規劃制定及實施流程研討會研討會的內容制定強有力的規劃通過經營計劃和業績管理流程來保證

的實施確定并建立

競爭力來支持

規劃的實現制定強有力的劃?劃方法要點

預期效果?規劃作為每年規劃、經營/建立必要的制度，培養相應程序的起點，必須制度化、嚴格執

的規劃能力，確保公司行

在快速變化的市場中，制訂?規劃必須每年滾動修訂，必須

新的發展方向及，以求以對市場、競爭情況的嚴謹分析為

生存、發展基礎，并充分考慮外部因素對公司 ?

幫助及將精力的及機會，制訂相應的集中于最重要的領域，通過?質詢會作為公司每年最重要的

對規劃的質詢、指導來管理會議之一，由及公司發展，而不再是日對各業務單元的進行質詢

常工作中的干預、“救火”公司業務的持續、獲利發展劃程序的要點與預期效果題分析及解決公司總部制定/確門各業務單元制定發展質詢/批準略規劃對企業的發展至關重要主要是一個

過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程

?迫使業務認真考慮他（她）所負責的業務前景和競爭態勢把最高為公司迎接的注意力集中到經營層面和機遇做好準備劃程序的目的和原則發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財目的制定公司以及各商品/經營中心未來三年的務目標及資源需求公司

通過對各商品/經營中心

規劃的嚴格質詢，指導商品/經營中心的

發展方向原則

規劃是公司發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望公司及商品/經營中心負責人“擁有”各自的

規劃及公司

投入大量時間對各商品/經營中心規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度規劃部門提供

高層

和商品/經營中心在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者

規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎

規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質詢/批準商品/經營中心規劃2.中心/業務部制定部門戰略1.公司總部制定/確認公司議題分析及解決主要內容(以商品/經營中心規劃為例)1.商品/經營中心發展宏圖及三年目標概述宏觀經濟環境及行業發展分析，及對商品/經營中心的影響分析本商品/經營中心現狀分析公司的主要競爭對手分析(國內外競爭者)5.

本公司三年

(方案)6.公司三年財務目標的主要資源配合需求和前一年

規劃的差異及總結劃通常以年度為周期制定/劃程序流程題分析及解決公司總部初步形成/確認

向及目標中心/業務部制定發展門

質詢/批準/略規劃質詢會公司最高總部規劃部門商品/經營中心負責人商品/經營中心規劃部商品業務部質詢、形成初步

方向及目標對各中心

規劃逐一質詢，保證各中心

與公司總司

提供分析及技術支持的發展方向和目標相一致；最終批準中心規劃參與質詢會，向公形成公司及各中心戰略規劃文本陳述本中心

規劃；進行規劃之必要修正參與質詢會議，提供

分析及技術支持參與質詢會議，陳述本商品業務部之規劃劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高總部規劃部門商品/經營中心商品業務部題分析及解決公司總部制定/確中心/業務部制定

門

質詢/批準/發展

略規劃交互的

劃過程保證了總部目標與各業單元目標的一致性務由下至上各業務單元將業務單元規劃輸入至中心的整體

規劃，并接受經營中心的審核各經營中心將各中心規劃向最高層匯報，接受指導和最高

根據公司

目標審核各經營中心的

，確保各經營中心戰略與公司總體目標一致由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰略方向及長遠目標公司總部將整體戰略目標根據

優先順序分解到各個經營中心公司將分解目標傳達給各經營中心，由各經營中心根據規劃制定中心的戰略經營中心再將分解到各業務單元，由各業務單元制定本單元規劃經營中心公司最高業務單元業務單元業務單元各層次

劃的側重點各不相同公司經營中心業務單元公司總部在理中的角色劃中的職責取決于其在公司管決定因素典型活動范例聯合利華**公司電氣惠普TE決策

的重要性/風險/時間限制機構成熟度業務業績行業動態根據對**公司的了解

認為**公司公司總部應采用

制式”模式制定

劃中的職責1、經營式2控制式3、建筑師式4、式財務預測三個

析方法分別用于要環節劃中的三個重“五種力量對比”理論劃內容市場環境分析基于價值鏈的業務模型制訂競爭力分析“SWOT”分析組織結構及能力4.替代產品對市場環境分析的十分有用的“五種力量”理論1.供應商3.買家2.新玩家5.

行

爭程度SWOT分析把公司來爭力與外部環境結合起基于價值鏈的業務模型概括了業務

各要素價值定位價值交付系統如何提高經營額和市場份額如何創造與交付產品和服務（損益表中部）如何銷售（損益表下部）（損益表上部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的的價值如何以最低成本提供所承諾如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協同性如何讓客戶理解的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具選擇價值提供價值宣傳價值理解價值需求選定目標決定利益/價格比產品和工藝流程設計采購

制造交貨和收費服務信息內容促銷及3.1業務單元2.**公爭力分析優勢劣勢機會4.1.市場及競爭環境市場供應進入壁壘市場需求替代品競爭態勢政策影響業務計劃要點3.使命和遠景(為何)產品和服務組合(何種)價值定位措優先排序成長階段(何時)價值實現和能力獲取(如何)實施計劃機會及風險5.組織結構要求組織結構概述4.財務損益現金流敏感性分析市場供應－主要供應商主要供應商市場份額供應能力價格水平比較進入壁壘－進入市場的難易程度對企業能力的要求行業自身保護程度市場需求–主要目標客戶公司1公司2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%市場及競爭態勢

市場需求–市場規模年遞增率2001-2005說明競爭態勢–市場占有率分析X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%競爭態勢–主要競爭對手分析主要產品優勢劣勢市場占有率主要客戶主要對手替代品的分析–成本價格分析替代品

分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產品的接受程度指數*市場

結果，樣本＝N對各替代品優劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。**公司爭力分析優勢劣勢機會制定

選要明確公司的使命和遠景目標遠景目標價值產品地域客戶應該側重于哪些產品？當前的產品結構是否合理？是否應該開發新的產品/服務？產品與服務組合(何處競爭)?業務的地域分布是否合理？?今后發展的重點應該在哪里？如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的

多大？價值定位客戶群價值定位產品和服務客戶群1技術、產品、服務客戶群2客戶群3客戶群4**公司爭力分析排序結果對各業務進行優先順序以決定發展層面利潤第一層面第二層面在人第三層面現金流時間安排衡量標準利潤投資資本回報銷售收入凈現值價值關鍵成功因素集中于業績營造創業環境探索/特許的地位員工業務維持者建立業務者高瞻遠矚者能力已具備完整的能正通過

或自己發展能力要求可能不十分激勵理念力基礎需要的能力清楚成長階梯(何時競爭)利潤時間(年)價值實現(如何競爭)–價值鏈系統價值鏈重點研發制造銷售服務議題重點研究開發哪種技術?是否大規模進入制造業？最有效的銷售手段和？提供何種服務，針對什么類型的客戶？如何發掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的？?應當涉足價值鏈的所有環節還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環節具有最大的價值創造潛力？價值實現(如何競爭)–競爭競爭研發制造銷售服務措關鍵成功因素1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.??????????價值實現(如何競爭)–所需能力價值實現(如何競爭)–合作自建關鍵合同供關系共享品牌/

享資源/特許證共享參股合資購并分拆/出售技術1技術2技術3具體的實施計劃主要活動200120022003責任人789101112123456789101112.確定組織結構，向及投入對建議進行修改并決定組織結構確定

方向與產品組合確認投資

及支持.建立業務發展確定詳細

編制及薪酬招聘并確定關鍵管理完成隊伍組建機會及風險機會及風險可能的對策客戶對產品的需求對政策的變化熟時間供貨商的支持WTO

的4.五年的財務損益表現金流量表對財務

果的敏感性分析基本估計基本假設市場規模市場份額價格…樂觀假設市場規模市場份額價格…悲觀假設市場規模市場份額價格…5.組織結構要求組織結構概述崗位職責描述經營流程概述職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵流程關鍵業績指標

所需能力業務單元劃的主要內容務舉例財務到2005

年年收入達到19

億蔬菜市場份額–內貿省：15%–代銷省：7%玉米市場份額–內貿省：14%–代銷省：7%現金流量0.9億元組織結構及能力要

求需要高效的組織結構建立有效的與科研單位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素質、技術能力強的**1.

以蔬菜

（苗）生產繁衍為切入點同時有選擇地進入大田作物的優種業務，進入

/生物技術領域2.通過與各地

公司合作獲得

（苗）的銷售經

營權，在自有

未能覆

蓋地區選用

擴大影響3.以山東、江蘇為起點，建立蔬菜等經濟作物（

苗）生產

，中期則根據生物、的選擇，選擇省份建立新的大？？作物

生產4.通過得到縣（或地、市）級的支持，與當地

公司（或其他合適的合作伙伴）聯合經營

生市場及競爭環境中國市場在2003

年規模為660

億

對大田作物

管控嚴重，但對經濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地

公司體制

，但主要為區域性經營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產業與企業科技成果產業化，為**公司與科研機構合作創造了更好的政策環境與機遇**公司

爭力分析優勢大企業，雄厚與

良好的關系專業管理人才企業知名度高較強的市場意識售劣勢目前缺乏經營業務的經驗沒有相關的銷缺乏技術實力，缺乏有競爭性的新品種年度

劃質詢會會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各中心及下屬業務部的戰略規劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議規則：各中心以及業務部的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10

頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會

對各中心規劃有質詢權，對修正要求有終決權參加

：

，規劃、財務、風險控制、人力資源、海外業務的

，海外

(列席)，各商品/經營中心副 ，及各中心下屬業務部總經理(只在質詢本中心規劃時出席)需提前準備的材料：材料議程及規則，材料要求發展副

下達的會議?發展副

下達的公司總體 規則(初稿)各中心

規劃提前量3

周4~5周會議議程：議題

介紹公司總體

方向及其目標發展副 介紹公司總體 規劃(初稿)發展副

宣布會議規則各中心呈報中心/業務部

規劃，接受與會

質詢發展副

總結發言，介紹修正后的公司總體戰

時間(小時)11.54X51略規劃，明確各中心需修改的要點及時間表總結/宣布閉會

0.524

小時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會后后續活動：發展副

總結、分發會議上關于各中心規劃修改要求的要點，規劃完成時間表責成修改，

規劃科

進度，最終各中心/業務部

詢會他對其所處的行業可能出現的各種變化、發展是否都已經考慮周到？這個中心或業務部

是否真有能力來實施這個方案？XX

中心/業務劃他對其中心或業務部短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？這個中心/業務部的 的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他對其自身的競爭優勢以及該優勢的來源是否了解透徹？他似乎對規劃的內容不了解，很明顯這個規劃不是他主持做的，而是由規劃部門“代筆”的！他

這些設想是否真有新意？是否可行？業務單元詢會舉例公司總體發展

要平衡發展側重點，在投資和時間上保持平滑經營中心第一層面業務第二層面新業務第三層面未來機會AAABBBCCCDDDEEEFFFGGGHHHIIIJJJKKKLLLMMMNNNOOOPPPQRRR石油化工化肥貿易公司總體措成功的

劃的基本要素以經營單位為中心效益驅動的重視由負責實施的人來滲透到組織的各個級別之中集中于良好的信息/事實基礎通過真正的

來進行1.應以經營單位為中心進行規劃具有一個明確的市場定位技能與經營水平競爭者客戶產品與服務地理位置負責制訂其經營

經營目標對

公司負有利潤效益的責任，及完成經營效益財務和市場業績方面的目標重要經營現金流量業績損益平衡表損益在

公司政策允許下擁有關鍵性的財務和

決策權2.效益驅動規劃“整個過程是通過下層組織對董事會的責任和承諾來策動的，以期在增長方面成為同類22家公司中的領先者，同時在股權回報，經營利潤率，和對股東的全部回報等數字目標上也要取得同樣成就。”“第一步程序是盡量拔高你每一項業務的目標，通常應在稅后經營收入方面實現極大的增長。”“分紅取酬與價值推動緊密相關。”“委任了一個‘利潤’來監督50個部門的情況，并以此推動勞動生產率的提高。”“部門目標可通過月度董事會來。”3.高級中的角色業務群和業務單元

劃積極參與業

務群和業務

單元劃過程創造一個嚴

格的質詢環

境要

/

檢查3.首席執行官在主要來源劃中是推動和指導的4.

由負責實施的人來具體

定流程“部門 親自向董事會做匯報演示–因他們必須事必躬親。”“計劃的制定是經由基層程序與非傳統性經營單位計劃者的綜合而產生的。”“如果你

過

第一線上的人，你會知

道他們對 程序的嚴格性是很支持的。”“對第一線上的人的工作方法充分信任，不必逐項檢查。”4.經營中心和業務角色制定本中心的整體發展方向培養業務部從公司整體考慮協助制定不是獨立于公司總部的實體的“首席執行官”?業務群

象樣與其共同工作務負責主持業務

的制定并向匯報組建專門的小組負責業務部戰略的制定從公司整體考慮協助制定公司?近年來扁平化的組織結構給業務部

越來越大的自主權5.實現經營目標責任滲透到組織的各個別之中級“

的最

五巨頭每月碰一次面，確定長期性的議題并開展下一步

。”“的最高和經營主管，以及8

位業務會花很多時間一起準備公司為天的計劃會議。”“公司 的參與將樹立很大的決心和激勵...為最佳樣板樹立標準。”“把價值驅動推入到基層–人們可能不知道如何定義經濟增值(EVA)，但他們知道應采取哪些改善行動。”6.優秀的公司依靠完善的數據資料來制訂戰略和業績目標并加以評估”有三個因素使

比其它公司出眾，其中之一就是強大的信息流。“”每個

計劃必須包括年度業績目標、競爭優勢的來源，及重大新舉措。“”每個部門必須提供基本信息，并相應提供：行業結構信息，顧客分析、競爭者分析、供應商分析，機遇和

、新的

及三年財務狀況資料。“”我認為公司在計劃的早期階段應采取更苛刻的方式，確保信息的 ，且得到正確的

。“7.

通過真正的

進行”最高執行

每次開完其50

個部門計劃會議后，會親自準備一份三頁的報告，內中總結了他對計劃的觀點以及立即行動的項目。“”價值驅動因素在整個組織

創造了共同語言。“”每年春天， 經營單位的 會與Bob

Allen( )以[林中漫步]的方式

共同

10

年計劃。“”

的經理絕對知道是哪些因素在推動股價。但更重要的是他們有能力腳踏實地地與總公司 、與他們的

–內容針對關鍵性的業務改善因素。“?

成功的

劃案例4.

案例分析：典范公司的

劃方法案例分析之一：安然公司公司基本情況主要財務數據（1999年）其它安然公司的組織結構（1/3)安然和首席運營官全球技術業務CEO和董事長副董事長首席執行官執行副人力資源經理全球資產運營財務總監財務和會計風險管理總監顧問理事會發展總會計師投資者關系管理公共關系業務單元經理地區/國家經理安然公司的組織結構（2/3)安然地區/國家經理業務單元經理董事長和CEO和CEO全球勘探開發董事長和CEOCE

和OCEO波特蘭公司寬帶服務副董事長能源服務波特蘭CEOCOOCCO安然公司的組織結構（3/3)業務單元經理安然歐洲地區/國家經理董事長和董事長和CEO董事長1和CEO董事長2和CEO董事長和CEO董事長和CEOCEOCEO和COO安然

劃流程的特點規劃過程的靈活性：動態的制定過程：注重短期目標：靈活的組織結構：經營實施財務

配公司總部的規劃辦公室處理各種意見并據此在公司范圍內或某個特定業務單元調整或修改安然的動

劃流程方法新想法新業務在公司的每個業務層次均有一個

劃部門新的“孵化器”業務部門負責研究和建議可能的新業務（例如安然網絡工程）電子思想（Ethink）