《房地產企業物業工程管理》機密中視國際業務整合與組織設計中國國際電視總公司主體方案2002年1月20日此報告僅供客戶內部使用。未經亞商公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。概述借中國廣電集團組建的契機，實現中視國際的機制創新和提升核心業務的核心競爭能力、構建市場化的運作體系，中視國際需加強電視節目制作與銷售業務、廣告業務、以及資本運作業務，從而對組織結構及管理流程上有更高的要求。亞商建議采用事業部的組織方式以加強對下屬企業的管理?？紤]到現在中視國際在業務調整與整合及總部管理能力上的困難，事業部的建立宜分步進行。中視國際應因時制宜地實行組織架構的調整與演變，并在關鍵崗位上盡早配置有魄力及有能力的人才，堅定地推行關鍵性的改革措施。2目錄方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業部建立的基本理論依據亞商的建議中視國際事業部建立的演變示意待調整公司的管理事業部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計3亞商對中視國際的咨詢建議將基于以下指導原則：可持續性可操作性循序漸進，穩步取得根本性的變革成功有實效性4中視國際的遠景需要采用事業部的組織架構投資控股架構總公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經營主要特征事業部架構總公司把相關的下屬業務單位劃歸為同一事業部，實現管理資源共享總公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業具體經營運作直接運作架構總公司下屬業務屬同一產業總公司直接參與下屬企業具體經營中視國際應采納的組織架構方式5中視國際采取事業部制有如下明顯的優越性：（1）每個事業部都有自己的產品與市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主地適應市場出現的新情況并迅速做出反應（2）有利于公司最高領導擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益（3）由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，有利于培養全面管理人才，為企業未來發展培養干部（4）事業部作為利潤中心，既有利于建立衡量事業部及其經理工作績效的標準，進行嚴格考核，也使得公司高層領導易于評價各種業務對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策（5）各事業部之間可以有比較、有競爭，由此增強企業活力，促進企業發展6中視國際組織架構建議–遠景法人實體 * 公司業務調整整合后將形成以節目制作、廣告、咨詢調查、技術和媒體產業運作的五大支柱業務體系 ** 中廣國際總公司、中視網絡開發公司具有相對獨立性，在長時期內仍保持其原有的運作體系和運作模式，日后視其運作發展狀況再進行戰略調整*** 境外衛星節目代理部政策指導方向不明確，待政策明朗化后在據實際情況進行調整財務中心中視傳媒股份有限公司總經理廣告業務事業部*實業事業部*電視節目事業部*中視影視文化發展有限公司中視電視購物有限公司中廣國際總公司**央視調查中心*中視網絡開發公司**境外衛星節目代理部***北京未來廣告公司所有參股子公司**資產經營部法律事務部審計室辦公室人力資源部戰略發展部行政財務人事行政財務人事戰略策劃財務戰略投資央視索福瑞媒介研究有限責任公司行政財務人事企劃預算/管控資金管理會計核算總會計師/財務中心負責人技術服務事業部*中視電視技術開發公司行政財務人事中視國際未來將形成四個事業部、一個中心的業務架構新項目資產管理傳媒投資公司7中視國際業務架構及事業部的建立是一個漸進過程公司公司事業部公司準備期公司公司事業部公司職能職能調整期業務職能業務職能公司公司事業部公司職能職能職能職能業務業務業務整合期公司公司有限公司公司職能職能職能職能業務業務業務改制期每個事業部的建立都需經過一定時期的準備和實施法人實體新設部門中視國際管理者與員工公司公司有限公司公司職能職能職能職能業務業務業務中視國際戰略投資者管理者與員工機制創新股權增值8中視國際組織架構建議——近期董事會總經理董事會秘書處職能部門廣告業務事業部實業事業部電視節目事業部其它參控股公司中視影視文化發展有限公司中視電視購物有限公司增加職能部門的決策參謀、財務管控等能力，為公司高層決策提供系統化、科學化的研究和分析改善業務組合，加強營銷、管理等可共享資源的協同效應和規模效應進一步明確副總分管業務，形成清晰的管理線，分擔總經理日常職責總部職能應向戰略管控型演變，并充分考慮到各業務單元的營運特點中廣國際總公司央視調查中心中視傳媒股份有限公司中視網絡開發公司境外衛星節目代理部北京未來廣告公司技術服務事業部中視電視技術開發公司財務財務財務財務管理委員會管理委員會管理委員會管理委員會秘書秘書秘書秘書傳媒投資公司9中視國際現主要經營性業務分別進入四個事業部電視節目事業部總公司節目制作部（中視影視文化發展有限公司）中國電視節目代理公司北京輝煌動畫公司中視國際體育推廣分公司中視國際上海分公司廣告業務事業部技術服務事業部中視電視技術開發公司非重點業務重點業務中視國際電視畫廊分公司實業事業部總公司廣告部（北京未來廣告公司）北京視瀾廣告公司鴻運視聽制作有限公司北京熒屏出租汽車有限公司中視電視購物有限公司中廣國際旅行社有限公司中視實業發展有限公司梅地亞中心北京中視物業管理有限責任公司北京中視熒屏服務中心北京中視漢威航空服務公司北京金手杖電視服務公司中視電視信息傳播公司中視傳媒股份有限公司中視國際衛星傳送分公司中視華業電視工程中心北京國視技術開發公司北京中電高科技電視發展公司中視國際形象設計分公司北京熒屏技術公司②廣告業務事業部中視網絡開發公司④實業事業部深圳中視國際電視公司注：中廣國際、海外子公司、央視調查、代管影視基地不并入任何事業部，仍維持原有狀況。華業電視咨詢公司北京金視光盤有限公司中央電視臺商品銷售服務部③技術服務事業部辦公室代管①電視節目事業部擬退出業務境外衛星節目代理部威海影視之家代管業務單列10未來中視國際不同業務的功能及產品功能產品/服務舉例產品/服務定位標準總經理廣告業務事業部中央電視臺有關欄目和頻道的廣告代理外省市電視臺的廣告代理廣告創意、策劃與制作其它各種媒體廣告的代理、策劃與制作廣告代理服務廣告策劃廣告制作中央電視臺的頻道與欄目優秀的廣告策劃實業事業部對下屬資產的日常管理與監控對下屬公司的清理、調整梅地亞中心良好的現金流優質實業資產電視節目事業部電視節目策劃與投資實施電視節目的拍攝、制作公司自有節目的銷售發行公司外節目的銷售代理電視節目資源的再加工與銷售優秀電視連續劇與各種節目對外代理服務自有版權音像制品中央電視臺節目資源的挖掘節目策劃、投資的高運作能力擁有自主版權的電視節目央視調查中心電視收視率調查電視收視率研究下屬參控股公司的管理收視率調查報告市場調研報告具有國際水平的標準化、系列化的調查咨詢報告具有國際著名的品牌技術服務事業部節部制作類業務和其它相關業務的技術支持和服務對下屬資產的日常管理與監控節目制作設備租賃與傳媒行業相關的技術性資產能為公司其他業務的發展提供有效的技術支持和服務有一定的技術領先性傳媒投資公司公司內除電視節目與廣告業務以外的傳媒產業新項目的投資總公司資本運營的實施與操作平面媒體、網絡媒體投資傳媒行業相關項目投資良好的現金流優質實業資產11未來中視國際各事業部不同業務的分工與協作總經理廣告業務事業部本事業部內兩部分業務協同運作，由事業部負責人對負責業務之間的協調，并對事業部整體收益負責活動贊助與推廣業務可在一定時期內保持一定相對獨立對各業務負責人的考核重心應偏向事業部層面實業事業部本事業部負責對事業部內各項優質存量資產進行績效管理，提高收益和配合財務中心管理現金流，并對其整體收益負責本事業部負責對本事業部內部的待調整存量資產的處理，并對其處理效率負責電視節目事業部本事業部內兩部分業務同時面向事業部內和面向市場，內部優先兩部分業務協同運作，各業務目標為在獲得自身利益最大化的同時必須兼顧事業部整體利益最大化對各業務負責人的考核重心應偏向事業部層面事業部負責人對事業部整體收益負責央視調查中心本事業部內兩部分業務協同運作，由事業部負責人對負責業務之間的協調，并對事業部整體收益負責本事業部在完成自身業務的同時，有責任向其它事業部提供必要的信息服務支持（如廣告業務事業部），以提高其市場競爭能力。向其它事業部提供信息服務的內部轉移價格的制定由總部協調相關事業部負責人協商制定技術服務事業部本事業部業務同時面向市場與公司內部，兩者并重本事業部有責任向其它事業部提供必要的技術服務支持。想其它事業部提供技術服務的內部轉移價格的制定由總部協調相關事業部負責人協商制定事業部負責人對事業部整體收益負責節目制作節目代理與銷售電視廣告活動贊助與推廣收視調查信息咨詢技術研發技術服務實業資產管理資本運作項目投資傳媒投資公司本事業部主要職能為，建立總公司層面的資本運作平臺負責總公司在媒體產業相關領域內的新項目投資（不包括其它事業部自身的投資項目）利用資本運作手段從金融與資本市場融資，為其它事業部的發展提供資金以戰略投資者的身份，為其它事業部的業務發展提供必要的投資支持事業部負責人對本事業部的收益負責12中視國際總部職能部門架構建議——近期依照有關財務法規和政策，及本公司規章制度，對下屬各部門的財務活動和業務經營活動進行獨立監督和審計負責制定公司內部審計制度負責對外法律事務為公司職能部門、事業部和業務單位提供法律服務負責品牌注冊及知識產權及版權事務協助制定公司整體人力資源戰略及實施計劃建立完善與公司整體人力資源戰略配套的激勵機制直接主持公司總部人員、各事業部領導、關鍵業務單位領導，以及不設有人事部門的事業部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發日常會議、行政事務的協調全面負責總公司各項資產的統計、分析并提供處置方案，供上級領導決策負責跨部門的內部資產調整協助參股企業產權事務的管理制定公司財務目標、政策及操作方法驅動年度經營/預算計劃流程，以及負責跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優資本結構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經營問題供高層決策參考對公司總部、下屬各事業部的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐各事業部和下屬企業的財務人員主持公司年度戰略規劃流程作為總經理的主要戰略智囊，協助總經理制訂實現公司的遠景目標及戰略指導并監督下屬規劃部門的工作，確保為總經理及其他高級領導層成員提供及時、嚴謹的戰略分析，揭示潛在發展機會負責開展深入的行業、市場和相關政策法規的研究，密切關注最新動向各事業部項目投資業務的論證、分析和協助實施總公司層面的戰略性投資論證、分析和協助實施法人實體總公司證券投資業務實施與管理和財務中心協調公司的資金使用與平衡資產重組、改制等方案的設計與實施等董事會董事會秘書處總經理審計室資產經營部辦公室戰略發展部法律事務部人力資源部財務中心廣告業務事業部技術服務事業部電視節目事業部中廣國際總公司中視傳媒股份有限公司央視調查中心實業事業部中視網絡開發公司傳媒投資及其它參控股公司境外衛星代理部13各事業部專屬職能部門逐步完備，可共享資源進一步整合傳媒投資公司籌建完畢，且運作良好通過系統的內部培訓，各職能部門對新的管理流程有深入了解并能嚴格遵照執行業務條塊劃分清晰，具有相關性、協同性的業務單位開始準備資源整合總部職能部門調整完畢，各部門運作流暢，各職能部門所需專業人才招聘完成，管理隊伍完善中視國際組織架構從現狀到遠景的過渡方案主要活動和特征現在總部完善部分事業部制事業部制2002年3月1日2002年5月1日2003年7月1日缺乏相關的業務組合，業務之間沒有有效的協調機制和產業鏈接仍有相當大量企業直接面對公司總經理各企業在一定程度上各自為政，公司總部缺乏統一的控制和協調中外合資企業的管理條線不明確初步按業務和產品進行分類，接受下屬業務單位的質詢和建議完善公司總部各項職能部門，提升項目投資部為戰略發展部，建立總公司層面的戰略管理職能進一步加強公司總部的財務職能，提升計劃財務部微財務中心，為事業部的建立提供必要的人力與財務支持增加資產運營部資本運作職能，以之為基礎建立公司資本運作平臺，并為傳媒投資公司的籌建作準備事業部制先行在電視節目和廣告業務之間推行，進行試點節目代理公司、節目制作部（中視影視文化發展有限公司）繼上海分公司等業務單位劃歸電視節目事業部，建立一體化的產業運作體系廣告部（北京未來廣告公司）、視瀾廣告及體育推廣分公司劃歸廣告事業部籌建傳媒投資公司，決定建立的時間表，為公司的下一步改制和資本運作建立運作平臺完成電視節目事業部的深度整合，建立一體化的產業運作體系，并進一步加強節目制作與銷售能力，進一步提高廣告業務事業部的品牌營銷能力，優化網絡，配合戰略目標的實現根據事業部建立經驗，著手推進技術事業部和實業事業部的建立完成傳媒公司的建立與初始運作，初步形成公司的資本運作平臺，并利用此平臺協助其它事業部的改制完善事業部制運營管理模式，最終完成各事業部專屬職能部門建立工作階段成功標志 * 本頁所列出的時間表僅具指導意義，能否進入下一個變革階段，關鍵在于每個階段所指出的改善舉措能否完成，并達到預期成效14目錄方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業部建立的基本理論依據亞商的建議中視國際事業部建立的演變示意待調整公司的管理事業部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計15目錄方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業部建立的基本理論依據亞商的建議中視國際事業部建立的演變示意待調整公司的管理事業部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計16亞商對中視國際的診斷意見外部環境與戰略分析業務組合分析組織架構分析17進入新世紀后世界范圍內的媒體產業整合、重組此起彼伏，身處其中的中視國際面臨諸多挑戰和機遇國際傳媒業中視國際國際傳媒業中央電視臺中國傳媒業廣電集團國際跨媒體整合跨媒體整合WTO的沖擊媒體集團化制播分離網臺分離跨國媒體行將進入中國媒體集團化趨勢整合電視、電臺、電影、出版業等制播分離挑戰與機遇18國際媒體企業跨國、跨媒體整合方興未艾，巨型媒體集團應運而生美國在線-時代華納媒體集團2000年初，美國在線與時代華納合并美國在線擁有2200萬用戶和雄厚的互聯網技術時代-華納集電視、電影、書刊、音樂為一體，具有豐富的內容和廣泛的有線電視“寬帶傳輸”線路2000年總的營業收入為：362.13億美元默多克的新聞集團新聞集團是當今世界上規模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一，凈資產超過400億美元擁有世界各地的109家日報、雙周刊和15家周報，這些報紙和周刊遍及全球每一個時區，每周總計約有6000萬份的發行量擁有英國的天空電視臺、美國的?？怂闺娨暰W、香港的亞洲衛視美國Viacom媒體集團Viacom旗下擁有CBS,MTV,Nickelodeon,VH1,BET,ParamountPictures,ViacomOutdoor,Infinity,UPN,TNN:TheNationalNetwork,CMT:CountryMusicTelevision,Showtime,Blockbuster,andSimon&Schuster等眾多知名媒體品牌2000年總的營業收入為：200.40億美元19與此同時，外資媒體巨頭大舉進軍國內媒體產業,給國內媒體企業帶來巨大的競爭壓力美國在線—時代華納：通過與香港華僑娛樂電視廣播有限公司結成戰略合作伙伴，曲線打入中國市場，已控制華娛90%的股權，并與聯想結盟，共同投資2億美元，打造網絡新媒體?！Y料來源：/財富100/財富頭條迪斯尼：通過與海虹的合作，順利進入國內互聯網市場?！Y料來源：/財富100/財富頭條維亞康母：早在1995年便以節目交換的形式，在38家電視臺開辦四檔節目，每周16個小時，觀眾達4000萬人。維亞康母董事長于2001年9月在北京鄭重宣布：“我們只做內容”?！Y料來源：/財富100/財富頭條美國在線—時代華納：將成為首個在中國廣播的外國廣播電視公司，條件是在美國的有限電視系統中轉播中央電視臺的英語頻道。據悉，美國在線—時代華納旗下的華僑娛樂電視廣播有限公司的中文電視（CETV）將從2002年開始在廣東珠江三角地區有線電視網上播出?！行戮W香港10月23日消息澳大利亞新聞集團：已經控股香港鳳凰衛視，并購、重組Star電視臺。近日，向外界透露，新聞集團正準備在中國內地建立一家新的電視臺，暫定名稱為“星空”，將以娛樂內容為主，全天24小時播出，電視節目利用大陸本土的專業公司制作。雖然該事件不知是否能成行，但外國媒體加快步伐進軍中國的野心已“昭然可見”。20與外資傳媒巨頭相比，國內媒體企業根本沒有形成與之相抗衡的實力中國媒體發展狀況0100020003000400050006000700080009000報紙雜志廣播臺電視臺媒體份/座19811998雖然中國的媒體產業已經有了長足的進步，但媒體的規模普遍偏小根據最近的一份調查顯示，中國廣電媒介的資產價值平均為1.89億元，平均的頻道/頻率資源為3.34個節目一直不是電視媒介一項重要收入，廣電媒介的收入的90%依賴于廣告中國媒體企業之間大多是獨立運作，缺乏相互之間的資源共享以中國廣電媒介的代表—中央電視臺為例，2000年的全年廣告營運收入為50億元人民幣，而同期的Viacom旗下的MTV廣告營運收入為50億美元，差距有8倍以上資料來源：《中國廣電媒介集團化研究》，中國物價出版社；亞商分析21因此，國內媒體產業的市場化變革勢在必行中國媒體產業的今天中國媒體產業的明天制播分離網臺分離集團化跨媒體整合以社會性效益為主兼顧經營性效益社會性效益與經營性效益并重，充分發掘媒體產業的經濟效益22國內媒體產業的市場化運作：組建廣電集團，形成規模經濟效應，提高綜合競爭能力示例湖南廣電-產業與資本結合型上海廣電-管理效益型對廣電媒體發展準確定位。確定“大廣播、大電視、大宣傳、大產業”的發展模式創新與市場化的機制。在廣電內部進行以市場為導向的管理變革資本運作與產業經營相結合。組建電廣傳媒并成功運作上市做大做精傳統媒體，積極涉足新興媒體集中優勢資源，強化管理。確立了“廣告、節目、網絡”三位一體的主業格局壟斷本地市場，積極開拓外地市場。積極開展跨地區、跨媒體的合作以市場經營個體的姿態出現，不純粹依賴政府的事業機構屬性進行運作突出產業屬性，在資源優化和提倡競爭中發展。將分散的個體元素形成集合體，發揮合力優勢2000年實現廣州電視臺與廣州有線廣播電視臺合并通過部門設置進行機構改革，合署辦公。按照一個機構、兩塊牌子的形式運作，共設22個部室和7個事業單位、企業管理、自收自支的運營機構與此同時，廣州電視臺推行了大規模的制播分離，進行節目的社會化生產廣州廣電-資源集中型統分結合，將廣電媒介中的四大要害環節設置成四大管理中心：技術中心、財務中心、節目中心、物業管理中心等，專門負責該領域的統一管理，實現資源集中、規范、科學的管理和最大化、最高效的運用從上至下的人事制度的改革，充分調動能動因素成本核算制度，對整個生產、經營過程進行系統分析、決策和控制，以實現資源的最優配置上海廣電模式既可以保證宣傳、管理、監督職能的實施，又可以使經營職能逐漸市場化目的：建立市場化的運作機制。在確保社會效益的同時，實現媒體本身的經濟效益資料來源：《中國廣電媒介集團化研究》，中國物價出版社；亞商分析23為應對內外壓力，中國廣電集團的組建與整合已成必然之勢整合中國國際廣播電臺中國人民廣播電臺中央電視臺中國廣電集團┅┅24作為中央電視臺的下屬企業，中視國際何去何從？成為中央廣電集團的一員？還是獨立發展？25在國內媒體全行業重組的大背景下，要確立在未來媒體產業中的競爭地位，類似于中視國際的媒體企業有兩種可供選擇的發展模式做大規模以規模制勝做精做強以精強制勝當前企業未來企業當前企業未來企業本模式操作要點迅速在媒體行業中形成規模整合各種資源擁有各方面人才有相對成熟的市場化運作模式本模式操作要點整合現有核心業務，確立未來主力業務需要在特定領域的資源搭建市場化的運作體系迅速膨脹收縮強化26中視國際應加快建立核心業務的市場化運作模式，以“快”、“精”、“強”制勝節目運營廣告經營資本運作中國廣電集團的運作中最缺乏的是市場化運作能力，而中視國際無論未來的地位如何安排（進入廣電集團或獨立發展），都必須探索市場化的運作模式，做強做精才能以不變應萬變探索新的廣告市場化運作模式積極開拓新的廣告領域（跨地區、跨媒體）爭取引領中央廣電的廣告經營模式利用現有的資源優勢，積極探索節目運營（代理、制作）的市場化模式形成與廣告經營的協同效應與廣告經營、節目運營協同運作積極參與新媒體業務領域的投資快快技術服務快強化公司的技術服務能力和市場化運作能力努力成為公司媒體業務發展的技術平臺27中視國際的發展應結合國家相關政策和舉措，循序漸進地調整、變革與發展2003年OEM業務調整期的中視國際現階段的中視國際走向成功的中視國際現狀引入戰略合作者，實現改制積極介入其他媒體，塑造新業務的核心競爭力通過體制與業務上的創新,實現中視國際的可持續發展持續發展的中視國際完善業務體系再造組織體系健全激勵體系*建立、完善市場化的運作體系與平臺*本部分未包含于本次咨詢服務的范圍內本次咨詢的主要內容現階段的中視國際發展方向不夠清晰，資源缺乏有效整合，缺乏核心競爭力28當前，中視國際最急迫的工作是搭建市場化運作的平臺，為今后積極參與中國媒體行業重組奠定基礎完善業務體系：現有業務的分析、歸類、整合，發掘業務的戰略潛力，使相同/相近的業務能夠分享共同的資源，發揮協同效應再造組織體系：建立面向市場和未來的組織架構和管理流程，強化企業的市場化運作能力和效率健全激勵體系：創新性的激勵體系能夠充分激發職員的工作積極性，并通過考核指標及激勵措施設置，引導公司職員的市場化意識**這些部分未包含于本次咨詢服務的范圍內組織體系業務體系激勵體系*市場化運作平臺當前工作邁向新的目標抓住機遇，獲取收益投融資*市場運營*發展戰略*競爭戰略*29亞商對中視國際的診斷意見外部環境與戰略分析業務組合分析組織架構分析30中視國際現有全資、控股公司及經營性業務可分四大類電視節目類總公司節目制作部（中視影視文化發展有限公司）中國電視節目代理公司北京輝煌動畫公司中視國際體育推廣分公司中視國際上海分公司廣告業務類技術服務類中視電視技術開發公司非重點業務重點業務中視國際電視畫廊分公司實業類總公司廣告部（北京未來廣告公司）北京視瀾廣告公司鴻運視聽制作有限公司北京熒屏出租汽車有限公司中視電視購物有限公司中廣國際旅行社有限公司中視實業發展有限公司梅地亞中心北京中視物業管理有限責任公司北京中視熒屏服務中心北京中視漢威航空服務公司北京金手杖電視服務公司中視電視信息傳播公司中視傳媒股份有限公司中視國際衛星傳送分公司中視華業電視工程中心北京國視技術開發公司北京中電高科技電視發展公司中視國際形象設計分公司北京熒屏技術公司中視網絡開發公司深圳中視國際電視公司華業電視咨詢公司北京金視光盤有限公司中央電視臺商品銷售服務部擬退出業務境外衛星節目代理部威海影視之家代管業務31注：縱坐標——贏利能力以2000年度公司的凈資產收益率為衡量指標橫坐標——資產規模以2000年度公司的資產總額為衡量指標中視國際下屬企業財務評價低高盈利能力資產規模小大視瀾廣告衛星傳送體育推廣節目制作電視購物商品銷售金視光盤信息傳播熒屏服務梅地亞節目代理未來廣告金手杖漢威航空中視物業國視技術電視技術熒屏出租鴻運視聽上海分公司深圳中視中電高科輝煌動畫電視畫廊華業工程中廣旅熒屏技術中視演藝華業咨詢形象設計虧損盈利代表從事節目類業務的公司代表從事廣告類業務的公司代表從事技術類業務的公司代表實業類的公司32中視國際現有業務的優、劣勢評價與分析優勢建議主要業務劣勢廣告業務類已經擁有中央電視臺二個頻道和四個欄目，并創作了一定的品牌和市場知名度擁有以中央電視臺為后盾的全國性頻道和欄目資源有央視調查中心作后盾，可廉價使用其信息與資訊充分利用中央電視臺的資源，對該業務實施統一管理，增強公司在該業務范圍內的市場運作能力，成為專業性的廣告公司，與電視節目制作及央視調查協同運作以中央電視臺為主要的核心資源中視國際本身缺乏控制力，不確定性很大業務發展缺乏核心技術和人才市場運作化能力比較薄弱來年廣告業務由承包制改為代理制，對原有業務有一定沖擊實業類各公司業務主要面向中央電視臺的內部市場，比較穩定該類業務涉及的范圍較大，且與公司的戰略關聯度較低，比較分散，可按公司業務狀況和資產狀況實施分類管理業務來源受限于中央電視臺的制約，不確定性較大，有很大的經營風險各企業規模普遍偏小，業務關聯度低，缺乏規模效應電視節目類有一定的節目制作與節目代理能力與中央電視臺關系密切，可利用其原有節目和不需版權的媒體資料及比較穩定的業務來源擁有一批熟悉節目制作、策劃及節目代理與銷售的專業型人才有一定的銷售與代理網絡背靠中央電視臺的欄目與節目資源，對節目制作和節目代理實施統一管理，建立以市場為導向的節目制作和行銷體系，使之成為中視國際的業務龍頭中央電視臺的可利用資源已開始逐步削弱對中央電視臺的依賴程度過高，一定程度上喪失了自身的市場化運作能力節目制作和節目代理之間缺乏應有的合作與協同效應各業務單兵作戰，整體運作策劃能力薄弱，缺乏運作合理的協調機構資訊調查類擁有全國最大的全國范圍的調查網絡和全國性的調查執行能力及業務經驗在全國范圍內擁有一定的知名度和品牌擁有很高的政策性行業壁壘，在收視率調查方面占有絕對優勢該業務運作處于比較獨立的狀態，自身的市場化運作能力較強，且與外資有合作關系，該業務在較長一段時期內可保持原有的運作狀態技術水平與國外發達國家相比仍有一定差距在國際上的品牌知名度較低，仍主要是一個國內品牌技術類業務主要業務均為中央電視臺服務，形成了較大的內部市場，有比較穩定的業務來源該類業務缺乏核心技術和市場運作化能力，但與公司未來業務的發展有較大的相關性，應加大公司在技術方面的投入業務對中央電視臺的依賴性過大廣電集團的內部改革有可能打破現已形成內部市場，削減公司的市場份額基本無技術開發能力，業務定位比較狹窄，主要為低層次的技術服務技術力量主要來自于中央電視臺的技術支持，缺乏資由專業性的技術人才33低高業績表現未來的業務戰略重要性低高商品銷售金視光盤熒屏服務金手杖漢威航空中視物業國視技術鴻運視聽電視畫廊華業工程中廣旅熒屏技術中視演藝華業咨詢形象設計輝煌動畫熒屏出租電視購物梅地亞未來廣告衛星傳送節目制作信息傳播上海分公司節目代理視瀾廣告代表從事節目類業務的公司代表從事廣告類業務的公司代表從事技術類業務的公司代表實業類的公司中視國際下屬企業整體狀況評估（全資及控股業務單位）體育推廣注：該圖縱軸的依據是各公司2000年的經營業績（凈資產收益率），橫軸表示的是各公司的業務方向同公司未來發展戰略的關聯度。各公司所示圓圈面積的大小表示公司本身的資產規模核心業務現金牛業務需調整業務電視技術中電高科深圳中視34由于業務和經營狀況的不同，對下屬企業的資源配置應有所區別和側重退出/改善保留/發展退出適當保留/待價而沽/出售低高與中視國際戰略方向的一致性經營狀況差好由于其經營不善，可考慮尋找適當的退出策略，減小投資損失也可基于戰略發展需要的考慮，尋找合理的方式加大對企業運作的影響和管理度，盡快改善其經營狀況如：輝煌動畫由于其經營狀況良好，可保持其現狀，獲得可觀的投資回報基于戰略發展需要的考慮，可尋找合理的方式，歸入相應的事業部進一步發展如：未來廣告、節目代理公司、央視調查等由于其經營不善，應盡快尋找適當的退出策略，減小投資損失如：電視畫廊等由于其經營狀況良好，可保持其現狀，獲得可觀的投資回報和一定的現金流等待合適的機會出售或轉讓股份，實現價值最大化如：熒屏出租、梅地亞中心等35集權管理分權管理同時，針對不同業務運營特點，應采取不同的管理模式直接經營式管理戰略管控式管理戰略建構管理財務投資式管理特征總公司的董事會或領導者直接參與下屬企業的經營管理，給下屬企業明確的經營指令下屬企業沒有任何決策權，完全按照總公司的決策執行下屬企業僅對被授權的部分職能行使決策權，除此以外的任何經營決策必須通過總公司下屬企業被授予較大的經營決策權總公司通過預算、經營報告等途徑間接控制下屬企業總公司僅對下屬企業決策權力以外的個別重大事項形式決策權總公司對下屬企業設定一定的財務經營目標下屬企業在經營過程中有充分的決策權力優點決策對日常作業經營指導性強下屬企業在經營過程中的特定領域有自主權總公司仍對下屬企業有較強的控制下屬企業對日常經營具有較大的決策權力總公司仍通過預算、匯報等把握下屬企業發展方向總公司對下屬企業的管理簡單，目標明確缺點下屬企業的發展受到總公司人員數目與信息處理量的限制，難以適應大型企業運作如果授權范圍較小，下屬企業仍無法及時處理經營問題對于內部控制管理要求較高總公司對下屬企業的發展沒有控制36因此，中視國際對各項業務應制定具有高度針對性的管理模式財務投資式各項業務間關聯/協同度總公司涉入業務經營程度低高低高戰略建構式戰略管控式直接經營式總公司對各業務單元的管理角色廣告業務——運營人角色節目制作業務——運營人角色節目代理業務——運營人角色實業投資業務——運營人角色技術服務業務——運營人角色咨訊調查業務——運營人角色待調整業務——資產看守人角色參股業務——資產看守人角色財務投資式戰略建構式戰略管控式參股業務待調整業務實業投資央視調查廣告業務節目制作節目代理技術服務中視國際針對各業的管理模式37亞商對中視國際的診斷意見外部環境與戰略分析業務組合分析組織架構分析38中視國際目前的組織架構（職能部門和下屬公司）董事會總經理董事會秘書處副總經理/總經理助理控股子公司中央電視臺審計室人力資源管理部辦公室項目投資部法律事務部參股子公司孫公司中視國際目前組織結構中存在的問題目前中視國際總部的管理基本上處于原國有企業計劃經濟下的管理模式，對下屬企業的管控主要依靠行政力量集團總部的職能部門缺乏強有效的決策參謀，市場導向能力薄弱，個別部門設置不盡合理下屬企業自成體系，集團公司在運作上缺乏整體的協同效應由于缺乏科學的決策程序，加大了公司整體的投資風險總經理管理幅度太寬，管理線條不明確，嚴重影響公司決策效率分公司計劃財務部境外衛星代理部節目制作部廣告部資產經營部39中視國際目前仍存在著很多制約因素由于脫胎于中央電視臺，中視國際仍未能脫離計劃經濟下事業單位的運作模式下屬公司劃分為二級和三級公司的依據是行政級別，而非產權關系部分下屬公司的產權關系不順，總公司無法對下屬公司實施有效管控公司決策程序行政命令色彩較濃厚，企業運作視角相對薄弱缺乏規范的投資決策流程缺乏規范的戰略規劃和年度經營計劃制定流程下屬公司一定程度上各自為政，獨立運作，總公司協調能力薄弱，資源缺乏有效整合，業務之間的協同效應和互補效應不明顯公司業務主要依靠中央電視臺給予的優惠政策，沒有真正形成市場競爭的核心能力一方面，激勵機制不到位；另一方面，人員觀念仍停留在事業單位模式，危機意識不強40針對公司的發展戰略和業務特點，中視國際的組織架構需作相應的調整董事會總經理董事會秘書處副總經理/總經理助理控股子公司中央電視臺審計室資產經營部人力資源管理部辦公室項目投資部法律事務部參股子公司孫公司分公司計劃財務部境外衛星代理部節目制作部廣告部董事會總經理董事會秘書處職能部門廣告業務事業部實業事業部電視節目事業部其它參控股公司中視影視文化發展有限公司中視電視購物有限公司中廣國際總公司央視調查中心中視傳媒股份有限公司中視網絡開發公司境外衛星節目代理部北京未來廣告公司技術服務事業部中視電視技術開發公司財務財務財務財務41中視國際的組織面臨由松散型管理向集中型管理的過渡主要需解決的問題總部職能向戰略管控型演變，充分考慮到各業務單元的營運特點。增加決策參謀和市場導向能力理順公司管理線條，使業務管理規范化、系統化，走出形式，達到實質性的目標和業績管理主要措施對下屬業務實施分類管理，針對不同業務的運營特點制定不同的管理模式公司管理線條按業務和職能區分，總部注重職能管理，下屬單位注重業務管理增強和完善公司總部職能，增強公司的戰略管控能力，實施對下屬業務單位的戰略管理42綜合診斷結果：中視國際的遠景需要采用事業部組織架構投資控股架構總公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經營主要特征事業部架構總公司把相關的下屬業務單位劃歸為同一事業部，實現管理資源共享總公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業具體經營運作直接運作架構總公司下屬業務屬同一產業總公司直接參與下屬企業具體經營中視國際應采納的組織架構方式43目錄方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業部建立的基本理論依據亞商的建議中視國際事業部建立的演變示意待調整公司的管理事業部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計44事業部的關鍵特征具有一個清晰的市場定位和目標客戶產品與服務地理位置技能與經營水平競爭者負責制定其戰略，以達到業績上的目標事業部是利潤中心，對盈虧負責，完成財務、運作和市場等關鍵業績指標的目標

P&LP&L損益關鍵業績指標在總經理的授權下，決定人、財、物資源的安排45采取事業部制的明顯優勢：（1）每個事業部都有自己的產品與市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主地適應市場出現的新情況并迅速做出反應（2）有利于公司最高領導擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益（3）由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，有利于培養全面管理人才，為企業未來發展培養干部（4）事業部作為利潤中心，既有利于建立衡量事業部及其經理工作績效的標準，進行嚴格考核，也使得公司高層領導易于評價各種業務對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策（5）各事業部之間可以有比較、有競爭，由此增強企業活力，促進企業發展46事業部獨立法人結構的四種方案整個事業部為一個獨立法人事業部內部無其它獨立法人整個事業部為唯一的獨立法人有利于事業部內業務的整合協調事業部需承擔內部所有業務單位的經營風險各下屬業務單位分別為獨立法人事業部非獨立法人下屬業務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業部的職能結構下屬業務單位經營風險規避作用傳統的觀點有可能阻礙事業部對下屬業務單位的正常管理技術服務事業部實業事業部整個事業部為一個獨立法人各下屬業務單位分別為獨立法人下屬業務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業部的職能結構下屬業務單位經營風險規避作用傳統的觀點有可能阻礙事業部對下屬業務單位的正常管理電視節目事業部廣告業務事業部事業部及事業部以下不設獨立法人包含多個事業部的總公司為獨立法人事業部內無獨立法人有利于事業部內業務的整合協調總公司完全承擔事業部內所有債務與事故責任描述優點缺點適用的事業部方案一方案二事業部下屬業務單位事業部下屬業務單位方案三事業部下屬業務單位事業部下屬業務單位總公司方案四獨立法人47目錄方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業部建立的基本理論依據亞商的建議中視國際事業部建立的演變示意待調整公司的管理事業部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計48中視國際未來的業務架構——建議主要業務產品舉例業務架構體系廣告業務類中央電視臺的有關欄目和頻道的廣告代理外省市電視臺的廣告代理廣告創意、策劃與制作其它各種媒體廣告的代理、策劃與制作廣告代理服務廣告策劃廣告制作媒體投資類司內除電視節目與廣告業務以外新項目的投資平面媒體、網絡媒體投資電視節目類電視節目策劃與投資實施電視節目的拍攝、制作公司自有節目的銷售發行公司外節目的銷售代理電視節目資源的再加工與銷售優秀電視連續劇與各種節目對外代理服務自有版權音像制品資訊調查類電視收視率調查電視收視率研究收視率調查報告市場調研報告業務戰略定位通過對下屬各廣告公司的有效整合，不斷擴大公司廣告業務，背靠中央電視臺，依靠強有力的市場運作能力，擴大市場份額，成為一個具有國內著名、國際知名品牌的專業化廣告公司通過組建媒體投資公司，逐步培養公司的在傳媒業的資本運作能力，擴大公司的資本運作平臺。在適當時機可引入戰略投資者，組建以中視國際控股的傳媒投資控股有限公司，使之成為一個專業于媒體領域的專業投資公司通過對下屬代理公司和節目制作類公司的整合，不斷擴大業務發展，建立以節目代理和銷售為龍頭的集銷售、策劃、制作和投資一體化的媒體制作的運作體系，朝建設成為一個規范、運作有效的媒體產業公司發展不斷扶持央視調查中心業務發展，通過2-3年的努力，使之成為中國最大、國際著名的全國性調查公司技術服務類對公司內外部媒體制作公司和業務提供媒體技術支持和服務技術類資產的投資節目制作設備租賃通過組建技術服務事業部，逐步培養公司的市場運作能力，不僅使之成為公司內部的技術支持平臺，同時擴大公司外部市場，使之成為一個專業化的技術服務公司49中視國際組織架構建議–遠景法人實體 * 公司業務調整整合后將形成以節目制作、廣告、咨詢調查、技術和媒體產業運作的五大支柱業務體系 ** 中廣國際總公司、中視網絡開發公司具有相對獨立性，在長時期內仍保持其原有的運作體系和運作模式，日后視其運作發展狀況再進行戰略調整*** 境外衛星節目代理部政策指導方向不明確，待政策明朗化后在據實際情況進行調整財務中心中視傳媒股份有限公司總經理廣告業務事業部*實業事業部*電視節目事業部*中視影視文化發展有限公司中視電視購物有限公司中廣國際總公司**央視調查中心*中視網絡開發公司**境外衛星節目代理部***北京未來廣告公司所有參股子公司**資產經營部法律事務部審計室辦公室人力資源部戰略發展部行政財務人事行政財務人事戰略策劃財務戰略投資央視索福瑞媒介研究有限責任公司行政財務人事企劃預算/管控資金管理會計核算總會計師/財務中心負責人技術服務事業部*中視電視技術開發公司行政財務人事中視國際未來將形成四個事業部、一個中心的業務架構新項目資產管理傳媒投資公司50中視國際組織架構建議——近期董事會總經理董事會秘書處職能部門廣告業務事業部實業事業部電視節目事業部其它參控股公司中視影視文化發展有限公司中視電視購物有限公司增加職能部門的決策參謀、財務管控等能力，為公司高層決策提供系統化、科學化的研究和分析改善業務組合，加強營銷、管理等可共享資源的協同效應和規模效應進一步明確副總分管業務，形成清晰的管理線，分擔總經理日常職責總部職能應向戰略管控型演變，并充分考慮到各業務單元的營運特點中廣國際總公司央視調查中心中視傳媒股份有限公司中視網絡開發公司境外衛星節目代理部北京未來廣告公司技術服務事業部中視電視技術開發公司財務財務財務財務管理委員會管理委員會管理委員會管理委員會秘書秘書秘書秘書傳媒投資公司51中視國際現主要經營性業務分別進入四個事業部電視節目事業部總公司節目制作部（中視影視文化發展有限公司）中國電視節目代理公司北京輝煌動畫公司中視國際體育推廣分公司中視國際上海分公司廣告業務事業部技術服務事業部中視電視技術開發公司非重點業務重點業務中視國際電視畫廊分公司實業事業部總公司廣告部（北京未來廣告公司）北京視瀾廣告公司鴻運視聽制作有限公司北京熒屏出租汽車有限公司中視電視購物有限公司中廣國際旅行社有限公司中視實業發展有限公司梅地亞中心北京中視物業管理有限責任公司北京中視熒屏服務中心北京中視漢威航空服務公司北京金手杖電視服務公司中視電視信息傳播公司中視傳媒股份有限公司中視國際衛星傳送分公司中視華業電視工程中心北京國視技術開發公司北京中電高科技電視發展公司中視國際形象設計分公司北京熒屏技術公司②廣告業務事業部中視網絡開發公司④實業事業部深圳中視國際電視公司注：中廣國際、海外子公司、央視調查、代管影視基地不并入任何事業部，仍維持原有狀況。華業電視咨詢公司北京金視光盤有限公司中央電視臺商品銷售服務部③技術服務事業部辦公室代管①電視節目事業部擬退出業務境外衛星節目代理部威海影視之家代管業務單列52未來中視國際不同業務的功能及產品功能產品/服務舉例產品/服務定位標準總經理廣告業務事業部中央電視臺有關欄目和頻道的廣告代理外省市電視臺的廣告代理廣告創意、策劃與制作其它各種媒體廣告的代理、策劃與制作廣告代理服務廣告策劃廣告制作中央電視臺的頻道與欄目優秀的廣告策劃實業事業部對下屬資產的日常管理與監控對下屬公司的清理、調整梅地亞中心良好的現金流優質實業資產電視節目事業部電視節目策劃與投資實施電視節目的拍攝、制作公司自有節目的銷售發行公司外節目的銷售代理電視節目資源的再加工與銷售優秀電視連續劇與各種節目對外代理服務自有版權音像制品中央電視臺節目資源的挖掘節目策劃、投資的高運作能力擁有自主版權的電視節目央視調查中心電視收視率調查電視收視率研究下屬參控股公司的管理收視率調查報告市場調研報告具有國際水平的標準化、系列化的調查咨詢報告具有國際著名的品牌技術服務事業部節部制作類業務和其它相關業務的技術支持和服務對下屬資產的日常管理與監控節目制作設備租賃與傳媒行業相關的技術性資產能為公司其他業務的發展提供有效的技術支持和服務有一定的技術領先性傳媒投資公司公司內除電視節目與廣告業務以外的傳媒產業新項目的投資總公司資本運營的實施與操作平面媒體、網絡媒體投資傳媒行業相關項目投資良好的現金流優質實業資產53中視國際各事業部中不同業務的分工與協作總經理廣告業務事業部本事業部內兩部分業務協同運作，由事業部負責人對負責業務之間的協調，并對事業部整體收益負責活動贊助與推廣業務可在一定時期內保持一定相對獨立對各業務負責人的考核重心應偏向事業部層面實業事業部本事業部負責對事業部內各項優質存量資產進行績效管理，提高收益和配合財務中心管理現金流，并對其整體收益負責本事業部負責對本事業部內部的待調整存量資產的處理，并對其處理效率負責電視節目事業部本事業部內兩部分業務同時面向事業部內和面向市場，內部優先兩部分業務協同運作，各業務目標為在獲得自身利益最大化的同時必須兼顧事業部整體利益最大化對各業務負責人的考核重心應偏向事業部層面事業部負責人對事業部整體收益負責央視調查中心本事業部內兩部分業務協同運作，由事業部負責人對負責業務之間的協調，并對事業部整體收益負責本事業部在完成自身業務的同時，有責任向其它事業部提供必要的信息服務支持（如廣告業務事業部），以提高其市場競爭能力。向其它事業部提供信息服務的內部轉移價格的制定由總部協調相關事業部負責人協商制定技術服務事業部本事業部業務同時面向市場與公司內部，兩者并重本事業部有責任向其它事業部提供必要的技術服務支持。想其它事業部提供技術服務的內部轉移價格的制定由總部協調相關事業部負責人協商制定事業部負責人對事業部整體收益負責節目制作節目代理與銷售電視廣告活動贊助與推廣收視調查信息咨詢技術研發技術服務實業資產管理資本運作項目投資傳媒投資公司本事業部主要職能為，建立總公司層面的資本運作平臺負責總公司在媒體產業相關領域內的新項目投資（不包括其它事業部自身的投資項目）利用資本運作手段從金融與資本市場融資，為其它事業部的發展提供資金以戰略投資者的身份，為其它事業部的業務發展提供必要的投資支持事業部負責人對本事業部的收益負責54中視國際總部職能部門架構建議——近期依照有關財務法規和政策，及本公司規章制度，對下屬各部門的財務活動和業務經營活動進行獨立監督和審計負責制定公司內部審計制度負責對外法律事務為公司職能部門、事業部和業務單位提供法律服務負責品牌注冊及知識產權及版權事務協助制定公司整體人力資源戰略及實施計劃建立完善與公司整體人力資源戰略配套的激勵機制直接主持公司總部人員、各事業部領導、關鍵業務單位領導，以及不設有人事部門的事業部專屬職能部門人員的考核人力資源的管理和開發日常會議、行政事務的協調全面負責總公司各項資產的統計、分析并提供處置方案，供上級領導決策協助參股企業產權事務的管理制定公司財務目標、政策及操作方法驅動年度經營/預算計劃流程，以及負責跟蹤考核制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優資本結構跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經營問題供高層決策參考對公司總部、下屬各事業部的資金管理公司總部層面的會計/稅務負責管理派駐各事業部和下屬企業的財務人員主持公司年度戰略規劃流程作為總經理的主要戰略智囊，協助總經理制訂實現公司的遠景目標及戰略指導并監督下屬規劃部門的工作，確保為總經理及其他高級領導層成員提供及時、嚴謹的戰略分析，揭示潛在發展機會負責開展深入的行業、市場和相關政策法規的研究，密切關注最新動向各事業部項目投資業務的論證、分析和協助實施總公司層面的戰略性投資論證、分析和協助實施法人實體總公司證券投資業務實施與管理和財務中心協調公司的資金使用與平衡資產重組、改制等方案的設計與實施等董事會董事會秘書處總經理審計室資產經營部辦公室戰略發展部法律事務部人力資源部財務中心廣告業務事業部技術服務事業部電視節目事業部中廣國際總公司中視傳媒股份有限公司央視調查中心實業事業部中視網絡開發公司傳媒投資及其它參控股公司境外衛星代理部55目錄方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業部建立的基本理論依據亞商的建議中視國際事業部建立的演變示意待調整公司的管理事業部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計56中視國際業務架構及事業部的建立是一個漸進過程公司公司事業部公司準備期公司公司事業部公司職能職能調整期業務職能業務職能公司公司事業部公司職能職能職能職能業務業務業務整合期公司公司有限公司公司職能職能職能職能業務業務業務改制期每個事業部的建立都需經過一定時期的準備和實施法人實體新設部門中視國際管理者與員工公司公司有限公司公司職能職能職能職能業務業務業務中視國際戰略投資者管理者與員工機制創新股權增值57中視國際事業部建立的演變示意電視節目事業部的組織架構演變廣告業務事業部的組織架構演變技術服務事業部的組織架構演變實業事業部的組織架構演變58中視國際電視節目事業部準備期(近期)目標架構——建議電視節目策劃與投資實施電視節目的拍攝、制作公司自有節目的銷售發行公司外節目的銷售代理電視節目資源的再加工與銷售對下屬非重點業務資產的日常管理與監控管理委員會組成：固定成員：總經理、財務負責人、事業部負責人、下屬業務單位負責人非固定成員：相關職能部門人員、下屬單位相關業務人員負責事業部內部的重大決策和管理活動注：在事業部內，針對各業務單元的戰略重要性實施分類管理，非重點業務不實行業務管理，僅進行財務管理；秘書負責協助事業部負責人的部分日常工作，以及總公司和事業部之間的上傳下達工作，在行政隸屬上歸辦公室管理。重點整合業務非重點整合業務電視節目事業部中國電視節目代理公司中視國際上海分公司中視影視文化發展有限公司目標定位：通過對下屬代理公司和節目制作類公司的整合，不斷擴大業務發展，建立以節目代理和銷售為龍頭的集銷售、策劃、制作和投資為一體的媒體制作的運作體系，朝建立成為一個規范、運作有效的媒體產業公司發展管理委員會北京輝煌動畫公司深圳中視國際電視公司秘書財務59電視節目事業部調整期對現有業務架構進行相應的變形法人實體新設部門電視節目事業部制片部人事辦公室財務部戰略策劃部節目代理公司上海分公司辦公室行政部財務部國際合拍部綜合管理部音像部外銷部內銷部廣告部編輯部技術部業務部財務節目制作部（中視影視文化發展公司)負責事業部的預算、財務管控，及配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作在設立初期人員可由公司總部財務中心管理在事業部內設立人事職能，負責組織管理事業部內除事業部領導以外的所有人員，以及下屬公司人員的聘用、合同、薪酬、考核等在設立初期人員可由公司總部人力資源部管理新設戰略策劃部，負責事業部內跨業務單位的項目策劃和運作實施的協調工作負責事業部的業務發展規劃的制定和監督實施60電視節目事業部整合期內對現有業務進行整合后的架構法人實體新設部門電視節目事業部制片部人事部財務部節目代理公司上海分公司財務部國際合拍部綜合管理部音像部外銷部內銷部廣告部編輯部技術部業務部財務部節目制作部（中視影視文化發展公司)戰略策劃部辦公室整合下屬公司的職能部門，合并原有的行政部和辦公室為事業部層面辦公室，負責原有下屬公司的日常事務逐步增強事業部的財務功能，可在適當時機單獨成立財務部，可利用下屬公司原有的力量負責整個事業部的預算、財務管控，及配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作在設立初期人員可由公司總部財務中心管理逐步增強人事管理功能，達到一定程度后可單獨設立人事部，充分利用下屬公司原有的人事力量負責整個事業部除事業部負責人和財務負責人以外人員的聘用、合同、薪酬、考核和事業部內部的人員計劃工作人事部成立后，由總公司人力資源部對其實施戰略管理加強戰略策劃部項目策劃和運作能力，在初步具有運作能力后可初步整合下屬公司相應的策劃部門61在將來，公司可引入戰略投資者組建有限責任公司法人實體新設部門新設部門制片部財務部節目代理公司上海分公司財務部國際合拍部綜合管理部音像部外銷部內銷部廣告部編輯部技術部業務部節目制作部（中視影視文化發展公司)中視國際節目類產業經營公司節目運營策劃部財務部人事部辦公室法律事務部審計部戰略投資者引入在適當時機可引入戰略投資者，組建以中視國際控股的節目類產業公司，降低經營風險，擴大在節目領域的業務發展62中視國際事業部建立的演變示意電視節目事業部的組織架構演變廣告業務事業部的組織架構演變技術服務事業部的組織架構演變實業事業部的組織架構演變63中視國際廣告業務事業部準備期(近期)目標架構——建議中央電視臺的有關欄目和頻道的廣告代理外省市電視臺的廣告代理廣告創意、策劃與制作其它各種媒體廣告的代理、策劃與制作管理委員會組成：固定成員：總經理、財務負責人、事業部負責人、下屬業務單位負責人非固定成員：相關職能部門人員、下屬單位相關業務人員負責事業部內部的重大決策和管理活動重點整合業務非重點整合業務廣告業務事業部北京未來廣告公司北京視瀾廣告公司目標定位：通過對下屬各廣告公司的有效整合，不斷擴大公司廣告業務，背靠中央電視臺，依靠強有力的市場運作能力，不斷擴大市場份額，成為一個具有國內著名、國際知名品牌的專業化廣告公司管理委員會中視國際體育推廣分公司秘書注：秘書負責協助事業部負責人的部分日常工作，以及總公司和事業部之間的上傳下達工作，在行政隸屬上歸辦公室管理。財務64廣告業務事業部調整期對現有業務架構進行相應的變形法人實體新設部門廣告部（未來廣告公司）業務部媒介部廣告業務事業部人事部辦公室財務部北京視瀾廣告公司財務部辦公室銷售部制作部媒介部策劃部市場部擴大未來廣告公司原有財務部的功能，負責事業部的預算、及會計核算和財務管控，同時配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作在事業部內設立人事部，負責組織管理事業部內除事業部領導以外的所有人員，以及下屬公司人員的聘用、合同、薪酬、考核等級在建設初期建議由總公司人力資源部協助管理，可利用未來廣告公司原有辦公室相關人員取消原有辦公室中的人力管理職能，負責整個事業部中的行政事務和戰略統計等工作以未來廣告公司為主體，對公司廣告業務進行整合體育推廣分公司65廣告業務事業部整合期對現有業務進行整合后的架構廣告業務事業部法人實體新設部門廣告部（未來廣告公司）業務部媒介部人事部辦公室財務部北京視瀾廣告公司銷售部制作部媒介部策劃部市場部財務部整合下屬公司的職能部門，合并原有的行政部和辦公室為事業部層面的辦公室，負責原有下屬公司的日常事務增強人事管理功能，對下屬公司的原有人事功能進行逐步整合，可充分利用下屬公司的原有的人事力量負責整個事業部除事業部負責人和財務負責人以外人員的聘用、合同、薪酬、考核和事業部內部的人員計劃工作人事部成立后，由總公司人力資源部對其實施戰略管理逐步增強財務功能，逐步整合其下屬公司的財務功能，可利用下屬公司原有的力量負責整個事業部的預算、財務管控，及配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作體育推廣分公司66在將來，未來廣告公司可通過私募以引入戰略投資者法人實體新設部門新設部門廣告部（未來廣告公司）廣告運營策劃部財務部人事部辦公室法律事務部審計部戰略投資者引入在適當時機，廣告業務事業部可通過北京未來廣告公司進行私募，通過出售未來廣告公司的部分股權，引入戰略投資者，組建以中視國際控股的專業化廣告公司，降低經營風險，擴大在廣告領域的業務發展業務部媒介部北京視瀾廣告公司銷售部制作部媒介部策劃部市場部體育推廣分公司67中視國際事業部建立的演變示意電視節目事業部的組織架構演變廣告業務事業部的組織架構演變技術服務事業部的組織架構演變實業事業部的組織架構演變68中視國際技術服務事業部準備期(近期)目標架構——建議技術開發、支持和服務對下屬非重點業務資產的日常管理與監控重點整合業務非重點業務管理委員會組成：固定成員：總經理、財務負責人、事業部負責人、下屬業務單位負責人非固定成員：相關職能部門人員、下屬單位相關業務人員負責事業部內部的重大決策和管理活動注：在事業部內，針對各業務單元的戰略重要性實施分類管理，非重點業務不實行業務管理，僅進行財務管理；秘書負責協助事業部負責人的部分日常工作，以及總公司和事業部之間的上傳下達工作，在行政隸屬上歸辦公室管理。技術服務事業部中視電視技術開發公司中視電視信息傳播公司目標定為：通過組建技術服務事業部，逐步培養公司的市場運作能力，不僅使之成為公司內部的技術支持平臺，同時擴大公司外部市場，使之成為一個專業化的技術服務公司管理委員會北京熒屏技術公司中視華業電視工程中心北京中電高科技電視發展公司中視國際形象設計分公司中視國際衛星傳送分公司秘書財務69技術服務事業部調整期對現有業務架構進行相應的變形法人實體新設部門技術服務事業部人事財務在事業部內設立財務職能，負責事業部的預算、財務管控，及配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作在設立初期人員可由公司總部財務中心管理在事業部內設立人事職能，負責組織管理事業部內除事業部領導以外的所有人員，以及下屬公司人員的聘用、合同、薪酬、考核等在設立初期人員可由公司總部人力資源部管理中視電視技術開發公司制作部工程部辦公室財務部資產管理部錄制部維修部中視電視信息傳播公司技術播出部用戶管理部辦公室財務部信息部市場推廣部物資部北京熒屏技術公司中視華業電視工程中心北京中電高科技電視發展公司中視國際形象設計分公司衛星傳送分公司70技術服務事業部整合期內對現有業務進行整合后的架構法人實體新設部門逐步增強事業部的財務功能，可在適當時機單獨成立財務部，可利用下屬公司原有的力量負責整個事業部的預算、財務管控，及配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作在設立初期人員可由公司總部財務中心管理逐步增強人事管理功能，達到一定程度后可單獨設立人事部，充分利用下屬公司原有的人事力量負責整個事業部除事業部負責人和財務負責人以外人員的聘用、合同、薪酬、考核和事業部內部的人員計劃工作人事部成立后，由總公司人力資源部對其實施戰略管理技術服務事業部人事部財務部中視電視技術開發公司制作部工程部辦公室財務部資產管理部錄制部維修部中視電視信息傳播公司技術播出部用戶管理部辦公室財務部信息部市場推廣部物資部北京熒屏技術公司中視華業電視工程中心北京中電高科技電視發展公司中視國際形象設計分公司衛星傳送分公司71中視國際事業部建立的演變示意電視節目事業部的組織架構演變廣告業務事業部的組織架構演變技術服務事業部的組織架構演變實業事業部的組織架構演變72中視國際實業事業部準備期(近期)目標架構——建議管理委員會組成：固定成員：總經理、財務負責人、事業部負責人、下屬業務單位負責人非固定成員：相關職能部門人員、下屬單位相關業務人員負責事業部內部的重大決策和管理活動重點整合業務非重點整合業務注：在事業部內，針對各業務單元的戰略重要性實施分類管理，非重點業務不實行業務管理，僅進行財務管理；秘書負責協助事業部負責人的部分日常工作，以及總公司和事業部之間的上傳下達工作，在行政隸屬上歸辦公室管理。實業事業部中視電視購物有限公司熒屏出租汽車公司梅地亞中心目標定位：對事業部內各項優質存量資產進行績效管理，提高收益對事業部內的待調整的存量資產的處理和改制管理委員會中廣國際旅行社有限公司中視實業發展有限公司北京中視物業管理有限責任公司北京中視熒屏服務中心北京中視漢威航空服務公司北京金手杖電視服務公司北京國視技術開發公司華業電視咨詢公司北京金視光盤有限公司中央電視臺商品銷售服務部秘書財務73實業事業部調整及整合期對現有業務架構進行相應的變形法人實體新設部門實業事業部媒體部業務部財務部財務部熒屏出租汽車公司中視電視購物有限公司行政人事部市場部辦公室財務部員工部調度室梅地亞中心鑒于外資股將無償轉讓給中視國際，屆時中視國際將擁有其全部股份。逐步加強事業部內部的財務職能負責事業部的預算、財務管控，及配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作在設立初期人員可由公司總部財務中心管理中廣國際旅行社有限公司中視實業發展有限公司北京中視物業管理有限責任公司北京中視熒屏服務中心北京中視漢威航空服務公司北京金手杖電視服務公司北京國視技術開發公司華業電視咨詢公司北京金視光盤有限公司中央電視臺商品銷售服務部對部分非重點業務進行清理整合，有潛力的業務并入事業部整合架構內部其他業務可運用資本運作的手段實施改制、出售等74目錄方案摘要主體方案亞商對中視國際的診斷意見事業部建立的基本理論依據亞商的建議中視國際事業部建立的演變示意待調整公司的管理事業部的改制中視國際責權體系設計與關鍵崗位設置中視國際關鍵性管理流程設計75中視國際戰略待調整公司的管理電視節目事業部業務有待調整中廣國際旅行社有限公司中視實業發展有限公司北京中視物業管理有限責任公司北京中視熒屏服務中心北京中視漢威航空服務公司北京金手杖電視服務公司北京國視技術開發公司華業電視咨詢公司北京金視光盤有限公司中央電視臺商品銷售服務部北京熒屏技術公司中視華業電視工程中心北京中電高科技電視發展公司中視國際形象設計分公司北京輝煌動畫公司深圳中視國際電視公司技術事業部實業事業部辦公室中視國際電視畫廊分公司鴻運視聽制作有限公司威海影視之家注：各事業部和辦公室對下屬待調整資產的管理職能的主要體現為：負責對下屬全資及控股公司的資產質量及處置提供評審意見負責分析參股公司的盈利情況，向總公司董事會提供資產分析意見（辦公室）負責參與辦理總公司內部及下屬公司大型資產的出售、報廢等有關工作負責戰略待調整公司的管理工作負責參股、合資企業的股權管理工作（辦公室）76戰略待調整公司的有效管理及處理對處于戰略待調整地位公司處理的基本思路：

產業轉型和提升

私有化

清理改造后，尋找適當時機整體出售

部分資產，如固定資產、無形資產等有價值資產，可部分剝離出售

繼續維持，為公司提供穩定收益目前已做的工作：按盈利狀況和資產質量對上述公司的財務狀況進行了初步評估和分類；初步了解了上述公司的主要經營產品和市場狀況。需進一步解決的問題：由上述公司的財務負責人總結公司的財務狀況，包括應收帳款和其他應收款的可回收性，存貨的積壓情況，長期投資的投資回報情況，固定資產的使用情況等。總公司組成專門的工作組對上述公司的財務狀況進行審計和評價。對應收帳款等可回收資產，應督促企業加強回收力度。77對參股（中外合資、中中合資）企業的有效管理管理方式：以股權管理為主。管理方法：完善相關部門（辦公室）對參股企業股權管理的職能，由專人負責參股企業，健全檔案整理工作，特別是證明總公司擁有其股權的文件；由專人（財務部）負責分析參股企業目前的財務狀況，對于多年來無利潤分配且盈利狀況較差的企業，公司應考慮股權轉讓的可能性或者采用其他類似的方法退出股權投資；對于盈利情況較好的企業，應由專人（財務部）負責其對口管理，及時分析合資企業的財務報表及董事會做出的利潤分配、增加投資等重大決策的提案，提供給總公司