HR培訓資料1勝任力模型HR培訓資料1勝任力模型勝任力模型的定義勝任力模型即勝任特定崗位所需素質的總和。勝任力模型是連接績效與員工素質之間的橋梁。通過建立勝任力模型，企業便能夠預測員工的哪些素質會影響績效。員工行為長期影響短期影響員工素質績效勝任力模型管理行為影響績效的兩個因素指導找出勝任力模型的定義勝任力模型即勝任特定崗位所需素質的總和。員工勝任力模型的價值通過勝任力模型的建構，企業能夠明確優化人力資源管理系統，從而提升企業整體績效水平。企業目標的實現企業能力人員能力基于勝任模型的人力資源管理體系清晰的人才戰略勝任力模型的價值通過勝任力模型的建構，企業能夠明確優化人力資勝任力模型的價值人崗配置崗位權責歸屬更清晰人員配置更合理提高企業整體工作效率招聘與選拔建立起明確的用人標準人員選拔過程更客觀使各崗人員更加勝任績效與薪酬建立明確的考核標準按照員工價值設計薪酬使員工待遇與績效掛鉤培訓與發展培訓設計更加有的放矢幫助員工發現自身不足員工能更好地得到成長招聘與選撥建立起明確的用人標準人員選撥過程更客觀使各崗位人員更加勝任人崗配置崗位權責歸屬更清晰人員配置更合理提高企業整體工作效率績效與薪酬建立明確的考核標準按照員工價值設計薪酬使員工價值與績效掛鉤培訓與發展培訓設計更加有的放矢幫助員工發揮自身不足員工更好地得到成長勝任力模型的價值人崗配置崗位權責歸屬更清晰人員配置更合理提高勝任力模型的價值華信惠悅對北美1000家公司的調查顯示：未將勝任素質標準與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10%；將勝任素質標準與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14%；將勝任素質標準與人力資源管理相結合的公司，其三年期股東總回報為30%。30%20%企業戰略未與勝任素質標準掛鉤10%企業戰略與勝任素質標準掛鉤人力資源管理與勝任素質標準結合股東總回報勝任力模型的價值華信惠悅對北美1000家公司的調查顯示：30應用現狀在世界500強企業中，有超過半數的成員企業都成功地應用了勝任力模型。美國薪酬協會（ACA）曾在2001年作了一項權威調查，在調查的1844家企業中，發現有371家企業已經使用了勝任力模型（占20%），有886家企業正在研究和開發過程中（占48%）。50%25%已經使用勝任力模型正在開發勝任力模型比率應用現狀在世界500強企業中，有超過半數的成員企業都成功地應應用現狀在國內，招商銀行、平安保險、中國石油、聯想、中國聯通、中國移動、華潤集團、華立集團、萬科集團、中國工商銀行、華為、中集集團等一些知名企業也建立了勝任力模型，并在應用中取得了顯著的成效。應用現狀在國內，招商銀行、平安保險、中國石油、聯想、中國聯通實際案例實際案例情況簡介

某商業銀行一級分行該客戶的主要困惑是，員工的整體工作效率不高，工作缺乏積極性。首先，即使經過層層篩選，仍然很難招到理想的員工；其次，雖然每年都抓績效考核，但考核總是流于形式，無法促進員工的績效提升。經過專家團隊的診斷，認為該客戶所面臨的主要問題是缺乏明確的績效標準，以及與之相匹配的用人需求。因此需要構建基于績效的勝任素質模型。客戶面臨問題解決方案情況簡介建模成效招聘與選拔模塊項目實施前缺乏明確的用人標準面試流程較為隨意多輪面試仍無法了解應聘者用人決策的主觀性較強招聘成本居高不下項目實施后建立起明確的用人標準面試流程圍繞著勝任素質面試減少到2～3輪建立起標準化決策流程招聘成本下降很多建模成效招聘與選拔模塊項目實施前項目實施后建模成效績效考核模塊項目實施前考核標準較為模糊依賴于部門主管的主觀評價對不同人員的區分度不夠容易引起爭議員工工作積極性較高項目實施后有明確、可操作的考核標準評估的客觀性大大提高能夠區分出不同績效的員工有據可循，爭議較少業務部門業績提升很多建模成效績效考核模塊項目實施前項目實施后建模成效人力資源規劃項目實施前缺乏明確的人才戰略人才供給與企業戰略脫節年度招聘計劃與需求脫節缺乏員工發展計劃項目實施后人才戰略變得清晰人才戰略緊密圍繞企業戰略基于需求的招聘計劃有針對性的員工發展計劃建模成效人力資源規劃項目實施前項目實施后解決方案一解決方案一方案概述核心思路建模方式以歸納法為主要方法，大量使用行為事件訪談適用范圍適用于成熟、穩定，市場環境變化小的企業簡介該方案是一種數據主導式的建模方法，主要思路是研究績優員工與普通員工的行為差異，并歸納出勝任素質。用這種方法制訂出的模型，精確性較高，但較難適應環境的變化。歷史導向，主要研究企業績優員工的過往事跡方案概述核心思路建模方式以歸納法為主要方法，大量使用行為事件建模步驟1工作分析2確定績優標準3選取績優員工4訪談5構建模型6驗證模型7使用培訓難點：必須對所有崗位同時展開工作分析。難點：要求每個崗位都有一定人數，并存在可區分的績優員工和普通員工。建模步驟1工作分析2確定績優標準3選取績優員工4訪談5構建模建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質，各素質的定義，以及各素質在五個等級上的表現。工作說明書包括崗位基本資料、崗位職責、監督與崗位關系、工作內容與要求等內容。模型使用說明書說明了如何在具體的招聘、考核、培訓、薪酬設計中應用本勝任力模型。建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質，各素質的定義，以及各解決方案二解決方案二方案概述核心思路建模方式以推導法為主導，并用訪談和測評驗證推導結果適用范圍適用于高速發展、市場環境變化快的企業簡介該方案是一種構想主導式的建模方法，主要思路是根據企業戰略與各崗位的設置目的推導出勝任要求，并分析出各勝任素質的內在構成，并用歸納法驗證推導結果。用這種方法構建模型可以不受企業發展階段的限制，并且模型可以適應企業的變化。未來導向，主要根據崗位設置的目標推導勝任要求方案概述核心思路建模方式以推導法為主導，并用訪談和測評驗證推建模步驟1初步訪談2選取建模方法3正式訪談4模型初步建構5模型內核分析6內核測評7模型驗證8使用培訓獨特技術：能夠找出勝任素質背后的內核素質。企業環境發生變化時，勝任素質要求會變化，但內核素質要求往往是不變的。獨特技術：使用三明智選才系統對員工的內核素質進行測量。建模步驟1初步訪談2選取建模方法3正式訪談4模型初步建構5模建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質，各素質的定義，以及各素質在五個等級上的表現。內核預測模型包括各項素質的內核構成，以及企業發展時，勝任力模型的調整方式。工作說明書包括崗位基本資料、崗位職責、監督與崗位關系、工作內容與要求等內容。模型使用說明書說明了如何在具體的招聘、考核、培訓、薪酬設計中應用本勝任力模型。建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質，各素質的定義，以及各附錄附錄附錄2：方案一建模步驟1工作分析由于用戶企業沒有真正意義的工作說明書，績效標準無法確定，所以必須在建模前先進行工作分析，并編制工作說明書。該部分工作的主要方法為訪談，訪談對象主要有二類：各部門負責人、各崗位的1～2名樣本員工。在對管理崗進行工作分析時，需追加對崗位直接上級的訪談。訪談時間為30～60分鐘/人。附錄2：方案一建模步驟1工作分析由于用戶企業沒有真正意義的工附錄2：方案一建模步驟2確定績優標準該部分工作內容為：根據各崗位的工作職責分析出初步的績優標準，再進行專家小組討論（EGD）修正。在各部門負責人對績優標準進行確認后（如果發現問題會進行相應修改），開始下一步工作。附錄2：方案一建模步驟2確定績優標準該部分工作內容為：根據各附錄2：方案一建模步驟3選取績優員工根據確立的績效標準，在各崗位選取績優員工和普通員工。（但是，該部分工作必須有兩個先決條件：一、所有崗位都可以選取出典型的績優員工和普通員工；二、所選員工不能是新進員工，并且績效表現穩定）。附錄2：方案一建模步驟3選取績優員工根據確立的績效標準，在各附錄2：方案一建模步驟4訪談該部分工作為勝任力建模工作的重心。通過該步訪談，我們可以了解到各崗位設置的目的，并掌握勝任素質的信息。主要訪談方法為行為事件訪談（BEI）。訪談對象主要有二類：各部門負責人，各崗位的4～8名樣本員工。在對管理崗進行建模時，需追加對崗位直接上級的訪談。訪談時間為30～60分鐘/人。附錄2：方案一建模步驟4訪談該部分工作為勝任力建模工作的重附錄2：方案一建模步驟5構建模型該部分工作的內容是對訪談獲取的信息進行整理，并構建初步的勝任力模型。在各部門負責人對勝任力建模進行確認后（如果發現問題會進行相應修改），開始下一步工作。附錄2：方案一建模步驟5構建模型該部分工作的內容是對訪談獲取附錄2：方案一建模步驟6驗證模型首先，根據初步確立的模型編制360度評估問卷（360DAQ）；然后對各崗位員工進行和360度評估（3DA）；最后，根據數據對模型進行驗證和修正。每個崗位需抽取30%～100%的員工參加測試（比例根據崗位員工數量的不同而不同）。如果有必要，可能還會追加一些訪談。附錄2：方案一建模步驟6驗證模型首先，根據初步確立的模型編制附錄2：方案一建模步驟7使用培訓該部分工作內容為：對用戶進行模型的使用培訓，讓模型的使用者了解模型的原理，以及如何將模型應用于人力資源管理中的各個環節。此外，我們會提供模型的使用說明書。該部分工作需要1～2個工作日。附錄2：方案一建模步驟7使用培訓該部分工作內容為：對用戶進行附錄3：方案二建模步驟1初步訪談初步訪談的目地是了解企業的整體戰略、企業文化、發展階段、組織結構以及崗位設置，以便于估計項目周期，以及選擇適當的建模方法。初步訪談的對象為企業主或人力資源總監。訪談時間為45～90分鐘。附錄3：方案二建模步驟1初步訪談初步訪談的目地是了解企業的整附錄3：方案二建模步驟2選取建模方法通過了解企業的具體情況，并根據企業具體情況選擇適當的建模方法。主要涉及的建模方法有：行為事件訪談（BEI）、關鍵事件法（CIT）、專家小組討論（EGD）、內核素質測評（ITA）、內核預測法（IPT）、360度評估（360DA）。附錄3：方案二建模步驟2選取建模方法通過了解企業的具體情況，附錄3：方案二建模步驟3正式訪談該部分工作為勝任力建模工作的重心。通過該步訪談，我們可以了解到各崗位設置的目的，并掌握工作職責與勝任素質的信息。訪談對象主要有二類：各部門負責人，各崗位的1～2名樣本員工。在對管理崗進行建模時，需追加對崗位直接上級的訪談。訪談時間為45～90分鐘/人。附錄3：方案二建模步驟3正式訪談該部分工作為勝任力建模工作的附錄3：方案二建模步驟4模型初步構建該部分工作的內容是對訪談獲取的信息進行整理，并編寫工作說明書、確立績效標準、構建初步的勝任力模型。（注意：必須對所有崗位訪談完畢后，才能編寫工作說明書。但勝任力模型則不受此限制）在各部門負責人對績效標準和勝任力建模進行確認后（如果發現問題會進行相應修改），開始下一步工作。附錄3：方案二建模步驟4模型初步構建該部分工作的內容是對訪談附錄3：方案二建模步驟5模型內核分析在模型建立完畢后，團隊成員會對每項勝任素質的內在原因（人格特質）進行分析。分析完畢后，便可以初步建立內核預測模型。在各部門負責人對工作說明書和勝任力建模進行確認后（如果發現問題會進行相應修改），開始下一步工作。附錄3：方案二建模步驟5模型內核分析在模型建立完畢后，團隊成附錄3：方案二建模步驟6內核測評對各崗位員工進行內核素質測評（ITA）和360度評估（3DA），以驗證內核預測。每個崗位需抽取30%～100%的員工參加測試（比例根據崗位員工數量的不同而不同）。如果有必要，可能還會追加一些訪談。該部工作需要1～5個工作日（根據崗位數量而不同）。附錄3：方案二建模步驟6內核測評對各崗位員工進行內核素質測評附錄3：方案二建模步驟7模型驗證該部分工作內容為：根據樣本員工的測評結果及績效評估結果，驗證與修正勝任力模型、內核預測模型。在用戶最終確認后，建模工作完成。該部分工作需要1～5個工作日（根據數據量而不同）。附錄3：方案二建模步驟7模型驗證該部分工作內容為：根據樣本員附錄3：方案二建模步驟8使用培訓該部分工作內容為：對用人部門進行模型的使用培訓，讓模型的使用者了解模型的原理，以及如何將模型應用于人力資源管理中的各個環節。模型的使用說明書使用說明也是非常重要的。附錄3：方案二建模步驟8使用培訓該部分工作內容為：對用人部門附錄4：工作說明書附錄4：工作說明書HR培訓資料1勝任力模型HR培訓資料1勝任力模型勝任力模型的定義勝任力模型即勝任特定崗位所需素質的總和。勝任力模型是連接績效與員工素質之間的橋梁。通過建立勝任力模型，企業便能夠預測員工的哪些素質會影響績效。員工行為長期影響短期影響員工素質績效勝任力模型管理行為影響績效的兩個因素指導找出勝任力模型的定義勝任力模型即勝任特定崗位所需素質的總和。員工勝任力模型的價值通過勝任力模型的建構，企業能夠明確優化人力資源管理系統，從而提升企業整體績效水平。企業目標的實現企業能力人員能力基于勝任模型的人力資源管理體系清晰的人才戰略勝任力模型的價值通過勝任力模型的建構，企業能夠明確優化人力資勝任力模型的價值人崗配置崗位權責歸屬更清晰人員配置更合理提高企業整體工作效率招聘與選拔建立起明確的用人標準人員選拔過程更客觀使各崗人員更加勝任績效與薪酬建立明確的考核標準按照員工價值設計薪酬使員工待遇與績效掛鉤培訓與發展培訓設計更加有的放矢幫助員工發現自身不足員工能更好地得到成長招聘與選撥建立起明確的用人標準人員選撥過程更客觀使各崗位人員更加勝任人崗配置崗位權責歸屬更清晰人員配置更合理提高企業整體工作效率績效與薪酬建立明確的考核標準按照員工價值設計薪酬使員工價值與績效掛鉤培訓與發展培訓設計更加有的放矢幫助員工發揮自身不足員工更好地得到成長勝任力模型的價值人崗配置崗位權責歸屬更清晰人員配置更合理提高勝任力模型的價值華信惠悅對北美1000家公司的調查顯示：未將勝任素質標準與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10%；將勝任素質標準與企業經營戰略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14%；將勝任素質標準與人力資源管理相結合的公司，其三年期股東總回報為30%。30%20%企業戰略未與勝任素質標準掛鉤10%企業戰略與勝任素質標準掛鉤人力資源管理與勝任素質標準結合股東總回報勝任力模型的價值華信惠悅對北美1000家公司的調查顯示：30應用現狀在世界500強企業中，有超過半數的成員企業都成功地應用了勝任力模型。美國薪酬協會（ACA）曾在2001年作了一項權威調查，在調查的1844家企業中，發現有371家企業已經使用了勝任力模型（占20%），有886家企業正在研究和開發過程中（占48%）。50%25%已經使用勝任力模型正在開發勝任力模型比率應用現狀在世界500強企業中，有超過半數的成員企業都成功地應應用現狀在國內，招商銀行、平安保險、中國石油、聯想、中國聯通、中國移動、華潤集團、華立集團、萬科集團、中國工商銀行、華為、中集集團等一些知名企業也建立了勝任力模型，并在應用中取得了顯著的成效。應用現狀在國內，招商銀行、平安保險、中國石油、聯想、中國聯通實際案例實際案例情況簡介

某商業銀行一級分行該客戶的主要困惑是，員工的整體工作效率不高，工作缺乏積極性。首先，即使經過層層篩選，仍然很難招到理想的員工；其次，雖然每年都抓績效考核，但考核總是流于形式，無法促進員工的績效提升。經過專家團隊的診斷，認為該客戶所面臨的主要問題是缺乏明確的績效標準，以及與之相匹配的用人需求。因此需要構建基于績效的勝任素質模型。客戶面臨問題解決方案情況簡介建模成效招聘與選拔模塊項目實施前缺乏明確的用人標準面試流程較為隨意多輪面試仍無法了解應聘者用人決策的主觀性較強招聘成本居高不下項目實施后建立起明確的用人標準面試流程圍繞著勝任素質面試減少到2～3輪建立起標準化決策流程招聘成本下降很多建模成效招聘與選拔模塊項目實施前項目實施后建模成效績效考核模塊項目實施前考核標準較為模糊依賴于部門主管的主觀評價對不同人員的區分度不夠容易引起爭議員工工作積極性較高項目實施后有明確、可操作的考核標準評估的客觀性大大提高能夠區分出不同績效的員工有據可循，爭議較少業務部門業績提升很多建模成效績效考核模塊項目實施前項目實施后建模成效人力資源規劃項目實施前缺乏明確的人才戰略人才供給與企業戰略脫節年度招聘計劃與需求脫節缺乏員工發展計劃項目實施后人才戰略變得清晰人才戰略緊密圍繞企業戰略基于需求的招聘計劃有針對性的員工發展計劃建模成效人力資源規劃項目實施前項目實施后解決方案一解決方案一方案概述核心思路建模方式以歸納法為主要方法，大量使用行為事件訪談適用范圍適用于成熟、穩定，市場環境變化小的企業簡介該方案是一種數據主導式的建模方法，主要思路是研究績優員工與普通員工的行為差異，并歸納出勝任素質。用這種方法制訂出的模型，精確性較高，但較難適應環境的變化。歷史導向，主要研究企業績優員工的過往事跡方案概述核心思路建模方式以歸納法為主要方法，大量使用行為事件建模步驟1工作分析2確定績優標準3選取績優員工4訪談5構建模型6驗證模型7使用培訓難點：必須對所有崗位同時展開工作分析。難點：要求每個崗位都有一定人數，并存在可區分的績優員工和普通員工。建模步驟1工作分析2確定績優標準3選取績優員工4訪談5構建模建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質，各素質的定義，以及各素質在五個等級上的表現。工作說明書包括崗位基本資料、崗位職責、監督與崗位關系、工作內容與要求等內容。模型使用說明書說明了如何在具體的招聘、考核、培訓、薪酬設計中應用本勝任力模型。建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質，各素質的定義，以及各解決方案二解決方案二方案概述核心思路建模方式以推導法為主導，并用訪談和測評驗證推導結果適用范圍適用于高速發展、市場環境變化快的企業簡介該方案是一種構想主導式的建模方法，主要思路是根據企業戰略與各崗位的設置目的推導出勝任要求，并分析出各勝任素質的內在構成，并用歸納法驗證推導結果。用這種方法構建模型可以不受企業發展階段的限制，并且模型可以適應企業的變化。未來導向，主要根據崗位設置的目標推導勝任要求方案概述核心思路建模方式以推導法為主導，并用訪談和測評驗證推建模步驟1初步訪談2選取建模方法3正式訪談4模型初步建構5模型內核分析6內核測評7模型驗證8使用培訓獨特技術：能夠找出勝任素質背后的內核素質。企業環境發生變化時，勝任素質要求會變化，但內核素質要求往往是不變的。獨特技術：使用三明智選才系統對員工的內核素質進行測量。建模步驟1初步訪談2選取建模方法3正式訪談4模型初步建構5模建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質，各素質的定義，以及各素質在五個等級上的表現。內核預測模型包括各項素質的內核構成，以及企業發展時，勝任力模型的調整方式。工作說明書包括崗位基本資料、崗位職責、監督與崗位關系、工作內容與要求等內容。模型使用說明書說明了如何在具體的招聘、考核、培訓、薪酬設計中應用本勝任力模型。建模成果勝任力模型包括各崗位所需的素質，各素質的定義，以及各附錄附錄附錄2：方案一建模步驟1工作分析由于用戶企業沒有真正意義的工作說明書，績效標準無法確定，所以必須在建模前先進行工作分析，并編制工作說明書。該部分工作的主要方法為訪談，訪談對象主要有二類：各部門負責人、各崗位的1～2名樣本員工。在對管理崗進行工作分析時，需追加對崗位直接上級的訪談。訪談時間為30～60分鐘/人。附錄2：方案一建模步驟1工作分析由于用戶企業沒有真正意義的工附錄2：方案一建模步驟2確定績優標準該部分工作內容為：根據各崗位的工作職責分析出初步的績優標準，再進行專家小組討論（EGD）修正。在各部門負責人對績優標準進行確認后（如果發現問題會進行相應修改），開始下一步工作。附錄2：方案一建模步驟2確定績優標準該部分工作內容為：根據各附錄2：方案一建模步驟3選取績優員工根據確立的績效標準，在各崗位選取績優員工和普通員工。（但是，該部分工作必須有兩個先決條件：一、所有崗位都可以選取出典型的績優員工和普通員工；二、所選員工不能是新進員工，并且績效表現穩定）。附錄2：方案一建模步驟3選取績優員工根據確立的績效標準，在各附錄2：方案一建模步驟4訪談該部分工作為勝任力建模工作的重心。通過該步訪談，我們可以了解到各崗位設置的目的，并掌握勝任素質的信息。主要訪談方法為行為事件訪談（BEI）。訪談對象主要有二類：各部門負責人，各崗位的4～8名樣本員工。在對管理崗進行建模時，需追加對崗位直接上級的訪談。訪談時間為30～60分鐘/人。附錄2：方案一建模步驟4訪談該部分工作為勝任力建模工作的重附錄2：方案一建模步驟5構建模型該部分工作的內容是對訪談獲取的信息進行整理，并構建初步的勝任力模型。在各部門負責人對勝任力建模進行確認后（如果發現問題會進行相應修改），開始下一步工作。附錄2：方案一建模步驟5構建模型該部分工作的內容是對訪談獲取附錄2：方案一建模步驟6驗證模型首先，根據初步確立的模型編制360度評估問卷（360DAQ）；然后對各崗位員工進行和360度評估（3DA）；最后，根據數據對模型進行驗證和修正。每個崗位需抽取30%～100%的員工參加測試（比例根據崗位員工數量的不同而不同）。如果有必要，可能還會追加一些訪談。附錄2：方案一建模步驟6驗證模型首先，根據初步確立的模型編制附錄2：方案一建模步驟7使用培訓該部分工作內容為：對用戶進行模型的使用培訓，讓模型的使用者了解模型的原理，以及如何將模型應用于人力資源管理中的各個環節。此外，我們會提供模型的使用說明書。該部分工作需要1～2個工作日。附錄2：方案一建模步驟7使用培訓該部分工作內容為：對用戶進行附錄3：方案二建模步驟1初步訪談初步訪談的目地是了解企業的整體戰略、企業文化、發展階段、組織結構以及崗位設置，以便于估計項目周期，以及選擇適當的建模方法。初步訪談的對象為企業主或人力資源總監。訪談時間為45～90分鐘。附錄3：方案二建模步驟1初步訪談初步訪談的目地是了解企業的整附錄3：方案二建模步驟2選取建模方法通過了解企業的具體情況，并根據企業具體情況選擇適當的建模方法。主要涉及的建模方法有：行為事