第9章組織結構設計2022/11/24第9章組織結構設計第9章組織結構設計2022/9/28第9章組織結構設計第九章組織結構設計本章學習目標1.明確組織的含義2.了解組織結構的構成與形式3.掌握組織職能的原則4.掌握組織設計的內容5.理解各種組織結構模式及其特點6.掌握影響管理幅度的因素7.了解委員會制實施中的管理與探究教學內容第9章組織結構設計第九章組織結構設計本章學習目標第9章組織結構設計【實施中的管理與探究】對本章的開篇案例《老王的煩惱》進行研討擬研討的問題：1.你能說清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.你認為什么樣的組織才是精簡高效的組織？3.你認為騰達公司目前存在著哪些問題？這些問題是怎么產生的？4.在組織設計方面你認為老王應該怎樣做?第9章組織結構設計【實施中的管理與探究】對本章的開篇案例《老王的煩【實施中的管理與探究】案例閱讀——老王的煩惱

老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領導，后來他承包了公司下屬的一家分銷處——騰達公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。當公司規模尚小時，一切都運轉順利，在公司銷售量增加、規模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規模的擴張，增加了老王的工作量，也花費了他大量的時間和精力。但公司的運行仍是按照以前的一套，組織結構也沒有變化，結果有些事情不能得到很好的解決，有些會議通過的決議也沒有得到執行，許多重要的項目被推遲。老王意識到必須在盡短時間內，重新建立第9章組織結構設計【實施中的管理與探究】案例閱讀——老王的煩惱第9章組織結構設起精簡高效的組織機構。對于組織的一些概念他也聽說過，可是，應該怎樣設置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得老王一頭霧水。第9章組織結構設計起精簡高效的組織機構。對于組織的一些概念他也聽說過，可教學內容9.1組織職能概述

9.2組織結構分析與設計

9.3組織結構模式

案例分析實踐訓練第9章組織結構設計教學內容9.1組織職能概述第9章組織結構設計9.1組織職能概述

9.1.1組織的含義

9.1.2組織的類型9.1.3組織職能及其程序

第9章組織結構設計9.1組織職能概述9.1.1組織的含義第9章組織結構

組織的定義

很多學者認為，組織可以區分為靜態的組織實體和動態的組織工作。組織是為有效分配與運用有限資源、發揮某些特定功能，在分工合作基礎上構成的人的權責體系。這一表述顯然是就組織的靜態概念而言的，而從動態的角度看，就是組織職能，即建立與推動組織運行的工作過程。

9.1.1組織的含義第9章組織結構設計組織的定義9.1.1組織的含義第9章組織結構設計教師提問：

劇場里的觀眾是否構成了組織，為什么？劇場里的全體工作人員是否構成了組織？請闡述理由。【課堂互動】第9章組織結構設計教師提問：【課堂互動】第9章組織結構設計

組織的含義組織有特定目標組織有分工與協作組織是一個利益共同體組織有一系列職能活動第9章組織結構設計組織的含義第9章組織結構設計【小案例】某市一造紙廠要建分廠，總經理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經理并未說明何人主持工作。每當二人意見不同時，就爭論不休。這位總經理經常以長途電話來解決紛爭，也無濟于事。且李某與谷某培養各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面傷了和氣，工廠方面也耽誤了時機，使建廠工程耽誤了2－3個月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經理，最后不得不親自到工廠坐鎮，以求彌補，可惜為時已晚，這位總經理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。你認為出現這種情況的原因是什么？第9章組織結構設計【小案例】某市一造紙廠要建分廠，總經理田某派李某與谷

按組織形成分類

正式組織非正式組織

9.1.2組織的類型第9章組織結構設計按組織形成分類9.1.2組織的類型第9章組織結構設計

有學者認為，任何組織，不論規模大小，都存在著非正式組織。你認為這種說法對嗎？你所在的班集體里是否存在著非正式組織？【問題探究】第9章組織結構設計有學者認為，任何組織，不論規模大小，都存在著非正

按組織的性質劃分盈利組織非盈利組織(1)政治組織(2)文化組織(3)群眾組織(4)宗教組織第9章組織結構設計按組織的性質劃分第9章組織結構設計

組織職能的含義

組織職能是指為了實現組織的目標而確立組織內各要素及相互關系，進而推動組織協調運轉的一系列活動。這也就是組織的動態概念。9.1.3組織職能及其程序第9章組織結構設計組織職能的含義9.1.3組織職能及其程序第9章組織結構設

組織職能的程序

1.根據組織的宗旨、目標和主客觀環境，確定組織結構設計的基本思路與原則。2.根據企業目標設置各項經營、管理職能，明確關鍵職能，并把組織總的管理職能分解為具體管理業務和工作等。3.選擇總體結構模式，設計與建立組織結構的基本框架。4.設計縱向與橫向組織結構之間的聯系與協調方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規范體系。以上四個環節為組織設計過程。第9章組織結構設計組織職能的程序第9章組織結構設計1.為組織運行配備相應的管理人員和工作人員，并進行培訓。2.對組織成員進行考核，并設計與實施獎酬體系。3.反饋與修正。要在組織運行過程中，加強跟蹤控制，適時進行修正，使其不斷完善。這后三個環節為組織運行過程。如圖9—1所示。設計的方針和原則職能分析與設計設計與建立組織結構建立組織聯系與規范反饋組織設計過程組織運行過程人員配備與培訓反饋與修正考核與獎酬圖9—1組織職能的基本程序第9章組織結構設計1.為組織運行配備相應的管理人員和工作人員，并進行培訓。9.2組織結構分析與設計9.2.1影響組織結構的因素

9.2.2組織設計的原則與體系

9.2.3組織的縱向結構設計

9.2.4組織的橫向結構設計

第9章組織結構設計9.2組織結構分析與設計9.2.1影響組織結構的因素第

組織結構含義組織結構應從狹義和廣義兩方面分析。狹義的組織結構是對組織內部進行分工，分配任務，形成橫向和縱向的部門聯系以及縱向的職位結構，通常用圖表示出組織結構模式。廣義的組織結構還應包括組織的運行機制。9.2.1影響組織結構的因素第9章組織結構設計組織結構含義9.2.1影響組織結構的因素第9章組織結構設【名家經典】

組織結構就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協調的框架體系。管理者在發展和變革一個組織的結構時，他們就在開展組織設計工作。組織設計是一個涉及六方面關鍵要素的過程。這些要素是：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規化。第9章組織結構設計【名家經典】組織結構就是組織中正式確定的使工作任克林頓的機構改革1993年9月7日，克林頓總統在白宮宣布了一項“裁員、節約、高效”的政府機構改革計劃。該項計劃有以下幾個要點：一是在5年內精簡聯邦現有210萬政府雇員的12%；二是關閉某些部門設在地方的機構，合并職能重疊的政府機構；三是3年內所有政府機構都要進行清理，修改和重新制定各種規章制度，將其減少50%等。請你針對以上資料，說明組織設計應該考慮哪些因素？

【小案例】第9章組織結構設計克林頓的機構改革【小案例】第9章組織結構設計組織戰略與組織結構組織戰略的變化先行于并且導致了組織結構的變化。簡單的戰略只要求一種簡單、松散的結構形式來執行這一戰略；追求探索戰略的組織必須以創新來求生存，因此，有機式的組織能更好地適應這一戰略，因為它很靈活，能保持最大的適應性；防御者戰略是尋求穩定性和效率性，這需要一種機械式的組織才能更好地適應。【小資料】第9章組織結構設計組織戰略與組織結構【小資料】第9章組織結構設計

組織結構的影響因素組織目標組織戰略技術組織的規模經營環境人員結構與素質第9章組織結構設計組織結構的影響因素第9章組織結構設計【名家經典】帕金森定律英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；笫二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領導體系。

第9章組織結構設計【名家經典】帕金森定律第9章組織結構設計

組織設計的原則目標至上原則統一指揮原則權責對等原則集權與分權相結合的原則適度管理幅度原則彈性原則9.2.2組織設計的原則與體系第9章組織結構設計組織設計的原則9.2.2組織設計的原則與體系第9章組織巴恩斯醫院10月的某一天，產科護士長黛安娜給巴恩斯醫院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：我在產科當護士長已經四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。

【小案例】第9章組織結構設計巴恩斯醫院【小案例】第9章組織結構設計

巴恩斯醫院昨天早上7：45，我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是杰克遜（醫院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監督員）走進來質問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發生好幾次的。一家醫院就只能這樣運作嗎？【小案例】第9章組織結構設計巴恩斯醫院【小案例】第9章組織結構設計師生討論你認為這些原則在現代是否有過時的？請就其中你理解最深的一條加以舉例說明。

【課堂互動】第9章組織結構設計師生討論【課堂互動】第9章組織結構設計

組織結構體系

決策子系統指揮子系統參謀子系統執行子系統、監督子系統和反饋子系統第9章組織結構設計組織結構體系第9章組織結構設計

管理幅度的含義

管理幅度，又稱控制幅度或監督幅度，是一位主管直接管理監督其下屬的人數。直接管理監督的人數越多，表明其管理幅度愈大；反之則愈小。由于管理者受自身能力、知識經驗的限制，能有效管理監督屬下的能力是有限的，這就要求在進行組織設計時為各級領導者設計一個合理的管理幅度。

9.2.3組織的縱向結構設計第9章組織結構設計管理幅度的含義9.2.3組織的縱向結構設計第9章【小案例】摩西(Mosses)和管理幅度的故事

管理幅度問題和歷史上出現組織一樣的古老。它出自《圣經》關于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長老帶領20余萬人，在埃及沙漠中遷徒，但行進速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊伍長達數十里。此時，情況十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長老費了這么多的時間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因為這事情太重，你獨自一人辦理不了。現在你要聽我的話，我為你出個主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當千夫長、百夫長五十夫長、十夫長管理百姓，叫他們隨時審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處。”第9章組織結構設計【小案例】摩西(Mosses)和管理幅度的故事第9章組織結構于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們為百姓的首領，做千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。他們隨時審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。

【小案例】第9章組織結構設計于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才

管理幅度的影響因素工作能力工作性質職務性質溝通的有效性第9章組織結構設計管理幅度的影響因素第9章組織結構設計

管理層次

所謂的管理層次，又稱組織層次，是指組織內從最高一級管理到最低一級管理所經歷的層次數目。管理層次與管理幅度之間的關系成反比。管理幅度大，管理層次就可以減少；管理幅度小，管理層次就會增多。在組織設計中，可以產生兩種典型的組織結構：一種是高層結構，管理幅度較小，而管理層次較多；一種是扁式結構，管理幅度較大，管理層次較小。高層結構與扁式結構各有優缺點。第9章組織結構設計管理層次第9章組織結構設計

高層結構的優缺點(1)優點：管理人員的管理幅度小，能夠對下屬進行有效的控制和統一指揮；職責與分工明確；制度嚴明。(2)缺點：管理人員多，彼此之間的協調困難；管理費用開支大，消耗的時間與精力多；上下級意見溝通和交流受阻，信息傳遞過程中容易發生失真和誤解，上層對下層的管理控制變得困難；組織的民主化程度較低；工作效率低下。第9章組織結構設計高層結構的優缺點第9章組織結構設計扁平式結構的優缺點(1)優點：信息傳遞快、失真少，縮短上下級距離，密切上下級的關系，管理費用低。(2)缺點：由于管理幅度較大，對于管理者來說工作量很大，難以密切監督下屬；對管理者的要求很高，同級別的橫向溝通難度增大。組織結構類型必須根據企業的具體條件選用。但是，在現代企業管理中，組織結構扁平化是一種普遍趨勢，這反映了對人的尊重與重視。第9章組織結構設計扁平式結構的優缺點第9章組織結構設計安東尼結構“安東尼結構”是美國斯隆管理學院提出的一種經營管理的層次結構。該結構把經營管理分成三個層次：戰略規劃層，戰術計劃層和運行管理層。其各層的劃分與主要功能相當于上層、中層和下層三個層次及其主要功能，見表9-1。【小資料】第9章組織結構設計安東尼結構【小資料】第9章組織結構設計表9-1經營管理層次管理層問題如何考慮戰略規劃層戰術計劃層運行管理層主要關心的問題是否（或何時）上馬怎樣上馬怎樣干好時間幅度3—5年0.5—2年周、月視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主內部為輔內部為主外部為輔內部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不確定與冒險程度高中低第9章組織結構設計表9-1經營管理層次管理層戰略規劃層戰

部門

部門是指組織中管理者按照專業化分工的要求，為完成規定的任務而有權管轄的一個特殊的領域。部門是企業的細胞，部門的設計關系著組織的運作績效。部分劃分

部分劃分是建立組織的基礎，當組織的任務分解成了具體的可執行的工作后，按照不同的工作類別，將組織的人員進行分工的過程。部門劃分可以明確職權與職責，達到分工合理、職權分明的目的。

9.2.4組織的橫向結構設計第9章組織結構設計部門9.2.4組織的橫向結構設計第9章組織結構設計

部門劃分的方法（學生講臺）按人數劃分按時間劃分按職能劃分按產品劃分按地區劃分按顧客劃分

第9章組織結構設計部門劃分的方法（學生講臺）第9章組織結構設計9.3組織結構模式9.3.1組織圖與組織關系

9.3.2傳統組織結構模式9.3.3現代組織結構模式

第9章組織結構設計9.3組織結構模式9.3.1組織圖與組織關系第9章組織組織圖組織圖是表明組織內各部門、崗位、人員的分布狀態、工作關系、權力與責任界限等內容的一種示意圖表。組織圖有縱向組織圖、橫向組織圖和環狀組織圖三種表現形式。它作為組織行政管理結構的表現，既可以用機構圖表示也可以用崗位圖表示。機構圖所描繪的是一個組織內部所存在的不同級別的部門（小組），標出的是這個部門的名稱及與其相聯系的是部門職能。崗位圖描繪的是按照指揮網絡連接起來的工作崗位，標出的這個崗位的職務名稱及組織成員所擔任的職務，與其相聯系的責任和權力。9.3.1組織圖與組織關系第9章組織結構設計組織圖9.3.1組織圖與組織關系第9章組織結構設計組織圖中的工作關系直線關系。直線關系表示下級向上級報告及上級發布命令、指導下級工作的關系，包括直接直線關系和間接直線關系兩種形式。橫向關系。橫向關系是指同一層次中的部門或人員之間的分工協作關系。參謀關系。參謀關系是指本身沒有直接指揮權，通過顧問、咨詢、建議等方式協助主管人員從事工作的關系。職能關系。職能關系是指原來不具有指揮權的某些專業部門或人員經由直線主管授權后獲得相應的職權而產生的工作關系。第9章組織結構設計組織圖中的工作關系第9章組織結構設計

問題探究：有的學者認為有多少個組織，就有多少種組織結構形式。你認為這種觀點正確么？說明你的理由。9.3.2傳統組織結構模式第9章組織結構設計問題探究：9.3.2傳統組織結構模式第9章組織結構設計

直線制

直線制是最簡單最原始的組織形式。最初在軍事系統中得到廣泛應用。這種組織結構形式不設職能機構，從最高管理層到最低管理層，實行垂直領導。這種組織結構的優點是管理結構簡單，工作效率高、管理費用低，指揮命令關系清晰、統一，決策迅速，責任明確，反應靈活，紀律和秩序的維護較為容易；其缺點是行政領導的精力有限，當企業規模擴大時，會力不從心。一般地說，這種組織結構形式只適合那些規模小、任務單一、人員較少的組織，或是現場的作業管理。如圖9—2所示。第9章組織結構設計直線制第9章組織結構設計經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖9—2直線制組織結構形式第9章組織結構設計經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖9—2直線

職能制職能制組織結構的特點是采用專業分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。組織內除直線主管外還相應地設立一些職能機構，各級負責人除了要服從上級直接領導的指揮以外，還要受上級各職能機構或人員的領導。職能制的優點是分工較細，具有專業分工優勢，能發揮專業管理的作用；缺點是這種組織形式容易出現多頭領導，削弱了統一指揮權，導致基層和工人要接受多頭領導以至于無所適從。過度專業化，不利于培養全面的管理人才。在實際工作中，事實上不存在純粹的職能制組織結構。如圖9—3所示。第9章組織結構設計職能制第9章組織結構設計廠長職能機構職能機構職能機構工段或班組職能機構圖9—3職能制組織結構形式第9章組織結構設計廠長職能機構職能機構職能機構工段或班組職能機構圖直線職能制

直線職能制是在直線制的基礎上，設置相應的職能部門；只有各級行政負責人才具有指揮和命令的權力；職能部門無權直接指揮，只有業務指導作用，經過授權才有一定的職能職權。直線職能型組織結構的優點是既能確保組織集中領導、統一指揮，又有利于強化專業化管理。這種結構的缺點是各職能部門各自成體系，橫向溝通差，工作容易重復，增加費用。當組織出現困境時，各部門特別是同級部門容易互相推委、指責，進而產生摩擦沖突。直線職能制組織適合那些面臨較穩定環境的中小企業，它是目前我國絕大多數企事業最廣泛采用的組織結構形式。其結構圖形式如圖9—4所示。第9章組織結構設計直線職能制第9章組織結構設計經理人事科銷售科生產科財務科材料室車間主任車間主任車間主任質量室班組長班組長班組長圖9—4直線職能制組織結構形式第9章組織結構設計經理人事科銷售科生產科財務科材料室車間主任車間主任車間主任質教師提問：你認為高等院校是什么樣的組織結構形式，為什么？【課堂互動】第9章組織結構設計教師提問：【課堂互動】第9章組織結構設計

事業部制事業部制也叫聯邦分權化，它是一種分權制的組織形式。是指在公司總部下增設一層獨立經營的“事業部”，實行公司統一政策，事業部獨立經營的一種體制。事業部制的優點：(1)對產品的生產和銷售實行統一管理、自主經營、獨立核算，有利于發揮各事業部的積極性、主動性，并能更好地適應市場。(2)有利于最高層管理者擺脫日常事務，集中精力去考慮宏觀戰略；(3)有利于鍛煉和培養綜合管理人員。

9.3.3現代組織結構模式第9章組織結構設計事業部制9.3.3現代組織結構模式第9章組織結構設計事業部制的缺點：(1)事業部制存在著分權所帶來的一些不足，如本位主義；指揮不靈，企業整體性差；職能機構重復設置，管理人員增多等。(2)事業部制要求管理者必須具備很高的管理素質，否則會造成事業部管理的困難。事業部制主要適用于規模大、有不同市場面的多產品(服務)的現代大企業。第9章組織結構設計事業部制的缺點：第9章組織結構設計總公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門經理職能部門經理工廠工廠分公司圖9—5事業部制組織結構形式第9章組織結構設計總公司經理職能部門職能部門事業部A事業部B事業部C職能部門經教師提問:事業部制與直線職能制在框架形式上非常相似，你認為兩者的本質差別是什么？【課堂互動】第9章組織結構設計教師提問:【課堂互動】第9章組織結構設計矩陣制矩陣制是指按職能劃分的垂直管理系統與按項目劃分的橫向管理系統相互交叉疊加在一起形成一個矩陣結構。一般來說，它是屬于臨時性、非長期性的組織。矩陣式組織結構的優點是加強了橫向職能部門的聯系，有利于發揮專業人員的綜合優勢，克服了各職能部門各自為政的現象；具有較大的機動性，可以根據組織的需要組建與撤退，資源利用率高。其缺點是雙重領導，下屬會感到無所適從，出現問題難分清責任；由于項目小組是臨時性的，所以小組成員總有一種臨時觀點。矩陣制的組織形式通常適用于臨時性工作項目。第9章組織結構設計矩陣制第9章組織結構設計總經理職能部門I總經理職能部門II總經理A項目小組B項目小組C項目小組總經理職能部門職能部門A項目小組B項目小組C項目小組職能部門

圖9—6矩陣制組織結構形式第9章組織結構設計總經理職能部門I總經理職能部門II總經理A項目小組B項目小組

無邊界組織

為了保障在復雜的環境中最有效地運行組織，就應該保持組織的靈活性與非結構性。無邊界組織是指取消了組織橫向的、縱向的、外部的邊界的組織結構模式，力圖取締指揮鏈，保持合適的管理幅度。具體形式有：動態網絡型結構、虛擬組織結構。第9章組織結構設計無邊界組織第9章組織結構設計

動態網絡型結構

動態網絡型結構是一種新型的組織形式。它是指企業以項目為核心，將內部各項工作通過承包合同的方式交給不同的專業企業去承擔，從而有效發揮核心業務專長的協作型組織機構。動態網絡型結構的優點是使企業減少行政開支，具有較強的應變能力。其缺點是控制性差，如果某合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。它比較適合于玩具和服裝制造企業。動態網絡組織結構如圖9—7所示。第9章組織結構設計動態網絡型結構第9章組織結構設計咨詢公司廣告代理代理銷售網絡組織圖9—7動態網絡型組織結構形式生產制造第9章組織結構設計咨詢公司廣告代理代理銷售網絡圖9—7動態網絡型組織結構形

虛擬組織虛擬組織是一種以信息技術為支撐的人機一體化組織，其特征是組織成員以現代通訊技術、信息存儲技術、機器智能產品為依托，通過高度自律和高度的價值取向共同實現團隊共同目標。虛擬企業沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統組織那樣具有多層次的組織結構，而是由幾個有共同目標和合作協議的企業組成。集合各成員的核心能力和資源，分享市場機會和顧客，變過去企業之間你死我活的輸贏(Win-Los)關系為共贏(Win-Win)的關系。成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。第9章組織結構設計虛擬組織第9章組織結構設計

師生討論某公司老總很累，事必躬親。信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認識不到，但又不告訴老總。公司也知道企業需要改革，可是改制方案是由少數的個人提供的，老總不知選擇哪一個方案。員工抱怨個人能力得不到發揮，不能實現自我價值；老總抱怨員工素質不高。你認為產生這種局面的原因是什么，如何加以調整？【課堂互動】第9章組織結構設計師生討論【課堂互動】第9章組織結構設計委員會制委員會制的含義委員會制，作為一種集體管理的重要形式被廣泛的采用，在管理中發揮著越來越重要的作用。如董事會、管理委員會、監察委員會等。委員會制是相對個人負責制而言的。它是一種由委員會成員集體決策的體制。各種組織中的委員會，其形式和類型是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織機構中的正式組成部分，有特定的責任和職權，又可以是非正式的，雖未授權，但能發揮與正式委員會職能相同的作用；委員會可以是永久的，也可以是臨時性的。第9章組織結構設計委員會制第9章組織結構設計它是委員會制嗎？

為加強橫向綜合管理力度，聯想計劃陸續成立投資委員會與技術委員會，規劃、領導和協調集團重大投資活動和研發工作。這是聯想適應環境變化和公司發展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領導、技術人員和專家學者組成，便于加大企業對投資和研發工作的領導力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組，確保重點工作快速推進，協調一致。建立這種工作機制雖然著眼點并不是為了進行組織學習，但卻會在客觀上產生這種效果。【小案例】第9章組織結構設計它是委員會制嗎？【小案例】第9章組織結構設計

委員會制的利弊分析

（1）委員會制的優點分析①集思廣益②協調各部門的活動③防止職權過度集中④加強信息溝通的有效性⑤有利于主管人員的成長⑥代表集團利益⑦激發下級人員的積極性第9章組織結構設計委員會制的利弊分析第9章組織結構設計（2）委員會制的缺點分析①耗費時間和成本高②效率低下③職責分離④一個人或少數人占支配地位第9章組織結構設計（2）委員會制的缺點分析第9章組織結構設計

有效的利用委員會（1）權限與范圍（2）規模的確定（3）委員會成員的確定（4）議題的選擇（5）主席的選擇（6）決議案的審核

第9章組織結構設計有效的利用委員會第9章組織結構設計【案例分析】王氏年糕廠的抉擇

王小旺本是北京平谷的一位普通農民，不過人們早就知道他家有一種祖傳絕招——烹制一種美味絕倫的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創的這種美食就遠近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經營著這祖傳的小飯館，那時才十來歲的王小旺已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。第9章組織結構設計【案例分析】王氏年糕廠的抉擇第9章組織結構設計【案例分析】

20世紀80年代，改革之風吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨特風味和優質質量，牌子很快打響。不說本縣，也在北京市里呈供不應求之勢。王小旺廠長如今已管理著這家100多名職工的年糕廠和多家經營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。王小旺廠長在經營上有自己的想法。他固執地要求保持產品的獨特風味與優秀質量，如果小食品店服務達不到規定標第9章組織結構設計【案例分析】20世紀80年代，改革之風吹來，【案例分析】準，職工的技能培訓未達應有水平，寧可不設新點。王小旺強調質量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險危及產品質量，不能砸了牌子。目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質量檢驗科、生產科、銷售科和設備維修科。還有一個財會科以及一個小小的開發科。其實這廠的產品很少有什么改變，品