跨文化管理考試重點(diǎn)跨文化管理考試重點(diǎn)跨文化管理考試重點(diǎn)資料僅供參考文件編號：2022年4月跨文化管理考試重點(diǎn)版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：跨文化管理Chapter1.文化的概念：文化是已經(jīng)獲取的知識，利用這種知識，人類可以解釋各種經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)生的社會(huì)行為。這些知識構(gòu)成了人們的價(jià)值觀決定了人們的態(tài)度，影響了人們的各種行為。Culturedefined:Acquiredknowledgethatpeopleusetointerpretexperienceandgeneratesocialbehavior.Thisknowledgeformsvalues,createsattitudes,andinfluencesbehavior.文化的特征文化是學(xué)習(xí)形成的，而不是通過遺傳而天生具有的，是后天習(xí)慣、學(xué)而知之的。文化是可以分享的，是一個(gè)群體可共享的東西。文化是代代相傳的，文化是群體在適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的過程中所形成的一種生活方式，具有很強(qiáng)的歷史繼承性。文化具有象征性，是一種架構(gòu)，包括各種內(nèi)隱或外顯的行為模式，通過符號系統(tǒng)習(xí)得或傳遞，人與人之間通過傳遞象征符和意義來相互作用相互影響。文化是模式化的，有結(jié)構(gòu)的，它可以分為各個(gè)方面，其中最為中演的，是價(jià)值和觀念和行為模式。文化是適應(yīng)性的，是動(dòng)態(tài)的，可變的，雖然這一變化過程比較緩慢、甚至不可見。CharacteristicsofCulture:Learned.Cultureisnotinheritedorbiologicallybased;itisacquiredbylearningandexperience.Shared.Peopleasmembersofagroup,organizationorsocietyshareculture;itisnotspecifictosingleindividuals.Transgenerational.Cultureiscumulative,passeddownfromonegenerationtothenext..Symbolic.CultureisbasedonthehumancapacitytosymbolizeoruseonethingtorepresentanotherPatterned.Culturehasstructureandisintegrated;achangeinonepartwillbringchangesinanother.Adaptive.Cultureisbasedonthehumancapacitytochangeoradapt,asopposedtothemoregeneticallydrivenadaptiveprocessofanimals.三、文化的模型1.霍夫斯坦模型<Hofstede’sCultureDimensions>：<1>.權(quán)力距離是民族文化的第一個(gè)維度Powerdistance:Lesspowerfulmembersacceptthatpowerisdistributedunequally.權(quán)力距離：<組織或機(jī)構(gòu)中>權(quán)力較少的成員接受權(quán)力不平等分配的程度Highpowerdistancecountries:peopleblindedobeysuperiors;centralized,tallstructures<e.g.,Mexico,SouthKorea,India>高權(quán)力距離的國家，員工盲目遵從上司的指令；集權(quán)式，擁有金字塔式的結(jié)構(gòu)。Lowdistancecountries:flatter，decentralizedstructure,smallerratioofsupervisortoemployee<e.g.,Austria,Finland,Ireland>低權(quán)力距離的國家：通常是分權(quán)式的，擁有更扁平化的結(jié)構(gòu)，只擁有少部分的監(jiān)督人員。在決策方式上：權(quán)力距離大的國家傾向于用自上而下的決策方式，優(yōu)勢即使高喊民主，也是形式為多。權(quán)力距離小的國家則傾向于自下而上的決策方式，善于吸納底層的一見，而作為底層的人也敢于說出自己所想。<2>.不確定性避免是民族文化的第二維度UncertaintyAvoidance:peoplefeelthreatenedbyambiguoussituationsandhavecreatedbeliefsandinstitutionsthattrytoavoidthese.不確定性規(guī)避：人們受到模糊不清的情景威脅的程度以及為規(guī)避這些威脅而形成的信念和機(jī)制。Highuncertaintyavoidancecountries:highneedforsecurity,strongbeliefinexpertsandtheirknowledge;structureorganizationalactivities,morewrittenrules,lessmanagerialrisktaking<e.g.,Germany,Japan,Spain>不確定性規(guī)避程度較高的國家：有較高程度的安全需求，相信專家個(gè)知識，擁有大量的組織活動(dòng)的結(jié)構(gòu)，較多的成文規(guī)則，較少的敢于冒險(xiǎn)的管理者。Lowuncertaintyavoidancecountries:peoplemorewillingtoacceptrisksoftheunknown,lessstructureorganizationalactivities,fewerwrittenrules,moremanagerialrisktaking,higheremployeeturnover,moreambitiousemployees<e.g.,DenmarkandGreatBritain>不確定性規(guī)避程度較低的國家：員工更愿意接受不確定的風(fēng)險(xiǎn)，組織活動(dòng)的結(jié)構(gòu)較少，成文規(guī)則較少，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的管理者較多，員工流動(dòng)率較高，富有野心的員工較多。<3>.個(gè)人主義—集體主義是民族文化的第三個(gè)維度Individualism:Peoplelookafterselvesadimmediatefamilyonly.個(gè)人主義：人們只考慮自己和家庭的趨向。Highindividualismcountries:wealthier,protestantworkethic,greaterindividualinitiative,promotionsbasedonmarketvalue<e.g.,U.S.,Canada,Sweden高個(gè)人主義的國家：比較富裕的國家，贊同信教的倫理道德，強(qiáng)國個(gè)人創(chuàng)新。按市場價(jià)值進(jìn)行提升。Highcollectivismcountries:poorer,lesssupportofProtestantworkethic,lessindividualinitiative,promotionsbasedonseniority<e.g.,Indonesia,Pakistan高集體主義的國家：比較貧窮的國家，不太贊同新教的倫理道德，個(gè)人創(chuàng)新也比較差，且依據(jù)年資來進(jìn)行提升。<4>.男性度是民族文化的第四個(gè)維度Masculinity:dominantsocialvaluesaresuccess,money,andthings男性度<剛毅性>：社會(huì)主導(dǎo)價(jià)值觀是成功、金錢等類似東西時(shí)的情景。Highmasculinecountries:stressearnings,recognition,advancement,challenge,wealth;highjobstress<e.g.,Germaniccountries>高男性度的國家：注重收入、認(rèn)可、提升、挑戰(zhàn)、財(cái)富、高工作壓力<如德語國家>Highfemininecountries:emphasizecaringfor….四、湯皮諾的文化維度<1>Universalismvs.Particularism普遍性和特殊性Universalism:ideas/practicescanbeappliedeverywhere普遍性：理論和實(shí)踐在任何地方都適用。·Highuniversalismcountries:formalrules,closeadheretobusinesscontracts(e.g.,Canada,U.S.,Netherlands,HongKong)高普遍性國家：正式的規(guī)則，嚴(yán)格遵守商業(yè)合同（例如：加拿大，美國，荷蘭，香港）·Particularism:circumstancesdictatehowideas/practicesapply;highparticularismcountriesoftenmodifycontracts(e.g.,China,SouthKorea)特殊性：受環(huán)境制約，應(yīng)用理論與實(shí)踐；高特殊性國家經(jīng)常修改合同（例如：中國，韓國）<2.>Individualismvs.Communitarianism個(gè)人主義和團(tuán)體主義Individualism:peopleasindividuals個(gè)人主義：人們把他們自己看做個(gè)體·Countrieswithhighindividualism:stresspersonalandindividualmatters;assumegreatpersonalresponsibility(e.g.,Canada,Thailand,U.S.,Japan)高度個(gè)人主義國家：強(qiáng)調(diào)個(gè)人因素;承擔(dān)較多的個(gè)人責(zé)任（例如：加拿大，泰國，美國，日本）·Communitarianism:peopleregardselvesaspartofgroup團(tuán)體主義：人們把他們自己看做是群體中的一員。Valuegroup-relatedissues;committeedecisions;jointresponsibility(e.g.,Malaysia,Korea)團(tuán)體利益相關(guān)的問題：委員會(huì)做決策；共同承擔(dān)責(zé)任<3>Neutralvs.Emotional中立文化和情感文化Neutral:cultureinwhichemotionsnotshown在中立文化中，情感被抑制。Emotional:Emotionsareexpressedopenlyandnaturally情感文化中，情感是開放的，是自然流露的。·Highneutralcountries,peopleactstoicallyandmaintaincomposure(e.g.,JapanandU.K.)在高度的中立文化國家中，人們行為堅(jiān)忍，始終保持冷靜形象。·Highemotioncultures:peoplesmilealot,talkloudly,greeteachotherwithenthusiasm(e.g.,Mexico,Netherlands,Switzerland)高情感文化中：人們充滿了笑聲，大聲說話，近乎狂熱的互致祝福。<4>Specificvs.Diffuse明確文化和擴(kuò)散文化Specific:largepublicspacesharedwithothersandsmallprivatespaceguardedclosely在明確文化中：大多數(shù)人分享公共空間，而與親屬和朋友分享私人空間。·Highspecificcultures:peopleopen,extroverted;strongseparationworkandpersonallife(e.g.,Austria,U.K.,U.S.)在明確文化中：人是開放的、外向的；公眾空間和私人空間嚴(yán)格區(qū)分·Diffuse:publicandprivatespacessimilarsize,publicspaceguardedbecausesharedwithprivatespace;peopleindirectandintroverted,work/privatelifecloselylinked(e.g.,Venezuela,China,Spain)在擴(kuò)散文化里,一般來說人們難以很快被他人邀請到他自己的開放的公共空間，因?yàn)橐坏┻M(jìn)入公眾空間，私人空間也容易進(jìn)入。這種文化中的人們顯得間接、內(nèi)向，公眾空間和私人空間往往緊密結(jié)合在<5>Achievementvs.Ascription成就與歸咎Achievementculture:statusbasedonhowwellperformfunctions(Austria,Switzerland,U.S.)成就：人們因他履行職責(zé)的水平而獲得相應(yīng)的地位。（奧地利，瑞士，美國）Ascriptionculture:statusbasedonwhoorwhatpersonis(e.g.,Venezuela,China,Indonesia歸咎：人們的地位決定于他是誰或任什么職務(wù)（委內(nèi)瑞拉，中國，印尼）<6>Time時(shí)間Sequential:onlyoneactivityatatime;appointmentskeptstrictly,followplansaslaidout(U.S.)連續(xù)的：人們傾向于一個(gè)時(shí)間內(nèi)只做一件事，嚴(yán)格遵守會(huì)面時(shí)間和地點(diǎn)，不偏離計(jì)劃。Synchronous:multi-task,appointmentsareapproximate,schedulessubordinatetorelationships(e.g.,France,Mexico)同步的：處于同步性途徑文化中的人們經(jīng)常中斷正在做的事情去會(huì)見或是歡迎別人來到他們的辦公室Presentvs.Future現(xiàn)在導(dǎo)向和將來導(dǎo)向·Futuremoreimportant(Italy,U.S.,Germany)將來比過去更重要（意大利，美國，德國）·Presentmoreimportant(Venezuela,Indonesia現(xiàn)在是最重要的（委內(nèi)瑞拉，印尼）All3timeperiodsequallyimportant(France,Belgium這三個(gè)不同的時(shí)段大致同等重要（法國，比利時(shí)）<7>TheEnvironment環(huán)境·Inner-directed:peoplebelieveincontrolofoutcomes(U.S.,Switzerland,Greece,Japan)內(nèi)部控制：人們傾向于控制結(jié)果（美國，瑞士，希臘，日本）·Outer-directed:peoplebelieveinlettingthingstakeowncourse(China,manyotherAsiancountries)外部控制：人們傾向于任其自由發(fā)展（中國，其他一些亞洲國家）Chapter2:一、跨文化管理的策略(一)本土化策略即根據(jù)“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化的管理。(二)文化相容策略根據(jù)不同文化相容的程度可分為以下兩種策略：1、文化的平行相容策略。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。這樣母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，可以充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢。2、隱去兩者主體文化的和平相容策略。即管理者在經(jīng)營活動(dòng)中刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企業(yè)中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。(三)文化創(chuàng)新策略即將母公司的企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司文化和當(dāng)?shù)匚幕幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司的企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)氐奈幕莾煞N文化的有機(jī)結(jié)合。(四)文化規(guī)避策略當(dāng)母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個(gè)公司的運(yùn)作中占主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時(shí)候，由母公司派到子公司的管理人員，就應(yīng)特別注意在雙方文化的重大不同之處進(jìn)行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。\(五)文化滲透策略\憑借母國強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應(yīng)了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護(hù)者。(六)借助第三方文化策略即借助比較中性的，與母國的文化已達(dá)成一定程度共識的第三方文化對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接的沖突。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進(jìn)行管理可以避免資金和時(shí)間的無謂浪費(fèi)，使子公司在東道國的經(jīng)營活動(dòng)可以迅速有效地取得成果。(七)占領(lǐng)式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業(yè)在進(jìn)行國外直接投資時(shí)，直接將母公司的企業(yè)文化強(qiáng)行注入國外的分公司，對國外分公司的當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行消滅，國外分公司只保留母公司的企業(yè)文化。這種方式一般適用于強(qiáng)弱文化對比懸殊，并且當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實(shí)際情況來看，這種模式采用得非常少。二、跨文化的差異性與相似性1.相似性<similarities>：Notpossibletodobusinesssamewayineverygloballocation全球的每個(gè)角落都采用同樣的方法來經(jīng)營企業(yè)是不可能的。Proceduresandstrategiesthatworkwellathomecan’tbeadoptedoverseaswithoutmodifications.國內(nèi)使用的非常好的過程和戰(zhàn)略能夠不加修改的移植到海外公司是不可能的。Somesimilaritieshavebeenfound已揭示的相似性以俄羅斯和美國為例：Traditionalmanagement傳統(tǒng)管理Communication溝通Humanresources人力資源Networkingactivities人力網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)OBmod組織行為方式2.差異性<differences>:1)Farmoredifferencesthansimilaritiesfoundincross-cultureresearch研究中發(fā)現(xiàn)跨文化的差異性比相似性要多得多2）Wages,compensation,payequity,maternityleave工資，報(bào)酬，薪酬公平，產(chǎn)假3）Importanceofcriteriausedinevaluationofemployees在員工評估中確定評估標(biāo)準(zhǔn)的重要性。三、特定國家和地區(qū)的文化差異在中國做生意：1.中國人把價(jià)值和原則置于金錢和權(quán)益之上。2.商業(yè)會(huì)議一般以茶和對客人的行程、當(dāng)?shù)氐淖∷藓图彝サ鹊囊话憬榻B開始。3.會(huì)議開始或結(jié)束時(shí)，中國主人會(huì)給出恰當(dāng)?shù)陌凳尽?.一旦中國人斷定誰或什么是最好的，他們就會(huì)傾向于堅(jiān)持這些決定。他們在形成行動(dòng)計(jì)劃上可能比較緩慢，但一旦開始啟動(dòng)就能取得長足的進(jìn)展。5.在談判中，互動(dòng)性很重要。如果中國人做出一些讓步，那他們也希望對方給出一些回報(bào)。6.由于談判過程中會(huì)包括一些丟面子的事，所以發(fā)現(xiàn)中國人通過中間人進(jìn)行整個(gè)談判過程是很正常的。7.在談判期間不要表示出任何一種過分的感情是很重要的。例如，氣憤或沮喪被看做是不擅社交和不合禮儀的表現(xiàn)。8.應(yīng)該以長期的觀點(diǎn)來看待談判。那些做得最好的人是意識到他們在進(jìn)行長期關(guān)系投資的人。在印度做生意：1.必須準(zhǔn)時(shí)參加會(huì)議。2.除非是好朋友或非常親密的伙伴，否則最好不要問私人問題。3.頭銜很重要，因此誰是博士誰是教授必須弄清楚。4.公開表露情感是不合適的，因此必須避免背后罵人或中傷別人。5.招呼人時(shí)手掌朝下，指向別人通常用下巴。6.吃飯或接受物件時(shí)用右手，因?yàn)樽笫直徽J(rèn)為不干凈。7.合十禮可用來迎接客人，也可用來傳達(dá)其他信息，包括某人已經(jīng)吃飽了的信號。8對商品或服務(wù)討價(jià)還價(jià)十分常見，這與西方的傳統(tǒng)不同，在西方討價(jià)還價(jià)被認(rèn)為是粗魯沒禮貌的。四、StrategicPredispositions跨文化管理的戰(zhàn)略傾向Fourdistinctpredispositionstowarddoingthingsinaparticularway:以特定方式行事的四種不同傾向：Ethnocentric母國中心傾向Polycentric多元中心傾向Regio-centric地區(qū)中心傾向Geocentric全球中心傾向Chapter3一、定義Organizationalculture:sharedvaluesandbeliefsenablingmemberstounderstandtheirrolesandthenormsoftheorganization,including組織文化：能夠使得其成員明白其角色和組織規(guī)范的共享的價(jià)值和信仰。（1）奉行的行為規(guī)則，典型的有共同的語言、術(shù)語與儀式（2）標(biāo)準(zhǔn)，通過要完成的工作量及管理層與員工間的合作程度來反應(yīng)。（3）組織宣揚(yáng)并希望參與者分享主導(dǎo)價(jià)值觀（例如，低缺席率及高效率）。二、組織文化類型及其特征。Trompenaars根據(jù)其文化緯度將組織文化分為四種類型：（1）家族型組織文化。特征：（1）強(qiáng)烈關(guān)注等級和以員工為導(dǎo)向（2）權(quán)利導(dǎo)向，被看做細(xì)心的家長的領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下（3）管理者照顧員工們，保證他們受到好的對待，并繼續(xù)保持雇傭關(guān)系(4)能激發(fā)和增強(qiáng)員工的活力或者以支持一位無效率的、耗盡他們的精力與忠誠的領(lǐng)導(dǎo)人而告終.。（2）孵化器型組織文化。特征：（1）強(qiáng)調(diào)平等和員工導(dǎo)向（2）組織的角色是組織成員自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的孵化器（3）很少有正式結(jié)構(gòu)（4）參與者主要充當(dāng)證實(shí)、批評、發(fā)展、尋找資源或幫助實(shí)現(xiàn)革新性產(chǎn)品或服務(wù)的研制等角色。（3）導(dǎo)彈型組織文化。特征：（1）強(qiáng)調(diào)在工作場所中的平等及工作導(dǎo)向（2）組織文