PAGE16/NUMPAGES16模塊化整合房地產開發流程與建立面向市場的企業組織結構一、新形勢對企業組織結構提出調整與完善的要求進入21世紀，房地產產業的市場進展水平與開發經營環境較之90年代發生了專門大變化。一方面，房地產業進入了市場化的產業進展軌道，其直接的反應是房地產業特不是住宅產業市場的飛速成長和消費市場個性化需求的解放；另一方面，房地產的開發經營體制逐步健全和完善，開發環境日趨開放和市場化。隨之，房地產企業與消費者也逐漸成熟起來。就房地產企業來講，為了適應市場的競爭，不同企業在市場定位、運作模式等方面也出現一些細分特征，越來越多的企業變成專業和規范的個性化公司，像萬科的城郊都市花園、萬通的萬通筑屋建筑模式等。在新的市場環境中，進展商競爭力反映在其滿足所定位的消費群體需求的能力上，在經營方面則體現為整合和優化專業資源的水平?，F在大型房地產企業依靠資金、經驗、規模等將進一步搶占重點都市市場，做大作強；有一定實力的中型企業則重新定位，積極開拓二三級都市市場，規避所處的弱勢競爭環境，查找新的機遇；而實力薄弱的小型企業無疑將面臨被兼并或出局的命運。為了更好的適應入世后競爭更為激烈的房地產市場，房地產企業的經營治理方式必將有傳統原始的粗放式向集約化、規范化、專業化的轉變。這是企業生存進展的自身要求，也是房地產業進展的必定要求。當前企業，特不是當前市場中的競爭主體——尋求開拓進展的大型公司與一些有實力和進取心的中型公司，在重新認識行業特性和企業戰略進展規劃的時候，會積極的健全、完善組織結構，并最終尋求更為科學合理的組織形式來適應企業的進展需要，以實現企業的可持續進展。二、現行的房地產項目治理形式現行的房地產項目治理形式式要緊可分為部門制、公司制、事業部制和專業治理制等四種。一、部門制項目治理部門制屬直線型組織結構，為一種傳統的扁平式的組織結構。按照項目開發流程，一般設置開發部、工程部、銷售部、財務部、物業部等?，F在多數房地產企業采納的即為這種組織結構形式。部門制項目的優點，在于結構較為簡單，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業務鏈。上下聯系簡捷，部門工作內容單一，對部門經理的治理要求相對不高。其不足之處為：第一，部門間扯皮現象較多，工作協調白費精力。第二，組織形式靈活不夠，項目開發的某些時期會出現人力的白費。第三，部門工作內容單一，不利于經營治理人才培養。第四，難以形成全面而有效的質量治理和成本操縱體系?，F在房地產企業在這種傳統組織機構的基礎上，將相關責權集中、在職能上將開發工序進一步集約歸整，由部門制衍生出總監制組織治理形式。該形式更清晰的體現了細化分工，這也是當前房地產企業盛行的組織改整采納的做法。一般設置財務總監、行政總監、企劃總監、市場總監、設計總監、工程總監、銷售總監、物業總監等，各總監直接向總經理負責。總監一般下設部門經理或主管作為中間治理層，再下為執行操作團隊。二、公司制項目治理項目公司多從事單一項目的運作（通常是規?；蜃璧K相對較大的項目）。項目公司的骨干人員一般項目投資方派出，其余多從社會招聘。由于土地的前期開發包括拆遷工作一般由綜合開發企業完成，項目公司的要緊職能為工程建設、基礎配套和銷售等。由于房地產的區域性、全程性等的特點，專門多房地產企業實際運作形式采納項目公司制（一些小型企業本身確實是項目型公司）。項目制也是企業在拓展市場擴大規模時常采納的治理形式?，F在大型的房地產開發集團多采納下設區域性子公司或虛擬運作的項目子公司（二級公司），這些子公司即為項目型公司，同時可能會出現子公司進一步細分各項目部的情況。典型的例子如萬科集團，其集團下設各駐地公司，負責該駐地區域房地產的開發經營，各駐地公司獨立運作下設的若干項目。項目公司具有公司運營的優點，目標責任比較明確，因而從進度、質量等方面看，治理效率較高。同時，這種形式對培養全能型、復合型的經營治理人員比較有利。但從另一方面講，項目公司治理成本較高；項目公司獨立性強，投資方操縱相對不易。三、事業部制項目治理事業部擁有獨立運作項目的權力，從策劃定位至銷售均可自主進行，也可對外托付。事業部實行獨立核算，對項目的經營效益負責，依照公司下達的技術、經濟、進度等指標，實行項目承包。事業部制項目經理一般通過公司內部競聘產生，其余人員由項目經理組閣。事業部所有開銷均計入項目開發成本。事業部制項目治理使責任、權力和利益三者同步到位，有利于調動職員的主觀能動性，激發其制造力，有利于項目運作效率和經濟效益的提高。人員配備靈活，有利于培養經營人才。事業部制項目經理必須具有全面的業務知識和較強的創新、治理、協調能力。各事業部考慮問題多從本項目動身，容易忽視企業的整體利益，項目與項目、項目與部門之間需要協調的事務較多。四、專業治理公司項目制專業治理公司項目制體現出社會化分工的現代特征。房地產開發企業在完成項目的前期開發（土地受讓、立項、規劃許可等）和策劃定位、建筑設計工作以后，以合同形式托付專業治理公司承擔自開始營建至交鑰匙的一應事宜。與國內現有的大多數咨詢、治理公司不同，專業治理項目公司不但具有較強的質量治理能力，同時具備專門強的進度和成本的操縱能力。作為“代甲方”，專業治理項目公司對建設項目實施全面的治理，對合同明確的技術、經濟指標承擔責任。專業治理公司項目制形式，治理責任界定清晰，有利于項目治理水平、治理效率和經濟效益的提高，有利于項目建設質量和樓宇品質的提高，具有專門好的社會效益。采納這種形式之后，開發商能夠通過減員降低治理費開支，并集中精力關注市場，發掘商機。三、關于組織機構調整與完善的考慮房地產企業為了有效地實現目標，應依照企業內部、外部要素的變化，在遵循權力與責任相結合、激勵與制約相結合、適應性與穩定性相結合的差不多要求的基礎上，設計和建立合理的組織結構，并適時地調整組織結構。通過第二部分房地產組織結構形式的比較，結合當前大多數開發企業實際，能夠看出企業在組織結構建設完善的過程中，其調整重點集中在以下幾個方面：（一）精簡、集約開發流程，尋求更合理的開發業務鏈條，進行扁平化治理。其作用在于提高工作效率，較少環節信息流失和交流成本。（二）揚長避短，集中精力做自己的強項，部分開發環節外包或借助外界力量。該調整是在社會分工進一步專業化，各專業業務市場化日趨成熟的前提下進行的。例如在銷售環節引入外來專業咨詢代理公司在市場運作上差不多較為成熟。其調整的作用在于開發商甩開房地產的非擅長環節或非關鍵環節，由此將精力、財力放在經營的決策上，從而更快捷的適應市場變化，在競爭中取得成功。（三）加強市場研發環節，強化企業的市場化導向和成本操縱意識。開發企業盡管能夠盡可能的開發環節外包時，但其市場選擇與投資操縱不易放松治理，特不對致力于房地產企業而言尤為如此。在工程治理、銷售代理、物業服務日趨專業規范化以及房地產產品日見同質化的今天，關于追求的是可持續盈利的房地產企業其必定關注房地產開發的兩個關鍵環節：一，項目的選擇及市場定位。其關鍵的全然在于其三個差不多作用。其一，預測并差不多確定項目的目標消費市場，即誰會是我們那個項目的客戶？其二，策劃滿足目標客戶個性需求的房地產商品，即滿足該群體客戶需求的產品是什么樣的且如何滿足？其三，我們可能的盈利？二，與項目定位相適應的規劃設計，其關鍵的全然在于該環節完成了由策劃概念到建筑實物形態的澄清成圖，從而確定了產品的品質、質量和大體的成本。而這兩個環節集中在項目全程運作的前期。同時能夠看出該時期的運作差不多體現了全程營銷的理念，同時成本與質量操縱也同樣在該時期就確定了差不多框架。（四）關于結構形式企業的結構形式與其進展規模關聯專門大。一般中小型公司多采納部門制，實際上是直線部門職能治理形式。一些謀求對外拓展市場的公司采納了項目公司制，實際上是母公司下分的外地分公司，由母公司領導，就本項目而言獨立經營運作。事業部制要求要求各細分產品線擁有一個足夠的市場規模和進展空間，同時要求一個對應該產品線的專業化服務隊伍。但從當前的房地產市場格局和進展情況來講，如不是超大型專業房地產集團，事業部制尚難有存在或進展的空間?，F在專業治理公司的進展空間越來越大，同時也在逐步得到進展商們以及社會的認可。從市場進展的大趨勢看，房地產開發企業會逐漸回歸自己的進展本色，用心于選擇決策和投資操縱，從而擔當起自己的資源整合與優化運作的正統角色。從另一個方面看，專業治理公司隨著自身進展以及其市場空間的成長，會對房地產開發商的組織機構設置產生重大阻礙。四、關于開發企業組織機構的一種構想（一）企業組織完善調整的幾個差不多原則現在依照企業實際以及外部要素的變化，結合適應性與穩定性兼顧的原則，進行組織結構調整的設想。要求統籌考慮，力求創新。本構想關于企業組織完善調整的幾個差不多原則如下：1、進行過程治理，注重治理集成化。在開發流程梳理上，精心選擇適合的開發流程，在營銷、投資、物業等方面注重全程意識。2、以開發經營的核心環節確定治理組織的主框架。能夠以房地產開發的各核心環節組成主框架。市場開發環節應以房地產與建筑技術為核心，具體工作能夠實行課題制，但不易在細分成項目制；生產建設環節以施工技術、工程質量和進度治理為核心；實行施工項目制；投資治理環節應以打算監督、成本操縱、資金結算治理為核心；在銷售環節以銷售執行為核心，能夠借鑒專業治理公司形式；公司運營支持工作以人力資源治理、質量治理、日常辦公服務為核心。3、建立并尊重規范的體系化治理，加強信息技術在組織治理中的作用。在治理技術上，采納并探究先進的質量治理體系，同時加強信息技術的應用，利用科學技術改進加強流程設計，促進信息流通，提高工作效率和規范化治理水平。4、作面向市場的企業，提高專業化經營開發水平。不管采納何種組織治理形式，進展商必須自我決策，并對整體的經營活動負責，因此其在追求規范的同時，必須深入細致的研究房地產的進展規律（市場研究、產品本身、營銷策劃等）。其中重要的是加強企業的市場導向意識，做足市場與規劃設計工作，提高開發經營的專業化水平。（二）開發企業組織機構的構想1、在企業經營治理上，實行先進科學的CEO治理制。CEO（首席執行官）治理制，能夠使企業在快速多變的市場中，更敏捷有效的果斷決策，取得競爭中的先機。2、采納“模塊化整合”方式劃分工作流程，并將整個流程劃分為市場開發、生產治理、銷售治理三大模塊，將有關資金治理方面的工作整合成投資治理模塊，行政、人力等整合成運營支持模塊。3、依照“模塊化整合”流程設計，設置市場開發本部、生產治理本部、銷售治理本部、資金治理本部、運營支持本部五個大部來組成房地產差不多組織構架。另外依照公司進展實際能夠設置部分獨立單位（如企業戰略進展研究部門、物業公司和相關治理委員會等）。講明：本部在那個地點是一種組織稱謂。本部治理層是一級虛擬治理層次，其治理實體包含其下設的具體職能治理部門。相對關聯各分項工作的整合組成了本部工作。4、“模塊化整合”劃分工作流程在組織構架設計上的存在如下優勢與劣勢：其優勢體現在：（1）開發流程進一步清晰簡化，各開發環節核心意義突出，便于項目的運作組織。（2）企業經營打算可細分成更科學可行的本部打算。本部打算是經本部部門內關聯各職能部門充分統籌協調、研究考證后的集體成果。該打算將更為科學合理，便于操作執行。（3）模塊化整合流程設計，將易于各崗位職員清晰本部核心工作及自身工作在整個流程中的位置與作用，增加職員的榮譽感和凝聚力。（4）便于各本部在內部充分調動內部的技術、人力等資源，快速有效的開展工作，減少溝通成本。能夠集中力量推進項目開發進程，節約時刻去推進各開發時期的重點工作。（5）具有本部內人員調動的靈活性，便于人力資源的充分利用。（6）有利于復合型經營治理人才的培養，促進人力資源的開發?！澳K化整合”流程設計關于組織設計的劣勢在于：（1）可能存在的對本部間的工作協調問題；（本問題能夠通過質量治理體系的科學組織，以及本部權責的直線治理和各職能部門平等的參謀咨詢地位來解決）（2）本部總經理的權責較大，對本部總經理的經營治理才能、責任感要求高。（由“模塊化整合”形成的企業差不多開發流程示意如下圖：）房地產開發市場房地產開發市場市場開發本部市場開發本部運營支持本部投資治理本部運營支持本部投資治理本部生產治理本部生產治理本部銷售治理本部銷售治理本部房地產消費市場房地產消費市場（三）相應具體的各部門職能表述（1）市場開發本部職責：負責從市場選擇到項目選擇到建筑施工方案確定前的一系列房地產開發工作。要緊包括市場調研、市場策劃、項目選擇、土地手續辦理、項目策劃、規劃設計、建筑設計、施工方案設計等；部門設置為市場部、設計部、開發部等；能夠考慮企劃部、戰略進展部等（關于立志高遠的企業組織來講，建立一個真正的企劃部、戰略進展部等研企部門是必要的，因為企業的長遠進展離不開自身文化建設和進展戰略的研究。而作為一個市場導向的企業組織，假如這些研企部門不獨立設置，則能夠考慮掛設于市場開發本部）。市場部職責為內外部市場調研、市場策劃、項目策劃等；負責主持規劃、建筑方案的設計評審（該評審由本部設計部和銷售本部參與）開發部職責為項目土地有關手續辦理、項目可行性研究報告、項目開發建議書等；設計部職責為托付設計任務，參與規劃、建筑、施工方案的設計過程組織與治理、方案變更及確認等工作；關于該部的開發流程主線設想（按自然順序號）：1、市場部目標市場預測及項目選擇與策劃，形成策劃報告；2、開發部預備土地立項、報批征地以及組織拆遷等；3、市場部依照項目經營決策在規劃設計部協同下確定規劃設計任務書；4、規劃設計部組織建筑與景觀規劃設計、施工設計工作；5、市場部、規劃部、銷售部、工程部等共同進行規劃設計的評審與確認工作。6、規劃手續的辦理；7、將前期工作成果——項目建筑施工方案轉交生產治理部門。8、開展新項目的市場策劃與規劃設計工作；注重施工方案的變更調整。（2）生產治理本部職責：負責由施工圖紙到建筑實物最終形成的全生產過程的治理與組織。要緊包括建筑施工治理（現場）、建筑施工技術治理、物資采購等；部門設置為工程治理部、物資治理部等；工程治理部職責為項目的施工技術、質量、進度的組織與治理以及其他相關工程方面的工作；物資治理部職責為施工項目所用物資的采購組織與治理以及其他相關工作；關于該部的開發流程主線設想（按自然順序號）：1、工程部完成項目施工的進度、質量操縱打算；物資部編制材料購置打算，工程、物資部協助投資部完成項目建設投資打算；2、工程部推舉選擇有經驗和能力的建筑商，協助投資治理部進行招投標；3、辦理有關工程施工手續；4、物資部按打算采購建設用材；5、組織施工圖紙會審，審核施工組織設計；6、工程部組織各項目部按打算進行施工，并現場監督治理；；7、工程部、銷售部、設計部、市場部等組織項目驗收；轉交物業治理部門或公司。（3）銷售治理本部職責：負責項目的銷售策劃宣傳、銷售執行組織、以及相關的客戶治理和物業交接的等工作。銷售采納自銷方式：本部工作要緊包括銷售策劃、銷售過程治理、客戶服務等（銷售市場的工作研究由市場部組織完成）；部門設置為銷售部、策劃部、客戶部等。策劃部職責為銷售策劃，宣傳與促銷活動的組織等；銷售部職責為銷售打算執行，以及銷售工作的組織與治理；客戶部職責房產手續辦理、客戶檔案治理、房屋交接的組織、客戶投訴等；銷售方式若采納專業代理公司：本部工作要緊位于銷售代理公司的工作對接、監督治理以及客戶服務等工作。（4）投資治理本部職責：負責公司涉及資金方面的治理與操縱工作。要緊包括財務治理、資金結算、投資操縱、工程招投標、經濟論證與打算操縱等；部門設置財務部、投資部等。財務部職責：負責公司帳務與資金流的治理等；依照公司項目開發打算編制財務打算；項目開發融資；建設工程款項結算與支付等