20/20激發(fā)職職員作熱情的二十種非經(jīng)濟(jì)手段

“你要勤于給花草施肥澆水，假如他們健壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)漂亮的花園，假如他們不成材，就把它們剪掉，這確實(shí)是治理需要做的情況。”

——GE杰克·韋爾奇

職員激勵(lì)是企業(yè)治理中的核心和永恒課題。對(duì)此國(guó)內(nèi)外眾多專(zhuān)家已有許多論述，相關(guān)著作也是浩如煙海。但這些論述歸納起來(lái)不外乎兩個(gè)方面：合理的薪酬制度和科學(xué)、系統(tǒng)的治理制度。

但我們經(jīng)研究發(fā)覺(jué)，人的需求是多層次的，物質(zhì)需求只是最低層次的需求，因而薪酬制度對(duì)職員的激發(fā)職職員作熱情所起的作用是有限的；而治理一但制度化就變得僵硬，用死的東西去管活的人不一定有效。

因此我們嘗試從一個(gè)全新的角度——人性動(dòng)身，去探究人們行動(dòng)背后真正的動(dòng)力源泉。我們最終發(fā)覺(jué)，危機(jī)、榮譽(yù)、使命、競(jìng)爭(zhēng)、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強(qiáng)大的行動(dòng)力。

基于這八種動(dòng)力源泉，我們開(kāi)發(fā)出二十種激發(fā)職職員作熱情的非經(jīng)濟(jì)手段。

同時(shí)我們也總結(jié)出為了保證這些激勵(lì)措施取得預(yù)期效果必須堅(jiān)持的兩個(gè)差不多原則。

激勵(lì)職職員作熱情的非物質(zhì)方法

職員激勵(lì)差不多原則之一——公平性

公平性是職員治理中一個(gè)專(zhuān)門(mén)重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)阻礙職員的工作效率和工作情緒，阻礙激勵(lì)效果。取得同等成績(jī)的職員，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的職員，也應(yīng)受到同等層次的處罰。假如做不到這一點(diǎn)，治理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。

治理者在處理職員問(wèn)題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見(jiàn)和喜好，不能有任何不公的言語(yǔ)和行為。職員只要存有不平的心態(tài)，許多往常能激勵(lì)職員的方法，現(xiàn)在都變得不管用了。

職員激勵(lì)差不多原則之二——因人而異

按能力和心態(tài)劃分，所有類(lèi)型企業(yè)的職員都能夠分為四個(gè)級(jí)不，在采取激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)因級(jí)不而異。

等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)激勵(lì)對(duì)策

A級(jí)高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才。重用——給這些人才充分授權(quán)，給予更多的責(zé)任。

B級(jí)低熱情、高能力這類(lèi)人才一般對(duì)自己的職位和前程沒(méi)有明確目標(biāo)。1．挽救：不斷鼓舞、不斷鞭策，一方面確信其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求；特不要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿(mǎn)感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。2．勿留：對(duì)難以融入企業(yè)文化和治理模式的，干脆趁早辭退。

C級(jí)高熱情、低能力這是較常見(jiàn)的一種，尤其年輕人和新進(jìn)職員。充分利用職員熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)；提出提高工作能力的具體要求和具體方法；調(diào)整職員到其最適合的崗位或職務(wù)。

D級(jí)低熱情、低能力這類(lèi)人才對(duì)企業(yè)作用不大。1．有限作用：不要對(duì)他們失去信心，但操縱所花時(shí)刻，僅開(kāi)展小規(guī)模培訓(xùn)；首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。2．解雇辭退

一、使命法

1．自我激勵(lì)

A．方法：

激勵(lì)斗志的方法能夠多種多樣。如：由公司老總或其他事業(yè)有成的人士為職員講解創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓職員認(rèn)識(shí)到事業(yè)成功的可能行和困難性；邀請(qǐng)成功學(xué)方面的專(zhuān)家到公司演講；訂購(gòu)成功學(xué)方面的書(shū)刊給職員閱讀；讓職員講出自己心中的理想，以及實(shí)現(xiàn)這些理想的打算等。

B．原理：

每個(gè)人都有自己的夢(mèng)想，都渴望成功，都希望過(guò)上美好的生活。當(dāng)職員心中被塵封已久的理想再次被點(diǎn)燃時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)出專(zhuān)門(mén)大的爆發(fā)力。而他們內(nèi)心明白，要成功就必須從付出，必須從做好手頭上的工作開(kāi)始。

2．個(gè)人業(yè)務(wù)承諾打算

A．方法：

讓每名職員年初制定本人全年業(yè)務(wù)開(kāi)展打算，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負(fù)責(zé)考察業(yè)績(jī)完成情況、執(zhí)行力度及團(tuán)隊(duì)精神，并予以必要的指導(dǎo)、協(xié)助和鼓舞。

提出你的建議，而我會(huì)為你提供各種資源。如此你給我的將是許多建議和打算，我可能會(huì)講：“我不喜愛(ài)那個(gè)方法，但那個(gè)主意特不行”。如此的交流更有創(chuàng)意。

不要給職員制定太多的目標(biāo)，而要鼓舞他們充分發(fā)揮潛能和制造性。

B．原理

依照期望機(jī)率理論，一個(gè)人從事某項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力的大小，取決于該項(xiàng)活動(dòng)所產(chǎn)生的成果的吸引力和該項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)的機(jī)率的大小。完全的目標(biāo)導(dǎo)向激發(fā)了職員奮斗和創(chuàng)新的動(dòng)力，打算的一步步完成使他們充滿(mǎn)成就感，團(tuán)隊(duì)的扶持讓他們感受到動(dòng)力和寬慰。

3．組建臨時(shí)團(tuán)隊(duì)

A．方法：

將某個(gè)重要的業(yè)務(wù)打算或項(xiàng)目交由一個(gè)臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)去做。

B．原理：

臨時(shí)團(tuán)隊(duì)之因此能夠產(chǎn)生較高的工作效率，其組織形式對(duì)組織成員造成的激勵(lì)功不可沒(méi)。臨時(shí)小組有以下的特點(diǎn)：人少（最佳規(guī)模為3~7人），志愿組成，目標(biāo)導(dǎo)向，通常完成任務(wù)之后自行解散。臨時(shí)團(tuán)隊(duì)是易于行使目標(biāo)激勵(lì)，自我治理的典型組織。適當(dāng)?shù)摹⒕哂幸欢ㄌ魬?zhàn)性又有可能達(dá)成的目標(biāo)能專(zhuān)門(mén)好地激發(fā)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新激情。同時(shí)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)實(shí)行自我治理，即團(tuán)隊(duì)成員從本來(lái)的被操縱變成具有一定的決策權(quán)。人的操縱權(quán)、決策權(quán)和人的責(zé)任感是成正比的。當(dāng)一個(gè)人充滿(mǎn)責(zé)任感的時(shí)候，他將會(huì)全身心地投入到里面去。

二、生存法

4．生存競(jìng)爭(zhēng)

A．方法：

對(duì)職員進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，讓每個(gè)人都明白自己所處的位置。

B．原理：

讓職員明白，假如他們不努力工作或者工作沒(méi)有業(yè)績(jī)的話(huà)，就有可能被公司淘汰出局。在生存競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的現(xiàn)代社會(huì)，可能失去飯碗的壓力將會(huì)極大地激發(fā)職員的工作熱情。

C．范例：

美國(guó)通用電氣將其所有的職員分為五類(lèi)。第一類(lèi)是頂尖人才，占10%；次一些的是第二類(lèi)，占15%；第三類(lèi)是中等水平的職員，占50%，他們的變動(dòng)彈性最大，他們有機(jī)會(huì)選擇何去何從；接下來(lái)是占15%的第四類(lèi)，需要對(duì)他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類(lèi)是最差的，占10%，只能毫不留情地辭退他們。這種淘汰機(jī)制給了全體職員充分的緊迫感，也給了他們充足的動(dòng)力。

GE公司職員分類(lèi)激勵(lì)措施

職員分類(lèi)描述所占比例激勵(lì)措施

第一類(lèi)頂尖人才10%傾斜

第二類(lèi)比第一類(lèi)稍差一些15%激勵(lì)

第三類(lèi)中等水平50%引導(dǎo)

第四類(lèi)變動(dòng)彈性最大15%警告

第五類(lèi)最差10%辭退

三、競(jìng)爭(zhēng)

5．新陳代謝機(jī)制

A．方法

制定公司、部門(mén)及個(gè)人工作目標(biāo)，建立相應(yīng)的考核機(jī)制，達(dá)不到則相關(guān)的責(zé)任人員不管級(jí)不、資歷、以往貢獻(xiàn)都得下臺(tái)。

B．原理

許多公司的業(yè)務(wù)打算在制定時(shí)意氣風(fēng)發(fā)，但是在執(zhí)行過(guò)程中卻因種種緣故不斷打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定業(yè)務(wù)打算本身差不多失去意義，領(lǐng)導(dǎo)喪失權(quán)威，職員喪失緊迫感和責(zé)任敢。

6．分組競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

A．方法：

將公司業(yè)務(wù)部門(mén)劃分為若干小組，每天（周）公布業(yè)績(jī)排行榜，月終總結(jié)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)。

B．原理

最好的機(jī)制不是試圖去“讓?xiě)腥俗兊糜猩a(chǎn)力”，而是在企業(yè)中形成高績(jī)效的環(huán)境，使職員天生的敬業(yè)精神得以發(fā)揚(yáng)光大。使不勞而獲者無(wú)處藏身。即使企業(yè)不想解雇那些生產(chǎn)力不佳的治理者和職員，他們也會(huì)自己動(dòng)手。基于真誠(chéng)合作和責(zé)任承諾上的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)自同級(jí)的壓力比來(lái)自上級(jí)的命令更能促進(jìn)職員的積極性和工作熱情。

7．在內(nèi)部引入外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)

A．方法：

同意內(nèi)部機(jī)構(gòu)向外界采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)，使內(nèi)部相關(guān)的供應(yīng)部門(mén)不能再依靠獨(dú)家生意，舒舒服服過(guò)生活而不思進(jìn)取。

B．原理：

“鐵飯碗”變成“泥飯碗”。內(nèi)部機(jī)構(gòu)不努力就會(huì)沒(méi)飯吃，因此會(huì)加倍努力改善產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，并努力降低成本以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

四、興趣法

8．鼓舞“非法行動(dòng)”

A．方法

同意和鼓舞職員做一些正常工作、常規(guī)程序以外的嘗試。

B．原理

專(zhuān)門(mén)多時(shí)候，職員在工作中的新方法、新創(chuàng)意是突如其來(lái)的，并不在公司的打算之內(nèi)。然而這一部分打算外的方法卻同專(zhuān)門(mén)多打算內(nèi)的方法同樣具有價(jià)值，需要被企業(yè)重視并予以資金支持。有些耗資不多的新構(gòu)思，技術(shù)人員能夠通過(guò)自己私下的簡(jiǎn)單試驗(yàn)進(jìn)行測(cè)試。類(lèi)似情況經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)的基層。基層職員常常是最了解產(chǎn)品、客戶(hù)和市場(chǎng)的，他們由于成年累月的實(shí)際操作，對(duì)這些方面有獨(dú)到的了解，明白如何樣提高生產(chǎn)和市場(chǎng)拓展效率。

范例：

通用電器公司的巨大成功，例如在工業(yè)用塑料和飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)早先得到的成功，確實(shí)是“非法活動(dòng)”的直接結(jié)果。IBM甚至在治理制度上有意設(shè)計(jì)得有一點(diǎn)“漏洞”，以便讓一些人有點(diǎn)挪用鈔票的途徑，在預(yù)算之外做點(diǎn)事，執(zhí)行打算以外的打算。在長(zhǎng)達(dá)二十五年中，IBM重要產(chǎn)品的的生產(chǎn)沒(méi)有任何一項(xiàng)是該公司的正式系統(tǒng)搞出來(lái)的。

9．給職員完全自由發(fā)揮的空間

A．方法：

如對(duì)公司科研人員而言，能夠同意其花費(fèi)公司時(shí)刻的15%，在自己選定的領(lǐng)域內(nèi)從事研究和發(fā)明制造活。

B．原理：

興趣是最好的老師，也是最好的工作推進(jìn)劑。職員只有對(duì)自己所從事的工作真正感興趣，能從中獲得歡樂(lè)，才會(huì)竭盡全力把工作做好。

五、空間

10．培訓(xùn)機(jī)會(huì)

A．方法：

為職員提供全方位、多層次的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，增加企業(yè)人力資源的價(jià)值和職員自身的價(jià)值。

B．原理：

在知識(shí)更新越來(lái)越快的信息時(shí)代，“終身學(xué)習(xí)”和建立“學(xué)習(xí)型組織”已成為個(gè)人與企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的要求。企業(yè)應(yīng)該通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)來(lái)挖掘職員潛力，實(shí)現(xiàn)職員人力資源的保值增值。這既是調(diào)動(dòng)職員積極性的需要，也是維護(hù)和提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力極為重要的一環(huán)。11．崗位輪換

A．方法：

職員定期（比如一年）輪崗，嘗試不同的工作崗位。

B．原理：

在傳統(tǒng)治理時(shí)代，強(qiáng)調(diào)組織分工明確，強(qiáng)調(diào)設(shè)備和方法的重要性，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格按預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)操作，結(jié)果職員每天重復(fù)單調(diào)的工作，盡管在一定程度上提高了生產(chǎn)率，但成員的中意度下降。人本思想問(wèn)世后，對(duì)人的激勵(lì)有了新的認(rèn)識(shí)，開(kāi)始注意完善人的能力，開(kāi)發(fā)人的潛力，并在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)的作用，健全崗位輪換制度使職員能更加充分，更加主動(dòng)地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴(kuò)大化。如此，工作產(chǎn)生的樂(lè)趣和挑戰(zhàn)性就成為了工作本身對(duì)職員的回報(bào)。

12．給予職員暢順的事業(yè)進(jìn)展渠道

A．方法：

在干部選拔上，企業(yè)要給職員更多的機(jī)會(huì)，從往常對(duì)外聘用為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)外聘用與內(nèi)部選拔并重，最后過(guò)渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，變“伯樂(lè)相馬”為“在賽馬中選馬”。

B．原理：

事業(yè)進(jìn)展是職員內(nèi)在酬勞體系的重要組成部分。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類(lèi)較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)進(jìn)展屬于滿(mǎn)足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。

13．減少審批程序

A．方法

減少一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)或市場(chǎng)拓展打算的審批程序和時(shí)刻，不要設(shè)置過(guò)于高的審查標(biāo)準(zhǔn)，留給相關(guān)人員更多的空間。

B．原理

復(fù)雜性引發(fā)冷漠及惰性。依照期望機(jī)率理論，只有當(dāng)一個(gè)人可能自己有相當(dāng)?shù)目赡苄酝瓿赡臣碌臅r(shí)候，才會(huì)對(duì)他的行動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)。假如技術(shù)人員可能自己拿出的研究方案無(wú)法通過(guò)公司嚴(yán)格的審批制度，假如業(yè)務(wù)人員的一項(xiàng)雄心勃勃的拓展打算面臨公司的層層把關(guān)，他自然會(huì)降低工作的熱情。而事實(shí)上專(zhuān)門(mén)多劃時(shí)代的產(chǎn)品或營(yíng)銷(xiāo)方案只是出于一個(gè)看似荒謬的點(diǎn)子。

14．職員參與決策

A．方法：

建立職員參與治理、提出合理化建議的機(jī)制，提高職員主人翁參與意識(shí)。如讓職員參與公司進(jìn)展目標(biāo)、方向的分析研討，讓職員參與項(xiàng)目確定，參與保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的各項(xiàng)規(guī)章制度的制定。

B．原理：

沒(méi)有人喜愛(ài)不人強(qiáng)加于自己身上的東西。但假如讓職員參與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、治理制度等的制定，他們就會(huì)覺(jué)得那確實(shí)是自己的目標(biāo)和行為規(guī)則，就會(huì)充滿(mǎn)期待地投入工作。

六、榮譽(yù)法

15．榮譽(yù)激勵(lì)

A．方法

對(duì)有突出表現(xiàn)或貢獻(xiàn)的職員，對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)一直在為公司奉獻(xiàn)的職員，毫不吝嗇地授予一些頭銜、名號(hào)，一些名號(hào)、頭銜能夠換來(lái)職員的認(rèn)同感，從而激勵(lì)起職員的干勁。

B．原理

假如講自我實(shí)現(xiàn)是人類(lèi)最高層次的需要，那榮譽(yù)確實(shí)是一種終極的激勵(lì)手段。每個(gè)人都對(duì)歸屬感及成就感充滿(mǎn)渴望，都希望自己的工作富有意義。榮譽(yù)從來(lái)差不多上人們激情的催化劑。當(dāng)年林彪只講了一句“不忘了，你們是紅四團(tuán)的！”，就讓飛奪陸定橋的勇士們完成了不可能的任務(wù)；拿破侖“為法蘭西而戰(zhàn)！”的名句更是使他的軍隊(duì)所向披靡。

C．范例：

IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司職員完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為該俱樂(lè)部會(huì)員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加盛大的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獵取那份光榮。

七、危機(jī)

16．危機(jī)教育

A．方法：

不斷地向職員灌輸危機(jī)觀念，讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的困難，以及由此可能對(duì)他們的工作、生活帶來(lái)的不利阻礙。

B．原理：

市場(chǎng)中的企業(yè)，生存環(huán)境瞬息萬(wàn)變，自身資源狀況也在不斷的變化之中，因此企業(yè)進(jìn)展的道路充滿(mǎn)危機(jī)。正式因?yàn)槿绱耍w茨才會(huì)不斷地告誡他的職員：微軟永久離破產(chǎn)只有18個(gè)月！任正非才會(huì)警告：華為的冬天專(zhuān)門(mén)快就要來(lái)臨！然而這種危機(jī)往往并不是一般職員所能感受到的，特不是非市場(chǎng)一線(xiàn)人員。因此他們?nèi)菀鬃躺順?lè)思想，高枕無(wú)憂(yōu)，工作熱情也日漸衰退。因此有必要不斷向職員灌輸危機(jī)觀念，樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，重燃職員的創(chuàng)業(yè)激情。同時(shí)也有助于他們理解和支持企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所采取的一些困難步驟。

八、溝通

17．雙向溝通

A．方法：

基層職員與高層治理人員懇談會(huì)、經(jīng)理接待日、職員意見(jiàn)調(diào)查、總裁信箱面向全體職員收集意見(jiàn)和建議、設(shè)立申訴制度，讓任何的意見(jiàn)和不滿(mǎn)得到及時(shí)、有效的表達(dá)；建立信息公布會(huì)、公布欄、企業(yè)內(nèi)部刊物等，讓職員及時(shí)了解企業(yè)進(jìn)展動(dòng)向、動(dòng)態(tài)，增強(qiáng)他們參與的積極性。

B．原理：

使職員感受到自己受重視、有存在價(jià)值，自然會(huì)有熱情去為公司做事。

18．變懲處為激勵(lì)

A．方法：

職員犯錯(cuò)誤，通過(guò)治理者與其進(jìn)行朋友式的溝通和交流，讓職員