第五章績效考核第五章績效考核績效考核的方法

績效考核的方法，有兩種不同的分類方式。第一類分為相對評估法和絕對評估法。相對評估法主要包括簡單排序法和配對比較法；絕對評估法主要包括自我報告法、業績評定表法、因素考核法。第二類分為特征導向評估方法、行為導向評估方法和結果導向評估方法。特征導向評估方法的主要有圖解特征法，行為導向評估方法主要有行為錨定法和行為觀察法，結果導向評估方法有產量衡量法和目標管理法。

績效考核的方法簡單排序法在使用簡單排序法進行績效考核時，考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業績的順序排列起來即可。這種方法的主要問題是，當個人的業績水平相近時難以進行準確排序。

簡單排序法交替排序法交替排序法是一種運用得非常普遍的工作績效考核方法。其操作方法如下：將需要進行考核的所有下屬人員名單列舉出來，然后就某一考核要素來考核哪位員工的表現是最好的，哪位員工的表現又是最差的，最后再在剩下的員工中挑出最好的和最差的；依次類推，直到所有必須被考核的員工都被排列到表格中為止。交替排序法績效考核的方法課件配對比較法配對比較法使得排序型的工作績效法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數量”、“工作質量”等等）與所有其他員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統地排隊。配對比較法績效考核的方法課件強制分布法該方法需要考核者將被考核者按照績效考核結果分配到一種類似于正態分布的標準中去。這種方法是基于這樣一個有爭議的假設，即所有小組中都有同樣優秀、一般、較差表現的員工分布。

強制分布法績效考核的方法課件自我報告法自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。這種方法多適用于管理人員的自我考核，并且測評的人數不宜太多。自我考核是自己對自己一段工作結果的總結。讓被考核者主動的對自己的表現加以反省和考核。

自我報告法績效考核的方法課件業績評定表法業績評定表法是一種被廣泛采用的考核方法，它根據所限定的因素來對員工進行考評。采用這種方法，主要是在一個等級表上對業績的判斷進行記錄。這個等級被分成幾類（通常是一個5級或7級的量表），它常常采用諸如優秀、一般和較差這些形容詞來定義。當給出了全部等級時，這種方法通常可以使用一種以上的業績考核標準。業績評定表受到歡迎的原因之一就是它簡單、迅速。

業績評定表法績效考核的方法課件因素考核法因素考核法是將一定的分數按權重分配給各項績效考核指標，使每一項績效考核指標都有一個考核尺度，然后根據被考核者的實際表現在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考績結果。此法簡便易行而且比排隊更為科學。

因素考核法

1.出勤（30%）分為上、中、下。出勤率100%為滿分，病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。2.能力（20%）分為上、中、下。技術高、能獨立工作、完成任務好、勝任本職工作的評為上，低于這個技術水平的評為中或下。在考核階段內若有一個月未完成下達任務的扣10分。3.成績（30%）分為上、中、下。協調性好，積極主動工作、安全生產、完成任務好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產中出現的一次差錯，造成損失的或安全、質量方面發生事故經公司研究做出處理者一次扣10分，情況嚴重者不得分；若有一個月未完成下達任務的扣15分，病事假每一天扣0.5分。4.組織紀律（20%）分為上、中、下。工作服從分配、遵守規章制度、講究文明禮貌、能團結互助的評為上，否則評為中或下。違反公司規章制度或因工作失職經公司處理者一次扣10分。此外，各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控制在25%、60%、15%。1.出勤（30%）分為上、中、下。出勤率100%為滿360度考核360度反饋為了給員工一個最正確的考核結果而盡可能地結合所有方面的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶和自我。盡管最初360度考核系統僅僅為了發展的目的，特別是為管理發展和職業發展所用，但這種方法正逐步運用于績效考核和其他管理用途。360度考核績效考核的方法課件360度考核法的保障措施1.確保匿名。確保員工不會知道其他任何人對他的考核。2.防止對系統“開玩笑”。有些人試圖通過給低分來幫助或傷害某個員工。小組成員有可能串通一氣打高分。上司應該查出這些明顯的“作弊”行為。3.使用統計程序。使用加權平均或其他數量方法來綜合考核。上司應該慎用主觀的方法，因為這有可能對系統造成破壞。4.辨認和鑒別偏見。如檢查是否存在年齡、性別、種族或其他方面的偏見。360度考核法的保障措施工作標準法（勞動定額法）制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標準確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產產出。工作標準一般是確定每小時生產多少或生產單位產品所需時間。

工作標準法（勞動定額法）圖解式考核法圖解式考核法也稱為圖尺度考核表。圖解式考核法主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預先訂立基準，包括依不間斷分數程度表示的尺度和依等級間斷分數表示的尺度，前者稱為連續尺度法，而后者稱為非連續尺度法，實際運用中，常以后者為主。

圖解式考核法績效考核的方法課件績效考核的方法課件行為錨定等級評定表法（行為錨定法）行為錨定等級評定表法是傳統業績評定表和關鍵事件法的結合。在行為錨定法中，不同的業績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據一名員工的特定工作行為被描述出來。

行為錨定等級評定表法（行為錨定法）績效考核的方法課件行為觀察評價法（BOS）行為觀察法是列舉出評估指標（通常是期望員工工作中出現的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評估方法。行為觀察評價法（BOS）關鍵事件法關鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關工作表現的特別事例進行考核。通常，在這種方法中，幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現有關的實際工作經驗。而平常的或一般的工作表現均不予考慮。關鍵事件法一般有如下三種方法：年度報告法、關鍵事件清單法、行為定位評級表。關鍵事件法1.年度報告法——這種方法的形式是一線監督者保持考核期內員工關鍵事件的連續記載。監督者每年報告決定員工表現的每一個員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預期的績效水平（標準或平均績效水平）。

1.年度報告法——這種方法的形式是一線監督者2.關鍵事件清單法——關鍵事件清單法通過開發一個與員工績效相聯系的關鍵行為清單來進行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出20或30個關鍵項目。考核者只簡單地檢查員工在某一項目上是否表現出眾。出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們考核期表現很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現出眾。

2.關鍵事件清單法——關鍵事件清單法通過開發3.行為定位評級表——這種量表把行為考核與評級量表結合在一起，用量表對績效做出評級，并以關鍵行為事件根據量表值做出定位。

3.行為定位評級表——這種量表把行為考核與評不良事故考核法

不良事故考核法績效考核的方法課件個人績效合約法運用個人績效合約對員工績效進行考核，首先需要根據組織績效目標自上而下層層分解、確定不同員工的主要績效范圍，然后設定相應的績效目標并確定具體的考核指標。員工在與其直接上級進行溝通后簽訂個人績效合約，員工的直接上級負責監督績效合約的完成，并負責根據績效合約的具體要求對員工進行績效考核。

個人績效合約法績效考核的方法課件績效考核的方法課件產量衡量法產量衡量法指純粹通過產量來衡量績效的方法。如對銷售人員，衡量其銷售量和銷售額；對生產工人，衡量其產品的數量。這種方法衡量的結果是具體的數字，而不是衡量結果是“高于”、“低于”還是“等于”某個特定目標。實施的過程也比較簡單，員工的參與度也比較低。

產量衡量法績效考核的常見問題

1.考核目的不明確2.因考核者心理、行為而出現的偏差3.考核缺乏標準4.考核方法單一5.缺乏高級管理層的支持6.考核過程形式化7.考核缺乏溝通8.考核未與人力資源管理的其他環節聯系績效考核的常見問題考核者心理和行為上的偏差1.暈輪效應暈輪效應，又名暈圈效應或光環效應，它是指考核者對被考核者某一方向績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。特別是當評定者特別欣賞或厭惡被評價者時，往往不自覺地對被評價者其他的績效方面做出過高或過低的評價。

考核者心理和行為上的偏差2.趨中效應趨中效應，又名趨中傾向或趨中性錯誤，它是指考核者可能對全部被考核者做出既不太好又不太壞的評價。他們避免出現極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。出現這種錯誤主要是因為評價者個人的主觀錯誤，但是如果績效評價標準的設計不合理，也有可能導致趨中性錯誤。

2.趨中效應3.近期效應近期效應，又叫近因性錯誤，它是指考核者對被考核者的近期行為表現，尤其是當被考核者在近期內取得了令人注目的成績或犯下過錯往往會產生比較深刻的印象，從而無法全面考察被考核者在較長時期內的行為表現和工作業績。3.近期效應4.對比效應對比效應，又名類比錯誤，它是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。4.對比效應5.過寬或過嚴傾向過寬或過嚴傾向，又稱寬厚性和嚴厲性錯誤。考核者為了避免沖突或者對員工不太了解，對大部分員工都給予高于實際的評價，從而導致績效考核中的過寬傾向。與此相反，有些考核者追求完美，給予大部分員工低于實際表現的評價，導致出現考核過嚴傾向。5.過寬或過嚴傾向6.個人偏見

是指考核者在進行各種考核時，可能在員工的個人特征，例如民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平。6.個人偏見提高績效考核有效性的建議

1.樹立績效管理的思想

2.明確績效考核的目的

3.設計系統的指標體系和有效的考核標準

4.選擇正確的考核方法和時間

5.加強對考核者的培訓

6.處理考核結果

7.正確利用考核結果

提高績效考核有效性的建議不同考核主體的比較

1.上級考核在大多數組織中，上級考核是最常用的考核方式。由于員工的直接上級通常最熟悉下屬，而且比較熟悉考核的內容。此外，對于直接上級而言，績效考核作為績效管理的一個重要環節，為他們提供了一種監督和引導員工行為的手段。同時，績效管理的開發目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓制度相結合，從而發揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用。不同考核主體的比較2.同級考核同級考核是由被考核者的同級對其進行考核，這里的同級不僅包括被考核對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。研究表明，同級考核的信度和效度都很高，同時同級考核還是工作績效的有效預測因子。此外，同級考核可以對被考核者的管理能力、合作能力等提供較為客觀的意見。但是，當同級考核結果用于獎勵（或晉升）、薪酬機制等方面時，同級之間會產生利益上的沖突，從而導致績效考核結果的可信度下降。當然，要想使同級考核更好地發揮作用，應該使用匿名的方式來進行。2.同級考核3.自我考核自我考核的理論基礎是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，該理論認為：許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行考核，并采取必要的措施進行改進。但是，大多數研究表明，員工對他們自己的工作績效所做出的評價一般總是比他們的主管人員或同事對他們所做出的績效評價要高。

3.自我考核4.下屬考核下級考核給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多地是基于強調管理者提高管理技能的考慮，而不是為了對實際的工作績效進行考核。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬對他們進行考核時實施報復，這也就是為什么我們現在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進行考核，其考核的結果信度通常會較低。4.下屬考核5.顧客考核與供應商考核有些員工的工作產出是直接提供給客戶的，那么客戶對該員工所提供的工作產出是否滿意、以及對該員工在與客戶打交道時的行為表現是否滿意，對被考核的員工和整個組織來說都是非常重要的。這種做法是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設定特殊的考核主體引導被考核者的行為。更重要的是，由于顧客的滿意度成為組織成功的關鍵影響因素，這類組織通過將顧客作為評價主體，以促進員工更好的為顧客提供服務。5.顧客考核與供應商考核【案例分析】松下電器的“五力考核”松下電器認為，在考核中層管理者中，管理過程的考核比效果更重要。中層管理人員的績效考核不同于基層人員，也不同于高層管理人員。他們起著橋梁的作用，負責執行高層的命令，更是必須將任務落實，分解到每個基層員工。中層管理人員的工作成果不是短期見效的，工作績效也很難量化衡量，針對于中層管理人員，考核其管理過程似乎是更能激勵和提高管理的效率。

【案例分析】在松下電器，考核對象主要是決策層、管理層和執行層，對管理層的考核是其中重要的一環。松下對管理層的考核主要從五個方面進行：（1）計劃統率力。在松下電器，考核一個管理人員是否具有統率力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在“事前管理”上。據說世界上在辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業，管理人員要不斷地作計劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對“管理”下的定義是“就是做計劃”。在松下電器，考核對象主要是決策層、管理層和執行層，對（2）預見力。再好的計劃執行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有“問題意識”，每天要不斷地思考還有什么問題。松下公司認為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責任在于不“著火”。（3）協調配合力。各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協調配合力的表現。松下公司曾經有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿意在辦公室與大家共享資料，結果就被辭退了。（2）預見力。再好的計劃執行中也會遇到各種各樣的（4）培育部下的能力。松下公司有一個規定，權力必須下放，但責任不能下放。比如一個部門有7個人，每個人都能代表這個部門出去從事業務，但出了問題，責任是部門負責人一個人的。別人看一個部門也是看群體能力，部門負責人有責任使每個人的能力不斷提高。（5）全局觀和創新力。這一點是要求所有的中層管理人員能站在公司總經理的角度看問題，一切工作都要從公司的大局出發，而在工作中又要有所創新，不循規蹈矩。

（4）培育部下的能力。松下公司有一個規定，權力必須松下電器是很重視對中層管理人員的考核，側重于對管理過程的評價，而非管理結果。這就使中層管理人員把工作重心放在平常的管理工作中，作好計劃、協調配合各部門、培育部下、具有全局觀和創新力，而非追求短期的管理成果。“五力”的考核內容，恰恰說明松下公司要求中層管理人員不僅僅是個“業務技術工作者”，更應該以發展的全局的眼光來看待公司的發展。這或許就是松下公司聞名于世、長盛不衰的原因吧。

松下電器是很重視對中層管理人員的考核，側重于對管理過案例思考題1.松下電器在考核中是如何對考核對象分類的？2.松下電器對管理層的考核重點在哪里？考核內容有哪些？3.松下電器關注管理層考核的意義是什么？案例思考題1、有事業的峰巒上，有汗水的溪流飛淌；在智慧的珍珠里，有勤奮的心血閃光。2、人們走過的每一個足跡，都是自己生命的留言；留給今天翻過的日歷，留給未來永久的歷史。3、人生是一座可以采掘開拓的金礦，但總是因為人們的勤奮程度不同，給予人們的回報也不相同。4、理想之風扯滿人生的帆；奮斗之桿舉起理想之旗。5、人應該學會走自己的路，但更應該掌握手中的羅盤。6、不能因為人生的道路坎坷，就使自己的身軀變得彎曲；不能因為生活的歷程漫長，就使求索的腳步遲緩。7、人生的意義在理想的光輝中閃爍；生命的價值在創造的生活中閃現。8、只有走完平凡的路程，才能達到偉大的目標。9、奮斗目標是人生的精神支柱。10、共同的事業，共同的斗爭，可以使人們產生忍受一切的力量。——奧斯特洛夫斯基11、屬于每個人的道路，都在每個人的足下；屬于每個人的歷史，都在每個人的身后。12、終于有一天，海水和淚都是甜的。13、有志者自有千方百計，無志者只有千難萬難。14、貧不足羞，可羞是貧而無志。——呂坤15、人，只要有一種信念，有所追求，什么艱苦都能忍受，什么環境也都能適應。——丁玲16、人生的途程是遙遠的，只要雙腳不息地前行，道路就會向遠方延伸。17、理想是人生的堅實支柱，如果失去了生活的理想，精神也就會隨之而癱瘓。18、目標不是都能達到的，但它可以作為瞄準點。28、我學習了一生，現在我還在學習，而將來，只要我還有精力，我還要學習下去。——別林斯基

29、任何時候我也不會滿足，越是讀書，就越是深刻的感到不滿足，越是感到自己的知識貧乏。——馬克思

30、外國語是人生斗爭的一種武器。——馬克思

31、學習這件事不在乎有沒有人教你，最重要的是在于你自己有沒有覺悟和恒心。——法布爾

32、筆落驚風雨,詩成泣鬼神。——杜甫

33、別裁偽體親風雅,轉益多師是汝師。——杜甫28、我學習了一生，現在我還在學習，而將來，只要我還有精力，我還要學習下去。——別林斯基

29、任何時候我也不會滿足，越是讀書，就越是深刻的感到不滿足，越是感到自己的知識貧乏。——馬克思

30、外國語是人生斗爭的一種武器。——馬克思

31、學習這件事不在乎有沒有人教你，最重要的是在于你自己有沒有覺悟和恒心。——法布爾

32、筆落驚風雨,詩成泣鬼神。——杜甫

33、別裁偽體親風雅,轉益多師是汝師。——杜甫1、有事業的峰巒上，有汗水的溪流飛淌；在智慧的珍珠里，有勤奮55第五章績效考核第五章績效考核績效考核的方法

績效考核的方法，有兩種不同的分類方式。第一類分為相對評估法和絕對評估法。相對評估法主要包括簡單排序法和配對比較法；絕對評估法主要包括自我報告法、業績評定表法、因素考核法。第二類分為特征導向評估方法、行為導向評估方法和結果導向評估方法。特征導向評估方法的主要有圖解特征法，行為導向評估方法主要有行為錨定法和行為觀察法，結果導向評估方法有產量衡量法和目標管理法。

績效考核的方法簡單排序法在使用簡單排序法進行績效考核時，考核者只要簡單地把一組中的所有員工按照總業績的順序排列起來即可。這種方法的主要問題是，當個人的業績水平相近時難以進行準確排序。

簡單排序法交替排序法交替排序法是一種運用得非常普遍的工作績效考核方法。其操作方法如下：將需要進行考核的所有下屬人員名單列舉出來，然后就某一考核要素來考核哪位員工的表現是最好的，哪位員工的表現又是最差的，最后再在剩下的員工中挑出最好的和最差的；依次類推，直到所有必須被考核的員工都被排列到表格中為止。交替排序法績效考核的方法課件配對比較法配對比較法使得排序型的工作績效法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的考核要素（“工作數量”、“工作質量”等等）與所有其他員工進行比較，根據配對比較的結果，排列出他們的績效名次，而不是把各被考核者籠統地排隊。配對比較法績效考核的方法課件強制分布法該方法需要考核者將被考核者按照績效考核結果分配到一種類似于正態分布的標準中去。這種方法是基于這樣一個有爭議的假設，即所有小組中都有同樣優秀、一般、較差表現的員工分布。

強制分布法績效考核的方法課件自我報告法自我報告法是利用書面的形式對自己的工作進行總結及考核的一種方法。這種方法多適用于管理人員的自我考核，并且測評的人數不宜太多。自我考核是自己對自己一段工作結果的總結。讓被考核者主動的對自己的表現加以反省和考核。

自我報告法績效考核的方法課件業績評定表法業績評定表法是一種被廣泛采用的考核方法，它根據所限定的因素來對員工進行考評。采用這種方法，主要是在一個等級表上對業績的判斷進行記錄。這個等級被分成幾類（通常是一個5級或7級的量表），它常常采用諸如優秀、一般和較差這些形容詞來定義。當給出了全部等級時，這種方法通常可以使用一種以上的業績考核標準。業績評定表受到歡迎的原因之一就是它簡單、迅速。

業績評定表法績效考核的方法課件因素考核法因素考核法是將一定的分數按權重分配給各項績效考核指標，使每一項績效考核指標都有一個考核尺度，然后根據被考核者的實際表現在各考核因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核者的考績結果。此法簡便易行而且比排隊更為科學。

因素考核法

1.出勤（30%）分為上、中、下。出勤率100%為滿分，病事假一天扣1分，曠工一天扣20分，遲到或早退一次扣15分，曠工一天以上或缺勤30天以上者不得分。2.能力（20%）分為上、中、下。技術高、能獨立工作、完成任務好、勝任本職工作的評為上，低于這個技術水平的評為中或下。在考核階段內若有一個月未完成下達任務的扣10分。3.成績（30%）分為上、中、下。協調性好，積極主動工作、安全生產、完成任務好的評為上，較差的評為中，再差的評為下。在工作、生產中出現的一次差錯，造成損失的或安全、質量方面發生事故經公司研究做出處理者一次扣10分，情況嚴重者不得分；若有一個月未完成下達任務的扣15分，病事假每一天扣0.5分。4.組織紀律（20%）分為上、中、下。工作服從分配、遵守規章制度、講究文明禮貌、能團結互助的評為上，否則評為中或下。違反公司規章制度或因工作失職經公司處理者一次扣10分。此外，各考績因素的上、中、下三個等級的比例均分別控制在25%、60%、15%。1.出勤（30%）分為上、中、下。出勤率100%為滿360度考核360度反饋為了給員工一個最正確的考核結果而盡可能地結合所有方面的信息，這些方面包括：上司、同事、下屬、客戶和自我。盡管最初360度考核系統僅僅為了發展的目的，特別是為管理發展和職業發展所用，但這種方法正逐步運用于績效考核和其他管理用途。360度考核績效考核的方法課件360度考核法的保障措施1.確保匿名。確保員工不會知道其他任何人對他的考核。2.防止對系統“開玩笑”。有些人試圖通過給低分來幫助或傷害某個員工。小組成員有可能串通一氣打高分。上司應該查出這些明顯的“作弊”行為。3.使用統計程序。使用加權平均或其他數量方法來綜合考核。上司應該慎用主觀的方法，因為這有可能對系統造成破壞。4.辨認和鑒別偏見。如檢查是否存在年齡、性別、種族或其他方面的偏見。360度考核法的保障措施工作標準法（勞動定額法）制定工作標準或勞動定額，然后把員工的工作與工作標準相比較以考核員工績效，是績效考核方法之一。工作標準確定了員工在某一工作的崗位上正常的或平均的生產產出。工作標準一般是確定每小時生產多少或生產單位產品所需時間。

工作標準法（勞動定額法）圖解式考核法圖解式考核法也稱為圖尺度考核表。圖解式考核法主要是針對每一項評定的重點或考評項目，預先訂立基準，包括依不間斷分數程度表示的尺度和依等級間斷分數表示的尺度，前者稱為連續尺度法，而后者稱為非連續尺度法，實際運用中，常以后者為主。

圖解式考核法績效考核的方法課件績效考核的方法課件行為錨定等級評定表法（行為錨定法）行為錨定等級評定表法是傳統業績評定表和關鍵事件法的結合。在行為錨定法中，不同的業績水平會通過一張等級表進行反映，并且根據一名員工的特定工作行為被描述出來。

行為錨定等級評定表法（行為錨定法）績效考核的方法課件行為觀察評價法（BOS）行為觀察法是列舉出評估指標（通常是期望員工工作中出現的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現的頻率或完成的程度如何（從“幾乎沒有”到“幾乎總是”）的評估方法。行為觀察評價法（BOS）關鍵事件法關鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到有關工作表現的特別事例進行考核。通常，在這種方法中，幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現有關的實際工作經驗。而平常的或一般的工作表現均不予考慮。關鍵事件法一般有如下三種方法：年度報告法、關鍵事件清單法、行為定位評級表。關鍵事件法1.年度報告法——這種方法的形式是一線監督者保持考核期內員工關鍵事件的連續記載。監督者每年報告決定員工表現的每一個員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預期的績效水平（標準或平均績效水平）。

1.年度報告法——這種方法的形式是一線監督者2.關鍵事件清單法——關鍵事件清單法通過開發一個與員工績效相聯系的關鍵行為清單來進行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出20或30個關鍵項目。考核者只簡單地檢查員工在某一項目上是否表現出眾。出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們考核期表現很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現出眾。

2.關鍵事件清單法——關鍵事件清單法通過開發3.行為定位評級表——這種量表把行為考核與評級量表結合在一起，用量表對績效做出評級，并以關鍵行為事件根據量表值做出定位。

3.行為定位評級表——這種量表把行為考核與評不良事故考核法

不良事故考核法績效考核的方法課件個人績效合約法運用個人績效合約對員工績效進行考核，首先需要根據組織績效目標自上而下層層分解、確定不同員工的主要績效范圍，然后設定相應的績效目標并確定具體的考核指標。員工在與其直接上級進行溝通后簽訂個人績效合約，員工的直接上級負責監督績效合約的完成，并負責根據績效合約的具體要求對員工進行績效考核。

個人績效合約法績效考核的方法課件績效考核的方法課件產量衡量法產量衡量法指純粹通過產量來衡量績效的方法。如對銷售人員，衡量其銷售量和銷售額；對生產工人，衡量其產品的數量。這種方法衡量的結果是具體的數字，而不是衡量結果是“高于”、“低于”還是“等于”某個特定目標。實施的過程也比較簡單，員工的參與度也比較低。

產量衡量法績效考核的常見問題

1.考核目的不明確2.因考核者心理、行為而出現的偏差3.考核缺乏標準4.考核方法單一5.缺乏高級管理層的支持6.考核過程形式化7.考核缺乏溝通8.考核未與人力資源管理的其他環節聯系績效考核的常見問題考核者心理和行為上的偏差1.暈輪效應暈輪效應，又名暈圈效應或光環效應，它是指考核者對被考核者某一方向績效的評價影響了他對其他方面績效的評價。特別是當評定者特別欣賞或厭惡被評價者時，往往不自覺地對被評價者其他的績效方面做出過高或過低的評價。

考核者心理和行為上的偏差2.趨中效應趨中效應，又名趨中傾向或趨中性錯誤，它是指考核者可能對全部被考核者做出既不太好又不太壞的評價。他們避免出現極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。出現這種錯誤主要是因為評價者個人的主觀錯誤，但是如果績效評價標準的設計不合理，也有可能導致趨中性錯誤。

2.趨中效應3.近期效應近期效應，又叫近因性錯誤，它是指考核者對被考核者的近期行為表現，尤其是當被考核者在近期內取得了令人注目的成績或犯下過錯往往會產生比較深刻的印象，從而無法全面考察被考核者在較長時期內的行為表現和工作業績。3.近期效應4.對比效應對比效應，又名類比錯誤，它是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。4.對比效應5.過寬或過嚴傾向過寬或過嚴傾向，又稱寬厚性和嚴厲性錯誤。考核者為了避免沖突或者對員工不太了解，對大部分員工都給予高于實際的評價，從而導致績效考核中的過寬傾向。與此相反，有些考核者追求完美，給予大部分員工低于實際表現的評價，導致出現考核過嚴傾向。5.過寬或過嚴傾向6.個人偏見

是指考核者在進行各種考核時，可能在員工的個人特征，例如民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近的人，造成人為的不公平。6.個人偏見提高績效考核有效性的建議

1.樹立績效管理的思想

2.明確績效考核的目的

3.設計系統的指標體系和有效的考核標準

4.選擇正確的考核方法和時間

5.加強對考核者的培訓

6.處理考核結果

7.正確利用考核結果

提高績效考核有效性的建議不同考核主體的比較

1.上級考核在大多數組織中，上級考核是最常用的考核方式。由于員工的直接上級通常最熟悉下屬，而且比較熟悉考核的內容。此外，對于直接上級而言，績效考核作為績效管理的一個重要環節，為他們提供了一種監督和引導員工行為的手段。同時，績效管理的開發目的與員工的上級對其進行培訓與技能開發的工作是一致的，員工的上級能夠幫助人力資源管理部門更好地將績效管理與培訓制度相結合，從而發揮這兩種人力資源管理制度的行為引導作用。不同考核主體的比較2.同級考核同級考核是由被考核者的同級對其進行考核，這里的同級不僅包括被考核對象所在團隊或部門的成員，還包括其他部門的成員。研究表明，同級考核的信度和效度都很高，同時同級考核還是工作績效的有效預測因子。此外，同級考核可以對被考核者的管理能力、合作能力等提供較為客觀的意見。但是，當同級考核結果用于獎勵（或晉升）、薪酬機制等方面時，同級之間會產生利益上的沖突，從而導致績效考核結果的可信度下降。當然，要想使同級考核更好地發揮作用，應該使用匿名的方式來進行。2.同級考核3.自我考核自我考核的理論基礎是班杜拉（Bandura）的社會認知理論，該理論認為：許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進的，如果給他們機會，他們就會客觀地對自己的工作業績進行考核，并采取必要的措施進行改進。但是，大多數研究表明，員工對他們自己的工作績效所做出的評價一般總是比他們的主管人員或同事對他們所做出的績效評價要高。

3.自我考核4.下屬考核下級考核給管理者提供了一個了解員工對其管理風格看法的機會，實際上這種自下而上的績效反饋更多地是基于強調管理者提高管理技能的考慮，而不是為了對實際的工作績效進行考核。很多管理者擔心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導致下屬對他們進行考核時實施報復，這也就是為什么我們現在搞的民主評議削弱了組織管理的原因所在。下屬由于不承擔管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很難對“事”進行考核，其考核的結果信度通常會較低。4.下屬考核5.顧客考核與供應商考核有些員工的工作產出是直接提供給客戶的，那么客戶對該員工所提供的工作產出是否滿意、以及對該員工在與客戶打交道時的行為表現是否滿意，對被考核的員工和整個組織來說都是非常重要的。這種做法是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設定特殊的考核主體引導被考核者的行為。更重要的是，由于顧客的滿意度成為組織成功的關鍵影響因素，這類組織通過將顧客作為評價主體，以促進員工更好的為顧客提供服務。5.顧客考核與供應商考核【案例分析】松下電器的“五力考核”松下電器認為，在考核中層管理者中，管理過程的考核比效果更重要。中層管理人員的績效考核不同于基層人員，也不同于高層管理人員。他們起著橋梁的作用，負責執行高層的命令，更是必須將任務落實，分解到每個基層員工。中層管理人員的工作成果不是短期見效的，工作績效也很難量化衡量，針對于中層管理人員，考核其管理過程似乎是更能激勵和提高管理的效率。

【案例分析】在松下電器，考核對象主要是決策層、管理層和執行層，對管理層的考核是其中重要的一環。松下對管理層的考核主要從五個方面進行：（1）計劃統率力。在松下電器，考核一個管理人員是否具有統率力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在“事前管理”上。據說世界上在辦公室使用鉛筆和橡皮最多的是日資企業，管理人員要不斷地作計劃，不斷地修改。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對“管理”下的定義是“就是做計劃”。在松下電器，考核對象主要是決策層、管理層和執行層，對（2）預見力。再好的計劃執行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有“問題意識”，每天要不斷地思考還有什么問題。松下公司認為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責任在于不“著火”。（3）協調配合力。各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。兩個平級的管理人員遇到問題總讓上級裁決，就是沒有協調配合力的表現。松下公司曾經有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也