18/18如何進行培訓評估指標體系設計摘要：科學的培訓評估關于了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明職員培訓所做出的成績，特不重要。目前企業培訓存在的最大問題在于無法保證有限的培訓投入產生出理想的培訓效果，培訓的效果難以評估。如何才能明白培訓投入是合理的，培訓后的結果如何樣才能達到企業預期的目標，筆者在提出自己的培訓評估模型的基礎上，筆者從量化、系統的角度提出了自己的觀點和看法，設計出一套培訓效果評估指標體系，以期對企業培訓評估起到一定的指導作用。

關鍵詞：培訓評估；培訓評估模型；指標設計；

培訓評估（Trainingevaluation）是培訓治理流程中的一個重要的環節，是衡量企業培訓效果的重要途徑和手段，通過評估，你能夠明白，你的培訓使學員的知識得到了如何樣的更新，學員的工作表現產生了如何樣的變化，同時，企業能夠對當年培訓的效果有一個反饋，對下一年度的培訓工作起到專門好的借鑒作用。本文將從培訓評估的定義著手分析，在對自己的培訓評估模型闡釋的基礎上，設計培訓評估指標體系。

一、培訓評估的定義

英國的治理服務委員會（MSC）將評估定義為：通過評估來推斷培訓是否達到既定目標的過程，它包括審定和評估。評估不同于審定的地點是：它對培訓的成本效益進行分析而不是僅僅推斷其是否達到既定目標。Warr,Bird,和Rackham認為培訓評估有兩個差不多意義：投入評估和產出評估。Hamblin則把評估定義為“得到有關培訓效果的反饋并對反饋信息進行評價”.與Warr,Bird,和Rackham相比，Hamblin對“評估”的定義更綜合，包含了MSC對評估下的兩個定義。

二、培訓效果評估模型

在上述MSC的定義的基礎上，本文要緊分析三個差不多模型，分不由Kirkpatrick（1976），Hamblin（1974）和Warr,Bird,和Rackham（1970）創建。盡管這三個模型之間各有不同，然而前兩個差不多上集中針對實際的審定和評估行為，而不是一個完全的評估方法；第三個（Warr等人1970年提出的）作為一個完整的系統，在評估時有更廣泛的應用，我自己的培訓效果評估模型確實是在那個基礎上提出來的。

（1）、Kirkpatrick模型

那個模型對培訓評估劃分了四個層次：

反應：學員對培訓方案的反應，學員對培訓項目結構、內容和方法的看法

學習：學員在培訓項目中的進步

行為：培訓項目使學員在工作行為和表現方面產生的變化

結果：上述變化對組織進展帶來的可見的和積極的作用

（2）、Hamblin模型

Hamblin模型的一般條件和Kirkpatrick模型專門相似，它分為五個層次：

反應：在培訓過程中、培訓結束后、培訓結束后一段時刻內進行，學員對一系列因素的反應都被考慮在內

學習：在培訓項目之前和之后進行，評價學員的知識、技能和態度的進步

工作行為：確認由培訓項目導致的學員在工作中表現的變化，在培訓項目之前和之后進行

執行：量化培訓項目給學員所在部門、組織帶來的阻礙，多數情況下，用成本—收益分析的邏輯來分析

最終評價：培訓項目對組織盈利能力和對抗能力阻礙的大小

（3）、Warr,Bird,和Rackham模型

該模型包括四類評估

背景評估：審查培訓項目運行背景的差不多條件，確定培訓的需求，培訓最終要克服的問題，在中間時期組織行為的變化，即期目標及其完成程度

投入評估：評估培訓項目本身

反應評估：評估學員在培訓項目中和培訓后的態度

產出評估：要緊有以下四個步驟

①確定培訓目標；

②策劃、預備培訓技術；

③使用培訓技術；

④審查培訓結果。

Warr等人的模型包括了一個系統評估所必需的因素，然而那個模型在實際工作當中并不能被完全運用，筆者在其模型的基礎上，用一個流程的形式來表現通過自己改進了的模型。

在上述培訓評估流程的基礎上，筆者提出了一套培訓評估指標體系，以期對企業進行培訓效果評估能有指導作用。

三、培訓評估指標體系設計

（一）、培訓需求評估

假如要進行一項培訓，不是因為有特定的培訓需求，而是出自培訓經理隨便講的一句話，或者是治理高層認為我們應當去做某類培訓，那幺確定培訓需求這項工作就差不多開始阻礙培訓的效果了。然而，大多數情況下，人們往往會忽略對早期培訓需求的衡量和評估，因為人們覺得沒有必要，或者講，沒有壓力促使他們如此做。在這些情況下，有關培訓的最終評估將會是不可信、完全主觀而且沒有價值的。因此，需求評估（needsassessment）確實是推斷培訓是否必要的過程，是決定整個培訓是否有效的起點。

培訓需求評估一般包括組織分析（organizationalanalysis），確實是要在給定的公司經營戰略條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源；任務分析（taskanalysis），即明確任務的職責及各種重要任務對任職者的知識、技能和行為方式方面的要求。人員分析（personanalysis），推斷造成工作績效不佳的緣故是什幺，通過培訓能不能解決這些問題，來確定誰需要和應該同意培訓以及培訓的內容，并讓其做好培訓預備。依照這三個方面，筆者列出了培訓需求評估的一些要緊指標。

組織分析方面：

（1）、公司戰略導向。初步研究表明經營戰略與培訓的數量和類型緊密相關[1]。只有充分明確企業的經營戰略，才能保證公司的培訓活動能夠獲得足夠的預算支持，保證職員的培訓時刻和培訓項目。

（2）、治理者和同事對培訓活動的支持程度。大量研究表明同事和治理者對培訓的支持具有十分重要的作用。培訓能否獲得成功的關鍵在于同事和治理者對培訓活動的參與是否抱有正確的態度，他們是否情愿向受訓者提供有關如何在工作中有效利用培訓中學到的知識、技能、行為方式的信息，并為受訓者提供有關如何在實際工作當中應用培訓所學內容的機會[2]。假如同事或治理者不采取支持的態度或行為，那幺受訓人員將培訓收獲運用到實際工作中幾乎是不可能的。

任務分析方面：

（1）、工作的重要性。當前或今后一段時刻內對企業進展起決定或重大作用的工作崗位，該工作本身各項任務的重要程度。任務分析是培訓需求分析中最繁瑣的一部分，然而，只有對工作進行精確的分析并以此為依據，才能使設置的培訓課程真正符合企業績效和專門工作環境的需要，從而使培訓做到有的放矢，幸免資源白費。

（2）、能力水平。即按照任職者所需要的能力標準（職能標準），對職員的工作能力進行比較分析，以確定企業組織成員在各自崗位上是否稱職，進而確定企業培訓的需求結構。

人員分析方面：

（1）、受訓預備。（Readinessfortraining）指：①雇員是否具有必備的學習培訓課程內容并將其應用于工作的個體特征（能力、態度、信仰和動機）。②工作環境是否有利于學習同時又可不能對工作業績產生太大阻礙。初步研究表明，職員的預備程度會在專門大程度上阻礙培訓效果。[3]

（2）、學習動機（motivationtolearn）。是受訓者學習培訓項目內容的愿望。大量研究表明學習動機與培訓中知識的獲得、行為方式的改變或技能的提高緊密相關。[4]治理者通過調查職員的學習動機，還有助于推斷培訓是否能夠解決績效問題

（3）、職員專業技術素養。通過上崗證取得情況和專業技術職稱的取得情況進行分析上崗證取得率（%）=獲得上崗證人數/從事某種作業的人數×%；專業技術職稱率（%）=據有專業技術職稱人數/從事某類作業人數×%。通過評估職員的專業技術素養，培訓者能夠更準確地制定培訓方案，充分利用各種有效的資源，使得培訓取得更大的經濟效益。

（二）、確定培訓目標

培訓目標是指培訓活動要達到的目的和預期成果。目標能夠針對每一培訓時期設置，也能夠是面對整個培訓打算來設定。良好的培訓目標應該清晰地告訴受訓者他們在培訓結束后做什幺。包括能夠測量或評估的績效中意標準（如，速度、時刻限制、產品、反應），為實現培訓目標，受訓者需要哪些資源和背景條件。

企業應制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓目標，同時培訓目標的確立要客觀，期望過高或脫離現實，只能使培訓適得其反，不僅得不到良好的效果，還可能遭到職員的不滿。同時，企業還應考慮到成本與效益、時刻與效果之間此消彼長的關系，在兩者之間做出平衡選擇。

（三）、培訓組織與實施評估

培訓目標確定之后，便要制定詳細的培訓開發打算，并組織實施。具體的打算能夠由企業的戰略規劃部門同人事部門一起制定；也能夠由培訓人員、主管部門、企業領導多方協調，統一制定；還能夠請企業外的專門咨詢機構、承擔綜合方案的擬定，由企業自行選擇決定。然而不管打算如何制定，企業必須有專門的職能機構負責組織實施，企業各級領導應該緊密配合，協調好培訓者與人事部門以及其它各部門之間的關系，不至于因產生矛盾而使培訓工作停滯。

筆者認為評估培訓組織與實施情況的指標要緊有兩個：

1、培訓預算情況。在制定培訓打算時，首先要考慮預算問題。假如企業的培訓預算不能夠支持培訓打算，培訓打算制定得再漂亮也沒有意義。培訓預算應包括三部分：預算的確定（確定預算通常的做法是參考同行業關于培訓預算的數據及企業歷史培訓預算的數據）；預算的分配（培訓預算可采納人均培訓預算的方式，但同時應向公司高級經理和骨干職員傾斜）；解決預算與打算的沖突，尤其當企業費用需要緊縮時，有相應的方法應對。只有進行培訓預算，才能支持和保證培訓打算成功完成,同時操縱費用，減少白費，降低成本。

2、培訓內容的適用性。培訓內容的適用性是建立在學員對培訓情況的中意度調查的基礎上，調查的內容包括培訓內容的可操作性、講師講解的情況、時刻分配的合理性、培訓組織和環境等，對調查結果進行統計分析而形成的評估報告，能夠關心企業對培訓的組織工作進行改進，并對培訓機構和培訓課程的選擇提供依據。人力資源開發部門對收集到的信息通過認真分析，就能夠有針對性地調整培訓項目。假如評估結果表明，培訓項目的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的阻礙或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發人員就能夠有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。

（四）、培訓結束后培訓

最重要的評估是在培訓前進行的評估。第二重要的評估是在培訓結束后進行的評估。期中評估專門重要，只是假如使用不當，有過渡測試的風險。即使沒有期中評估，只有期前和期末評估，評估體系也算完整。評估方式可采納問卷方式進行，問卷分兩種：Knowledge&AttitudeQuestion（知識與態度問卷）與BehaviorPerformanceQuestion（行為表現問卷）。分不在培訓前與培訓后，由培訓學員及其主管共同填寫。依照比較結果，能夠量化的方式衡量出受訓者培訓前后的態度、知識或技能的變化程度，切實衡量出培訓后學員的行為表現能否得到提升。同時也能體現出講師的工作是否有效。

態度變化：比較計算公式：Ac=Aa/Ab，其中Ac為態度變化，Aa為培訓前的態度；Ab為培訓后的態度。

知識變化：受訓學員通過分數的比較，治理者能夠明白受訓者完成課程的情況。比較計算公式：Kc=Ka/Kb，Kc為知識變化，Ka為培訓后的知識掌握，Kb為培訓前的知識掌握。該指標只反映培訓對個人的阻礙，不能反映對企業組織產生的阻礙

技能變化：考核受訓者培訓前后技能提高的程度。比較計算公式：Sc=Sa/Sb，Sc作為培訓結果的、可觀看的技能變化，Sa為有工作產出、人際關系或其它現象所證明的培訓后的技能，Sb為有工作產出、人際關系或其它同樣標準度量的培訓前的技能。

（五）、培訓轉化（transferoftraining）

培訓轉化，即要成功地完成培訓項目，受訓者要有效且持續地將所學技能運用到工作當中[5]。

培訓轉化受若干因素的阻礙：受訓者特點、培訓項目的設計、工作環境。[6]筆者認為現時期，阻礙培訓效果的重要因素要緊是工作環境，因此只重點談一下環境問題。

工作環境（workenvironment）指能夠阻礙培訓轉化的所有工作上的因素，包括治理者支持、同事支持、技術支持、轉化氛圍和在工作當中應用新技能的機會。

轉化氛圍，要緊包括培訓是否將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓舞。企業應當努力向學習性組織轉變，激發受訓者的學習動機。組織持續性的學習氛圍有利于培訓后行為產生有效的結果。

在工作當中應用新技能的機會。治理者尤其是受訓者的直接上司應給受訓人員提供實踐機會并進行反饋，提供實踐機會，如崗位輪換、外出交流實習、國際交流、或集團內部交流等，鼓舞培訓技能在工作中的運用，同時治理者應當多關懷培訓人員的學習、工作和生活。

培訓與職員職業生涯進展聯系程度。培訓工作的最終目的是為企業的進展戰略服務，同時也要與職員個人職業生涯進展相結合，實現職員素養與企業經營戰略的匹配，讓職員在服務企業，推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業進展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的進展，獵取個人成就，實現企業和職員的共同進展。

（六）、中長期評估

從中長期來看，培訓評估必須包括成本分析。和培訓有關的成本要緊有：培訓部門的固定成本，花費在培訓師和學員身上的輔助成本以及機會成本（學員因參加培訓而損失的產量）。將這三種成本相加，能夠得到一些指標：培訓總成本、人均培訓成本等。即使這些指標不一定完全貼近現實，但將不同時期用相同方法計算出的參比指標進行比較，也能為企業以后的HYPERLINK"/Article/Search.asp?Field=Title&ClassID