電源全景調研與發展戰略研究分析品牌組合與品牌族譜品牌組合涉及企業是自營品牌還是借用他人品牌，是采用統一品牌還是分類、分品設計，一個產品上標一個品牌還是一個產品上標兩個或兩個以上的品牌等品牌策略問題。品牌組合就是為解決這些具體問題而做的努力。如此，品牌組合成為品牌運營中的重要策略。（一）品牌歸屬策略確定產品應該有品牌以后，就涉及如何抉擇品牌歸屬問題。對此，企業有三種可供選擇的策略，其一是企業使用屬于自己的品牌，這種品牌叫作企業品牌或生產者品牌或自有品牌。其二是他人品牌，他人品牌又可細分為兩種：企業將其產品售給中間商，由中間商使用他自己的品牌將產品轉賣出去，這種品牌叫作中間商品牌，這是第一種；第二種是貼牌生產，即其他生產者品牌。其三是企業對部分產品使用自己的品牌，而對另一部分產品使用中間商牌或者其他生產者品牌。許多市場信譽較好的中間商（包括百貨公司、超級市場、服裝商店等）都爭相設計并使用自己的品牌。如美國的Sears公司經銷的商品的90%0都標有自己的品牌。伴隨著2008年以來的經濟衰退，再次加速了中間商品牌的發展。沃爾瑪一直在中國市場積極開發和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質優價更優”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產廠家都經過嚴格的審核和產品檢測，確保每件商品都擁有領先同類品牌的優良品質；同時，自有品牌商品均由生產廠家直接生產，節省了中間環節，使售價比同類商品更具競爭力。中間商品牌的出現與發展掀起了新一輪更寬范圍的品牌戰。營銷企業選擇生產者品牌或中間商品牌，即品牌歸屬生產者還是中間商，要全面考慮各相關因素，最關鍵的因素是生產者和中間商誰在這個產品分銷鏈上居主導地位、擁有更好的市場信譽和拓展市場的潛能。一般來講，在生產者或制造商的市場信譽良好、企業實力較強、產品市場占有率較高的情況下，宜采用生產者自有品牌；相反，在生產者或制造商資金括據、市場營銷薄弱的情況下，應以中間商品牌或其他生產者品牌為主。必須指出，若中間商在某目標市場擁有較好的品牌忠誠度及龐大而完善的銷售網絡，即使生產者或制造商有自營品牌的能力，也應考慮采用中間商品牌。這是在進占海外市場的實踐中常用的品牌策略。（二）品牌統分策略品牌，無論歸屬于生產者，還是歸屬于中間商，或者是兩者共同擁有品牌使用權，都必須考慮對所有的產品如何命名問題。是大部分或全部產品都使用一個品牌，還是各種產品分別使用不同的品牌，如何對此進行決策事關品牌運營成敗。決策此問題，通常有三種可供選擇的策略。1、統一品牌統一品牌即是企業所有的產品（包括不同種類的產品）都統一使用一個品牌。例如，飛利浦公司的所有產品（包括音響、電視、燈管、顯示器等）都以“PHILIPS”為品牌，佳能公司生產的照相機、傳真機、復印機等所有產品都統一使用“Canon”品牌。企業采用統一品牌策略，能夠降低新產品宣傳費用；可在企業的品牌已贏得良好市場信譽的情況下實現順利推出新產品的愿望；同時也有助于顯示企業實力，塑造企業形象。不過，不可忽視的是，若某一種產品因某種原因（如質量）出現問題，就可能因其他種類產品受牽連而影響全部產品和整個企業的信譽，即一榮俱榮，一損俱損；當然，統一品牌策略也存在著易相互混淆、難以區分產品質量檔次等令消費者不便的缺憾。2、個別品牌與多品牌個別品牌是指企業對各種不同的產品分別使用不同的品牌；而多品牌策略通常是指企業同時為一種產品設計兩種或兩種以上互相競爭的品牌的做法。多品牌是個別品牌策略實施的結果，個別品牌策略是多品牌策略的一種具體做法或表現形式。企業運用多品牌策略能夠避免統一品牌下的負面株連效應；可以在產品分銷過程中占有更大的貨架空間，進而壓縮或擠占了競爭者產品的貨架面積，為獲得較高的市場占有率奠定了基礎；而且，多種不同的品牌代表了不同的產品特色，多品牌可吸引多種不同需求的顧客，提高市場占有率。還需提及的是，由于多種不同的品牌同時并存必然使企業的促銷費用升高且存在自身競爭的風險，所以，在運用多品牌策略時，要注意各品牌市場份額的大小及變化趨勢，適時撤銷市場占有率過低的品牌，以免造成自身品牌過度競爭。3、分類品牌分類品牌即指企業對所有產品在分類的基礎上各類產品使用不同的品牌。如企業可以對自己生產經營的產品分為器具類產品、婦女服裝類產品、主要家庭設備類產品，并分別賦予其不同的品牌名稱及品牌標志。這實際上是對前兩種做法的一種折中。分類品牌可以按產品分類，也可以按市場分類。（三）復合品牌策略復合品牌就是指對同一種產品賦予兩個或兩個以上品牌的做法。多牌共推一品，不僅集中了一品一牌策略的優點，而且還有增加宣傳效果等增勢作用。復合品牌策略，按照復合在一起的品牌的地位或從屬程度來劃分，一般可以分為主副品牌策略與品牌聯合策略兩種。1、主副品牌策略主副品牌策略是指同一產品使用一主一副兩個品牌的做法。在主副品牌策略下，用涵蓋企業若干產品或全部產品的品牌做主品牌，借其品牌之勢；同時，給各個產品設計不同的副品牌（專屬于特定產品的品牌），以副品牌來突出不同產品的個性。主副品牌策略兼容了統一品牌策略與個別品牌策略的優點。它既可以像統一品牌策略一樣實現優勢共享，使企業產品均在主品牌下借勢受益；同時，又能達到像個別品牌策略一樣比較清晰地界定不同副品牌標定下產品之間的差異性特征，從而避免因個別品牌的失敗而給整個品牌帶來損失的負面影響。主副品牌策略簡直就是對統一品牌策略和個別品牌策略的必要補充。主副品牌策略一般適合于企業同時生產兩種或兩種以上性質不同或質量有別的商品，同時還要求擬作為主品牌的品牌應有較高的知名度與較好的市場聲譽。產品性質相同或質量一致，那也就無必要設置副品牌；而品牌知名度不高或市場聲譽不佳，也無勢可借，進而也難以帶活副品牌。2、品牌聯合策略品牌聯合策略是指對同一產品使用不分主次的兩個或兩個以上品牌的做法。品牌聯合可以使兩個抑或更多個品牌有效地協作、聯盟，相互借勢，來提高品牌的市場影響力與接受程度。品牌聯合所產生的傳播效應是“整體遠遠大于單體”。可以說，品牌聯合的擴散效應比單獨品牌要大得多。依照聯合品牌的隸屬關系，品牌聯合策略又可大致分為“自有品牌聯合并用”與“自有品牌與他人品牌聯合并用”兩種做法。必須說明的是，品牌聯合不僅僅是品牌名稱上的簡單聯合、表面聯合，而且更重要的是實質性的深層次的聯合或合作，包括兩個或兩個以上品牌的聯合贊助、組合宣傳、共用網絡等具體的品牌聯合形式。電池行業面臨的挑戰（一）宏觀經濟增速下行對行業影響較大宏觀經濟增速對行業發展影響較大。目前，我國宏觀經濟進入新常態，經濟增速下降，對通信、新能源汽車和工控行業的發展造成一定的不利影響，從而影響了通信電源、新能源電源和工控電源的市場需求。（二）行業競爭激烈，價格戰拉低行業盈利能力目前，國內電源市場已經形成了高度市場化競爭的狀態。對于高端市場，產品的競爭和企業的發展需要依靠技術進步、研發實力和創新能力的支撐，才能滿足市場的需求；對于中低端市場，產品創新要求不高，由于市場較為分散，技術實力一般的廠商主要通過價格競爭的方式，提升自身的市場占有率，過度的價格戰拉低了行業的盈利能力，無法為持續的研發提供資金支持，從而降低行業的創新潛力和吸引投資的能力。電源行業面臨的機遇（一）市場需求快速增長5G基建是我國新基建的重點投資方向，國家加快5G產業化進程，超前部署5G網絡基礎設施，為5G商用營造產業化生態環境，將成為通信設備及其相關產業發展的關鍵動力。5G通信基礎設施建設投資需求將通過移動通信的大小基站，間接拉動通信電源的需求，為通信電源市場帶來新增的市場空間。隨著新能源汽車產業政策體系的逐漸完善和不斷落地，制約新能源汽車產業鏈發展的不利因素不斷被消除，新能源汽車有望再次進入快速增長，從而帶動上下游相關產業的聯動增長。尤其是《汽車產業中長期發展規劃》《新能源汽車產業發展規劃（2021－2035年）》等產業規劃和執行方案的出臺，對市場未來中長期的發展進行了明確規劃，使得未來五年高速發展的市場預期明朗，新能源汽車車載電源和充電樁產品將有望分享整個產業快速增長帶來的市場機會。此外，從全球和中國的情況來看，人工成本上漲和現代制造業對產品一致性、精度和效率的要求越來越高，正在加速推進機器替代人工的進程，工業自動化控制需求持續提升，為工控電源行業的發展奠定良好的市場基礎。（二）行業技術水平不斷提高近年來，新技術、新材料和新工藝的應用，極大地促進了行業技術水平、產品優化和新品開發等方面的快速發展。DSP等實時數字控制半導體芯片的技術進步及相關電力電子數字控制技術的發展，以及新型電力電子元器件、新材料及數字控制技術的不斷更新，為電源產品的轉化效率、功率密度、可靠性、電磁兼容性、智能化等性能的持續提升提供了關鍵性的技術保障。結構設計的優化發展，也進一步提升了電源產品的性能。同時，隨著應用需求的不斷向前發展，這些新技術的發展和應用為電源產品的升級換代提供了技術條件，從而推動行業開拓更多更新的應用領域及產品。電源行業總體情況隨著中國宏觀經濟的高速發展、人民生活水平的不斷提高，以及社會電氣化程度的逐步提升，我國電源產業總體上一直保持著平穩的增長。隨著中國電子制造水平的日益成熟，中國電源行業的競爭日益激烈，近年來中國電源產業規模增速有所放緩，但整體增速仍稍高于全球平均水平。2021年中國電源產業繼續呈現出良好的發展態勢，電源總產值規模達到3，910．00億元，較2020年同比增長18．92%。當前我國正在大力推動新基建，重點投資方向包括5G基建、特高壓、城際高速鐵路和城市軌道交通、新能源汽車充電樁、大數據中心、人工智能和工業互聯網等。上述方向中的5G基站建設、城際高速鐵路和城市軌道交通、新能源汽車充電樁、大數據中心等為電源提供了廣泛的應用場景，未來將帶動市場規模的增長，我國電源行業仍然存在較大的發展空間。新能源電源產品簡介新能源電源主要包括新能源汽車車載電源和充電樁兩類產品。新能源汽車車載電源是新能源汽車三電系統的關鍵零部件，核心功能是將動力電池組或氫燃料電池電堆的電能進行轉化，主要產品包括車載充電機（OBC）、車載DC/DC轉換器、雙向車載充電機、助力轉向電源、車載電源集成產品（CDU）、氫燃料電池DC/DC變換器等。充電樁是新能源汽車充電基礎設施的核心組成部分，核心功能是對新能源汽車動力電池組進行充電，主要產品包括便攜式充電機、交流充電樁、直流充電樁及其核心功率模塊等。工控電源行業總體情況工控指的是工業自動化控制，通過綜合運用機械系統、電氣控制系統、傳感器系統、信息管理系統及網絡系統等技術，使工廠的生產和制造過程更加自動化、效率化、精確化，并具有可控性及可視性。工業自動化設備能有效提高生產制造的效率和可靠性，減少生產過程對人工的依賴。工控電源作為工業自動化控制系統中的核心零部件，直接影響到系統運行的效率和可靠性。工控下游行業可分為設備制造市場和工廠整體自動化系統的設計和實施市場。設備制造市場為批量化供應，應用行業主要包括紡織機械、機床工具、塑料機械、橡膠機械、食品機械、包裝機械、印刷機械、起重機械、暖通空調、礦用機械、電梯、造紙機械、電子制造設備、建筑機械、交通運輸工具、電源設備、醫療設備、風電等；工廠整體自動化系統的設計和實施市場為項目型，應用行業主要包括石化、化工、冶金、市政、公共設施、油氣、建材、礦業、造紙、電力、汽車等。根據Omdia統計，2020年全球工業自動化設備市場規模達到1，999億美元，預計2021年將同比增長7．0%。根據中國工控網統計，我國自動化及工業控制市場規模總體呈波動上升趨勢，具有一定的周期性。2020年我國工業自動化產品和服務整體市場規模為2，057億元，2021年達到2，530億元，同比增長22%。隨著中國經濟的發展、居民收入水平的提升和人口結構轉型，人口紅利逐漸減弱，人工成本上漲將助推我國制造業自動化水平的提升。現代制造業對產品一致性、精度和效率的要求越來越高，機器替代人工的進程加速，制造業工控需求持續提升。全球和中國工業自動化需求提升將助推工控市場規模穩步增長，為工控電源行業的發展奠定良好的市場基礎。客戶發展計劃與客戶發現途徑1、客戶發展計劃客戶發展計劃是企業通過對一定時期、一定市場區域內客戶資源的分析而制定的新客戶開發與老客戶價值提升計劃。其中，老客戶價值提升計劃指目標市場計劃期內增加老客戶對本公司產品購買量的計劃。客戶發展計劃涉及客戶關系管理全局，用于指導企業客戶關系管理的各項活動，應當具備以下特點：一是明確性，明確規定所要達到的目標，不能模棱兩可；二是可操作性，各項實施措施必須具體，以便于各部門相關人員執行；三是階段性，結合企業自身條件、市場需求、市場競爭等因素制定短期、近期與長期計劃，實現三者的有機結合；四是可達到性，應當考慮企業自身實際與市場環境實際，使得各部門相關人員有條件、有能力實現計劃。2、客戶發現途徑客戶發現是客戶開發的前提。根據一般經驗，客戶發現主要有以下途徑：（1）查閱法。查閱各種公開發布的含有工商企業信息的二手資料，如電話號碼簿、工商企業名錄、各種媒體的信息專欄與廣告等。（2）市場咨詢法。向有關部門咨詢，如市場研究部門、工商行政管理部門等。（3）會議法。參加各種會議，如行業會議、展覽會、展銷會等。（4）廣告開拓法。利用各種廣告媒介尋找準顧客，如直接郵寄廣告、電話廣告、電子商務廣告等。（5）鏈式引薦法。請現有客戶推薦新顧客。（6）社會關系拓展法。利用自身的種種社會關系尋找準顧客。（7）中心開花法。通過中心人物的鏈式關系擴大顧客群，中心人物有行業協會領導、主管部門領導、金融機構領導以及各類有影響力的人物等。（8）市場細分法。通過市場細分發現準客戶。（9）歷史顧客名單核對法。從以往有過來往或交易關系的客戶名單中尋找現在可以繼續發展業務關系的客戶。（10）地毯式拜訪法。銷售人員直接走訪特定區域所有可能有價值的企業以尋找準顧客。（11）社交群體接觸法。在俱樂部、娛樂場、校友會、培訓班等各類社交場合接觸準客戶。（12）個人觀察法。銷售人員通過對周圍環境和人員的直接觀察和判斷尋找準顧客。（13）隨機法。利用各種偶然的機會發現客戶，如同機的乘客、同游的游客等。（14）吸引競爭者的顧客。（15）委托助手法。即聘用與委托專職人員幫助收集信息，上門拜訪，尋找準顧客。市場導向組織創新現代市場營銷管理哲學要求企業創造顧客和顧客滿意，將顧客利益擺在核心地位。許多企業在此基礎上也開始認識到兼顧行業、合作伙伴、社區和國家利益對企業成功經營與發展的重要地位。然而，在實踐中真正貫徹這種觀念，保證企業健康成長，卻并不容易。面對現代科技迅速發展、市場環境急劇變遷和競爭日趨激烈的挑戰，企業必須對自身組織與管理制度進行革新，形成能夠全面有效地招律顧客并為之提供良好服務的機制。里特爾咨詢公司在總結卓有成效的公司管理模式的基礎上，提出了一個高績效業務模型。該模型將企業資源與組織配置列為基礎。我們可以將它作為企業組織與體制創新的主要原則來討論。（一）滿足利益方的要求在今天的價值交換體系中，企業績效及其利潤目標只有在能使其他利益方獲得利益的條件下，才有可能實現。因此，企業及其經營業務，都要確定利益方及其要求。一般地說，利益方主要包括顧客、供應商、經銷商、企業員工和股東。如果這些利益方覺得不滿意，就不能實現理想的合作，導致整體績效下降，甚至經營失敗。為此，企業必須遵循一個原則：滿足每一個利益團體的最低期望。企業要致力于為不同的利益方傳遞高于最低限度的滿足水平。同時，也需要根據不同程度滿意水平，為員工盡好責任（基本滿意水平），為經銷商提供績效滿意水平。在確定這些滿意水平的時候，企業必須注意，不要讓利益方之間感到相對待遇有失公平。各方利益關系的協調本質上仍然是以顧客滿意為核心的。從經營動態關系上看，通過顧客滿意達到包括股東在內的其他利益方滿意，又是建立在企業組織與制度革新所創造的高質量環境基礎上的。建立一個面向市場的組織管理體制，形成高水平的員工滿意；通過員工積極性、創造性的充分發揮，以高質量的產品和服務建立高度的顧客滿意，從而帶來更多的交易，更高的企業利潤，以及供應商、經銷商的利益。各方滿意的結果，又會促進新一輪更高質量的良性循環。（二）改進關鍵業務過程達到滿意目標必須通過對工作過程的管理才能實現。目前，大多數企業的這種管理都是通過以專業職能分工為基礎的部門組織來進行的。這種傳統的組織結構往往使各業務部門各自為政，追求自身目標最大化而不是企業目標最大化，各部門之間不能實現理想的合作，從而也使企業保有高度滿意顧客這一總體目標及其戰略規劃不能有效地遍及整個業務各環節和全過程。因此，使企業的每一個部門都高度面向市場并熱心于同其他部門協作，是十分必要的。為適應以快速變化為主調、靈活反應為關鍵的外部環境，企業必須突出和加強對關鍵業務過程的管理，通過組織革新，建立多功能的團體，將市場和企業的各種聲音和諧一致地協調起來，形成自己的管理核心業務的能力。（三）合理配置資源業務過程的執行，需要配置相應的人、財、物及信息等資源。企業必須設計出一個決策框架，使有限資源能夠按照使顧客和企業都滿意的方式來有效配置。這需要尋求擁有資源并對各業務的資源分配與使用實施控制。同時，企業還應努力尋求運用協作資源的可能性，以充分利用外部獲得的非關鍵性資源。研究表明，高績效公司往往十分重視自己擁有并培養那些能構成業務核心的資源和能力，以此形成自己的核心競爭力。他們將好鋼用到刀刃上，而將非關鍵性資源配備轉移到企業外部。（四）組織革新企業的組織要素通常包括組織結構、政策與文化。這些因素在市場環境發生急劇變化時，如果不相應變革，往往會成為企業維系和發展與市場有機聯系時的機能障礙。我國國有企業深化改革、轉換機制的沉重任務，很大程度上就是由于其組織與市場不相適應而派生出來的。傳統企業組織（有的學者稱之為“命令一控制式組織”）的致命弱點是阻礙市場知識的積累及其在組織內部的廣泛傳播，影響企業的決策水平及營銷觀念的全面貫徹。企業要根據環境的變化對其組織結構和政策進行革新。與此同時，也要通過長期艱苦努力，加強企業的文化建設。創建學習型企業彼得˙德魯克在1988年就指出：“我們正在進入變革的第三階段：從命令一控制型組織、分成許多部門與科室的組織，轉變為以信息為基礎、由知識專家組成的組織……但是，我們還遠沒有做到真正建立起以信息為基礎的組織—這是將來會遇到的管理上的挑戰。”為迎接知識經濟時代的挑戰，企業必須以知識作為決策及決策之后的資源分配工作的根據和基礎。也就是說，企業要建立新的組織機制，使之懂得如何傾聽市場的條件信號，從所聽到的內容及其經驗中學習，然后在所學知識的基礎上提高其自身能力，以其創造并滿足顧客的產品和服務領先于他人。企業對傾聽、學習和領先這三項挑戰性工作做得如何，將決定其業務經營的成功或失敗程度。（一）傾聽傾聽，或稱探察，是指企業感知外部世界的所有活動。企業傾聽有明確的目的性，就是建立知識基礎，以便作出面向市場的決策。市場調研一直是企業常用的感知手段。但過分依賴市場調研部門，乃至完全依賴營銷部門來傾聽，并不能保證企業通過有效的傾聽達到成功決策。通過相當狹小的感知渠道尋求眾多對象的反映，調研機構和信息處理人員對信息的控制、保管和理解，都會成為企業有效傾聽的障礙。要克服這些障礙，企業需要建立跨職能決策體系，設計出能促進信任、共享信息、積累知識和建立學習制度的各種決策方法。有效傾聽必須保證企業能聽取多種聲音。這些聲音主要來自與企業決策休戚相關的三，組群體：顧客、社區和企業。其中，顧客包括消費者和相關銷售系統中的個人；社區包括政府有關部門、特殊利益集團和競爭者；企業除自身外，也包括供應商和投資者。傾聽多種聲音的目的是協調不同群體之間的利益關系。多種聲音往往會互相沖突，如洗衣粉生產商可能發現顧客想要含磷的洗衣粉洗出“更加潔白”的效果，而社區則要求禁止磷化物污染公共水源，使水“更加干凈”。這時，企業（股東和員工）則要求生產一種既令顧客滿意，又符合企業對環保的責任感，而且還能盈利的產品。企業的責任是，充分聽取三大群體的意見，了解和分析它們之間存在的進行合作和造成沖突的可能性和條件，以作出面向市場的決策。（二）學習通過傾聽取得的信息，需要轉化為進行決策所需要的情報、知識、理解和智慧，否則就不會使企業得到任何改善。解決問題的辦法就是建立企業的學習體系。企業欲在快速變化的復雜環境中獲得成功，必須要求其每一個成員不斷地學習、快速地學習，同時也必須要求這些個人學習有益于強化企業對內部和外部環境所擁有的共同知識（即組織知識），促進個人行為與建立在組織知識之上的集體行動保持一致。組織知識是每一個組織成員在解決具體問題時，與集體相關的知識中得到一致認可、共同擁有的那部分知識。組織知識不是所有人知識的總和，而是相關的和共同的知識，是個人知識的有機綜合。它比任何個人知識豐富得多，而且為所有與之相關的人深刻理解和內部化。企業學習系統不僅要重視解決將個人學習和建立的知識轉化為組織知識（共識）問題，而且要解決彼此獨立的職能部門的組織知識與其他組織成員的共享問題，亦即將部門相對福狹的各自“共識”，轉化為企業組織知識問題。為此，加強各職能部門的溝通和相互學習，就顯得十分重要。企業還必須將每一項業務程序視為學習過程，明確地將業務程序設計成鼓勵學習并從中獲得知識的程序。完成一項業務程序要求具備一定的知識狀態。例如，在開發和設計一種新型汽車時，來自銷售和服務、生產工藝、工程制造等部門和設計室的人需要有共同知識，以便能夠共同明確規定設計過程所需要的信息和要求。這個共享知識的過程應當使他們每個人都能充分利用各自的知識狀態，包括其根據經驗獲得的信息。這些人一致同意共享的信息就是該業務程序的組織知識狀態。企業可以通過連續執行共同業務過程，不斷地學習和更新組織知識狀態，提高適應市場的能力。（三）領先傾聽和學習的結果，必須落實到做出更好的決策而實現“領先”上。這里的領先是指通過決策過程而比競爭對手做得更好。許多企業都有領先的追求。實踐證明，達到領先不易，保持領先更難。能持續領先的企業，大都具有下列共性。（1）系統地傾聽顧客和社區、競爭對手及企業內部的聲音；（2）系統地學習上述聲音隨時間變化而變化的道理，以及把這些聲音綜合起來的方法；（3）擁有促進傾聽和學習以及對變化做出快速反應的共同業務程序；（4）企業要具備這些領先要素，就必須建立一個決策網絡，把組織的戰略方針同資源分配和許多為實行該方針必須做出的決策緊密地結合起來。企業的這種決策網絡的主要特征有下面兩點。（1）以資源分配來定義決策。即認為決策實質上是決定如何分配資金、信息、人員、時間及其他企業資源。這一認識將有利于決策的執行和分清責任。如提高市場占有率決策就是用具體的資源分配來降低價格、加強促銷、改進產品特性等。這樣定義決策，有利于經理執行并對其執行結果負責。另外，也有利于決策者明確地解決相關的各種沖突。如決定提高市場份額，就意味著用于其他業務單位的資源有可能減少。決策者必須預先解決這些沖突，否則，決策的執行就會受到干擾。（2）建立以市場為依據的決策方法。這種方法是組織負責做決策和負責執行決策的兩組人員進行有條理的對話。這兩組人員共同學習、工作，建立起決策所依據的知識，在決策過程的四個階段（即確定問題、提出備選方案、分析和建立聯系）充分對話。企業決策網絡最終使組織知識得以不斷增加，并以此加強了部門之間的聯系與合作，保證了企業能更好地實施市場（顧客）導向的營銷觀念。營銷計劃的實施（一）有效實施計劃的注意事項（1）有明確的行動方案。戰略和計劃的有效實施，要有詳細、具體的行動方案，以幫助理解和清晰營銷計劃的關鍵性環境、項目和措施，正確地把任務、責任落實到個人、團隊或部門。（2）可能需要調整組織結構。必須注意組織結構與任務、責任相一致，與自身的特點、環境相適應，根據戰略和計劃適時調整、優化組織結構。（3）要有完善的規章制度。必須明確與計劃有關的環節、崗位和人員的責權利，明確具體要求和獎懲措施，建章立制進行約束和管理。（4）注意協調關鍵流程。為了有效實施戰略和計劃，做到行動方案、組織結構、規章制度等因素，尤其是相關機構、人員在大目標下協調一致，需要界定相互之間的工作關系，構建作業流程，保障操作層面相互配合。（二）影響計劃實施的常見問題和原因（1）計劃脫離實際。計劃通常由專業計劃人員負責制訂，基層人員具體操作和執行。專業計劃人員可能更多考慮的是總體方向和原則，疏于關注過程和實施細節，使得計劃較為籠統和形式化；計劃人員可能了解現實中的具體問題不夠，營銷計劃偏離實際；計劃人員和基層操作人員交流情況不足，后者不能很好理解需要執行的計劃，遇到困難……最終導致計劃人員和基層人員對立，互不信任。所以，制訂計劃不能只靠專業計劃人員，也可由他們聯系基層人員一起討論、制訂。基層人員或比計劃人員了解實際情況，將他們納入計劃管理過程，有助于營銷計劃的制訂和實施。（2）長期目標和短期目標的矛盾。計劃常常涉及長期目標，企業對具體執行計劃的人員又可能是依據短期的績效，如銷量、市場份額或利潤等評估和獎勵，他們常常不得不選擇目光短淺的行為。要注意解決這一矛盾，設法求得兩者之間的平衡。（3）因循守舊的情性。一般來說，新戰略、新計劃如果不符合傳統和思維習慣，就容易遭到抵制。新舊戰略和計劃之間差異越大，實施中阻力也越大。要推動與原來思路截然不同的計劃，常常需要打破傳統組織結構和流程，“不換腦袋就換人”，甚至重建管理體制。（4）缺乏具體、明確的行動方案。有些計劃之所以失敗，是因為沒有切實可行的具體方案，缺乏促使各部門、各環節協調一致、共同出力的依據。市場細分的作用市場細分被西方企業譽為具有創造性的新概念，是企業是否真正樹立“消費者為中心”的營銷觀念的根本標志。需要注意的是，營銷者本身并不創造細分市場，營銷者的任務是辨別細分市場并確定以哪些細分市場作為目標市場，細分市場對企業具有以下作用。（一）有利于發現市場機會在買方市場條件下，企業營銷決策的起點在于發現具有吸引力的市場環境機會。這種環境機會能否發展成為市場機會，取決于兩點：與企業戰略目標是否一致；利用這種環境，機會能否比競爭者具有優勢并獲取顯著收益。這些必須以市場細分為起點——通過市場細分，可以發現哪些需求已經得到滿足，哪些需求只滿足了一部分，哪些仍是潛在需求；相應地可以發現哪些產品競爭激烈，哪些產品較少競爭，哪些產品亟待開發。市場細分對所有企業都至關重要，對中小企業尤為重要。與實力雄厚的大公司相比，中小企業資源能力有限，技術水平相對較低。通過市場細分，可以根據自身的經