人力資源管理整體解決方案人力資源管理整體解決方案有效管理人力資源：獲取競爭優勢人力資源管理整體解決方案人力資源管理整體解決方案如何進行職位管理？如何實施有效的員工招聘與甄選？如何制定與實施全面薪酬管理？如何有效實施全面績效管理？如何實施有效的員工培訓與發展計劃？有效管理人力資源：獲取競爭優勢人力資源管理整體解決方案有效管理人力資源：獲取競爭優勢人力資源部門和非人力資源部門的角色人力資源管理實踐的主要內容什么是人力資源管理有效管理人力資源：獲取競爭優勢人力資源部門和非人力資源部人力資源管理就是對人進行投資、開發、激勵，從而達到不斷人的提升工作的績效與員工的滿意度，以達到企業與員工共同發展的目標。什么是人力資源管理？“如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。”

比爾?蓋茨微軟公司CEO人力資源管理就是對人進行投資、開發、激勵，什么是人毛利主要的活動進貨物流生產作業發貨物流市場營銷/銷售售后服務支持活動采購技術開發人力資源管理企業的基礎設施售后服務人力資源管理是整個企業價值鏈中不可分割的組成部分，任何企業要從事有價值的活動，都離不開人力資源管理。但是，人力資源的重要性在不斷變化邁克、波特教授的企業價值鏈毛利主要的活動進貨物流生產作業發貨物流市場營銷/銷售售后服務觀點：人力資源管理就是在資源大廈的基礎上，為企業里的人才，再蓋一座大廈，我們稱之為人力資源管理大廈大廈的架構：組織結構設計辦公桌：職位管理圖書館：員工培訓食堂：薪酬管理上樓通道：職業生涯規劃接待室：員工招聘會議室：績效管理餐廳會議室圖書館接待室觀點：人力資源管理就是在資源大廈的基礎上，為企業里的人才，有效管理人力資源：獲取競爭優勢人力資源部門和非人力資源部門的角色人力資源管理大廈的構成模塊什么是人力資源管理有效管理人力資源：獲取競爭優勢人力資源部門和非人力資源部4.績效管理·

績效管理理念·

績效管理流程與操作方法3.薪酬管理·

薪酬理念與策略·

薪酬設計實務6.職業生涯規劃

·

個人職業生涯規劃·

公司職業生涯規劃管理

1.職位管理·

崗位設計·

崗位分析2.招聘及甄選聘用程序與方法·

·

甄選流程與方法5.培訓及開發培訓需求甄別培訓實施培訓評估與反饋

37人力資源管理大廈的構成模塊人力資源管理整體解決方案崗位評估·辦公桌接待室餐廳會議室圖書館樓梯4.績效管理·績效管理理念·績效管理流程與操作方法3.有效管理人力資源：獲取競爭優勢人力資源部門和非人力資源部門的角色人力資源管理大廈的構成模塊什么是人力資源管理有效管理人力資源：獲取競爭優勢人力資源部門和非人力資源部無論擁有多麼出色的人事戰略或流程，經理人員的角色和行為足以影響到人事管理的成敗公司總裁設定標準，

并有高度影響力的參與前線經理負責人事和業績的管理人力資源專業人才支援前線經理，

并向其提供意見無論擁有多麼出色的人事戰略或流人力資源管理職能的新變化：人力資源部的角色定位10203040403020101020304040302010變革推動者員工諫言者行政專家策略伙伴現有的職能理想的職能人力資源管理職能的新變化：人力資源部的角色定位1020304人力資源管理業務管理業務部門的角色人力資業務管理者：都是人力資源經理GE公司CEO韋爾奇曾說，他至少花一半的時間用于雇員的績效評估。可見，作為管理者，管理可以說就是對績效的不斷評估。作為管理者，必須擔當“裁判”與“教練”的雙重角色。管理者要進行必要的檢查，溝通信息，鼓勵和協調各方面的努力。管理者要對員工實現所需的條件做預算并提供資源。管理的目的是實現員工能自我管理。管理者的管理思維模式必須徹底變革：控制支持監督激勵命令指導因此沒有現代管理意識的管理者，績效考核可能會給員工帶來不滿。管理者：都是人力資源經理GE公司CEO有效管理人力資源：獲取競爭優勢人力資源管理整體解決方案人力資源管理整體解決方案有效管理人力資源：獲取競爭優勢人力資源管理整體解決方案人力資源管理整體解決方案如何進行職位管理？如何實施有效的員工招聘與甄選？如何制定與實施全面薪酬管理？如何有效實施全面績效管理？如何實施有效的員工培訓與發展計劃？人力資源管理整體解決方案如何進行職位管理？如何實施有效的人力資源管理整體解決方案如何進行職位管理？如何實施有效的員工招聘與甄選？如何制定與實施全面薪酬戰略？如何有效實施全面績效管理？如何實施有效的員工培訓與發展計劃？人力資源管理整體解決方案如何進行職位管理？如何實施有效的如何進行職位管理？什么是職位管理？職位管理的主要操作流程如何進行職位管理？什么是職位管理？職位管理的主要操作流程如何進行職位管理？什么是職位管理？職位管理的主要操作流程如何進行職位管理？什么是職位管理？職位管理的主要操作流程什么是職位？職位/崗位Position職務Job職責關系任職資格權限KPI、考核標準責任什么是職位？職位/崗位職責關系任職資格權限KPI、責任組織管理職位管理職位分析職位評價職位設計職位等級體系職責權限體系職位體系職位工資工作說明書任職資格體系績效標準體系組織結構組織流程職位資質模型KPI、績效標準職位再設計組織制度職位分類、序列職位管理的框架職位管理體系職位管理成果組織管理職位管理職位分析職位評價職位設計職位等級體系職責權限如何進行職位管理？什么是職位管理？職位管理的主要操作流程如何進行職位管理？什么是職位管理？職位管理的主要操作流程職位設計的主要程序分析確定組織戰略組織架構設計分析業務流程分析管理信息系統分析定崗定編定員職位管理職位分析職位評價職位設計職位再設計職位設計的主要程序分析確定組織架構業務流程管理信息定崗定定崗在組織結構設計的基礎上，分解部門關鍵職責，合理設置崗位，形成公司的崗位體系職責相對獨立任務相對平衡權責界定清晰工作流程清晰考核標準明確任職資格明確定崗在組織結構設計的基礎上，分解部門關鍵職責，合理設置定編就是合理地確定公司各類人員的數量以及它們之間的比例關系。－正確處理企業直接與非直接經營人員的比例關系；－正確處理直接與非直接經營人員內部各種崗位之間的比例關系；－合理安排管理人員與全部員工的比例關系。定編就是合理地確定公司各類人員的數量以及它們之間的比例職位分析是指在組織運作過程中，調查、分析已有的崗位職責、責任、權限、資格要求、考核方案等信息并編制工作說明書等正規文件以支持整個人力資源管理實踐的活動。職位管理職位分析職位評價職位設計職位再設計職位分析的方法：

訪談法、問卷法、工作日志法、關鍵事件法、PAQ法等有關職位的信息來源：以往的工作說明書、組織結構圖、工作操作規范、相關會議記錄文件職位分析是指在組織運作過程中，調查、分常用的職位分析程序

設計分析方案與調查問卷爭取高層支持開相關經理、員工動員會并培訓明確分析目的成立工作組收集相關職位資料開展訪談整理分析信息編寫工作說明書工作規范以及其他需要的文件準備階段實施階段薪酬調整組織變革招聘晉升---HR專家高層經理---方案時間地點人物費用實施步驟---問卷盡量簡單答案明確措辭明確內容全面不要花別人多時間---分管人事副總部門經理---闡明目的介紹方案分析利益相關知識培訓---組織結構圖職位說明書工作操作規范會議記錄---平等、熱情闡明訪談性質不要做任何評價做積極的聆聽者玩蛇---與員工的經理交流確認信息追加信息工作說明書工作規范/任職資格體系公司崗位權限表---常用的職位分析程序

設計分析方案爭取高開相關經理、明確分成立最常用的工作說明書格式崗位名稱崗位編號某某公司工作說明書直接上級直接下屬橫向聯系部門（崗位在組織結構圖中的位置）主要職責承擔責任權限任職資格考核標準最常用的工作說明書格式崗位名稱崗位編號某某公司工作說明書直接職位分析職位評價職位設計職位再設計職位管理職位評價概念：對公司內的職位按照一定的價值因子標準，對所有職位相對價值的衡量與評價，從而形成公司內職位相對價值的層次等級的方法。界定職位價值因素進行崗位分類，確定評價標準對崗位進行評分職位評價的主要程序：調整編制崗位相對價值等級體系崗位分類職位分析職位評價職位設計職位再設計職位管理職位評價概念：對公崗位分類：管理類、營銷類、專業類、技術類、操作類確定評價標準崗位評分調整編制崗位相對價值等級體系崗位分類職位評價標準體系：大因素（一般6、7個）、大因素的子因素子因素的等級，每個等級的得分大因素與子因素的權重分配崗位評分：制作計算模板，對每個崗位逐個因素進行評定等級。通常參加的人有部門經理、人力資源部正副經理、咨詢專家（最好幾個）。德爾菲法對不門類個崗位之間、部門與部門之間進行平衡。部門之間的平衡方法：選擇認同度高的兩個部門的基準崗位，然后推理到其它崗位崗位分類：管理類、營銷類、專業類、技術類、操作類確定評價標準崗位評價等級標準舉例（知識因素）一級要素權重二級要素權重序號描述級別分值專業知識1.6學歷812.81初中以下12高中33中專54大專105本科186本科以上25職業資格證書23.21無12有，但屬于工作需要給與的33有，但從較低的基礎開始通過短期學習獲得64有，要通過較長時間的經驗和學習105有，在較高的基礎上再學習18崗位評價等級標準舉例（知識因素）一級要素權重二級要素權重序號**集團崗位評價模板浙江工商大學薪酬管理研究所一級要素二級要素總經理辦公室主任專業知識1.2學歷89.69.62020

1.2職業資格證書22.42.4156經驗1.2相關專業工作年限67.27.24010

1.2專業技術職稱44.84.84020責任2.8有無對他人監督12.82.84010

2.8部下數量12.82.8405

2.8崗位層次水平38.48.4408

2.8責任的影響面514144010任務復雜性2.4工作涵蓋點1.53.63.64010

2.4程序性/創新性24.84.84010

2.4決策/執行4.510.8114010

2.4溝通度24.84.84010市場供求1.8職位專用性1018184014工作條件0.15班次穩定性2.50.380.42818

0.15安全性40.60.655

0.15環境優劣3.50.530.555體能要求0.2站/坐61.21.255

0.2體力要求40.80.855精神/心理要求0.25心理緊張度51.251.3289

0.25工作間歇可控性51.251.32010

28.75

801001003594.11161.7**集團崗位評價模板浙江工商大學薪酬管理研究所一級要素原則瘦身原則工作豐富化與擴大化原則

增加工作重要性、增加任務復雜性、增加工作獨立性、增加工作完整性

職位分析職位評價職位設計職位再設計職位管理職位再設計就是根據公司或部門激勵員工、滿足業務變化、降低人工成本的需要，對崗位進行重新優化和設計。原則職位分析職位評價職位設計職位再設計職位管理職位再設計人力資源管理整體解決方案如何進行職位管理？如何實施有效的員工招聘與甄選？

如何制定與實施全面薪酬戰略？如何有效實施全面績效管理？如何實施有效的員工培訓與發展計劃？人力資源管理整體解決方案如何進行職位管理？如何實施有效的如何實施有效的員工招聘與甄選？招聘程序與方法甄選程序與方法如何實施有效的員工招聘與甄選？招聘程序與方法甄選程序與方法人力資源計劃職務說明書確認職位空缺招聘計劃時間崗位人數任職資格招募了解市場發布信息接受申請選拔初步篩選筆試面試其他測試錄用作出決策發出通知評價程序技能效率招聘的程序真的要招聘新人嗎？人力資源計劃招聘計劃招募選拔錄用評價招聘的程例1、中鐵信招聘工作的管理需求編寫招聘廣告收集簡歷應聘人資格審查，初選組織各種形式的考試和測驗面試前的準備確定面試人選面試結果存檔面試實施面試結果的分析與評價面試結果反饋會同用人部門確定錄用人選招聘的程序例1、中鐵信招聘工作的管理需求編寫招收集簡歷應聘人組織各種形例2、日本花王公司的招聘程序工作核查三次面試體檢求職者填寫職位申請表總經理批準需求招聘的程序例2、日本花王公司的招聘程序工作核查三次面試體檢求職者填寫總招聘途徑與來源案例：GE公司的招聘途徑

當GE公司缺員時，人事部門首先在公司內部招聘，若內部不能找到合適人選，再向外部招聘。GE人事部門根據用人單位的要求，發出通知張貼在公司布告欄上或者刊登在內部刊物上，說明工作性質、工資待遇以及對應聘人員的要求。報名者需要填寫申請表、介紹本人學歷、工作經歷、能力、健康狀況等，還要附上原上司或者他人的推薦信。人事部門把報名材料整理篩選后，通知本人來公司，與用人單位共同進行面談最后確定是否錄用。受聘任如果為中級管理人員，要經過人事部門經理批準。一般情況下，公司內部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規定必須在本單位工作兩年以上才能調換。如果公司內部沒有合適人選，則從外部招聘。內部招聘還是外部招聘？招聘途徑與來源案例：GE公司的招聘途徑內部招聘還是外部招內部招聘外部招聘了解全面，準確性高可鼓舞士氣，激勵員工可更快適應工作使組織培訓投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內部競爭者之間的矛盾人才現成，節省培訓投資來源局限、水平有限“近親繁殖”可能造成內部矛盾進入角色慢了解少可能影響內部員工積極性工作公告工作投標內部招聘外部招聘了解全面，準確性高來源廣，余地大，利于案例雇員推薦xx公司是一家快速增長的電子商務軟件公司，王先生是這家公司的信任的人力資源主管。他招聘新人的做法是，請公司中的雇員推薦可能人選，雇員推薦成功可以獲得一定的獎金。一年后，這家公司的雇員人數從300名增長到了900名。新增雇員中，有40%是靠老雇員推薦而來的。雇員推薦制度逐漸成了解決人員短缺危機的最新辦法。雇員推薦制度的利與弊？省錢快捷信息較充分裙帶關系風險非正式組織極易形成案例雇員推薦xx公司是一家快速增長的電子商務軟招聘的主要方法網絡招聘職業中介獵頭公司廣告校園招聘直接申請員工引薦招聘的主要方法網絡招聘案例分析

請從這則招聘廣告中找出三處以上錯誤或可以改進的地方案例分析請從這則招聘廣告中找出三處以上錯誤或可以改進的一個好的招聘廣告應該包含醒目、富有創意的招聘標題公司簡介（性質、主要業務、發展概況與前景，用人理念、新愁水平策略）招聘職位名稱、工作內容與責任描述任職資格要求注明簡歷投遞方式招聘截止日期與反饋期限一個好的招聘廣告不應該包含公司聯系電話排斥性詞語招聘廣告是勞動合同的一部分，請注意措辭一個好的招聘廣告應該包含醒目、富有創意的招聘標題一個好的招聘招聘成本及其控制招聘成本：一般相當于一個新雇員年薪的1/3。

廣告成本招聘者和候選人的旅途費用可能的推薦者的提成代理或獵頭公司的費用招聘者的工資和津貼以及花費的時間。控制成本：吸引合適數量的申請人。誠信面對求職者招聘成本及其控制招聘成本：一般相當于一個新雇員年薪的1/3。如何實施有效的員工招聘與甄選？招聘程序與方法甄選程序與方法如何實施有效的員工招聘與甄選？招聘程序與方法甄選程序與方法甄選的主要程序發布招聘信息，接受申請表和簡歷評價求職申請表和簡歷，初步篩選筆試面試（第一次、第二次……）其他測試證明材料和背景材料的核實錄用決策體檢通知錄取者和落選者甄選的主要程序發布招聘信息，接受申請表和簡歷申請表和個人簡歷的優缺點申請表直接了當結構完整限制了不必要的內容易于評估

封閉式，限制創造性制定和分發費用較貴個人簡歷開放式：有助創新允許申請人強調他認為重要的東西允許申請人點綴自己費用較小，容易做到允許申請人略去某些東西可以添油加醋難以評估申請表和個人簡歷的優缺點申請表直接了當封閉式，限制創造性錄用決策能力最強的人并不總是最出色的員工；不一定雇傭總體條件最優越的人，而應當選擇條件與空缺職位要求最接近的人；作出最終決策的人是直線經理；人力資源管理人員的作用是，提供服務與專家意見。錄用決策能力最強的人并不總是最出色的員工；錄用與拒絕錄用：給求職者一個過渡期（向原單位交接工作）。拒絕：可能會對求職者造成傷害。尤其是對表現較好，最終被拒絕者。為減輕這種傷害的負面影響，一定要給與充分的個人解釋。錄用與拒絕錄用通知書范例

***先生/女士：上周五與您的會面時很愉快的。我們現在很高興地通知您，我們企業向您提供**職位。接受該職位的工作意味著您改完成下列職責*******，并對****負責。您的起薪是**元，我們會根據您的工作表現予以加薪或者提升。我很希望您能夠接受該職位的工作。我們回味您提供難得的發展機會、良好的工作環境和優厚的報酬。我很希望在**月**日之前獲得您是否接受該職位的消息。如果您有什么問題，請盡快與我聯系。我的聯系電話是***，期望盡快得到您的答復。此致**公司人力資源部經理（簽名）錄用通知書范例***先生/女士：辭謝通知書范例尊敬的**先生/女士：十分感謝您對我們企業***職位的興趣。您對我們企業的支持，我們不勝感激。您在應聘該職位時的良好表現，我們印象深刻。但由于名額有限，這次只能割愛。我們已經將您的有關資料備案，并會保留半年，如果有新的空缺，我們會優先考慮您。感謝您能夠理解我們的決定。祝您早日找到理想的職業。對您熱誠應聘我們的企業，再次表示感謝！此致**公司人力資源部經理（簽名）辭謝通知書范例尊敬的**先生/女士：甄選方法筆試心理測試筆跡測試情景模擬測試面試甄選方法筆試人力資源管理整體解決方案課件人力資源管理整體解決方案課件筆跡分析的基本內容主要包括以下七個方面：書面整潔情況：書面干凈整潔者，書寫者舉止高雅，穿著較講究，性喜干凈整齊，較注重自己的儀表和形象，并多有較強的自尊心和榮譽感。如書面有多處涂抹現象，說明書寫者可能有著穿著隨便，不修邊幅，不拘小節等性格特征。

字體大小情況：字體大，不受格線的限制，說明書寫者性格趨于外向，待人熱情，興趣廣泛、思維開闊，做事有大刀闊斧之風，但多有不拘小節，缺乏耐心，不夠精益求精等不足。字體小，性格偏于內向，有良好的專注力和自控力，做事耐心、謹慎，看問題比較透徹，但心胸不夠開闊，遇事想不開。字體大小不一，說明書寫者隨機應變能力較強，處事靈活，但缺乏自制力。

筆跡分析的基本內容主要包括以下七個方面：書面整潔情況：書面干字體結構情況：結構嚴謹，書寫者有較強的邏輯思維能力，性格篤實，思慮周全，辦事認真謹慎，責任心強，但容易循規蹈矩。結構松散，書寫者發散思維能力較強，思維有廣度。為人熱情大方，心直口快，心胸寬闊，不斤斤計較，并能寬容他人的過失，但往往不拘小節。筆壓輕重情況：筆壓重，書寫者精力比較充沛，為人有主見，個性剛強，做事果斷，有毅力，有開拓能力，但主觀性強，固執。筆壓輕，書寫者缺乏自信，意志薄弱，有依賴性，遇到困難容易退縮。筆壓輕重不一，書寫者想象思維能力較強，但情緒不穩定，做事猶豫不決。書寫速度情況：如全篇文字連筆較多，速度較快，說明書寫者思維敏捷，動作迅速，效率較高，但有時性急，容易感情沖動。如筆速較慢，說明書寫者頭腦反應不是很快，行動較慢，但性情和藹，富于耐心，辦事講究準確性。字體結構情況：結構嚴謹，書寫者有較強的邏輯思維能力，性格篤實字行平直情況：字行平直，書寫者做事有主見，只要自己認定的事，一般不為他人所左右。字行上傾，書寫者積極向上，有進取精神。這種人常常雄心勃勃，有遠大的抱負，并常能以較大的熱情付諸實踐。如字行過分上傾，書寫者除有上述特征之外，還往往非常固執。字行下傾，書寫者看問題非常實際，有消極心理，遇到問題看陰暗面、消極面太多，容易悲觀失望。字行忽高忽低，情緒不穩定，常常隨著生活中的高興事或煩惱事或興奮或悲傷，心理調控能力較弱。通篇布局情況：這要看左右留邊空白大小及行與行之間排列是否整齊。左邊空白大，書寫者有把握事物全局的能力，能統籌安排，并為人和善、謙虛，能注意傾聽他人意見，體察他人長處。右邊空白大，書寫者憑直覺辦事，不喜歡推理，性格比較固執，做事易走極端，遇到困難容易消極。左右不留空白，書寫者有著很強的占有欲和控制欲，比較自私。行與行之間排列整齊，書寫者有良好的教養，正直，不搞邪門歪道。頭腦清晰，做事有條不紊，講究計劃性、系統性和程序性。有較強的自尊心、責任感和榮譽感。行與行之間排列不整齊，說明書寫者條理性較差，做事馬馬虎虎，缺乏責任感。

字行平直情況：字行平直，書寫者做事有主見，只要自己認定的事，情景模擬測試公文處理模擬法無領導小組討論法企業決策模擬競賽法訪談法角色扮演法即席發言工作樣本法案例分析法情景模擬測試公文處理模擬法公文處理模擬法準備工作，設計情境和公文假設情境下，在既定的時間內處理各種工作相關的公文（10—15份）；填寫行為動機，說明自己為什么這樣處理；進行應聘者評價

考評維度：個人自信心、組織領導能力、計劃安排能力、書面表達能力、分析決策能力、承擔風險傾向、信息敏感性公文處理模擬法準備工作，設計情境和公文無領導小組討論法指不指定誰充當主持討論的組長，也不不值議題與議程，更不提要求；但卻要發給一個簡短案例，即介紹一種管理情景，其中隱含著一個或者數個待解決的問題，以引導小組展開討論。根據每個人在討論中的表現及所起的作用，按照既定維度進行評分。測評維度主動性、宣傳鼓動與說服力、組織能力、人際協調團結能力、精力、自信、分析利于創新力、心理壓力耐受力等。無領導小組討論法指不指定誰充當主持討論的組長，也不不企業決策模擬競賽法被測者4-7人一個小組，組成一個模擬的企業，進行企業模擬經營。被測者進行如下活動：角色分工；利用一些基本工具如紙板、漿糊甚至是英文字母等，組裝產品；向測試者推銷產品；企業決策模擬競賽法被測者4-7人一個小組，組成一個模擬的企業訪談法電話訪談；接待來訪者；拜訪有關客戶訪談法電話訪談；角色扮演法

角色扮演法就是要求被測試者扮演一個特定的角色來處理日常的管理事務，以此來觀察被使者的多種表現，了解其心理素質和潛在能力的測試方法。例：假設你是公司的公共關系經理，公司需要制作一塊用在經貿洽談會上的展板。展板中的字數不能超過100個，請在30分鐘之內完成有關公司介紹的文字稿。角色扮演法角色扮演法就是要求被測試者扮演一個特定的角色來即興演講

讓被測試者就給定情景和題目，稍做準備后進行的演講。測評維度——快速思維反應能力、理解能力、思維的創意性和發散性、語言表達能力、言談舉止、風度等。如：動員報告、新聞發布會、聯歡會上的祝詞等等。即興演講讓被測試者就給定情景和題目，稍做準備后進行的演工作樣本法

讓被測試者直接從事真實的縮應聘崗位的工作，以觀察其是否適合。工作樣本法面試案例

GE公司準備聘用一名公關部長，經過筆試篩選后，只剩下七名求職者等待專業技能的面世。面試限定每人在兩分鐘內對提出的問題做出回答。每一名求職者進場，考官都說：“您好，請把大衣脫下放好，坐到我面前。”其實房間里除了主考官使用的一桌一椅什么也沒有。第五名：冷靜沉著地將大衣放在主考官的桌子上，問：“還有什么問題嗎？”第六名：聽到提問后，環顧室內，先是一愣，旋即脫下大衣，往手上一搭，躬身施禮，輕聲說“這里沒有椅子，我可以站在您面前，等待回答下一個問題嗎？”第七名：既然沒有椅子，就不用坐了，謝謝您的關心，我愿聽候下一個問題。Whichoneisthewinner?面試是面試者通過與應試者面對面地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應試者的能力特征和個性品質的一種人事選拔方法。面試案例第五名：冷靜沉著地將大衣放在主考官的桌子上，問面試的內容及應取得的信息1、專業技術能力：教育背景與工作經歷

！教育背景好的人往往有先入之見，入職培訓較難；

！重基本素質而輕專業對口的趨勢。

！有工作經驗的求職者并不一定能把該工作做好。2、個人素質及自我評價

個人素質：外表、談吐能力、語言能力、適應能力、自信心自我評價：價值觀、好惡、人生目標與態度3、人際關系能力通常采用情景面試方式4、求職意向本公司的職位是否有助于求職者的職業目標的實現？求職者是否有長期在本公司服務的打算？面試的內容及應取得的信息1、專業技術能力：教育背景與工作經歷結構化面試

是指面試的內容、形式、程序、評分標準及結果的合成與分析等構成要素，按統一制定的標準和要求進行面試。結構化面試結構化面試的程序工作分析界定主要職責編制面試問題制定基準答案面試準備面試結束提問建立和諧氣氛結構化面試的程序工作分析界定主要職責編制面試問題制定綜合分析能力言語表達能力應變能力計劃、組織、協調能力人際交往的意識與技巧自我情緒控制求職動機與擬任職位的匹配性舉止儀表面試中經常使用的8個測評要素綜合分析能力面試中經常使用的8個測評要素面談構成表工作興趣目前的工作狀況工作經歷教育背景工作以外的活動（業余活動）自我評估常問問題：你希望的薪水是多少？

你為什么要換工作？

你認為你上一個工作的主要工作成績是什么？

你對你上一個工作滿意的地方在哪里，還有那些不滿？你與你的上、下級及同事的關系怎么樣？

你認為你有哪些有利的條件來勝任將來的職位？

你對我們公司的印象怎樣？包括規模、特點、競爭地位等。

你對申請的職位的最大興趣是什么？

介紹一下你的家庭情況

對你的工作有激勵作用的因素有那些？

更喜歡獨自工作還是協作工作？情商類：你在最近的一次哭是什么時候嗎？可以告訴我什么原因嗎？思維類：請問美國有多少個下水道。

智商類：一架飛機加滿油，剛好夠從南極飛到北極，這種飛機可以途中互相加油。問從南極出發，至少讓一架飛機進行環球飛行（南極-北極,北極-南極），所有飛機必須回到南極的出發機場，中途不得降落。至少要出動多少架飛機？五分鐘內給出答案。設計一套將梳子賣給和尚的完整方案溝通類：你現在是微軟的一名經理。營業員小王把一臺價值兩萬人民幣的筆記本電腦，以一萬人民幣錯賣給李先生。作為小王的經理，請你寫一封信給李先生把這一萬元錢要回來面談構成表工作興趣目前的工作狀況工作經歷教育背如何有效地管理人力資源？如何進行組織結構設計與職位管理？如何實施有效的員工招聘與甄選？如何制定與實施全面薪酬戰略？如何有效實施全面績效管理？如何進行有效的員工培訓？如何進行員工職業生涯規劃管理？如何有效地管理人力資源？如何進行組織結構設計與職位管理？獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說"你們兩個之間小的反而跑得快得多。"獵狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！"

一個獵人。帶著一只獵狗打獵。獵人的目標是想辦法激勵獵狗，以抓到盡量多的兔子。

請用3分鐘的時間設計一套激勵獵狗的方案。一個小故事獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧獵人的解決辦法：又買來幾條獵狗，并規定凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.

大兔子非常難捉到,小兔子好捉。獵狗們善于觀察,發現了這個竅門,專門去捉小兔子.導致獵人收入下降。針對這一問題，給出你的解決辦法。

獵人的解決辦法：又買來幾條獵狗，并規定凡是能夠在打獵中捉到兔獵人經過思考后,決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內的待遇.

獵狗們捉兔子的數量又少了,而且越有經驗的獵狗,捉兔子的數量下降的就越利害.

我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?"

你身邊存在這樣的情況嗎？你該如何解決呢？

獵人經過思考后,決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤,而獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量,規定如果捉到的兔子超過了一定的數量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數量的骨頭.

其中有一只獵狗說:我們這么努力,只得到幾根骨頭,而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們為什么不能給自己捉兔子呢?“于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了.——狗才開始流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子.

假如你是獵人，試給出解決這一問題的辦法。獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數量與獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,并有權分享獵人總兔肉的m%。

獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。故事還在繼續——獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些服務時間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因為獵人更需要身強力壯的獵狗。。。。。

日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MicroBone公司。他們采用連鎖加盟的方式招募野狗，向野狗們傳授獵兔的技巧，他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費。當賠償金幾乎全部用于廣告后，他們終于有了足夠多的野狗加盟。公司開始贏利。

被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金，于是他們成立了MiMicroBone公司許諾給加盟的獵狗能得到公司n%的股份。這實在是太有誘惑力了。這些自認為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音：終于做公司的主人了，不用再忍受獵人們呼來喚去的不快，不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐。這一切對這些野狗來說，這比多吃兩根骨頭更加受用。于是野狗們拖家帶口地加入了MicroBone，一些在獵人門下的年輕獵口也開始蠢蠢欲動，甚至很多自以為聰明實際愚蠢的獵人也想加入。好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了，BoneEase,B,ChinaBone....一時間，森林里熱鬧起來。

MicroBone公司許諾給加盟的獵狗能得到公司n%的股份。面對如此情景，獵人對老mirobone公司垂涎欲滴，便與老獵狗們談判。老獵狗出人意料的順利答應了獵人，把MicroBone公司賣給了獵人。老獵狗們從此不再經營公司，轉而開始寫自轉《老獵狗的一生》，又寫：《如何成為出色的獵狗》，《如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗》《獵狗成功秘訣》《成功獵狗500條》《窮獵狗，富獵狗》，并且將老獵狗的故事搬上屏幕，取名《獵狗花園》，四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4.收版權費，沒有風險，利潤更高。——F4就這樣誕生了。

面對如此情景，獵人對老mirobone公司垂涎欲滴，便與老獵如何有效實施全面績效管理？什么是全面績效管理？全面績效管理的操作實務全面績效管理參與者的角色如何有效實施全面績效管理？什么是全面績效管理？全面績效管如何有效實施全面績效管理？什么是全面績效管理？全面績效管理的操作實務全面績效管理參與者的角色如何有效實施全面績效管理？什么是全面績效管理？全面績效管目前我們國家大多數企業的考核現狀

--考核周期長

--考核過程背對背

--考核結果保密

--考核結果只體現在為數不多的年終獎上

原因是什么？

--整體管理水平與管理者技能

--考核不夠重視

--考核目標缺位

--考核標準缺乏公平或沒有標準

--沒有溝通與反饋

--考核對員工沒用

導致的結果

--企業績效不佳

--員工對考核漠不關心

--員工離職

--關系復雜

--中層管理者完成差事

--老板頭疼

--人力資源部喪失對考核喪失耐心

什么是全面績效管理？目前我們國家大多數企業的考核現狀

--考核周期長

--考核是什么決定了員工的績效？員工能力員工工作動機員工績效能力不夠能力職位不匹配薪酬晉升目標其他考評標準方式工具參與人員是否反饋什么是全面績效管理？（續）全面績效管理指為了持續的績效提升和員工的職業發展所進行的員工工作能力的提升、動機的強化、對績效結果進行科學考評、反饋所進行的管理理念、流程和方法。全面績效管理是什么決定了員工的績效？員工能力員工工作動機員工績效能力不夠績效管理與績效考評的主要區別績效管理績效考評·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環節和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現在特定的時期關注員工的成長與發展關注發獎金·事先的溝通與承諾·事后的評估

什么是全面績效管理？（續）績效管理與績效考評的主要區別績效管理績效考評·一個完整的管理績效管理對企業和員工的好處

保證企業實現目標明確企業的戰略和使命企業利潤的正式分享能夠提供長期的人力資源保證建立一種適合企業的企業文化績效管理對企業的好處給員工一個公正的評價明確各人對企業的貢獻給員工持續的成就感幫助員工發展自身技能幫助他們形成自身發展定位績效管理對員工的好處據統計，員工離職的兩大因素是：同一線經理不合不合理的績效考核系統

什么是全面績效管理？績效管理對企業和員工的好處績效管理對企業的好處績效管理對實施了企業績效管理后，帶給我們的經濟效益：發貨能力提高：50%庫存減少：60%定單履約周期縮短：50-80%協議客戶履約率：96%銷售金額提升30%，覆蓋城市增加100%管理人員減少33%，財務人員減少69%應收帳款周轉率從3次/年提高到12次/年珠海祥樂企業有限公司董事長寇冰績效管理帶給企業的效益實施了企業績效管理后，帶給我們的經濟效益：珠海祥樂企業有限公如何有效實施全面績效管理？什么是全面績效管理？全面績效管理的操作實務全面績效管理參與者的角色如何有效實施全面績效管理？什么是全面績效管理？全面績效管全面績效管理的操作實務成功的績效管理的基本條件全面績效管理的操作流程與方法全面績效管理的操作實務成功的績效管理的基本條件全面績效管成功績效管理的基本條件保證公平參與人員的培訓和充分的宣傳恰當的考評工具高層的支持和重視建立績效管理體系-簡單化-考慮工作差別-實用-容易使用-考慮成本--管理層一評二審--第三方申訴通道--Email申訴-強調對企業的好處-專業角度-強調最大受益者是員工-把老板搬出來成功績效管理的基本條件保證公平參與人員的培訓和恰當的考評工具全面績效管理的操作實務成功的績效管理的基本條件全面績效管理的操作流程與方法全面績效管理的操作實務成功的績效管理的基本條件全面績效管制定目標制定行動計劃績效紀錄、輔導、改進績效評估與面談評估結果運用績效管理流程績效管理流程制定目標制定行績效紀錄、績效評估評估結果運用績效管績效管理流制定績效目標與計劃的原則明確的可衡量的有行動措施的現實的時間和資源限制的如：“及時提供審計報告”“引入各種培訓課程”

績效目標與行動計劃應該

“在部門審計結束一周之內，提交審計報告，并獲得某某批準通過”“在3個月內，引入光華管理學院4門管理課程，并達到員工滿意度90%以上”

SMART原則摘桃子原則互動溝通原則制定績效目標與計劃的原則明確的如：績效目標與怎樣跟蹤輔導和改進下屬的績效描述員工的工作行為描述員工的行為對工作的影響引導員工表達探討將來的工作計劃客觀、具體不要涉及個性積極的傾聽者著眼未來怎樣跟蹤輔導和改進下屬的績效描述員描述員工引導員工表達探討將考核什么？績效考評四要素工作業績工作態度工作能力品德表現績勤德能考核什么？績效考評四要素工作業績工作態度工作能力品德表現績勤怎么設置考核標準？考核標準=考核指標+指標權重+指標分值考核指標=品質指標+指標能力指標+態度指標+業績指標指標權重：企業之間不同、部門之間不同考核標準=考核指標+指標權重+指標分值管理支持類業績指標：員工滿意度、通過某種標準、通過主管認可的次數、顧客滿意度、符合公司制定的工作程序怎么設置考核標準？考核標準=考核指標+指標權怎么判斷績效標準的合理性？--戰略關聯性：服從于企業戰略目標--涵蓋全部工作職責--剔除與工作努力無關的因素--達到一定的信度要求怎么判斷績效標準的合理性？--戰略關聯性：服從于企業戰略目考評者一評兩審：一評：直接主管兩審：人力資源部、上上級主管三個申訴通道人力資源部上上級主管薪酬與績效考核委員會一評兩審三申訴考評者一評兩審：一評兩審三申訴常用的9種績效考評工具排序法圖尺度評價法配對比較法強制分布法關鍵事件法行為錨定等級評定法為觀察量表法評價中心法目標管理法常用的9種績效考評工具排序法常見的績效考評誤差辦公室政治近因效應趨中趨勢寬厚性錯誤Genericdescriptionofthe5factors暈輪效應常見的績效考評誤差辦公室政治近因效應趨中趨勢寬厚性錯誤Ge績效面談面談前，經理的準備工作

--員工一年的工作回顧，將員工的績效目標和實際工作績效比較--初步的給員工一個評估--預見員工可能的意見分歧--考慮員工的改進方案面談中，經理應該--營造和諧的氛圍--闡明面談目的--表揚員工對公司的貢獻，加以認可--支持性的態度，而不是權威和優越--只關注工作本身，不關注員工個性--運用描述性的語言，不用判斷性的語言--關注績效改進的建議方案--做一個聆聽者--讓下屬主動先提出工作計劃--做必要的記錄面談的作用--探討績效改進方案--發現員工的心聲--管理診斷面談中，員工容易--抵觸懷疑情緒，不合作--績效面談面談前，經理的準備工作面談中，經理應該面談的作考核結果的運用績效考評結果薪酬發放培訓計劃職業發展績效提升考核結果的運用績效考評結果薪酬發放培訓計劃職業發展績效提升如何對待績效考評結果不同的員工？績效不佳者15～25％失敗者5～10％表現尚可25～40％中堅力量25～30%表現尚可25～40％最佳者10～15％中堅力量25～30％能力和潛力高中低中高低根據績效評估的結果，對員工的績效表現現狀了然于胸，同時也能夠發覺他們今后發展的能力和潛力：績效現狀如何對待績效考評結果不同的員工？績效不佳者失敗者表現尚可中堅如何有效實施全面績效管理？什么是全面績效管理？全面績效管理的操作實務全面績效管理參與者的角色如何有效實施全面績效管理？什么是全面績效管理？全面績效管績效管理中參與人員的角色與行為總裁的角色與行為HR的角色與行為直線經理的角色與行為行為提供贊助和支持

推動績效管理向深入開展

總經理的支持至關重要

行為領導績效項目的實施提供咨詢和培訓監督和評估參與規劃員工的發展…行為設定績效目標給員工提供輔導和反饋面談與評估參與規劃員工的發展對績效管理體系提出改進意見角色關鍵角色最高領導者

角色專家項目直接領導者項目控制者

角色執行者教練合作伙伴記錄員診斷者

績效管理中參與人員的角色與行為總裁的角色與行為HR的角色與行人力資源管理全面解決方案如何進行組織結構設計與職位管理？如何實施有效的員工招聘與甄選？如何有效實施全面薪酬管理？如何有效實施全面績效管理？如何實施有效的員工培訓與職業管理？人力資源管理全面解決方案如何進行組織結構設計與職位管理？現代企業薪酬管理基本理念與策略如何有效實施全面薪酬管理？我國目前主要薪酬體系薪酬設計基本思路現代企業薪酬管理基本理念與策略如何有效實施全面薪酬管理？我國現代企業薪酬管理基本理念與策略如何有效實施全面薪酬管理？我國目前主要薪酬體系薪酬設計基本思路現代企業薪酬管理基本理念與策略如何有效實施全面薪酬管理？我國什么是薪酬？所謂薪酬是指員工從事企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。與傳統的工資概念所不同的是，薪酬還包含了非貨幣形式的報酬。現代企業薪酬組成如圖所示。什么是薪酬管理？觀點：薪酬管理的一切問題無非是要解決兩個問題：

一是給多少的問題；

二是如何給的問題。

所謂薪酬管理，就是通過解決這兩個問題，來達到支持公司戰略和保障員工發展的雙重目的的一攬子策略與政策措施。什么是薪酬？所謂薪酬是指員工從事企業所需要的勞動，現代企業薪酬管理基本理念與策略（一）3E理念與薪酬水平策略自我公平內部公平外部公平薪酬水平---企業盈利能力---企業支付能力---企業發展階段---人才競爭狀況---企業文化100%位值50%位值75%位值25%位值薪酬領先策略薪酬跟隨策略落后策略現代企業薪酬管理基本理念與策略（一）3E理念與薪酬水平策略自現代企業薪酬管理基本理念與策略（二）3P理念與薪酬結構策略職位（POSITION）工作績效表現（PERFORMANCE）人（PEOPLE）薪酬構成---行業性質---企業發展階段---企業文化---崗位層級---崗位類別高彈性調和型穩定型現代企業薪酬管理基本理念與策略（二）3P理念與薪酬結構策略職彈性理念與薪酬激勵策略承認個人差別，注重獎勵工作能力與工作成果，而不注重職務層次與資歷忠誠。員工的薪酬水平取決于其績效水平和能力進步。彈性理念突出表現為良好的激勵效果。在薪酬構成上主要表現為業績工資占工資比重較大。現代企業薪酬管理基本理念與策略（三）現代企業薪酬基本理念與策略（四）薪酬戰略理念與薪酬目標策略什么樣的薪酬政策是成功的？成功的薪酬政策=通過對人才的激勵與關鍵人才的吸引與保持支持企業戰略+員工滿意彈性理念與薪酬激勵策略現代企業薪酬管理基本理念與策略（三）現現代企業薪酬管理基本理念與策略如何有效實施全面薪酬管理？我國目前主要薪酬體系薪酬設計基本思路現代企業薪酬管理基本理念與策略如何有效實施全面薪酬管理？我國目前主要的工資制度職務工資制技能工資制績效工資制結構工資制經營者及高管薪酬制度目前主要的工資制度職務工資制職務工資制依據：根據員工現在所擔任的職務的工作內容（價值）發放職務工資。根據工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；根據個人能力確定范圍內的具體等級。優點：擔任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質與量，體現了同工同酬的原則。特點：--職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，即劃分職務等級；--每一個職務有一個職務工資等級的下限和上限；缺點：--在員工的職務工資達到本職務的最上限時，如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。--如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內容相稱的工資水平。職務工資制依據：根據員工現在所擔任的職務的工作內容（職能工資制依據：根據工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資。優點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經考核評定被認為已有資格擔任此項業務，則就可以支付與這一職務相對應的工資。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發展動力的情況。特點：根據公司員工的構成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級。與職務工資相比，不必對每個職務進行范圍劃分。但每個大類的等級數較多。缺點員工本身的工作能力不好測量。職能工資制依據：根據工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資。績效工資制

績效工資制，即根據員工的績效表現來支付薪酬。基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。一是有利于雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中；二是有利于工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力；四是績效工資占總體工資的比例較高，浮動部分比較大。績效工資制

績效工資制，即根據員工的績效表現來支付薪酬。基本結構工資制結構工資制是依據工資的各項職能，將一部工資分解為相應的幾部分，并分別確定工資，最后將其相加為勞動者的工資報酬的一種制度。結構工資制操作靈活，能較好地體現勞動者的素質、能力、資歷、貢獻等各方面因素。使各種工資的職能都得到充分的發揮，有利于激勵勞動者更好地發揮積極性。基本工資工齡工資職務(崗位)工資能力工資技術等級工資績效工資獎金結構工資制結構工資制是依據工資的各項職能，將一部工資分解為相年薪制1、適用范圍

--企業的董事長、總經理。

--一般副職不實行年薪制。

副總經理（黨委書記）是否適用，由董事會或上級決定；有的按總經理標準減半實行。

2.

報酬模式

年薪=基薪＋加薪

（1）

基薪。

主要根據企業效益水平和生產經營規模，以及本地區和本企業職工平均收入水平確定。基薪可在本地區企業職工平均工資2～4倍以內確定。

（2）

加薪。

--國外一般將企業利潤的一定比例（如10％）分給管理者，即

加薪=企業利潤×（分檔）分紅比例

--國內通常由多項工作業績綜合確定，如資產保值增值、工業產值或銷售收入增長、工商稅收入庫情況、安全生產經營、環保達標或優質服務、思想政治工作、社會治安綜合治理、文明生產經營等指標。

（3）

國內國有企業推廣年薪制正處于探索中，具體操作上加薪一般封頂，規定不超過基薪的幾倍。如上海市加薪可達基薪的1～3倍，經營者收入不得高于本企業職工平均工資水平的4倍。

年薪制1、適用范圍

--企業的董事長、總經理。

--一般副職3.

具體操作要點

（1）

利潤基數確定：

--原則上按上年實際完成核算。

--波動大的可按前2～3年平均數核定。

--或按董事會經營計劃中的利潤目標確定。

（2）

國內分紅比例分檔一般在6％～0.5％，視利潤規模而定。

（3）

對經營者實行個人資產風險抵押制。

（4）

薪資發放：

--每月按職工人均工資預付，年終考核兌現。

--提取經營者收入不能當年全部領回，只能領取一半；另一半作為風險基金存入企業的經營者專戶，每年積存，一直到經營者離位，屆時將風險基金余額連同按銀行同檔利率歸還經營者。

●

當經營者未能完成核定利潤基數時，用風險基金補償，補償金額按提取風險收入的同樣比例計算。當風險基金不足以支付補償數時，則在下半年度的基薪中繼續扣除，但每月扣除后基薪余額不低于當地最低工資線

●

已核定贏利基數又發生虧損的，以及不能完成減虧低限指標任務的虧損（國有）企業，經營者領導班子只能領取職工平均工資；連續兩年以上發生虧損或不能完成減虧指標的經營者主動辭職。

3.

具體操作要點

（1）

利潤基數確定：

--原則上按上年現代企業薪酬管理基本理念與策略如何有效實施全面薪酬管理？我國目前主要薪酬體系薪酬設計基本思路現代企業薪酬管理基本理念與策略如何有效實施全面薪酬管理？我國薪酬設計流程圖制定本企業的薪酬原則與戰略工作分析職位評估確定薪酬結構市場薪酬調查確定薪酬水平薪酬評估與控制薪酬設計流程圖制定本企業的薪酬原則與戰略工作分析職位評估確定附件1：**集團總部劃崗表（部分）15ABCDE39163738356033823204總經理1413ABCDEABCDE2800267525002325220016801605150013951320副總經理總助*主持工作的部門副經理的要素點值為經理崗位的90%。附件1：**集團總部劃崗表（部分）ABCDE39163738市場定位確定根據市場趨勢職位特點確定員工能力、績效表現、經驗等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（一般10-20%）市場定位確定根據市場趨勢員工能力、績效RMB1級2級3級4級薪酬激勵藝術設計適合員工需要的福利項目在薪酬支付上注意技巧注意溝通在薪酬構成上，增強激勵因素要讓員工充分了解公司的分配哲學和其它崗位的薪酬原則

加大薪酬彈性比例，縮小剛性部分除強制性福利之外，嘗試福利籃子頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵薪酬激勵藝術設計適合員工需要的福利項目在薪酬支付上注意技巧人力資源管理全面解決方案如何進行職位管理？如何實施有效的員工招聘與甄選？如何有效實施全面薪酬管理？如何有效實施全面績效管理？如何實施有效的員工培訓與職業管理？人力資源管理全面解決方案如何進行職位管理？如何實施有效如何實施有效的員工培訓與職業發展規劃？如何實施有效的培訓？如何進行個人職業生涯規劃？企業如何進行職業生涯規劃管理？如何實施有效的員工培訓與職業發展規劃？如何實施有效的培訓？如何實施有效的培訓？

培訓效果評估

培訓實施

培訓需求甄別如何實施有效的培訓？

培訓效果評估

培訓實

--高層--中層管理者、業務骨干--能力欠佳動機強烈者--新員工

--能力尚加動機不強者--全員--合作伙伴需要什么樣的培訓？制度/規則政策法規進口出口人事制度安全知識規章紀律俗成慣例作業標準培訓制度質量規格組織結構專業技能市場營銷革新方法質量保證采購庫存人事管理售后服務財務會計后勤管理商談技巧資產管理產品技術宣傳廣告成本核算生產計劃電腦外語管理能力（Skill）業務能力管理基礎發現問題目標管理解決問題議事決定信息收集時間管理效率提升業績評價調整改善計劃制定業務分配投訴處理業務策劃危機管理經費管理投資決策成本控制人際管理溝通技巧團隊協作激勵賞罰部下管理組織領導級別關系精神姿態（Attitude）經營理念企業文化經營方針主人意識責任意識職業道德服務意識禮貌禮節廉潔意識積極進取團結協作遵守規章業務知識（Knowledge）培訓需求甄別誰需要培旬？確定培訓需求的依據：崗位說明書績效檔案職業發展計劃書員工能力綜合測評結果關鍵事件培訓需求調查--公司戰略變革與業務發展--新的技術的使用--人員晉升--新的培訓需求如何產生的？

--高層需要什么樣的培訓？制度/規則專業技能管理能力（

培訓方法的選擇

室內培訓

研討會/頭腦風暴

角色扮演

案例研究

新人融入訓練

戶外拓展

網絡培訓

脫產教育

培訓方法的選擇

室內培訓

研討會/頭腦風暴

角色扮演

案培訓效果評估與反饋四層次評估法反應知識行為績效評估者學員人力資源部部門經理同事客戶

反饋：績效考評職業晉升薪酬調整培訓效果評估與反饋四層次評估法反饋：職業潛能測評職業目標：制定、分解、組合后期中期早期職業分析和選擇職業能力、創造力、價值觀、興趣、性格、綜合素質等社會、行業、企業環境分析；SWOT分析選擇個人職業生涯規劃與管理職業成功的關鍵點？“知己知彼有的放矢”職業潛能測評職業目標：制定、分解、組合后期職業分析和選擇社會知己——職業潛能測評一般能力測評特殊能力測評職業創造力測評職業價值觀測評職業興趣測評職業性格測評職業氣質測評綜合素質測評________她___________樓__________喜______________片___________如霍蘭德職業興趣測試量表知己——職業潛能測評一般能力測評________她__兒童的心理年齡除以實際年齡所得的心商指數表示聰明程度，即智商IQ類別百分比（%）130以上超常2.2120-129優秀6.7110-119中上16.190-109中等5080-89中下16.170-79低能邊緣6.769以下智力缺陷2.2兒童的心理年齡除以實際年齡所得的心商指數表示聰明程度，即智商職業錨當一個人不得不做出職業選擇的時候，他無論如何都不會放棄的那種職業中至關重要的東西或價值觀。

——施恩

技術或功能型創造型安全型自主與獨立型管理能力型強調實際技術或某項職能業務工作工程技術、營銷、財務分析、系統分析、企業計劃傾心于全面管理，掌握更大權力，肩負更大責任具體的技術工作或職能工作僅僅被看作是通向更高、更全面管理層的必經之路自主權、管理能力，能施展自己的才干追求職業安全最大限度地擺脫組織約束，追求能施展個人職業能力的工作環境職業價值觀測評職業錨當一個人不得不做出職業選擇的時候，他無論如何都性格開朗，富有人情味，珍惜友情、親情，人緣好特別自信，有唯我獨尊傾向，對事業一往無前邊說邊笑搖頭晃腦掰手指節精力旺盛，非常健談，對失業、工作環境比較挑剔，對自己喜歡的事情不計代價地追求腿腳抖動自私，很少考慮別人，利己主義者；但是善于思考，經常提出一些意想不到的問題職業性格測試舉例性格開朗，富有人情味，珍惜友情、親情，人緣好特別自信，有唯我拍打頭部不太注重感情，對人苛刻，對事業有開拓進取的精神，心直口快，為人真誠，富有同情心，守不住秘密擺弄飾物多位女性，內向，不輕易表達感情。做事認真踏實，晚會結束后留下來打掃衛生的總是她們聳肩攤手為人熱情誠懇，富有想象力，會享受。抹嘴捏鼻喜歡捉弄別人，卻又不敢“敢作敢當”，還好嘩眾取寵，最終被人支配拍打頭部不太注重感情，對人苛刻，對事業有開拓進取的精神，心直職業氣質測試氣質類型特征典型職業膽汁質精力充沛、態度直率，熱情高漲，主動積極，脾氣暴躁、沖動，感情用事公共關系人員、導游、推銷員、主持人等多血質反應迅速、有朝氣、活潑好動、動作敏捷，情緒不太穩定，粗枝大葉，高度的可塑性外交、管理、記者、律師、駕駛員、運動員等粘液質安靜穩重，反映較慢，感情不易發生和外露，良好的自制力，容易因循守舊會計、出納員、話務員、播音員抑郁質感覺敏銳、體驗深刻、富有想象力、易受到傷害、多愁善感、承受力較弱化驗員、登記員、保管員等職業氣質測試氣質類型特征典型知彼

運用SWOT法分析對關鍵成功因素進行評估

SWOT分析法就是對自己個人的優勢（Strength),劣勢（weakness),機會（opportunity)和威脅（Threat)進行分析，對各種機會進行評估，選出最佳方案的一種評估方法。個人優勢個人劣勢環境機會環境威脅關鍵成就因素知彼運用SWOT法分析對關鍵成功因素進行評估有的按時間

外職業生涯目標

內職業生涯目標

短期目標中期目標長期目標人生目標工作內容目標工作環境目標經濟收入目標工作職務目標工作能力目標提高心理素質目標觀念目標工作成果目標有的按時間放失1、同行3、利用資訊4、利用媒體5、參加社團2、有經驗的前輩放失1、同行3、利用資訊4、利用媒體5、參加社團2、如何實施有效的員工培訓與職業發展規劃？如何實施有效的培訓？如何進行個人職業生涯規劃？企業如何進行職業生涯規劃管理？如何實施有效的員工培訓與職業發展規劃？如何實施有效的培訓？公司的職業生涯規劃1、制定原則和方向個人隨公司的發展而發展是一個大原則公司的職業生涯規劃1、制定原則和方向個人隨公司的發展而發展是1、制定原則和方向（二）（2）水平式（1）垂直式1、制定原則和方向（二）（2）水平式（1）垂直式2、提供信息和制度信息方面：工作職位報告、人才需求狀況（職位空缺）制度方面：規定不同職位的學習課程內部輪調制度……2、提供信息和制度信息方面：工作職位報告、人才需求狀況（職位3、創造環境和效率大量的培訓機會靈活的競爭機制雙向交流、崗位輪調致力于培養職業經理階層3、創造環境和效率大量的培訓機會4、注重效果和提高座談考核對生涯發展狀況持續討論、追蹤效果。4、注重效果和提高座談考核對生涯發展狀況持續討論、追蹤效果。職員職業發展計劃表（部分）姓名：張三部門：人力資源部部門經理：李四制定時間：2002年1月15日

監督人：李四個人能力提升承諾：在2002年一年中，提升傾聽和獲取正確信息的能力，提升組織和計劃能力，爭取能夠獨立承擔類似新動力訓練營，新經理訓練營的大型培訓項目。

衡量標準實施辦法123456789101112月效果評價1、年終考核時，經理不再認為溝通是我獲得良好工作業績的一個主要障礙。2、獨立組織一次大型培訓項目，學員對教務和組織工作滿意度在4分以上。1、參加公司的內部培訓課