個容器。準時化采購之神龍案例129.以國內較早實施JIT采購的武漢神龍汽車有限公司為例。準時化采神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產，日產汽車214輛。云鶴座椅廠實行5天單班制生產，但倉庫發交和運輸作業時間與神龍總裝車間同步。具體方法是：神龍公司首先對座椅直送看板工藝流程進行描述和設計，結合工時分析，確定工時參數，通過進行看板計算，確定出重要控制點和作業點，提出看板樣本和看板運行所需要的人員、設備、物品、面積、環境配套等資源需求，從而確保整個過程運行有序。通過實施座椅JIT采購，使座椅的平均庫存水平同比降低90％，減少了庫存資金占用。在此基礎上，神龍公司開始逐步擴大JIT采購物資的范圍，取得了明顯的經濟效益。130.神龍公司總裝車間實行5天兩班制生產，日產汽車214輛。45.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化采購的特點四、實施的條件與方法五、準時化采購的實踐（二）我國國內的情況（一）國外的實施情況131.一、準時采購的基本思想二、對供應鏈管理的意義三、準時化美國加利福尼亞州立大學的研究生做了一次對汽車、電子、機械等企業的經營者準時采購的效果問卷調查。有關調查的內容和結果見后面的表132.美國加利福尼亞州立大學的研究生做了一次對汽車、電子、機械等企準時化采購成功的關鍵因素問題肯定回答(%)和供應商的相互關系51.5管理的措施31.8適當的計劃30.3部門協調25.8進貨質量19.7長期的合同協議16.6采購的物品類型13.6特殊的政策與慣例10.6準時化采購解決的問題問題肯定回答(%)空間減少44.8成本減少34.5改進用戶服務34.5及時交貨34.5缺貨問題17.2改進資金流17.2減短提前期10.3五、準時化采購的實踐（一）國外的實施情況133.準時化采購成功的關鍵因素問題肯定回答(%)和供應商的實施準時化采購困難的因素問題肯定回答(%)缺乏供應商的支持23.6部門之間協調性差20.0缺乏對供應商激勵18.2采購物品的類型16.4進貨物品質量差12.7特殊政策與慣例7.1與供應商有關的準時化采購問題問題肯定回答（%）很難找到好的供應商35.6供應商不可靠31.1供應商太遠26.7供應商不多24.4供應商不想頻繁交貨17.8（一）國外的實施情況五、準時化采購的實踐134.實施準時化采購困難的因素問題肯定回答缺乏供應商的支持（一）國外的實施情況從以上調查報告可以得出以下結論：1）準時化采購成功的關鍵是與供應商的關系，而最困難的問題是缺乏供應商的合作2）難找到好的合作伙伴是影響準時化采購的第二個重要因素3）缺乏對供應商的激勵是準時化采購的另外一個影響的因素4）準時化采購不單是采購部門的事情，企業的各部門都應為實施準時化采購創造有利的條件，為實施準時化采購共同努力。五、準時化采購的實踐135.（一）國外的實施情況從以上調查報告可以得出以下結論：1）準時（二）我國國內的情況我國企業供應商的供貨準時率（一）國外的實施情況反映較好，但信息化水平較低，實施供應鏈管理的基礎比較差，而企業間的這種戰略伙伴關系也有待加強。五、準時化采購的實踐136.（二）我國國內的情況我國企業供應商的供貨準時率（一）國外供應商關系管理基本概念SRM(SupplierRelationshipManagement)是一種用來改善企業與供應商關系的管理理念和軟件系統。即如何與供應鏈的上游企業實現業務往來間的緊密聯系和協同運作，如何既經濟又準確地獲得最好的策略資源，如何與其結成長期、穩固的戰略伙伴，使供應商及其資源能夠更有效地參與到自己的產品設計和生產制造甚至是投放市場的過程中，降低成本，減少庫存，縮短產品開發、生產和投放市場的周期。第四節供應商管理137.供應商關系管理基本概念第四節供應商管理52.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供應商關系的管理（三）與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本、提高質

量的長期合作關系。供應商管理的目標具體有五個：（一）獲得符合企業質量和數量要求的產品或服務。（二）以最低的成本獲得產品或服務。（三）確保供應商提供最優的服務和及時的送貨。（四）發展和維持良好的供應商關系。（五）開發潛在的供應商。供應商管理的戰略有三個：（一）設計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結構。（二）采用一種能使采購總成本最小的采購方法。第四節供應商管理138.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇（一）供應鏈管理下供應商選擇的步驟1.成立供應商評估和選擇小組2.確定全部的供應商名單3.列出評估指標并確定權重4.逐項評估每個供應商的履行能力5.綜合評分并確定供應商第四節供應商管理139.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇（一）供一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇（一）供應鏈管理下供應商選擇的步驟（1）技術水平（2）產品質量（3）供應能力（4）價格（5）地理位置（6）可靠性（7）售后服務（8）提前期（9）交貨準確率（10）快速響應（二）供應商選擇的評估要素第四節供應商管理140.一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇（一）供一、供應商管理的目標及戰略二、供應商的評估和選擇三、供應商關系的管理（一）供應商關系的分類從供應商與客戶間的關系特