——名企課堂，輕松解讀零售巨人：沃爾瑪?shù)?1堂經(jīng)營課制作人：潘佳萍1內(nèi)容PartⅠ

背景PartⅡ

書本簡介PartⅢ

個人體悟2

PartⅠ背景零售業(yè)，毫無疑問這是未來中國最具挑戰(zhàn)性，最具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)之一。企業(yè)文化，無可爭議地這是所有企業(yè)能夠保持“長壽”的絕密法寶。世界500強(qiáng)企業(yè)之首，3山姆·沃爾頓4PartⅡ

目錄第1堂課選址訣竅

第7堂課簡約風(fēng)格第2堂課商品策略

第8堂課溝通無限第3堂課薄利多銷

第9堂課簡單文化第4堂課優(yōu)質(zhì)服務(wù)

第10堂課用人之術(shù)第5堂課采購策略

第11堂課全球攻略第6堂課通暢物流5經(jīng)營實(shí)例

1962年，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓選擇將第一家沃爾瑪開在了他的老家——本頓維爾——美國南方一個普通不過的小鎮(zhèn)。美國的小城鎮(zhèn)星羅棋布，在未來的10年中，沃爾頓經(jīng)常開著私人飛機(jī)，俯視審查選址，確定了一家家店面位置，從而全面鯨吞了美國小城鎮(zhèn)的市場份額。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)的零售業(yè)巨鱷，諸如凱瑪特，西爾斯，普遍將店面開在了大城市的市中心，在沃爾瑪連鎖店面尚未建立起來之時(shí)，在美國的小鎮(zhèn)上購物是相當(dāng)不方便的，并且商品的質(zhì)量和價(jià)格根本無法與大城市相比。沃爾瑪開店選址的獨(dú)家竅門：小城鎮(zhèn)包圍大城鎮(zhèn)6滴水藏海

——從小商品做起來的大企業(yè)經(jīng)營實(shí)例

《中國日報(bào)》曾以“衛(wèi)生紙，牙膏，牙刷造就的世界第一，沃爾瑪為服務(wù)業(yè)爭氣”為標(biāo)題報(bào)道了沃爾瑪首次戰(zhàn)勝埃克森美孚石油公司，成為世界第一大企業(yè)的大消息。沃爾瑪從小城鎮(zhèn)的廉價(jià)日常生活用品起家，到目前，其產(chǎn)品已經(jīng)擴(kuò)展到人們生活的所有領(lǐng)域。在沃爾瑪?shù)纳唐方Y(jié)構(gòu)中，以銷售量大、周轉(zhuǎn)速度快、購買頻率高、與消費(fèi)者密切相關(guān)的中檔商品為主，并且適當(dāng)兼顧高檔消費(fèi)品。

在零售業(yè)平均利潤率為5%的情況下，沃爾瑪以其17%的利潤率、巨大的銷售量和周轉(zhuǎn)速度在利潤總和上遙遙領(lǐng)先。沃爾瑪在商品組合上采取的是“二八原則”，即用20%的主力消費(fèi)產(chǎn)品創(chuàng)造80%的銷售額。7沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)經(jīng)營策略——天天平價(jià)經(jīng)營實(shí)例

山姆·沃爾頓曾說過：“不管我們付出多大代價(jià)，如果我們賺了很多錢，就應(yīng)當(dāng)返還一部分給顧客。”無論走進(jìn)哪一家沃爾瑪?shù)昝妫紫扔橙胙酆煹囊欢ㄊ恰疤焯炱絻r(jià)”的標(biāo)語。沃爾瑪始終堅(jiān)持30%的銷售利潤，幾乎從不提高或降低。沃爾瑪?shù)牡谌蜟EO李·斯格特曾對“天天平價(jià)”做過這樣的解釋：不僅是一種或若干種商品的平價(jià)，而是所有商品均以最低價(jià)銷售； 不僅是一時(shí)或一長段時(shí)間的平價(jià)，而是一年四季均以最低價(jià)銷售； 不僅是一地或大部分地區(qū)的平價(jià)，而是全球各地均以最低價(jià)銷售。

8顧客永遠(yuǎn)是對的

——把顧客當(dāng)作老板的服務(wù)策略經(jīng)營實(shí)例

在零售業(yè)中，舒適的購物環(huán)境、優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)必然與較高的價(jià)格相聯(lián)系，但沃爾瑪是一個例外。

山姆說過，事實(shí)上顧客能解雇我們公司的每一個人。他還強(qiáng)調(diào)過第一，顧客永遠(yuǎn)是對的； 第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個生動寫照。因此，沃爾瑪在對待顧客方面始終如一地堅(jiān)持了以下四個原則：⑴百分之二百滿意原則⑶三米微笑原則⑵日落原則⑷無條件退款原則

9沃爾瑪?shù)牟少彶呗?/p>

——嚴(yán)格，嚴(yán)格，嚴(yán)格經(jīng)營實(shí)例

在長期的采購實(shí)踐中沃爾瑪形成了一套獨(dú)特的采購程序：㈠評價(jià)供應(yīng)商嚴(yán)格考察供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、 資信狀況、資金實(shí)力。㈡洽談采購業(yè)務(wù)掌握主場優(yōu)勢，談判地點(diǎn)一律是沃爾瑪公司的談判 室，一切采取規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的談判業(yè)務(wù)流程。㈢產(chǎn)銷一體化大膽地將穩(wěn)定且固定的供應(yīng)商納入到自己的信息管 理體系中，并與之分享沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)庫。㈣彈性交貨策略允許供應(yīng)商設(shè)置彈性交貨期，但前提是要能配合的上 沃爾瑪?shù)匿N售計(jì)劃，從而形成一種全方位的合作。盡管沃爾瑪對供應(yīng)商有很多優(yōu)待，但是在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)上從來不放松要求，且沃爾瑪經(jīng)常到供應(yīng)商的生產(chǎn)地實(shí)地考察。山姆教育員工，我們不是在為自己討價(jià)還價(jià)，而是在為我們的顧客節(jié)約每一個銅板。10經(jīng)營實(shí)例

物流實(shí)際上是一個循環(huán)概念，它沒有結(jié)束，也沒有開始，是一個圓圈。在這個循環(huán)過程中，任何一點(diǎn)都可以作為開始，并且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。如果忽視了沃爾瑪龐大而流暢的物流配送體系，其整個商業(yè)邏輯將成為無源之水。截至2005年4月，沃爾瑪在全球的配送中心有110個。整個公司所銷售的85%的商品都由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有50%～65%的商品實(shí)現(xiàn)了集中配送。沃爾瑪有六種形式的配送中心，一般用于批發(fā)、零售和倉儲：①干貨配送中心④服裝配送中心②食品配送中心⑤進(jìn)口商品配送中心③山姆會員商店配送中心 ⑥退貨配送中心沃爾瑪?shù)耐〞澄锪?1越簡單越好

——沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格經(jīng)營實(shí)例

沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格可以概括為:(以下數(shù)據(jù)僅限美國)㈠建立有形的龐大銷售帝國，同時(shí)避免復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)為此，沃爾瑪只建立了四種主打店面形式：⑴折扣商店(1353家)⑶山姆會員店(552家)⑵購物廣場(1713家)⑷社區(qū)店/鄰家鋪?zhàn)?85家)㈡保持簡單的管理運(yùn)作體系，推行扁平化管理基于以上銷售組織體系,沃爾瑪采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),分設(shè)了:⑴區(qū)域總裁(4名)⑶地區(qū)經(jīng)理(350名)⑵區(qū)域副總裁(35名)⑷店鋪經(jīng)理(4000多名)

有效完整的職能部門,再加上規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的管理,終使得沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了管理過程的流暢和高效。12

溝通無限

——沃爾瑪?shù)男畔⒐蚕聿呗越?jīng)營實(shí)例

沃爾瑪不僅向管理層公布利潤、進(jìn)貨、銷售、和減價(jià)等情況，而且同所有員工分享這些有價(jià)值的信息。雖然這樣做會使一些有用信息流傳到其它公司，但是沃爾瑪相信員工分享信息所帶來的好處遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于信息外流所帶來的副作用。事實(shí)上，這些年的實(shí)踐證明沃爾瑪?shù)倪x擇是正確的。

沃爾瑪通過以下途徑實(shí)現(xiàn)全球5000多家連鎖店的信息共享：㈠無限溝通理念下的意志統(tǒng)一㈡科學(xué)謹(jǐn)慎的推進(jìn)新信息技術(shù)應(yīng)用㈢建立完善的信息系統(tǒng)配套設(shè)施㈣推進(jìn)信息共享，提高信息的利用率同時(shí)，沃爾瑪并不獨(dú)占這些信息資源，而是選擇了與供應(yīng)商分享。13沃爾瑪?shù)奈幕七M(jìn)策略

——簡約經(jīng)營實(shí)例

沃爾瑪?shù)拿恳晃恍聠T工走進(jìn)公司的第一件事情不是接受業(yè)務(wù)培訓(xùn)或者了解企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，而是學(xué)習(xí)企業(yè)文化。沃爾瑪內(nèi)部有三項(xiàng)基本信仰：尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越。其企業(yè)文化本身并不深奧，但貴在堅(jiān)持，難在堅(jiān)守。沃爾瑪所采取的文化推進(jìn)戰(zhàn)略是很值得稱道的：⑴留住員工就是傳承企業(yè)文化⑵選準(zhǔn)文化載體，傳遞企業(yè)文化精髓⑶堅(jiān)守本頓維爾小鎮(zhèn)，細(xì)化企業(yè)管理過程沃爾瑪并沒有將企業(yè)文化寫進(jìn)管理規(guī)則中，而是融進(jìn)了日常的經(jīng)營實(shí)踐中，這就避免了教條主義。14讓員工做主人經(jīng)營實(shí)例沃爾瑪是世界上最偉大的雇主之一，它旗下?lián)碛?50多萬名員工，視每一位員工為合伙人。沃爾瑪通過經(jīng)濟(jì)利益上的激勵來凝結(jié)人氣：㈠利潤分享計(jì)劃凡是加入公司一年以上，且每年工作不少于1000小時(shí)的員工都有權(quán)分享公司的一部分利潤。㈡員工持股計(jì)劃員工可以自由購買公司的股票，且能享受低于市價(jià)15%的折扣。另外，員工參與利潤分享計(jì)劃積累下的錢也可用于兌換成公司的股票。㈢損耗獎勵計(jì)劃員工可以分享公司因減少商品損耗所帶來的利潤。這項(xiàng)措施所帶來的結(jié)果是使得沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率控制在驚人的2%左右。15日不落企業(yè)

——沃爾瑪?shù)娜蚬ヂ?/p>

經(jīng)營實(shí)例沃爾瑪?shù)娜蚧?jīng)營經(jīng)歷了以下步驟：㈠初出國門1991年，沃爾瑪在墨西哥開設(shè)了美國本土以 外的第一家連鎖店。㈡鯨吞加拿大市場1994年，沃爾瑪通過收購方式打入了加拿大 市場，并在今后的三年里將市場占有率翻了一 番，一躍成為加拿大最大的零售商。㈢蠶食日本市場1992年，沃爾瑪就開始了對日本的初探，