20/20激發職職員作熱情的二十種非經濟手段

“你要勤于給花草施肥澆水，假如他們健壯成長，你會有一個漂亮的花園，假如他們不成材，就把它們剪掉，這確實是治理需要做的情況。”

——GE杰克·韋爾奇

職員激勵是企業治理中的核心和永恒課題。對此國內外眾多專家已有許多論述，相關著作也是浩如煙海。但這些論述歸納起來不外乎兩個方面：合理的薪酬制度和科學、系統的治理制度。

但我們經研究發覺，人的需求是多層次的，物質需求只是最低層次的需求，因而薪酬制度對職員的激發職職員作熱情所起的作用是有限的；而治理一但制度化就變得僵硬，用死的東西去管活的人不一定有效。

因此我們嘗試從一個全新的角度——人性動身，去探究人們行動背后真正的動力源泉。我們最終發覺，危機、榮譽、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強大的行動力。

基于這八種動力源泉，我們開發出二十種激發職職員作熱情的非經濟手段。

同時我們也總結出為了保證這些激勵措施取得預期效果必須堅持的兩個差不多原則。

激勵職職員作熱情的非物質方法

職員激勵差不多原則之一——公平性

公平性是職員治理中一個專門重要的原則，任何不公的待遇都會阻礙職員的工作效率和工作情緒，阻礙激勵效果。取得同等成績的職員，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的職員，也應受到同等層次的處罰。假如做不到這一點，治理者寧可不獎勵或者不處罰。

治理者在處理職員問題時，一定要有一種公平的心態，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。職員只要存有不平的心態，許多往常能激勵職員的方法，現在都變得不管用了。

職員激勵差不多原則之二——因人而異

按能力和心態劃分，所有類型企業的職員都能夠分為四個級不，在采取激勵措施時應因級不而異。

等級標準評價激勵對策

A級高熱情、高能力這是企業最理想的杰出人才。重用——給這些人才充分授權，給予更多的責任。

B級低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。1．挽救：不斷鼓舞、不斷鞭策，一方面確信其能力和信任，一方面給予具體目標和要求；特不要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業，要與他們及時溝通。2．勿留：對難以融入企業文化和治理模式的，干脆趁早辭退。

C級高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進職員。充分利用職員熱情，及時對他們進行系統、有效的培訓；提出提高工作能力的具體要求和具體方法；調整職員到其最適合的崗位或職務。

D級低熱情、低能力這類人才對企業作用不大。1．有限作用：不要對他們失去信心，但操縱所花時刻，僅開展小規模培訓；首先激發其工作熱情，改變其工作態度，再安排到合適崗位。2．解雇辭退

一、使命法

1．自我激勵

A．方法：

激勵斗志的方法能夠多種多樣。如：由公司老總或其他事業有成的人士為職員講解創業經歷，讓職員認識到事業成功的可能行和困難性；邀請成功學方面的專家到公司演講；訂購成功學方面的書刊給職員閱讀；讓職員講出自己心中的理想，以及實現這些理想的打算等。

B．原理：

每個人都有自己的夢想，都渴望成功，都希望過上美好的生活。當職員心中被塵封已久的理想再次被點燃時，他們會表現出專門大的爆發力。而他們內心明白，要成功就必須從付出，必須從做好手頭上的工作開始。

2．個人業務承諾打算

A．方法：

讓每名職員年初制定本人全年業務開展打算，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負責考察業績完成情況、執行力度及團隊精神，并予以必要的指導、協助和鼓舞。

提出你的建議，而我會為你提供各種資源。如此你給我的將是許多建議和打算，我可能會講：“我不喜愛那個方法，但那個主意特不行”。如此的交流更有創意。

不要給職員制定太多的目標，而要鼓舞他們充分發揮潛能和制造性。

B．原理

依照期望機率理論，一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小，取決于該項活動所產生的成果的吸引力和該項成果實現的機率的大小。完全的目標導向激發了職員奮斗和創新的動力，打算的一步步完成使他們充滿成就感，團隊的扶持讓他們感受到動力和寬慰。

3．組建臨時團隊

A．方法：

將某個重要的業務打算或項目交由一個臨時組建的團隊去做。

B．原理：

臨時團隊之因此能夠產生較高的工作效率，其組織形式對組織成員造成的激勵功不可沒。臨時小組有以下的特點：人少（最佳規模為3~7人），志愿組成，目標導向，通常完成任務之后自行解散。臨時團隊是易于行使目標激勵，自我治理的典型組織。適當的、具有一定挑戰性又有可能達成的目標能專門好地激發臨時團隊成員的創新激情。同時臨時團隊實行自我治理，即團隊成員從本來的被操縱變成具有一定的決策權。人的操縱權、決策權和人的責任感是成正比的。當一個人充滿責任感的時候，他將會全身心地投入到里面去。

二、生存法

4．生存競爭

A．方法：

對職員進行動態評估，讓每個人都明白自己所處的位置。

B．原理：

讓職員明白，假如他們不努力工作或者工作沒有業績的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭異常激烈的現代社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發職員的工作熱情。

C．范例：

美國通用電氣將其所有的職員分為五類。第一類是頂尖人才，占10%；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的職員，占50%，他們的變動彈性最大，他們有機會選擇何去何從；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，只能毫不留情地辭退他們。這種淘汰機制給了全體職員充分的緊迫感，也給了他們充足的動力。

GE公司職員分類激勵措施

職員分類描述所占比例激勵措施

第一類頂尖人才10%傾斜

第二類比第一類稍差一些15%激勵

第三類中等水平50%引導

第四類變動彈性最大15%警告

第五類最差10%辭退

三、競爭

5．新陳代謝機制

A．方法

制定公司、部門及個人工作目標，建立相應的考核機制，達不到則相關的責任人員不管級不、資歷、以往貢獻都得下臺。

B．原理

許多公司的業務打算在制定時意氣風發，但是在執行過程中卻因種種緣故不斷打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定業務打算本身差不多失去意義，領導喪失權威，職員喪失緊迫感和責任敢。

6．分組競爭機制

A．方法：

將公司業務部門劃分為若干小組，每天（周）公布業績排行榜，月終總結，獎勵先進，激勵后進。

B．原理

最好的機制不是試圖去“讓懶人變得有生產力”，而是在企業中形成高績效的環境，使職員天生的敬業精神得以發揚光大。使不勞而獲者無處藏身。即使企業不想解雇那些生產力不佳的治理者和職員，他們也會自己動手。基于真誠合作和責任承諾上的內部競爭，來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進職員的積極性和工作熱情。

7．在內部引入外來競爭

A．方法：

同意內部機構向外界采購產品或服務，使內部相關的供應部門不能再依靠獨家生意，舒舒服服過生活而不思進取。

B．原理：

“鐵飯碗”變成“泥飯碗”。內部機構不努力就會沒飯吃，因此會加倍努力改善產品或服務質量，并努力降低成本以增強競爭力。

四、興趣法

8．鼓舞“非法行動”

A．方法

同意和鼓舞職員做一些正常工作、常規程序以外的嘗試。

B．原理

專門多時候，職員在工作中的新方法、新創意是突如其來的，并不在公司的打算之內。然而這一部分打算外的方法卻同專門多打算內的方法同樣具有價值，需要被企業重視并予以資金支持。有些耗資不多的新構思，技術人員能夠通過自己私下的簡單試驗進行測試。類似情況經常發生在企業的基層。基層職員常常是最了解產品、客戶和市場的，他們由于成年累月的實際操作，對這些方面有獨到的了解，明白如何樣提高生產和市場拓展效率。

范例：

通用電器公司的巨大成功，例如在工業用塑料和飛機發動機早先得到的成功，確實是“非法活動”的直接結果。IBM甚至在治理制度上有意設計得有一點“漏洞”，以便讓一些人有點挪用鈔票的途徑，在預算之外做點事，執行打算以外的打算。在長達二十五年中，IBM重要產品的的生產沒有任何一項是該公司的正式系統搞出來的。

9．給職員完全自由發揮的空間

A．方法：

如對公司科研人員而言，能夠同意其花費公司時刻的15%，在自己選定的領域內從事研究和發明制造活。

B．原理：

興趣是最好的老師，也是最好的工作推進劑。職員只有對自己所從事的工作真正感興趣，能從中獲得歡樂，才會竭盡全力把工作做好。

五、空間

10．培訓機會

A．方法：

為職員提供全方位、多層次的培訓機會，增加企業人力資源的價值和職員自身的價值。

B．原理：

在知識更新越來越快的信息時代，“終身學習”和建立“學習型組織”已成為個人與企業在激烈競爭中立于不敗之地的要求。企業應該通過培訓開發來挖掘職員潛力，實現職員人力資源的保值增值。這既是調動職員積極性的需要，也是維護和提高企業市場競爭力極為重要的一環。11．崗位輪換

A．方法：

職員定期（比如一年）輪崗，嘗試不同的工作崗位。

B．原理：

在傳統治理時代，強調組織分工明確，強調設備和方法的重要性，強調嚴格按預先設定的標準操作，結果職員每天重復單調的工作，盡管在一定程度上提高了生產率，但成員的中意度下降。人本思想問世后，對人的激勵有了新的認識，開始注意完善人的能力，開發人的潛力，并在此基礎上充分發揮企業內部人才市場的作用，健全崗位輪換制度使職員能更加充分，更加主動地選擇具有挑戰性的工作，從而使工作內容橫向豐富化和縱向擴大化。如此，工作產生的樂趣和挑戰性就成為了工作本身對職員的回報。

12．給予職員暢順的事業進展渠道

A．方法：

在干部選拔上，企業要給職員更多的機會，從往常對外聘用為主，轉變為對外聘用與內部選拔并重，最后過渡到內部培養選拔為主，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。

B．原理：

事業進展是職員內在酬勞體系的重要組成部分。依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業進展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。

13．減少審批程序

A．方法

減少一個產品研發或市場拓展打算的審批程序和時刻，不要設置過于高的審查標準，留給相關人員更多的空間。

B．原理

復雜性引發冷漠及惰性。依照期望機率理論，只有當一個人可能自己有相當的可能性完成某件事的時候，才會對他的行動產生相應的激勵。假如技術人員可能自己拿出的研究方案無法通過公司嚴格的審批制度，假如業務人員的一項雄心勃勃的拓展打算面臨公司的層層把關，他自然會降低工作的熱情。而事實上專門多劃時代的產品或營銷方案只是出于一個看似荒謬的點子。

14．職員參與決策

A．方法：

建立職員參與治理、提出合理化建議的機制，提高職員主人翁參與意識。如讓職員參與公司進展目標、方向的分析研討，讓職員參與項目確定，參與保證公司正常運轉的各項規章制度的制定。

B．原理：

沒有人喜愛不人強加于自己身上的東西。但假如讓職員參與公司經營目標、治理制度等的制定，他們就會覺得那確實是自己的目標和行為規則，就會充滿期待地投入工作。

六、榮譽法

15．榮譽激勵

A．方法

對有突出表現或貢獻的職員，對長期以來一直在為公司奉獻的職員，毫不吝嗇地授予一些頭銜、名號，一些名號、頭銜能夠換來職員的認同感，從而激勵起職員的干勁。

B．原理

假如講自我實現是人類最高層次的需要，那榮譽確實是一種終極的激勵手段。每個人都對歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作富有意義。榮譽從來差不多上人們激情的催化劑。當年林彪只講了一句“不忘了，你們是紅四團的！”，就讓飛奪陸定橋的勇士們完成了不可能的任務；拿破侖“為法蘭西而戰！”的名句更是使他的軍隊所向披靡。

C．范例：

IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司職員完成他的年度任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加盛大的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獵取那份光榮。

七、危機

16．危機教育

A．方法：

不斷地向職員灌輸危機觀念，讓他們明白企業生存環境的困難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利阻礙。

B．原理：

市場中的企業，生存環境瞬息萬變，自身資源狀況也在不斷的變化之中，因此企業進展的道路充滿危機。正式因為如此，蓋茨才會不斷地告誡他的職員：微軟永久離破產只有18個月！任正非才會警告：華為的冬天專門快就要來臨！然而這種危機往往并不是一般職員所能感受到的，特不是非市場一線人員。因此他們容易滋生享樂思想，高枕無憂，工作熱情也日漸衰退。因此有必要不斷向職員灌輸危機觀念，樹立危機意識，重燃職員的創業激情。同時也有助于他們理解和支持企業領導者所采取的一些困難步驟。

八、溝通

17．雙向溝通

A．方法：

基層職員與高層治理人員懇談會、經理接待日、職員意見調查、總裁信箱面向全體職員收集意見和建議、設立申訴制度，讓任何的意見和不滿得到及時、有效的表達；建立信息公布會、公布欄、企業內部刊物等，讓職員及時了解企業進展動向、動態，增強他們參與的積極性。

B．原理：

使職員感受到自己受重視、有存在價值，自然會有熱情去為公司做事。

18．變懲處為激勵

A．方法：

職員犯錯誤，通過治理者與其進行朋友式的溝通和交流，讓職員