跨國經營與管理跨國經營與管理案例分析◎分工◎分工?無印良品：郭詩卉1416131006?沃爾瑪：劉凌云1519121018蔡舒婷1516161001?可口可樂：楊子德1416111082王逸馨1316104041

目錄TOC\o"1-3"\h\u22380無印良品 317328一、進入國際市場的模式 331227二、影響其進入中國模式選擇的因素分析 416518三、初始進入與后續發展的調整 624722四、小結 721909沃爾瑪百貨有限公司 89869一、進入國際市場的模式 821842二、影響其進入國際市場方式的因素 93816三、后續發展模式的調整（以中國為例） 1020388一、進入國際市場的模式 1118280二、影響其進入國際市場方式的因素 1227367可口可樂 1330195一、進入國際市場的模式 1329283二、影響其進入國際市場方式的因素 1327084三、模式調整和改變 14無印良品無印良品是指“沒有名字的優良商品”，于1980年誕生于日本，主推服裝、生活雜貨以及食品等各類商品。從極為合理的生產工序中誕生的無印良品的商品非常簡潔，是極簡主義風格。可以用“空容器”做比喻。正是因為它簡單而空白，所以才會誕生接納所有人思想的高度靈活性。節約資源、低價、簡約、匿名、自然為本等各種評價都有，因為始終保持著誕生之初的核心理念，如指北針繼續指向生活的“基本”和“普遍”讓無印良品得到了廣大消費者的認可，也使得無印良品不斷開拓自己的國際市場。目前無印良品的全球門店數量超過了700家，商品種類也遍及服裝、生活雜貨、食品乃至家居領域，超過了7000種。但當全球經濟形勢依舊處于低迷狀態，各主要零售商財務報高都顯得相對慘淡，無印良品母公司株式會社良品計畫集團卻依舊取得了增長的業績。有分析指出，海外業務仍然是良品計畫集團主要增長驅動，2015年前三季度國際市場收入同比大增48.3%至766.48億日元。作為日本中小企業的一員，從雜貨店到跨國公司，無印良品是如何取得現在的發展規模值得我們深思。無印良品在中國地區銷售額的增長，是無印全球市場中增長最快的。不僅僅是銷售額，開店速度也遠超其他地區。當然我們可以看到現在市面上有很多模仿無印出售各種生活用品的十元店加盟店，但是他們無論在質量、品質以及定位方面都遠不如無印良品，這使得無印日本總部十分看好中國市場。一、進入國際市場的模式無印良品在進入國際市場的進程中，根據不同國家消費市場、國家政策以及消費能力等的不同采取了不同的進入模式。MUJI門店在全球分布情況MUJI門店在全球分布情況中國（設立獨資企業）2006年5月，良品計劃株式會社在上海設立獨資公司——無印良品上海商業有限公司（資本金210萬美元），并于7月1日在上海市鴻翔百貨店2層開設第一家店鋪“無印良品南京西路店”。該店鋪營業面積達743平方米，位于靠近石門一路地鐵站的南京西路上，是上海有名的瀪華區。沙特阿拉伯（設立合資企業）無印良品中國盈利后又進軍沙特阿拉伯市場。日無印良品跟Alshaya國際貿易公司合作進入沙特阿拉伯市場，首家門店在2016年5月14日在購物首選目的地Hayat購物中心開業，位于沙特阿拉伯首都利雅得。這個購物中心已有超過400個品牌入駐，得益于便利的交通位置，位于南北地區主要道路上。歐洲（契約式）1992年與英國自由百貨公司簽訂合作契約，在倫敦設立門市印度（合資企業）2015年，無印良品與印度零售商RelianceBrandsLimited成立合資公司，進軍印度市場臺灣（獨資企業）2013年成立臺灣無印良品股份有限公司香港（合資企業）1992年與香港永安集團合資，創立第一間香港門市二、影響其進入中國模式選擇的因素分析外部影響因素：（一）中國的市場因素：1.市場的需求量：事實上，由于其他國家望塵莫及的人口絕對數量，別說爭取到10人中的一人喜歡，哪怕100人里面只有一個成為無印的粉絲，無印在中國的這口蛋糕也足以令人艷羨了。由此可見無印在中國的市場需求量是巨大的，所以采取直接投資這種長期進入的方式。2,市場的競爭結構：在無印剛進入中國市場時，像它這種覆蓋衣服，生活用品以及零食各種產品的零售商還幾乎沒有，因此它搶得了市場的先機。但是近幾年出現了多種類似于無印良品的加盟店，如：名創優品，大創等等，在一定程度上對無印造成了沖擊。同時存在仿冒者的困擾，由于無印良品的設計、工藝和材質都比較簡單，客觀上為仿制者提供了便利，因此在現實的中國市場環境中，無印不僅要面對其他品牌的競爭，還必須面對大量低價仿冒品的競爭。所以無印選擇獨資的方式更有利于鞏固其在市場上的地位3.地理位置：再次進入中國內地市場之后，有備而來的無印不但采用了直營店的方式來經營，同時根據中國消費環境進行了大幅調整。比如與無印在日本本土只是地鐵周邊小店鋪的形象形成鮮明對比的是，無印在中國的店鋪大都位于國內一二線城市的新興高端購物區，如上海的正大廣場和南京路店、北京的華貿中心和西單大悅城、杭州的利星廣場等，而且店鋪面積往往都是日本店的10倍左右。我們可以看到在三四線以下的城市幾乎沒有無印良品的身影，而且無印幾乎都把店鋪開在萬達之類的大商場里。在開店地址上，無印選擇進駐的購物中心，往往剛投入使用，正處于招商階段。不論是華貿中心店、蘇州工業園店還是杭州萬象城店，都屬于這種情況。他的原則還有：不選擇一樓最貴的地段，同時避開每個樓層面對電梯的位置。這有利于壓低租金。無印制定了25個開設店鋪的標準，包括該地區的人口、車站的人流量、地區的消費指數等等。根據這些標準投資的店鋪，90%以上都能符合當初的設想。不過，在應用這些通用標準的基礎上，無印在日本本土和境外市場也形成了差異化的開店策略。比如日本的店鋪最初往往只有90平方米左右，之后會隨著市場需求的變化再增加面積，慢慢達到660平方米;而在中國市場，無印更多考慮的是以“標準化的方式”進行運作和經營，店鋪面積基本上在700-800平方米之間。標準化的不僅僅是面積，還意味著\t"/article/168492/p3/_blank"店鋪陳列設計的統一。目前，中國所有店鋪的設計都由日本總部的陳列師控制，遵循顏色從淺到深、品類從小到大、三角構成法、左右對稱法等基本原則，最后要呈現出“簡潔而豐富”的效果。（二）中國的生產因素中國是人口大國，勞動力價格低廉，勞動力優勢巨大。中國生產原材料比較便宜，且工廠租金較低無印良品可向全球供貨的物流中心原來僅限于日本國內，但2013年又在上海和深圳新設了物流中心。另外，還構筑了新的經營體制，即通過實現銷售、生產、庫存實時“可視化”，商品售出后可自動補貨到店。韓國無印良品在去年4月先行導入了這一機制，與原來相比，庫存減少了30％，中國也從2014年年底開始在所有店鋪導入了這一機制。無印良品中暢銷的編織品100%在中國生產，服裝類70%產自中國，還有20%在日本生產。在中國服裝類的生產均采取OEM方式，既保持了經營的高度靈活性，又減少了投資資本。由于在中國的生產成本較為低廉，因此無印選擇投資進入的方式。（三）中國的環境因素由于中國政府實施堅持鼓勵外商投資的各項政策,并將進一步改善投資環境,依法保護投資者利益.吸引了一大批外資企業到中國進行投資，無印良品也跟隨潮流加入外商直接投資設立公司的隊伍。由于同屬于東方文化圈，無印對于中國消費者來說有一種天然的文化接近性。中國消費者對優質生活的向往，以及精神層面對無印價值的認同，讓無印在中國迅速贏得了大量中國粉絲。而無印眼下在中國最關心的就是，讓更多的中國消費者盡快地了解并喜歡上無印良品。積極的外商投資政策以及目標國家文化的認可，都有利于無印在中國設立獨資企業。對于進入中國的跨國巨頭來講，高深莫測的國內市場使得它們不得不打起十二分精神考慮發展的每一步。設立獨資企業有利于降低東道國風險，即東道國的政治、經濟、社會、文化、制度、政策、地理等因素對外資可能造成的風險。這類風險是不可控的，存在于企業的外部，但可以通過企業外部環境的改善而得到緩解。從某種程度上說，走向獨資實際上是外企對中國特定時期非市場化行為的一種調整。有利于無印良品更好的在中國發展。內部影響因素一．產品因素無印在中國采取一定的產品差異化戰略，也可以稱之為“本地化”，他們陸續投放符合中國當地的商品。比如，保溫杯及電飯煲等比較受歡迎，但對于中國消費者而言，尺寸都略小。這些產品應該根據當地的需求作出應對。更好的適應消費者的需求。無印的產品發展已經到了標準期和成熟期的階段，采取直接投資的方式更有利于滿足海外市場的需要。二．無印所具有的技術和管理優勢技術優勢：跨國公司進行海外投資的直接動因是其擁有某種壟斷優勢。這種壟斷優勢來源于跨國公司對技術、管理與組織技能等資產的“專有性”。壟斷優勢是大部分外企賴以生存的資本，是企業獲得長期競爭力的核心能力。壟斷優勢的專用性會影響外企進入中國的模式。因為技術的專有性使得跨國公司需要花費高額的成本去保護技術不“外溢”。為了保護專用資產，鞏固其壟斷優勢，跨國企業往往傾向于選擇高度控制的治理結構－獨資。與合資經營方式相比，獨資能更好地保護外商的生產專利或技術、經營管理經驗等無形資產。無印良品的設計理念是其最大的一個優勢。無印良品」自成立之初，始終稟持著嚴選良質的素材、舍棄不必要的流程、簡單化的包裝的三項堅持，用心制作「價位合理的良品」。歷經30年到了現在，無印良品更進一步從生活者的角度思考，將更良善的商品及服務具體旳實現，并向世界提案「好感生活」的概念。其實很多人會覺得做到簡單有什么難的，但是在這個物欲橫流的社會，其實很多人還是追求奢侈好看的東西。并不是隨便的設計就能有簡單的效果，這是需要靈感，需要對消費者喜好的了解以及設計師的精心設計才能創造出好的產品，因此無印的設計理念以及設計方式就是他們的一個核心競爭力。無印良品的管理方式也是值得借鑒的。1.推終身雇用令員工安心工作2.實行職務輪調，了解各部門特性3.無印不準加班，員工6點必須收工4.前往第一線傾聽員工心聲5.“DINA”管控時間效率大增所以只要打造出好的制度，無論在任何時代，都能培養出奇制勝的組織文化！為了加強母公司對核心技術的控制，無印選擇獨資子公司的方式進行技術轉移。因為無印在設計理念以及管理方式等方面擁有獨特而優勢，所以選擇獨資企業能夠保留其巨大的優勢。三、初始進入與后續發展的調整無印良品在拓展亞洲市場時曾一度嘗到苦頭，當然無印在中國的道路也不是一帆風順，即使在香港也經過幾進幾出。1991年以后，曾在香港和新加坡開店，但1998年不得不全面撤出。在最早進入中國市場時，無印采用的是合資以及出口的形式，但最大的原因是在開店時重視選址，但租金昂貴成為重負，導致盈利惡化以及出口成本過高等原因，導致其關閉門店，直到2006年才以直接投資的形式從新返回中國市場，才取得了今天其在中國的成就。四、小結我們可以看到在不同的國家，無印根據當地的環境特點會靈活的運用不同的進入模式以便更好的適應當地市場，獲得更大的消費群體。無印良品在中國市場取得的巨大成功也為它在其他市場的發展提供了一些寶貴的經驗。我們可以看出不同的進入模式有各自的優點和缺點，并沒有哪個模式是最優秀的，只有最適合當地發展的才是最好的。雖然無印良品在中國已經得到了巨大的發展，也得到了大部分消費者的認可，但他依舊存在一定的不足。如產品在中國的價格遠遠高于在日本的價格，雖然消費者對其產品存在好感，但價格偏高使部分消費者望而卻步。其次，無印在中國的門店設立主要集中在一二線城市，無法滿足一些處于比較三四線城市的消費者的購買需求。這些方面都需要在今后進行改進才能夠更好的適應中國市場，總體而言，無印良品采取直接投資的方式進入中國市場是非常成功的。沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續4年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過五十多年[7]

的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾瑪在全球27個國家開設了超過10,000家商場，下設69個品牌，全球員工總數220多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。至今，沃爾瑪已擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。分析一【劉凌云】一、進入國際市場的模式沃爾瑪在進入國際市場的進程中，選擇因地制宜的方式，實行區別對待。1.1991年墨西哥【投資進入→對外直接投資→綠地投資→合資企業】2.1992年波多黎各【投資進入→對外直接投資→綠地投資→合資企業】3.1994年加拿大【投資進入→對外直接投資→跨國并購】4.1995年阿根廷、巴西【投資進入→對外直接投資→綠地投資→合資企業】5.1996年中國【投資進入→對外直接投資→綠地投資→合資企業】6.1998年韓國【投資進入→對外直接投資→綠地投資→合資企業】7.1998年德國【投資進入→對外直接投資→跨國并購】8.1999年英國【投資進入→對外直接投資→跨國并購】9.2002年日本【投資進入→對外直接投資→跨國并購】10.2007年印度【投資進入→對外直接投資→綠地投資→合資企業】二、影響其進入國際市場方式的因素墨西哥、巴西、中國、韓國【投資進入→對外直接投資→綠地投資→合資企業】（一）外部客觀影響因素1．經濟因素（1）屬于發展中國家，物價低廉（2）經濟落后，需要外國資本的進入2．法律政策因素：外資管制較嚴（二）內部主觀影響因素1.降低投資風險2.對東道國市場不了解（三）其他：合資方在本土有區位優勢二.阿根廷、波多黎各【投資進入→對外直接投資→綠地投資→合資企業】（一）外部客觀影響因素經濟因素（1）零售業基礎薄弱（2）屬于發展中國家，物價低廉（3）經濟落后，需要外國資本的進入（二）內部主觀影響因素1.降低投資風險2.對東道國市場不了解（三）其他：合資方在本土有區位優勢三.加拿大【投資進入→對外直接投資→跨國并購】（一）外部客觀影響因素1.經濟因素（1）零售市場成熟（2）市場環境良好（3）競爭對手眾多（4）土地成本高2．法律政策因素：法律對收購行為無限制3.社會因素：本國品牌認同度高（二）內部主觀影響因素經驗不足，需依賴目標企業的經營網絡四.德國、英國、日本【投資進入→對外直接投資→跨國并購】（一）外部客觀影響因素1.經濟因素（1）零售市場成熟（2）市場環境良好（3）競爭對手眾多（4）土地成本高2．法律政策因素：法律對收購行為無限制3.社會因素：生活習慣、消費習慣以及文化與其差異太大三、后續發展模式的調整（以中國為例）（一）在中國擴大規模的計劃受阻1.原有的配貨中心模式得不到實施2.對供應商太過苛刻，雙方的雙贏局面受到破壞3.營銷鏈中的網絡優勢受供應商技術約束得不到發揮4.供應鏈管理影響低成本戰略的實施5.消費水平、消費習慣與發達國家不同

（二）改善沃爾瑪營銷管理中問題的對策1.改變市場擴張戰略，考慮尋求在中國小城鎮市場的增長沃爾瑪加速在中國開店的步伐2.用科技創新改善供應鏈，優化物流管理3.從供應商那里利沃爾瑪幫助供貨商了解市場、了解終端消費者需求，供貨商根據市場需求調整自己的生產，使產品適銷對路。4.銷售中的調價策略分析二【蔡舒婷】一、進入國際市場的模式1962年沃爾瑪只是美國中西部的一個小鎮的小零售店，如今它已全球最大的零售商，從沃爾瑪的擴張歷史來看，沃爾瑪主要采取跨國并購和綠地投資這兩種方式進入國際市場。（1）最初進入墨西哥市場（先合資后并購）墨西哥是沃爾瑪進入國際市場第一個選擇的國家，而且它采取的是與墨西哥最大零售商西弗拉組建合資企業的形式進入的。與美國同屬北美自由貿易區的墨西哥在地理和文化上與美國最為接近，但是，由于沃爾瑪并不了解當地市場，所以進入墨西哥的時候，通過與最大零售商西弗拉合資經營，充分利用東道國零售企業的銷售網絡和經營經驗，快速較好地融入到目標市場中去。到了1997年，沃爾瑪在比較熟悉墨西哥的情況下，收購西弗拉的多數股權，獲取成功當地零售企業。 （2）進入加拿大市場（并購）對于同樣是北美自由貿易區，與美國文化、地理、收入水平相近的加拿大，沃爾瑪則是采取了收購的進入方式。因為加拿大的經濟發展水平比墨西哥好，它的零售業市場已經十分成熟了，早已被當地的零售商占領，競爭十分激烈，如果沃爾瑪想要占領當地的市場，很容易引起當地零售商的聯合抵制，這樣風險很大。而并購快速占領市場、風險小等優點，使得對于對于沃爾瑪來說，低價收購經營不善的零售商伍爾科成為了最好的最快的進入當地市場的方式。（3）進入波多黎各，巴西和阿根廷市場（并購）在北美市場成功擴張的基礎上，沃爾瑪開始南下，1992年進入波多黎各，1995年進入巴西和阿根廷。（4）進入中國市場（合資）沃爾瑪在美洲的擴張經驗，對沃爾瑪進入其他市場有很大的借鑒意義。進入中國和日本市場，其實和在墨西哥、加拿大的擴張就時借鑒美洲的經驗的。中國零售業市場和墨西哥相似，且沃爾瑪也是在不了解中國市場的前提下，1996年沃爾瑪采用了合資方式，充分地利用東道國零售企業的銷售網絡和經營經驗，融入中國市場。（5）進入日本市場（兼并和并購）日本市場和加拿大相似，十分成熟、競爭激烈，所以在充分研究了日本市場之后，沃爾瑪大舉兼并和收購處于經營危機或者破產的其他超市集團的店鋪。沃爾瑪在西友的持股比例目前為37.8%。根據沃爾瑪和西友的協議，到2007年12月底，沃爾瑪在西友的控股比例將達到69.4%，將全取得西友的所有權和經營權，從而實現分階段兼并西友公司的戰略構想。（6）進入德國，英國市場（并購）對于沃爾瑪來說，歐洲市場是最花腦筋的。成熟的市場、強大的競爭對手、巨大的文化差異等等，都是沃爾瑪進入歐洲市場的絆腳石，這也是沃爾瑪遲遲不進軍歐洲市場的原因。對于歐洲這樣的市場，沃爾瑪當然會采用并購這種風險小成效塊的方式。1998年和1999年分別通過收購德國渥特考夫集團的21家商店和英特斯帕的74家超級連鎖商店和擁有232家超市的英國的零售連鎖集團ASDA成功打入德國和英國市場。二、影響其進入國際市場方式的因素在沃爾瑪選擇進入一個國家的方式時，最大的影響因素是這個國家的市場競爭結構以及沃爾瑪對這個國家零售業的了解程度。如果該國市場是比較成熟，競爭比較激烈，基本上趨于飽和的話，那么沃爾瑪就會選擇以并購的方式進入，這樣一來可以風險比較小，二來可以利用東道國被收購企業的資源快速的進入這個市場。相反，當沃爾瑪并不了解東道國，但是東道國的市場還不成熟，那沃爾瑪就會采用新建，但是，一般是和當地的企業一起合資，在這個市場上搶占一席之地。這兩種方式，沃爾瑪都會選擇東道國的企業作為合作伙伴，但是等到發展到一定的程度，沃爾瑪就會想盡辦法提高自己的控股率，最后控制東道國的零售業市場。獨資新建，這種方式，風險最大，需要的資金投入很多，市場占領速度慢，但是企業有很大的控制權。沃爾瑪在阿根廷和巴西，波多黎各就是采取這種方式的。因為同為美洲國家，文化差異并不是很大，這些市場又不是很成熟，競爭并不激烈，市場的準入障礙不大，基于這些因素的考慮，沃爾瑪大膽的采用了獨資的方式，省去了與當地公司整合，控制權爭奪的麻煩，取得了很好的業績。在沃爾瑪進入國際市場后，來自它官方網上的驕人的業績——凈銷售額1991年的34602百萬美元到2009年的405046百萬美元，凈收入1291百萬美元到2009年的13400百萬美元證明了沃爾瑪的擴張模式的選擇是正確的。可口可樂公司簡介：1886年，可口可樂在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，自此便與社會發展相互交融，激發創新靈感。現在，它每天為全球的人們帶來怡神暢快的美妙感受。目前，全球每天有17億人次的消費者在暢飲可口可樂公司的產品，大約每秒鐘售出19,400瓶飲料。目前為全球最大的飲料廠商。一、進入國際市場的模式1、寄售改名改革開放之初，中國的經濟還十分落后，為進入中國市場，可口可樂采用寄售的方法，放在友誼商店，專供那些來華工作的外