資料范本本資料為word版本，可以直接編輯和打印，感謝您的下載從價(jià)值發(fā)現(xiàn)到價(jià)值創(chuàng)造一理念、方法和工具地點(diǎn)： 時(shí)間： 說(shuō)明：本資料適用于約定雙方經(jīng)過(guò)談判，協(xié)商而共同承認(rèn)，共同遵守的責(zé)任與義務(wù)，僅供參考，文檔可直接下載或修改，不需要的部分可直接刪除，使用時(shí)請(qǐng)?jiān)敿?xì)閱讀內(nèi)容從價(jià)值發(fā)現(xiàn)到價(jià)值創(chuàng)造——理念、方法和工具目次引言：價(jià)值鏈管理與價(jià)值鏈會(huì)計(jì)研究中存在的問(wèn)題價(jià)值鏈管理作業(yè)基礎(chǔ)管理價(jià)值鏈分析與作業(yè)基礎(chǔ)管理的結(jié)合流程管理及其分析工具作業(yè)工程法一一一個(gè)有效的工具管理會(huì)計(jì)的作業(yè)基礎(chǔ)化展望一、引言：價(jià)值鏈管理與價(jià)值鏈會(huì)計(jì)研究中存在的問(wèn)題價(jià)值鏈管理與價(jià)值鏈會(huì)計(jì)在中國(guó)業(yè)已成為管理學(xué)和管理會(huì)計(jì)學(xué)的熱門(mén)研究課題之一。在全球知名的搜索引擎Google網(wǎng)站上鍵入“價(jià)值鏈”這一關(guān)鍵詞，便可找到至少50篇以上的中文的研究文獻(xiàn)的鏈接，是關(guān)于價(jià)值鏈管理和價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的。筆者也是通過(guò)這一方法了解到這一新近的熱門(mén)領(lǐng)域的研究成就的。可喜的是，沉寂已久的管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域因?yàn)檫@一課題的升溫似乎又煥發(fā)出一線生機(jī)。然而，作為一名職業(yè)管理咨詢顧問(wèn)，從個(gè)人眼光看來(lái)，現(xiàn)階段中國(guó)的研究還存在如下一些可能存在的問(wèn)題：首先，由于對(duì)“價(jià)值鏈”這一戰(zhàn)略管理范疇的概念理解不夠深入透徹，從而導(dǎo)致對(duì)價(jià)值鏈分析在理念、方法上存在偏差，由此造成在價(jià)值鏈會(huì)計(jì)定位上的謬誤；其次，由于缺乏對(duì)西方工業(yè)化國(guó)家價(jià)值鏈管理應(yīng)用實(shí)務(wù)的歷史和最新發(fā)展的了解，從而使得研究始終停留在管理理念的闡述和應(yīng)用前景的規(guī)劃設(shè)想層面上，缺少能夠?qū)ξ覈?guó)管理實(shí)踐具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的研究成果；最后，也是真正促使筆者撰寫(xiě)本文的直接原因在于，絕大多數(shù)的研究未能建立起一套從管理理念到管理方法直至管理工具的學(xué)理研究模式。為此，始終無(wú)法建立起這一管理和會(huì)計(jì)相結(jié)合的新領(lǐng)域的研究框架，更無(wú)從說(shuō)起在這一框架下逐步拓展研究的深度和廣度。所以，筆者深感本文的研究目標(biāo)及其價(jià)值應(yīng)當(dāng)定位于為管理和會(huì)計(jì)學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界提供了一個(gè)引發(fā)思想碰撞和智慧交流的契機(jī)。二、價(jià)值鏈管理價(jià)值理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)欲取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在創(chuàng)造價(jià)值方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。創(chuàng)造的價(jià)值等于消費(fèi)者的可察覺(jué)收益（B）減去投入的成本（C），是產(chǎn)成品的價(jià)值與生產(chǎn)成品所犧牲價(jià)值的差額。可察覺(jué)收益是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)成品認(rèn)可的價(jià)值，是對(duì)產(chǎn)成品價(jià)值的一種評(píng)價(jià)。消費(fèi)者在購(gòu)買產(chǎn)成品時(shí)，付出的貨幣價(jià)格（P）必須低于他的可察覺(jué)價(jià)值時(shí)，才會(huì)覺(jué)得合算，這種合算程度被稱作消費(fèi)者剩余，消費(fèi)者剩余等于B—P。消費(fèi)者在購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，必然會(huì)選擇消費(fèi)者剩余即B—P的最大者，銷售者的成功競(jìng)爭(zhēng)就需要給消費(fèi)者帶來(lái)盡量大的消費(fèi)者剩余。創(chuàng)造的價(jià)值必須在消費(fèi)者和生產(chǎn)者之間進(jìn)行分配，如圖1所示，消費(fèi)者的利潤(rùn)為P—C，代表了生產(chǎn)者在創(chuàng)造的價(jià)值中所獲得的部分，價(jià)格P決定了創(chuàng)造的價(jià)值中有多少作為利潤(rùn)被生產(chǎn)者獲得，以及有多少作為消費(fèi)者剩余由消費(fèi)者占有。不創(chuàng)造正的價(jià)值，企業(yè)就無(wú)法生存。為了超過(guò)同行的一般水平，獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，公司不僅要?jiǎng)?chuàng)造正的價(jià)值，而且要?jiǎng)?chuàng)造比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值。這樣，公司就能通過(guò)比對(duì)手提供更多的消費(fèi)者剩余勝過(guò)其它公司，即使對(duì)手降低價(jià)格重新達(dá)到相等的消費(fèi)者剩余，公司仍然比對(duì)手掙得更高的利潤(rùn)率，從而取得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。價(jià)值的創(chuàng)造體現(xiàn)在生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)具體活動(dòng)中，價(jià)值鏈?zhǔn)欠治鲆粋€(gè)組織各個(gè)運(yùn)作活動(dòng)在創(chuàng)造價(jià)值貢獻(xiàn)大小的有用工具，同時(shí)，它也從根本上將公司作為價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的綜合體來(lái)考慮，這些活動(dòng)包括生產(chǎn)操作、營(yíng)銷與分銷、后勤等。價(jià)值鏈中的每一活動(dòng)既會(huì)增加消費(fèi)者從公司產(chǎn)品中獲得的收益B，也會(huì)增加公司在生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品過(guò)程中的成本C。在這些不同的活動(dòng)中，影響創(chuàng)造的利益與發(fā)生的成本的力量是很不相同的，通過(guò)價(jià)值鏈的分析，就可以評(píng)價(jià)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源來(lái)源于哪些活動(dòng)環(huán)節(jié)。美國(guó)哈佛商學(xué)院邁克爾?波特教授提出的價(jià)值鏈分析方法，用來(lái)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，有助于企業(yè)認(rèn)清在運(yùn)作活動(dòng)鏈上的優(yōu)劣環(huán)節(jié)，調(diào)整價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)，補(bǔ)強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，保持原有的強(qiáng)項(xiàng)，創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有許多，如技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)等，但歸根到底，只有兩種：一種是成本領(lǐng)先，另一種是不斷創(chuàng)新。如果把企業(yè)作為一個(gè)整體來(lái)考察，又無(wú)法識(shí)別這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就必須把企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分解，通過(guò)考察這些活動(dòng)本身及其相互之間的關(guān)系來(lái)確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就是價(jià)值鏈分析法的內(nèi)涵。每個(gè)企業(yè)的運(yùn)作都有其目的，都是為了取得價(jià)值的最大化。為了達(dá)到其目的，需要進(jìn)行一系列的運(yùn)作活動(dòng)，包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的綜合，所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈表示出來(lái)。圖2企業(yè)的價(jià)值鏈可總結(jié)出如下的特點(diǎn)：價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，而不是成本，實(shí)際上是把問(wèn)題的著眼點(diǎn)放在企業(yè)的外部；價(jià)值鏈主要由各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成。價(jià)值活動(dòng)分為兩大類，即基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)；價(jià)值鏈列示了總價(jià)值；企業(yè)的價(jià)值鏈不是孤立存在的，上下游企業(yè)的價(jià)值鏈對(duì)自身企業(yè)有很大的影響；在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)有不同的價(jià)值鏈；對(duì)同一企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時(shí)期，會(huì)具有不同的價(jià)值鏈。三、作業(yè)基礎(chǔ)管理戰(zhàn)略選擇決定著企業(yè)的行動(dòng)。成功的企業(yè)將它們的資源投入到那些能帶來(lái)最大戰(zhàn)略利益的行動(dòng)當(dāng)中。作業(yè)基礎(chǔ)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理（ActivityBasedCosting,ABC;ActivityBasedManagement,ABM）便是幫助企業(yè)管理者制訂企業(yè)戰(zhàn)略以及為將戰(zhàn)略落到實(shí)處所需要的行動(dòng)及其與企業(yè)資源之間關(guān)系的一種管理方法。換言之，作業(yè)基礎(chǔ)成本法的目標(biāo)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了會(huì)計(jì)上的成本分?jǐn)偤陀?jì)算，擴(kuò)展到對(duì)企業(yè)活動(dòng)、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品和服務(wù)的計(jì)量從而對(duì)分配于上述這些企業(yè)活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程直至產(chǎn)品和服務(wù)上的企業(yè)資源予以定價(jià)。例如，成本領(lǐng)先是一種實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。作業(yè)基礎(chǔ)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理對(duì)這種戰(zhàn)略的籌劃和實(shí)施便是至關(guān)重要的，因?yàn)樗鎰e了關(guān)鍵作業(yè)、成本動(dòng)因及為降低成本而改善業(yè)務(wù)流程的途徑。提供卓越的顧客價(jià)值是實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的另一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這一方法能幫助管理者發(fā)現(xiàn)價(jià)值增加的機(jī)會(huì)。通過(guò)識(shí)別和分析關(guān)鍵作業(yè)、業(yè)務(wù)流程及改進(jìn)方法，還能夠幫助發(fā)展客戶戰(zhàn)略、支持技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略或者輔助支持定價(jià)策略的制訂。尤其，通過(guò)作業(yè)基礎(chǔ)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理，對(duì)如下戰(zhàn)略管理問(wèn)題給予了回答：為了提高競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)怎樣計(jì)量企業(yè)的成本、結(jié)構(gòu)和利潤(rùn)？當(dāng)一個(gè)企業(yè)由傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)轉(zhuǎn)為作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算系統(tǒng)時(shí)，該系統(tǒng)對(duì)其定價(jià)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、過(guò)程設(shè)計(jì)、制造技術(shù)和產(chǎn)品線決策具有什么潛在影響？當(dāng)企業(yè)采用一種新戰(zhàn)略，比如，由大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品生產(chǎn)改為小批量多樣化產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)，將對(duì)不同產(chǎn)品有什么成本影響？某特定產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程能否改變以使企業(yè)降低該產(chǎn)品的單位成本？企業(yè)在其產(chǎn)品市場(chǎng)上是否已經(jīng)采取了盈利能力最強(qiáng)的銷售系統(tǒng)？在生產(chǎn)作業(yè)和零部件方面的改變是如何影響產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的供應(yīng)商和顧客的？企業(yè)的流程改變將對(duì)其利潤(rùn)有什么影響？如果一個(gè)企業(yè)運(yùn)用作業(yè)基礎(chǔ)管理識(shí)別并消除非增值作業(yè)以實(shí)現(xiàn)其低成本戰(zhàn)略，將有什么樣的潛在的成本節(jié)約？作業(yè)基礎(chǔ)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理為什么能幫助企業(yè)在其產(chǎn)品發(fā)送過(guò)程中實(shí)現(xiàn)其高業(yè)績(jī)、短交貨時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?作業(yè)基礎(chǔ)成本法引入了作業(yè)這一新概念，圖3顯示了作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算的基本思想框架。引入“作業(yè)”這個(gè)成本計(jì)算的中介，建立“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”假設(shè)，力圖揭示成本發(fā)生的前因后果，使得成本的計(jì)算對(duì)象更加明細(xì)化和精確化。作業(yè)基礎(chǔ)成本法關(guān)注的重點(diǎn)主要是在確定作業(yè)，找出成本動(dòng)因。成本動(dòng)因包括資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因，分別是將資源和作業(yè)成本進(jìn)行分配的依據(jù)。分配到作業(yè)的資源構(gòu)成該作業(yè)的成本要素，多個(gè)成本要素構(gòu)成作業(yè)成本池，多個(gè)作業(yè)構(gòu)成作業(yè)中心。四、價(jià)值鏈分析與作業(yè)基礎(chǔ)管理的結(jié)合從上述可見(jiàn)，作業(yè)基礎(chǔ)管理是從作業(yè)基礎(chǔ)成本法發(fā)展而形成的，在思想理念上屬于成本導(dǎo)向的；而價(jià)值鏈管理的長(zhǎng)處在于對(duì)產(chǎn)出的重視和資源的有效配置，是利益導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維觀念。與此同時(shí)，恰是因?yàn)閮烧咴诜治龇椒ㄉ希紝⒁曇凹杏谄髽I(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（作業(yè)），因此不少學(xué)者提出了將兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)的設(shè)想：互動(dòng)有機(jī)地應(yīng)用價(jià)值鏈管理和成本管理的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)對(duì)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)內(nèi)部整個(gè)價(jià)值鏈的分析，尋找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和增值環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源的戰(zhàn)略性整合和集中配置實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)對(duì)微觀作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行成本價(jià)值分析，消除資源浪費(fèi)，節(jié)省投入，實(shí)現(xiàn)投入/產(chǎn)出兩個(gè)方面的價(jià)值增值。圖4和圖5指明了價(jià)值鏈管理和作業(yè)基礎(chǔ)管理的邏輯關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)在于業(yè)務(wù)流程。構(gòu)成價(jià)值鏈的是企業(yè)運(yùn)作中互有差異又相互聯(lián)系的各種流程和作業(yè)，作業(yè)基礎(chǔ)管理所針對(duì)的對(duì)象就是這些流程和作業(yè)。價(jià)值鏈高度概括并抽象出了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并揭示出了這些活動(dòng)的目標(biāo)本質(zhì)一一價(jià)值增值；作業(yè)基礎(chǔ)管理則為價(jià)值鏈分析和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的策劃和實(shí)施提供了有效的分析方法。也正因?yàn)榇耍瑫?huì)計(jì)便不可或缺地參與到了價(jià)值鏈管理當(dāng)中。“Youcan’tmanagewhatyoucan’tmeasure.你無(wú)法管理你不可計(jì)量（測(cè)度）的對(duì)象。”這是一句富含哲理的西方管理名言。正是這句名言所包含的理念，促使不少學(xué)者開(kāi)始價(jià)值鏈會(huì)計(jì)研究的嘗試。會(huì)計(jì)能夠?qū)r(jià)值鏈管理做出貢獻(xiàn)，或者說(shuō)，在會(huì)計(jì)領(lǐng)域拓展出一片價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的新疆域，并非不可企及。因?yàn)殚L(zhǎng)于計(jì)量是會(huì)計(jì)的天然屬性，會(huì)計(jì)能夠?yàn)閮r(jià)值鏈管理提供富有價(jià)值的數(shù)量分析方法。然而，在管理實(shí)務(wù)中，價(jià)值鏈分析和管理還難見(jiàn)會(huì)計(jì)的身影。具體而言，作業(yè)基礎(chǔ)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)管理在現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用中，至今仍是一件令人敬畏的屠龍術(shù)。換一種思維方式的話，作業(yè)基礎(chǔ)管理這一先進(jìn)的方法在實(shí)施工具上還存在諸多未盡如人意之處。其中最突出的問(wèn)題便在于，至今，在作業(yè)基礎(chǔ)成本法中，缺乏對(duì)作業(yè)這一至關(guān)重要的管理對(duì)象的確切定義和描述，缺乏對(duì)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化分析規(guī)范。正如上述，價(jià)值鏈管理和作業(yè)基礎(chǔ)管理都涉及到了流程（或者活動(dòng)）。那么，從流程管理及其分析工具當(dāng)中尋找資源不失為一條解決問(wèn)題的路徑。圖4圖5五、流程管理及其分析工具流程，英文“Process"，中文也有翻譯為“過(guò)程”。流程是隨著業(yè)務(wù)流程重組的興起而被人們所熟知并加以研究的。業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由邁克爾?哈默（MichaelHammer）教授在“ReengineeringWork:Don’tAutomate,ButObliterate"（《重組工作：不要自動(dòng)化改造，而是徹底鏟除》）一文中提出，后來(lái)哈默教授與CSCIndex的首席執(zhí)行官詹姆斯?錢皮（JamesChampy）于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。隨后，BPR這一新的管理思想，便形成一股風(fēng)潮席卷整個(gè)美國(guó)和諸多工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡全球之勢(shì)°BPR曾被認(rèn)為是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的惟一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代”。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設(shè)計(jì)），Reorganization（重新組織），Reposition（重新定位），Revitalization（重新充滿活力）等等。企業(yè)似乎進(jìn)入了一個(gè)“重組一切"（Re-everything）的時(shí)代。邁克爾?哈默博士的創(chuàng)新思想主要在于，他創(chuàng)造性地提出了“重組”和“流程企業(yè)”這兩個(gè)重要的理念。流程管理的對(duì)立面是“hierarchymanagement"，中文譯作“科層制管理”，也有譯作“層級(jí)式管理”。根據(jù)“流程管理”的邏輯，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的不是哪一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)或者個(gè)人，而是企業(yè)的流程，流程的變化或者通過(guò)“改進(jìn)”或者通過(guò)“重組”，也都不能限制在現(xiàn)有部門(mén)設(shè)置的框架里來(lái)進(jìn)行，而是需要根據(jù)流程的增值性要求來(lái)配置資源、形成適應(yīng)于流程需要的新的組織機(jī)構(gòu)，因此，從這個(gè)意義上，流程和組織之間的關(guān)系可以表述為：流程決定組織，而不是組織決定流程。關(guān)于流程是什么，可以給出多個(gè)定義：邁克爾?哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。T?H?達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)的集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。A?L?斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)冏關(guān)系。H?J?約翰遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。IS09000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。不同的定義，強(qiáng)調(diào)了不同的要點(diǎn)，但歸結(jié)起來(lái)可以發(fā)現(xiàn)，“流程”的定義包括了這樣六個(gè)要素：輸入資源、活動(dòng)、活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價(jià)值。分析這些要素，我們可以發(fā)現(xiàn)流程具有以下特點(diǎn)：目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。這個(gè)目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)，可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。內(nèi)在性：包含于任何事物或行動(dòng)中。所有事務(wù)與行為，我們都可以用這樣的語(yǔ)式來(lái)描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動(dòng)是怎樣的，輸出為誰(shuí)創(chuàng)造了怎樣的價(jià)值”。整體性：至少由兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少有兩個(gè)活動(dòng)，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進(jìn)行流轉(zhuǎn)。動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開(kāi)。層次性：組成流程的活動(dòng)本身也可以是一個(gè)流程。劉成是一個(gè)嵌套的概念，流程中的若干活動(dòng)也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解成若干活動(dòng)。結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來(lái)很大的影響。按照上面所說(shuō)的流程的特點(diǎn)，可以把各種活動(dòng)一直細(xì)分下去，那么，分到什么程度才停止呢？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，哈默博士曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)實(shí)用的原則：如果一個(gè)流程沒(méi)有讓三個(gè)不同崗位感到很煩惱的話，你就不要把它作為一個(gè)流程。其實(shí)，他所強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)通過(guò)協(xié)同來(lái)發(fā)揮流程效率的意思。如果完全是依靠一個(gè)崗位、一個(gè)個(gè)人的技能和能力就能完成的活動(dòng)，那么，我們說(shuō)這是“人力資源管理”的層面切入的問(wèn)題，即怎樣通過(guò)提高他的技能、培養(yǎng)他的能力，使得這個(gè)活動(dòng)圓滿地完成。因此，到流程已經(jīng)細(xì)分到各活動(dòng)的完成效果已經(jīng)可以由單個(gè)崗位來(lái)保證的時(shí)候，我們就適可而止了。通過(guò)對(duì)流程管理的回顧，我們知道，企業(yè)的流程具有多個(gè)層級(jí)。圖6高度概括了各層級(jí)流程之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系。圖6流程管理中的流程分析工具可以幫助我們對(duì)流程層次結(jié)構(gòu)有一個(gè)更為清晰的認(rèn)識(shí)和理解。國(guó)外學(xué)者WilliamJ?Kettinger，JamesT?C?Teng，SubashishGuha三人對(duì)流程重組的方法、技術(shù)和工具做了大量的研究工作，最終歸集出可以用于流程重組的25種方法、72種技術(shù)和102種工具。其中，方法大都大同小異，Guha等在諸多方法基礎(chǔ)上提出，整個(gè)過(guò)程的生命周期可以分為6個(gè)階段，即構(gòu)思設(shè)想、項(xiàng)目啟動(dòng)、分析診斷、流程設(shè)計(jì)、流程重組和監(jiān)測(cè)評(píng)估。需要強(qiáng)調(diào)的是，72種技術(shù)并非流程管理的專用技術(shù)，許多方法由來(lái)已久。其中，具有最具有流程管理代表性的技術(shù)工具就是IDEF流程圖分析法。IDEF是ICAM(IntegratedComputerAidedManufacturing)definitionmethod的縮寫(xiě)。是一種結(jié)構(gòu)化系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)工具。系統(tǒng)分析是復(fù)雜系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要步驟，它將復(fù)雜系統(tǒng)分析成相對(duì)獨(dú)立的較簡(jiǎn)單子系統(tǒng)，再把子系統(tǒng)分解成更簡(jiǎn)單的模塊，如此自頂向下層層分解，直到最底層。圖7展示了三層結(jié)構(gòu)的IDEF分解過(guò)程。圖7