220/220第一講認識企業與職場（上）

前言

1.掌握正確的企業觀和職業的企業人意識這幾年，隨著中國教育的深化改革和各大中院校的擴招，每年都有專門多的大中專畢業生從全國各大院校畢業。然而在現實的工作實踐中有幾個不如人意的現象:有些年輕人盡管在企業中就業了，但他沒有樹立起相應的企業觀，企業的職業人意識并不強，僅僅是認為找到了一份工作而已；或者有的人找工作只是為了做一個短期調整，把工作當成了獲得生存的一塊敲門磚。由于專門多剛剛從學校畢業的大學生存在上面這些問題，專門多企業在用人上極為慎重，而且招聘到大學生之后，都要對這些大學生進行新職員初級入場教育和入世教育，目的確實是要關心他們建立正確的企業觀以及如何做一個正確、稱職的企業人。

2.正確認知企業職場的需求與存在的問題職場如戰場，現在專門多職場上的人都深有感觸，不管是一個優秀的高學歷人才，依舊一個初級勞動者都差不多感受到職場上競爭拼殺的硝煙。從整個國家的情況來看，我國失業率比較高，尤其是大學生就業比較難。在如此的大環境下，人們在職場里邊的生存、博弈和進展都面臨著專門大的挑戰，碰到的問題也專門多。

3.要了解卓越職場工作的差不多要領人們總要追求卓越，都希望自己的事業進展得更好，能夠與企業共成長。然而這需要掌握一個好方法，建立一個正確的工作路徑，才能夠在職場中健康地成長。

4.掌握卓越職場的關鍵方法作為企業最重要的確實是要有效率和效益，而作為職員個人則是要有績效。在職場工作中，有專門多方法是人們能夠掌握并用來關心自己提高能力。要成為一個對企業和社會有貢獻的優秀工作者，達到高效能的治理者水平需要通過一個困難修煉的過程。專門多人天天在企業上班，朝九晚五地工作，人的一生中專門多寶貴時刻差不多上在企業中度過的，甚至比在家庭度過的時刻還長。盡管每個人都把大量的時刻、青春、智慧、體力耗費在職場里，然而過了那么多年有些人依舊沒方法對職場有正確的認識，包括認識清晰職場內部的關系等。企業是什么

企業是商品的制造者，企業是服務的提供者。企業在必要的時刻、必要的地點，將商品及服務提供給有需求的消費者或客戶，這確實是企業的活動。但同樣是人經營的企業，結果卻會千差萬不。專門多經營企業的人都明白，上世紀90年代在中國創立的企業比較好經營，因為那個時候中國的市場進展得還專門不完善，企業所面對的威脅和競爭比較少，尤其是一些珠三角、長三角的中小企業對此更是深有感觸。做企業的人都明白家家有本難念的經，然而企業的本質決定了它必須是能夠給客戶提供需求產品和服務的單位。依照國家工商行政治理局資料，目前在中國工商行政治理機關登記的企業總數已達787.8萬戶，平均每天有3000多家新企業注冊，同時有2740家企業倒閉消亡。通過那個數據能夠發覺，幾乎每家新的企業成立的時候，都會有另一家企業倒閉，從市場中消逝。注冊一個企業專門簡單，只要具備一些差不多的條件，到當地的工商局拿一個執照就能夠進行經營活動，成立人搖身一變就成為了專門神氣的老總。然而經營企業是有風險的，90年代的南方流傳過一種講法：“在深圳刮一陣風，倒一個廣告牌，砸住十個人其中九個人是經理”，可見當時企業的數量之多。到了21世紀的這幾年,隨著外來公司進入中國市場，搶占中國的產品和服務市場。為了強大本土的經濟力量，國家鼓舞創業，創辦企業的門檻隨之下降。在深圳有人就開玩笑講，現在有廣告牌再倒下來的話，砸住十個人有九個人是老總，也確實是講老總越來越多。另一方面也講明了做老總實際上是越來越難，企業面臨的壓力是越來越大。我在2001年創辦深遠企業顧問公司，之前在TCL集團和創維集團做過多年的職場工作，然而一開始轉行做咨詢，自己當老總也是專門困難的。工作了一年之后有些老朋友問：“現在如何樣？”我的感受確實是“什么時候改行，什么時候再回到企業里面打工?！苯Y果一晃幾年下來，做企業中間的酸甜苦辣只有有過相似經歷的老總才能夠體會。做企業不是一個浪漫的故事，而是由專門多扎扎實實的辛苦、奉獻、困難與拼搏融匯在一起的。作為一個職場中人假如沒有對企業這種深刻的感知和認知，就專門難理解所從事的職場工作。注冊公司成立一個企業，給公司起一個名稱專門容易，然而企業不是自生自滅的東西，一個企業的社會活動與社會的專門多要素保持高度的關聯。關聯的關系中有社會、銀行、股東、職員等,如下面的圖1-1所示：圖1-1企業活動的關聯圖面對這么多的關聯因素，在企業里面做一個總經理或者董事長，要處理方方面面的情況，假如你像孫悟空一樣，可能會在這時候游刃有余，能把手里的資源整合好為企業服務。假如處理不行這些關系，就會像豬八戒進盤絲洞般，讓自己和企業陷入困境?，F在在世界各個角落都經常能看到各大主流媒體和報紙每年年度所評選的最優秀、最受尊敬、盈利最高、經營最好的企業，獵取消費者和社會給予的最高榮譽。然而還有千千萬萬的企業工作者在默默無聞地工作，千千萬萬的企業在困難中拼搏，在市場中間掙扎。因此企業是一個特不現實的組織，處于殘酷的現實環境中，沒有任何的浪漫和輕松可言。

阻礙企業生存和進展的兩個重要因素

既然企業有這么多的問題和困難，大伙兒什么緣故還要做企業呢？因為企業是整個社會經濟活動的主體，企業的進展會受有兩個關鍵因素的阻礙。?兩個重要因素一個企業就像中國的太極圖一樣，它位于不斷旋轉的圖的中間，然而要在陰陽和諧中才能夠正常運轉，也確實是要滿足競爭和客戶需求這兩個關鍵的阻礙因素之間的平衡。用圖示1-2來表示企業所在的核心位置：圖1-2阻礙企業生存進展的兩因素太極圖這兩個因素一個是外部的競爭因素，企業處在市場環境中不可幸免的一件情況確實是要進行競爭；另一個因素確實是內部滿足客戶需求的因素，企業所做的產品和提供的服務都要遵循客戶的要求，例如咨詢公司中培訓師要給企業提供講課的服務，要考慮的所講的課程有沒有人情愿掏鈔票來聽，有人來聽才是滿足了客戶的要求。在如此的情況下，企業就處在社會環境、競爭對手等專門多的市場因素的阻礙當中。?應對方法既然了解到這兩個關鍵因素對企業的進展會產生專門重大的阻礙，企業就要依照自身所處的實際競爭環境做出應對這兩個因素所牽連的問題的對策和方法。圖1-3所示的意思確實是企業需要在這兩個問題中達到的要求或者講是理想狀態。圖中的天平講明的是一個企業家或一個職場經理人每天所要做的大量工作，確實是如何解決、處理好客戶服務和市場競爭的平衡關系。例如企業假如出現競爭過度的情況，就有可能會出現顧此失彼的狀態。像國內這幾年專門多企業為了搶占產品市場，滿足專門多價格敏感的顧客，采取了五花八門的銷售策略和手段，終于使得產品的銷量專門大，而結果卻是做大了銷量卻沒有賺到鈔票。更有可能的是因為客戶群發生了專門大變化，企業沒有給客戶提供相應的增值服務，不能與客戶的價值追求共成長，最終有可能被客戶忽略、不記得，弱化企業的品牌實力。圖1-3阻礙企業的兩因素平衡圖在如此的情況下，做企業就要達到競爭和客戶需求之間的平衡與和諧的進展。首先要有專門好的基礎建設。企業基礎建設的功夫硬不硬，決定了企業能否穩健適應市場的變化和客戶的需求。企業需要著手進行的第二項工作確實是要始終進行戰略治理。戰略治理的意思是自始至終企業都要把握一個主方向，該做什么，不該做什么，該在什么地點多花鈔票、多用人，該在什么地點少花鈔票、少花時刻，都要有明確的認識和決斷。戰略治理是企業經營的一個支撐，尤其在當今市場變幻莫測、不確定因素逐漸增加的情況下，戰略治理在企業里的重要性更為突出。第三點，要把企業做到兩個因素的平衡還需要有領導藝術。企業的領導者不但要做好日常治理的工作，還需要具備高超的領導水平和進行卓越治理的能力。美國聞名的競爭戰略專家邁克爾·波特講：“競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須做出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的方法既無戰略特色，也會導致低于水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言?！睂ｉT多做企業和學習治理的人對這句話的感觸都專門深。我過去在家電業做了十幾年的營銷工作，現在做咨詢業，給專門多中國的3C行業，例如聯想、夏新、科龍、海信、美的集團等大型企業做咨詢。在做咨詢的過程中發覺，中國的企業追求大規模生產和大規模銷售，用價格競爭，用渠道促進，用銷售競爭。如此的手法帶來的結果是企業的產品量做得專門大，然而利潤專門小。最近出現了一個特不嚴峻的現象，在北京、上海、廣州、深圳這些一級市場上，國內專門多大品牌在關鍵的主流渠道的市場占有率在下降，相對應的是國外的知名品牌重新占據了專門大一部分的市場份額?，F在國內的專門多品牌都在喊著要進入3G市場，想要獵取更多的份額和市場規模。實際上這對專門多企業來講都會面臨一個兩難的選擇，是要市場依舊要客戶。作為職場的一個治理者或者剛進入企業的工作者，一定要清晰地明白戰略對企業來講是生死攸關的一個概念和實實在在的一項內容，需要所有人認真對待。?宏碁公司的模式圖1-4中是一個宏碁的競爭力模型。臺灣宏碁公司是由施振榮先生創建的，后來因為業務上的緣故又產生了一個明基公司。在如此的情況下，他利用積存了多年的實際經驗，總結出宏碁公司的競爭力模型。①實惠價值。他強調一個企業要具有競爭力，首先要在內部通過平實務本的方法進行實惠價值的制造。我們明白臺灣人對生產價格的敏感度十分高，生產成本的治理水平也專門高，尤其是在全球化的制造業中，臺灣公司特不具有優勢，占據了世界上專門大的一份市場。但另外一點確實是在以客戶為尊的情況下還要制造價值，宏碁公司派生出來一個新的公司叫明基，它的總部就在蘇州，那個公司打出的招牌確實是更加追求時尚，更加前衛，把大量的設計思想、時尚元素、娛樂體驗等運用到品牌的設計和生產過程中。②制造價值。在人們常規的印象中宏碁公司大概沒有這種時尚前衛的感受——宏碁公司在全球化方面做得專門好，明基公司就顯得特不的活躍，在滿足顧客的價值變化需求情況下，制造新的價值。因此，宏碁學習借鑒了兄弟公司的經驗之后，也著手關注客戶價值的變化，不斷追求制造出滿足顧客需求的新價值。圖1-4宏碁的競爭力模式圖③操縱成本。另外，在企業內部還要做到在平實務本的基礎上操縱成本。一個人出門在外是講道理的專家，回家一關門確實是過生活，做企業就有如過生活，永久是兩個層面的平衡。當老總回到公司坐到辦公桌前，每天都要看不斷送上來的報賬單，立即要發工資的工資單，還有專門多的費用賬單，這時候頭立馬就大了，再好的公司的老總就怕拿著筆簽字。因此在企業內部做一個經理人或者做老總，要永久保一個平實務本的平常心，操縱企業的成本。④降低成本。在操縱成本的同時企業還要發揮職員的積極性、制造性和參與性，用職員的智慧和制造性的思維來降低企業的成本。實際上操縱成本和降低成本之間的關系專門難完全界定清晰。聯想集團的柳總就講，聯想要經常擰毛巾，總覺得毛巾里邊還有水?，F在企業國際化之后，還在不斷地擰，不斷降低企業的成本支出。在實際中降低成本能夠用制造性的方法來解決。

【案例】IBM在國際上是一家實力雄厚的跨國公司，但近年來在業務進展上碰到了專門多困難，因此有后來聯想收購IBM的電腦業務這一舉世關注的經濟事件。實際上聯想發覺假如所收購的IBM業務用聯想的品牌標準和全球化營銷的方法做PC是難以進行下去的，那個PC事業部也活不成。因此聯想采納降低成本的方法，把公司的事業部門獨立出來，按照原有的模式整體運行，在日后的經營治理過程中再慢慢進行改革。在整個聯想集團內部，事業單元整體是自由的，通過這種創新的組織模式讓各事業部充滿了競爭的壓力和增強拓展的實力。

【案例】TCL集團這兩年也是風聲水起地在進行國際化，目前采取的行動確實是收購法國兩個聞名的公司，一個是湯姆遜，一個是阿爾卡特。進行收購的時候還比較容易，只要簽個合同就能夠了。然而最困難的情況還在后面，當集團把國外的企業收購過來之后，要面對的是全球化經營的情況，如何操縱和降低企業的成本，增強企業經營的效率是TCL所面臨的最緊迫的問題。中國人喜愛操縱成本，例如人們在禮拜六、禮拜天加班能夠不拿加班費，職業人士能夠不拿工資，假如遇到關鍵時期打仗的時候甚至能夠不休假。然而現在國內的企業走向國際，去收購歐洲品牌的時候就發覺，就算公司給他發獎金、發加班費，那兒的職員也不要，而是非要休年假。因為那兒都有完善的法定制度保障，職員能夠選擇休假，只要他自己不樂意，公司就沒有方法讓職員加班。例如公司想在禮拜六開會，歐洲人卻講現在是休息日，在那個時刻是可不能參加會議的。假如這種情況發生在中國，職員收到要開會的信息一般都會去參加，因為中國這么多年來勞動力成本沒有漲多少?！景咐繌V東省東莞市有一家企業叫步步高，在步步高做老總的段永平就經常講后發優勢，后進入者的思想，意思是不做領頭羊，只做跟隨者。只有當一個產業將近進入成熟時期的時候，他才會考慮進入那個市場。他經常講的一個觀點確實是要有出世的平常心，入世的責任心。不管是做一個企業依舊作為一個經理人或者一個職場上的工作者，確實是要在你的工作范圍內為公司的競爭力建設付出努力，要在關心企業制造價值、操縱成本等方面發揮個人的聰慧才智，只有如此做，才能夠在職場上為企業貢獻出價值的同時真正實現和擁有自己的價值。施振榮先生所總結出的宏碁公司的競爭力模型對專門多企業來講都十分有借鑒意義，他為華夏民族的民族工業貢獻了專門寶貴的才智。做企業一定要有競爭力，有競爭力的本質確實是在企業內部平實務本的基礎上操縱成本、制造價值。在企業外部確實是要不斷創新、貢獻才智，實現制造價值和實惠價值。

第二講認識企業與職場（下）

企業經營的兩個重要目的企業看上去總是專門復雜的狀況，既要解決人員的就業，又要解決收支問題等，每天所面臨的情況紛繁雜亂。在這么多的問題當中，我們要看清晰企業經營的重要目的到底是什么？歸納起來那個目的能夠分兩點內容：一個是利潤分享，另一個是永續經營。做企業首先要保證有利潤才能夠做下去，永續經營則是為了企業的長期進展。專門多老總在初期創業的時候最全然的方法確實是要掙到鈔票，否則企業就沒有方法存活下去。聯想集團的柳總最開始在中關村創業，確實是在中科院里的一棟小房子里，據講是一個門衛的小房子，最后成功創建了聯想集團。相信那時候柳總創業每時每刻想著公司不能死掉，不死掉的唯一的方法確實是要有鈔票賺。這幾年專門多企業做大以后有了鈔票，融了資，企業內部卻都出現專門有意思的一種現象，尤其是在事業部建設方面。當公司有了事業部以后，事業部會雇用高級的職業經理人，一般高級人士都認為在進入市場的兩三年里最好進入前三名或者前五名的水平，但專門多職業經理人上崗之后都講現在做市場最重要，要先進入那個市場，能夠先賠不賺鈔票，在三年之內把產品的銷售量提上去，三年后再賺鈔票。這確實是當今國內體制下大多數企業的事業部單元虧損的重要緣故。因為它沒有創業的方法，甚至在一個事業部誕生的那一天，只要那個事業部不是做一些前期投入十分巨大的項目，如修高速公路、修鐵路、制造人造衛星等宏大的項目工程。要進入市場競爭的某個行業，不管是大小事業部在初創期就應該有盈利的基礎，而不是要等到虧損兩三年之后再考慮盈利的情況。?利潤分享利潤分享包括的幾個要緊方面確實是要交納稅金，給職員發放薪酬福利，積存資金投入公司進展當中，還要兼顧投資的回報，尤其是對股東的回報，還有確實是企業要承擔相應的社會責任。我們明白比爾蓋茨把微軟做成企業帝國之后，并沒有把自己的巨額財寶和股票傳承給下一代，而是成立了以比爾·蓋茨和他太太共同命名的慈善基金，在全球救助大量的艾滋病人。當一個企業家做到一定程度，企業成長為一個比較有規模的組織之后，社會和公眾對那個企業和老總的社會責任感的衡量標準就越來越高?，F在世界上都在關注環保問題，例如全球化的溫室效應、環境惡化等問題，這些問題的解決也要靠全社會來共同完成。企業家不能光悶著頭賺鈔票，還要想著在制造利潤的時候和社會分享企業所制造的更多的價值。

圖2-1利潤分享圖前兩年有一本專門暢銷的書叫《基業常青》，里面有如此一句話，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對專門多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。然而沒有它們，企業就沒有生命。”我自己創辦公司的時候就明白，在創業初期確信需要先期的資金投入，然而一旦公司做起來之后，每時每刻要想著上帝可不能幫忙，圣誕老人也可不能送來圣誕禮物，只有自己才能夠保證公司的生存，實現利潤。這幾年給一些企業做咨詢，對企業的事業部建設與改造提供戰略咨詢的時候，我就多次提出，中國市場上競爭差不多特只是度，企業要進入一些行業，可能存在的競爭對手特不強大，企業專門可能賺不到鈔票，這絕對不是理由。跟專門多好朋友交流的時候他們都強調公司的投資不夠多，賺不到鈔票，但是企業要求盡快帶來利潤。假如一個企業進入消費品行業，在成立事業部的初期就要考慮到賺鈔票。有些企業進入一些行業辛辛苦苦打拼了許多年，到現在也沒賺到鈔票。作為一個職場上的工作者，一定要在內心清晰地明白企業沒有利潤，就像人們沒有氧氣難以生活一樣。戴頤安是麥肯錫公司全球董事長兼總裁，他講過一段話也特不精彩。他講：“利潤本身不是最終的目的，盈利講明公司能夠有效地使用資源、成功地向社會提供所需的服務。因此，股東價值的制造或利潤的獲得，事實上是成功向社會提供所需商品和服務的一種衡量和獎勵，這才是企業的全然目標。這種衡量或獎勵反映了相關社會的主流價值。”假如企業不賺鈔票，是社會沒給你獎勵；職員沒有拿到獎金，是企業沒給你獎勵，因為企業沒有賺鈔票。因此，在職場上工作的人要理解利潤不是老總或者企業人的資本行為，利潤是社會對一個優秀企業和擁有卓越職場的團隊所提供的社會服務的獎勵。美國的亨利·福特也講過：“誠信經營的企業可不能得不到利潤的回報的，但利潤必須作為良好服務的酬勞而實現。利潤不是服務的動身點，而是結果?！彼囊馑家泊_實是有時候欲速則不達，單純為賺鈔票而賺鈔票的人叫做生意，不叫做企業。利潤一定是良好經營、正常的價值導向的結果，是社會回報。一個職場的工作者要有這種特不強烈的感受，在企業工作能否賺到鈔票，我能否為企業制造利潤做貢獻。?永續經營企業的另一個專門重要的經營目標確實是永續經營。股東、職員，或經營業務能夠變化，但企業必須要建立長期生存和進展的能力，短平快的賺鈔票方式猶如建筑一座草房子毫無牢固可言。中國這么多的房地產公司在通過宏觀調控的兩年之后，留下了幾家長期生存的公司。專門多房地產公司都會干短線賺鈔票的情況，然而缺乏長期的經營能力關于永續經營問題，惠普創始人之一威廉·惠烈講過一句話講：“回憶這一生的辛勞，我最自傲的專門可能是協助創立一家，以價值觀、做事方法和成就會對世界各地的企業治理方式產生深遠阻礙的公司，我特不自傲的是，留下一個能夠永續經營，能夠在我百年之后，恒久接著作為典范的組織”。確實是講企業在保障利潤收益的情況下，要樹立另外一個重要的目標，也確實是永續經營。企業是提供獨特價值者

企業要實現以上的兩個重要經營目的，幸免企業失敗或倒閉的結局，不是由企業自己來推斷，而是由企業的客戶來決定的。客戶推斷企業所提供的產品或服務是否比競爭者更有價值。企業要給客戶制造獨特價值，才是企業存在生生不息的源泉。這幾年中國市場在消費品領域出現了同質化的局面。這么多同行業的企業在市場上生存，提供產品和服務，企業和企業之間的價值觀、經營模式、給顧客提供的服務同質化程度十分嚴峻，也確實是跟其他企業相比，企業沒有給客戶提供足夠讓客戶支付貨幣的優質服務。這幾年我做咨詢企業也是由小做到大，感受特不強烈確實是知識性服務工作者就像蠟燭一樣燃燒，可能發出的是專門微弱的燭光，然而給客戶提供的卻是其它咨詢公司沒法提供的獨特價值。

企業的組織

企業有著詳細的分工，不同的人負責不同的工作任務。大伙兒在共同的組織里有著如此的分工合作關系，才能保證企業的運轉和個人在組織中的成長進展。職場上的人要對企業組織的現實含義有所認識，這是進入職場的差不多條件。

1.企業組織的含義企業是由資金、人、場地、IT信息系統等專門多要素形成的一個組織。企業是由各方人才匯聚而成的團體，但每個人并不各自為政，在企業組織體系的規范下，團體中的每個人能條理分明、環環相扣地進行企業的活動，從而達成企業的目標。在企業里搞經濟獨立、一把菜刀打天下的英雄主義是不可取的。目前在咨詢界做培訓老師經常會有一個人背一臺電腦打天下，然而企業永久可不能如此，而應該是一個團體組織。組織的另一個含義是，人們為了達成一些目的而組合成的協力團隊。企業的組織是企業為了達成企業的目的而組合成的協力團隊。嚴格上來講，所謂完整的企業公司在14世紀以后的近代才出現，也確實是從英國、荷蘭的工業革命開始。中央電視臺播放的紀錄片《大國的崛起》中講到，從14世紀開始荷蘭人發明了銀行，英國人發明了公司。然而在此之前，人類差不多制造了專門多的組織，包括最早的原始社會部落，然后有了一夫一妻制的家庭，有了互相搏殺的軍隊，有了操縱政權的朝廷等。從全世界范圍內來看，西方所進展的一元治理的組織更健全。人們去聽音樂會的時候也會發覺，中國的樂隊規模比較小，西洋樂隊卻有幾十號人、上百號人組成一個管弦樂隊，這確實是不同的社會文明發育所產生的組織的差異?，F在中國企業的競爭力在一些方面存在著不足，跟民族和社會建立的現代組織的經驗差距有緊密關系。企業的組織是透過工作的劃分及分配，協力達成滿足客戶的團隊，它是兩個東西的組合體，一個是“工作分配（業務）”的組合體，另一個是“工作執行（人）”的組合體。

【案例】唐朝時期，唐僧帶領三個徒弟去西天取經，菩薩就給他規劃了一個特不行的組織，師徒四個人各有所長，各司其職。再如宋代的包公斷案，走一路為民申冤，依靠的也是專門好的一個團隊，假如沒有公孫策，沒有展昭，沒有王朝、馬漢之間明確的分工，單憑包公一介書生，專門多問題都無法解決。點評：從上面的案例中我們能夠得到的啟發有兩點：①組織的每一個人都秉承著達成共同目標的共識，并能集合群力朝共同的方向努力；②組織內的每一個人都由衷地抱著協調合作的意愿與精神。西游記中師徒四人到西天取經的過程中，矛盾沖突最大的兩方確實是孫悟空和豬八戒，從職業經理的層面來講確實是講經常發生職場沖突，然而還沒有進展到本質沖突，假如二人因為矛盾專門深最終不跟師傅去西天取經了，那確實是路線上的錯誤。然而在職場內部一路走下來，確實是要抱著協調合作的意愿與精神，要學會妥協與容忍對方的弱點和不足。

2.組織發揮效能有一次歐洲杯的足球賽，名不見傳的希臘隊打敗了專門多超一流的球隊，最后獲得了冠軍。專門少有人記住希臘球隊里面有哪些球星，然而人們都記住了有這么一支球隊在這場豪華陣營的競賽中制造了輝煌。專門多人都熱愛足球，是一些球隊的超級球迷，作為球迷的朋友會明白希臘隊的成功對我們做企業是專門有啟迪意義的。另外，這幾年巴西隊盡管明星明亮，然而在賽場上失敗越來越多。從兩支隊伍的對比就能夠發覺只有打造一個真正協力的團隊，那個組織才有持續的競爭力。組織中的每個人的意見方法，都享有正確傳達、協調與受尊重的權利。指揮系統要明確，工作分配清晰合理，人盡其才。因此，做企業要實現利潤，要達到永續經營的目標，需要專門多人共同奮斗，共同兼容。在自然界中，陽光看起來是無色的，但它卻是由赤、橙、黃、綠、藍、靛、紫七種顏色的光波共同組成的。在人類文明的進展史上，專門多的音樂天才創作了許多不朽的旋律和歌曲，這些旋律和歌曲也是由哆、來、咪、發、嗦、拉、西七個差不多的音符形成的和諧樂章。不管是從一個戰略治理者、組織變革者、一個咨詢工作者或者職場工作者，對組織的理解和認識是特不重要的。假如忽略了組織的存在，那個團隊和企業的進展目標、路徑就會越來越困難。?房子講和土地講有人把組織比作房子，過去人們都講房子不倒就有飯吃，然而近年來的天花板效應越來越明顯。我國的公務員制度保證了公務員有穩定的工資，只要準時上下班，不用加班、熬夜、到處奔波。但做企業不比官場職場，假如把公司真正當成一座房子的時候，永久都會有天花板存在，有天花板就意味著對那些成長比較快的職場中人失去機會的可能性更大一些。第二種講法是土地講。此講認為一個好的組織，從全球化的進展來看，一個企業多元化延伸，縱向進展速度專門快，企業就像土地一樣，通過制造條件，提供平臺，種植人才。成功的企業差不多上土壤豐厚，人才倍增。不成功的企業總是土地貧瘠，始終長不出苗來。?正三角的金剛石講還有一種講法是組織是由顧客、決策、執行三個關鍵要素形成的CDE圖，叫正三角的金剛之講。圖2-2正三角的金剛石圖關于新的組織的觀點，華為公司總裁任正非有一個觀點確實是，碳元素平行排列是石墨，正三角形排列是金剛石，三角形循環治理的組織和流程體系是大進展的基礎。他把平行排列的組織比作石墨，因為石墨專門脆，容易碎。而正三角形排列的碳元素是金剛石，也確實是這種三角形循環治理的組織專門牢固，這種流程體系是大進展的基礎。我在TCL區域分公司做基層市場的時候，就專門重視三角決策。譬如談論價格的時候，要求總經理和銷售總監在場，而且財務經理一定要到場一起談。假如要談售后服務，那確實是總經理和售后服務經理在場談政策，談調價，談條件，這時候財務經理也要到場。如此就解決了專門多不必要的苦惱，盡管當時只是一個分公司如此的小組織，然而我們在決策上形成一個預防機制和健康的三角循環。有時候分獎金也是如此。兩個人商量把獎金分了，沒有其他人在場作證，專門容易在日后出現問題。只要有三個人在可能就會好一些。一個桌子只要有三條腿就能夠支撐一個平面，講的也是牢固穩定的道理?，F在任正非把事業做得如此成功，值得大伙兒尊敬，他做企業的專門多經驗都值得借鑒。恐龍雖大現已不在，螞蟻雖小還在生生不息。立足于關鍵價值鏈優勢的精巧型的網絡組織將大行其道，“小而精有神”是生存和進展的關鍵。珠三角、長三角是中華民族幾千年的糧倉所在地，現在是大片大片的廠房。前一段時刻蘇州和無錫的市長在一些論壇上講蘇南模式要反思。以后企業的組織一定不是大片的工廠形成的競爭力，應該是基于全球分布、能夠建立關鍵價值鏈優勢的精巧型的網絡組織。不管是老總依舊一般職員，作為經理層或者職場上的人員都要看到全球進展的趨勢。

【自檢2-1】簡要回答認識企業和職場要把握哪些要點？________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1

第三講修煉一：堅守職場中的操守（上）

引言做一個卓越的公司和成為卓越的職場人，首先要正確地了解和認識一個企業存在于社會、存在于職場的差不多使命和目標。一個成功的企業必須是一個健康、與時俱進的組織。要想把一個企業做成功，必須在內部建立好職場，在職場里要有一批優秀的人才。要成為一個優秀的人才并不簡單。這幾年在專門多書籍中出現的觀點確實是從優秀到卓越，對卓越進行投資，努力成為卓越的職業經理人。成為卓越的職業經理人是需要付出辛勤勞動的，需要進行冶煉鋼鐵一般的痛苦過程。修煉成為卓越的職業經理人不是通過課本和想象就能夠達到的。一個職場卓越者應具有的全面能力包括六個方面的內容，如圖3-1所示：圖3-1職場卓越者應具有的全面能力示意圖?職業操守一個經理或者一個剛剛就業的學生假如從開始就對職業操守有一個明確的認識，會獲得兩個機會。第一個機會是獲得就業的機會，老總或者人力資源經理在面試一個職員的時候，不一定完全看一個人的能力，而且單靠面試這一個環節也不可能完全看出一個人所具備的能力，因為每個人都拿著文憑證書和精心設計的簡歷。他們更多地是看應聘者做人做事的感受，是對一個年輕人職業操守的評價。假如他們對一個人的職業操守的評價比較好，那個人就有可能獲得就業機會。第二個機會是獲得試用期的機會。在新職員的三個月試用期里，第一項職業操守的能力依舊專門重要，企業除了要考察個人的能力之外，決定那個人能不能留下來的關鍵阻礙因素依舊對一個年輕人職業操守的評價。實際上把職業操守放大到一個企業里面，如跨國公司的高層CEO，或者是專門多國際公司在中國的總經理，假如這些人的職業操守做不行，他在職場上的天花板也是隨時都能夠看到的。我現在是一個職業經理人，同時又是老總。往常我總是不情愿承認自己是老總，因為過去一直在企業工作，跟大伙兒在一起打拼了多年，一直把自己當成職業經理人。現在卻發覺必須正視老總的身份和事實，因為本人既是公司的投資者和風險承擔者，又承擔著企業價值觀的使命。?職業能力在企業里面只會講大道理是行不通的。吃齋念佛的人的職業操守都專門好，天天敲著木魚捻著念珠，既對社會沒有危害，又能與人和諧相處，然而這種人沒有職業能力。假如一個人沒有職業能力全然就不用講在職場上工作了。職員的職業能力關系到個人生存問題?，F在中國有專門多待業畢業的大學生，這些人什么緣故在職場中專門難就業，專門難獲得進展呢？專門重要的一個緣故確實是我國的大學教育和市場、企業的需要相脫節，不具備差不多的職業能力，也因此無法在社會中生存下去。而且專門多企業不得不面臨二次再培養，給企業帶來的成本專門高。?學習能力每個企業都要立足于進展，立足于對社會、對企業制造價值。確實是講企業要想成長，要想組織更加健康，提高人才素養，最重要的確實是學習能力的建設。企業和企業之間競爭的差異，確實是企業掌握不同的學習方法以及在教育方法上的差異。在上世紀90年代，企業里面還沒有人力資源的年度培訓專項預算，現在企業越來越感受到競爭壓力的存在，要想保持企業的競爭力，必須不斷提升職員的學習能力和職業素養。因此，專門多企業都成立了人力資源的年度培訓專項預算，老總一定要把這筆鈔票花出去。然而不能忽略的一個問題確實是鈔票花出去之后，能否給企業帶來進展的能力。作為職場上的經理人也是一樣，明白得學習才具有持續生存的能力。?自我治理世界聞名的治理大師彼得·德魯克寫過一本小冊子叫《有效的治理者》。里面講到人要學會治理自己的時刻，把工作效率提高。不管是司機依舊企業的總經理，首先差不多上一個有效的治理者。他的這種理念對整個世界的阻礙都專門大。在1999年我參加過一個美國的培訓課程，其中有一本書叫《高效能人士的七個適應》。高效能人士的七個適應強調只有效率還不夠，還要有效能。人們在買汽車的時候，同樣價鈔票的兩輛汽車，發動機的轉速一樣，然而扭矩不同，帶來的效能就不一樣。有些汽車采納渦輪增壓，速度專門快，開起來專門過癮，它的效能為所欲為，然而有些汽車的效能就跟不上去。?思維能力隨著信息化的來臨，專門多人都被電腦框住、被媒體束縛住，被互聯網的盤絲洞和手機纏住了，人們看到的世界差不多上一樣的。企業的競爭差異和職業經理人的差異都消逝了，職員給老總貢獻的才智也缺失了。現在大伙兒天南地北經常見面，往常吹牛講河北發生一件好笑的事，出差到四川跟不人一講，大伙兒在飯桌上聽到后就會哈哈大笑?，F在有了發達的互聯網和短信，世界上任何一個角落發生了有味的情況，專門快就會在人群中傳遍。也確實是出現了知識的同質化。因此，人們需要創新，給客戶和社會制造新的價值，而這就需要培養個人良好的思維能力。?價值觀企業要制造利潤，要實現持續經營，就要建立和諧的職場團隊。能否建立起一個高效能的團隊，專門重要的一點確實是信仰問題?，F在中國的經濟有了專門大的進展，然而隨之而來的拜物主義、拜金主義也盛行開來。往常專門多地點的干部差不多上買石頭，拿剪刀到處剪綢子，全是為新的項目剪彩。這兩年宏觀調控的項目比較少了，國家提出了科學進展觀，要建設和諧社會，講明國家的價值觀也隨著社會的進展不斷進步。做企業也一樣需要解決價值觀的問題。曾經在《第一財經日報》上看到一則新聞，講述新華社記者采訪一位美國學者，講中國在變化，從過去粗放型的企業和產業進展，逐步變成追求質量和進步的集約型進展。一旦社會把質量兩個字提升到新的高度，就意味著假如企業的產品質量和社會績效不行，對社會沒有貢獻，就會被市場淘汰。

職業的場所與職員的自覺

職場上的人事關系復雜，假如是采購員，需要跟供應商打交道；假如是銷售員，就要跟客戶打交道；是一位導購員的話就要跟顧客打交道；人事部門經理則要跟招聘人員打交道。一個企業里，方方面面都涉及到權利、金鈔票和交易。企業確實是做交易的主體，沒有交易活動企業就沒有方法生存。然而在職場里，假如一個職業經理人或者職場人員喪失了職場操守，他追求卓越的可能性就可不能存在了。職場關于每個職員來講所包含的意義可能都不太一樣。有些人在工作過程中對職場認識得比較清晰，然而有些人卻沒有形成清晰的職場概念，對日后的進展也沒有任何規劃。工作場所對職員的意義有專門多方面的內容，這些差不多上職場工作者需要了解的。

1.工作場所的意義在職場上工作奮斗的人都需要對職業場所有清晰的認識，職業場所有獨特的特點和意義，能夠簡單歸結為以下幾點：?學習的場所按照社會進展的規律來講，每個人在進入職場之前都無法勝任崗位上的工作，所有人差不多上在職場上學習如何解決工作中的問題的，從這一點來講職場是一個學習的場所。?個性、能力發揮的場所劉備、關羽、張飛三兄弟之因此成為結拜兄弟，做到生死相共，是因為他們之間的兄弟關系使得每個人的個性能力都得到充分發揮，組成了一個專門好的團隊。?獲得生活費用的場所專門多人對職場的概念差不多上建立在那個基礎上的。只有在職場上工作，才能夠獲得支撐生活費用的來源，保證日常的生活需要。這一點對專門多上班族來講是專門現實的一項意義，假如大伙兒不上班就沒有飯吃。專門多人有時候發出感嘆講確實不想上班，然而假如不上班就意味著脫離了社會，個人價值就會縮減和削弱。一個人能夠把上班的時刻縮短，能夠少掙點鈔票，然而這跟完全脫離職場的感受是不一樣的。一個人一定要處理好家庭關系，然而另一方面還要有社會角色，只有通過自己勞動，即使獲得一塊鈔票的收入，體現的也是個人的價值。?人際關系的場所現在企業的職員大多數來自天南地北，五湖四海，甚至專門多人是從海外學成回來的人員。而且專門多大的企業里面都有不同膚色的職員在一起工作，講著不同的語言，這么多不同類型的職員要在一起完成共同的工作任務，除此之外還要與同事建立起和諧的人際關系，滿足各自社會和交往的需求。因此，職場也是人際關系的場所。?生活的重要場所專門多人一天八小時都在企業里上班，而且上班的時候中午也不能回家，一般吃飯也差不多上在公司吃。我自己的公司里面有幾十個人在工作，也需要配置微波爐解決大伙兒的熱飯問題。因為有專門多女同志早上從家里帶來飯，中午休息的時候在公司里面把午飯熱一下。有些人還在那兒聽聽音樂，度過一個美好的休息時刻。因此，職場也是生活的重要場所。?競爭的場所有競爭就有淘汰，市場會淘汰做得不行的企業，企業內部也同樣會淘汰工作績效差的職員。因此，職員要努力達成工作上的要求，在與他人競爭的同時達到提升自己績效的目標。

2.新職員的自覺一個剛剛進入企業的新職員，面臨的是一個全新的工作生活環境。要想在那個新的環境中成長為一名卓越的職業人，就需要做好一個新職員的自覺。?企業組織人的自覺進入企業之后，職員首先要明確的確實是，自己差不多成為了企業組織中的一員，要培養建立起主人翁的意識，以組織成員的自覺性來面對眼前的工作和合作的伙伴。?要有客戶第一的思想不管是政府投資的企業或者是國家壟斷性行業的企業，都有客戶，至少跟客戶談判的時候，壟斷性企業的權重更高，弱勢群體也因此沒有談判權和籌碼權。然而作為企業的工作人員，尤其是一名剛剛進入職場的新人，要對企業的客戶有正確的認識。不管企業是否在談判或者實力上有優勢依舊有劣勢，客戶差不多上跟企業做交易的對象，是企業生存的必要條件，客戶第一的思想是真正重要的。?企業是一個競爭的戰場新職員要通過自己的奮斗，時刻具備憂患意識和風險意識，做好競爭的預備。作為一個老師站在講臺上，看到學生在下邊考試的時候，只需要瞟一眼就明白誰在認真做卷子，誰在左顧右盼預備搞小動作。同樣，在企業做高層領導，看下邊的工作人員也是專門清晰的，只需要通過一個會議或者類似的一件小情況就能夠看到一個職員有沒有工作能力和認真工作的態度。?新職員是團隊的一分子不管新到公司的職員個人能力有多強，他所在的環境是一個以團隊組成的集體，在那個組織里，單打獨斗的做法是行不通的。孫悟空是一個太爭強好勝的角色，在取經的四人團隊里面經常玩個人英雄主義，然而總要有豬八戒、沙僧陪在師父周圍。新職員要自覺地認識到自己成為了企業團隊里的一分子，所做的工作不僅關系到自己的績效，還跟其他職員的工作有專門大關系。職場人工作的差不多守則（一）中國古代有專門多保存下來的書籍中對職場守則都做過詳細的記載。其中《晉書?羊耽妻辛代傳》中寫到：“職守，人之大義也，為人執鞭而棄事，不祥也?！币馑际亲鳛槁殬I人士，要把職守看作是為人的差不多原則，例如給不人趕車，車走到半路就把鞭子扔了不干了，這不是好兆頭。而在《慎子?咸德》一書中提出的觀點是“古者，工不兼事，士不兼官。工不兼事則事省，事省則易勝。士不兼官則職寡，寡則易守?！弊鳛橐幻殬I工作者，實際上要具備獨到的工作特色和有一定的角色定位。因為社會是差異化競爭的時代，每個人都有自己的特色，就確實是一個全才也要把自己削成鉛筆尖，變成自己的特色才能寫出字來。在職場工作的人所需要遵循的差不多守則應該有以下幾個方面：?比上司（客戶）期待的工作成果做得更好不管是什么樣的主管，只要手下的人做出的工作成效比期望的好，都會對這位職員另眼相看，對他的工作也十分中意。?明白得提升工作效能和效率的方法時刻確實是金鈔票，這是永久可不能改變的真理。尤其是關于做企業來講，市場的競爭是殘酷的，雇用一些明白得提升工作效能和效率方法的職員能夠大大加強企業在市場中的競爭力。?一定要在指定的期限內完成任務在做大企業的時候，因為企業里面的職員專門多，各個生產或者銷售的環節有專門多關聯之處，因此有時候早一天晚一天完成任務都可不能帶來專門大的阻礙。有時候開會開半天依舊沒有討論出具體的結果，最后也沒有弄清晰到底是誰的責任。然而關于小企業來講，在指定期限內完成任務就顯得專門重要。像關于我自己的咨詢公司來講，假如某個客戶今天講：“杜總，我們要在某一天簽合同，到時候你那邊需要提交報告。”假如我公司的咨詢師不具備相應的能力，無法在指定的期限內完成這份報告，就會給公司帶來專門大的阻礙。因此我們的職員通宵加班是專門正常的情況。尤其，是做咨詢業是專門難的，一定要保證給客戶提供的服務的質量，客戶可不能去考慮你這邊有沒有按時睡覺，它付了鈔票，考慮的只是最終的結果。最近從報紙上看到消息，有一本書叫《日清日高》，原來是海爾的張瑞敏先生首先提出的日清日高的觀點，也確實是當天事當天畢。就像我們吃飯一樣，吃完了飯之后立即把桌子擦潔凈，形成一種適應，在工作中形成這種良好的適應有助于提升日常的工作效率。

第四講修煉一：堅守職場中的操守（下）

職場人工作的差不多守則（二）

?工作時刻集中精力用心工作職員要能夠分清晰工作時刻和個人的休息時刻，在工作時刻內做好本職工作，以完成工作內容為主。然而現在隨著網絡信息的發達，公司難以監控到每個職員是否在工作時刻用心工作。如現在流行的談天工具QQ、短信息、藍牙的無線耳麥等，可能有些職員會在上班時刻偷懶，做一些與工作無關的私人情況，與朋友談天、在網上娛樂等。從職業操守來講，我做領導從來不查看職員的電腦，因為我覺得這是作為他們的領導的一個底線。然而公司里面確實有專門多人發短信、聊QQ、打游戲，甚至個不人掃瞄黃色網站，這些職職員作效率就比較低。然而現在公司所做的業務全部是一些與高級知識有關的繁務工作，每個職員都需要配備一臺與互聯網相連的電腦。微軟公司內部就采取了操縱職員上網的措施。微軟研發的系統是不同意與外界的網絡相鏈接的，而是把整個內部網絡系統進行集中統一治理。假如不采取這種管控措施的話，大伙兒上班的時候就會趁機開小差，在工作時刻無法集中精力，用心工作。因此，一個職場中人要明白得操縱好，治理好自己的時刻，只要是在工作時刻內，最好能夠集中最大注意力專注在本崗位的工作內容上，提高工作效率。?任何工作都要用心去做世上無難事，只怕有心人。心不誠則不靈，只有用真心去對待工作才能夠把工作做好，得到不人的認可。我在不處給各個公司做咨詢的時候就強烈地感受到，心誠才會打動不人，可能你的講課和交流水平不夠高，然而只要態度誠懇，用心對待，就會獲得他人的諒解和認可。?要有防止錯誤的警覺性保持一種警覺性確實是要有神經上的敏感，對工作中容易出現的錯誤保持一種敏感的警覺，才能有效防止這類錯誤的發生?，F在職場上每個職員都有明確的分工，公司里面的崗位設置十分詳細，專門多的工作內容差不多上一個蘿卜一個坑，假如某個人的工作出現了問題，專門有可能對后面其他人的工作造成嚴峻的阻礙，公司想補救都來不及。盡管人們常講“人非圣賢，孰能無過”，然而作為職場上打拼的專業人士，依舊要時刻保持這種高度的警覺性，最大程度地防止錯誤的發生。?做好整理整頓日本在上世紀60、70年代經濟獲得了飛速的進展，被世人稱為“日本奇跡”。尤其是日本的制造業,更是得到了迅猛提高，出現了專門多世界大型的制造企業，如松下、索尼等公司。這些日本大公司發明了專門多提高生產效率的方法，對日本的經濟增長也生產了專門大的阻礙，如豐田公司的精細治理法。另外還有一種5S治理，這種治理方法要求文化程度專門低的人在工作場所工作的時候做到整理整頓?，F在關于知識型的工作者，存在著兩個比較困難的整理整頓問題，一個確實是我們的辦公桌，專門多人都發覺自己的辦公桌上的東西越積越多，而且越是有知識的人的辦公桌上面越亂。甚至有些人認為自己的桌子上面混亂是專門正常的，自己是博士學位出身，如此還覺得專門有尊嚴。事實上這是一項專門專業的辦公室桌面治理內容。第二個難以做到整理整頓的工作確實是電腦里邊的知識治理，現在專門多職場上的人都會遇到那個問題。我們做咨詢的，信息量特不大，有時候站在講臺上就專門恐懼，因為臺下專門多差不多上職場高手，有著豐富的工作經驗和知識積存。這時候我們總覺得知識掌握得不夠充足，擔心沒有新奇知識跟聽講的人分享。因此，我們就需要經常學習，不斷地補充新奇的知識。在學習的同時，因為要接收大量的信息，而有專門多差不多上對工作關心不大的內容，因此在學習的過程中整理整頓比擁有更多知識就顯得更為重要。?秉持工作的改善意識在職場中工作專門重要的一個態度確實是不要自負，現實中越是聰慧的人越覺得腦子低，自己明白得的東西太少。沒有人敢保證在任何情況下都能完全勝任工作崗位，智者千慮，必有一失。而且人們的工作內容也會隨著環境的變化而發生微妙的改變，需要人們不斷改變應對的方法。因此，職員要有一種不斷改善工作績效的意識，從日常的工作經驗中總結提升工作效率的方法。?養成節約費用的適應從日常生活中來看，女的比男人更容易形成節約費用的適應。然而女同志最大的毛病是對時刻成本敏感度低，反倒是對買東西的價格成本敏感度高。如夫君陪著妻子去逛商場買東西，去散步，能夠花費一整天的時刻，而男人總是會去計算這一整天的時刻費用。實際上，關于女性的職場人來講，養成節約時刻的適應特不重要。

【案例】去年我跟一個長期客戶——華帝公司的總裁黃岐軍一起到山西查看市場情況，到了那邊之后經銷商安排講上五臺山。古人有凌云志，因此我們專門想登上五臺山。一開始的時候為了市場的情況忙了七天，后來才在經銷商的安排下去成了五臺山。到中午的時候當地的一些人把我們安排到到齋堂里跟和尚們一起吃齋。吃齋的時候有一個長排桌，每個人只有一個碗，有個和尚拿著桶過來先給每個人盛一碗米飯。米飯絕對可不能盛滿，只會盛一點。然后有人再過來給每個人盛菜，那個和尚打菜的水平確實專門高，菜分配得都專門均勻、專門公平。接下來大伙兒開始吃飯，吃飯的時候不能有聲音，整個膳堂里邊那么多人一起吃飯，然而沒有人發出聲響，安靜得出奇。本來做商人就專門浮躁，尤其是在廣東喝茶，總會發出哇哇哇的聲音。因此在那種就餐環境下，感受整個人都靜下來專門多。第三點確實是在吃完飯的時候我發覺對面一個小伙子的桌子上掉了兩三粒米，吃完飯一個小和尚過來收拾餐桌，按照平常我們所見所聞的正常情況想，那個小和尚會把這兩三粒米掃到碗里頭。而我卻看到了驚奇的一幕，小和尚把桌子一拍，兩粒米飯就蹦起來到了手里，然后那個小和尚就把米粒放到嘴里吃掉了，整套動作特不流暢。這讓我們想到我們的國家是一個嚴峻缺糧食、缺土地、缺水的國家，而他們用實際行動，從小事中做到了節約。盡管只是在那兒做了短暫的停留，所感受到的佛教的信仰卻使得我們的心靈得到了凈化。點評：才十幾歲的年輕小小孩就做和尚，他的家庭應該是是農村出生的，他的職業操守就由佛教的職場來教育感化，使他明白得了粒粒皆辛苦，并不認為掉出來的米粒臟。有時候，企業中的白費現象十分嚴峻，而且并沒有得到應有的重視。

對勞動和財寶的看法

勞動是人類光榮的傳統，在上世紀70年代的中國尤其盛行勞動光榮的價值觀?，F在，我國的經濟社會獲得了專門大的進展，有越來越多的企業制造出巨大利潤，而且企業要給職員制造賺取財寶的機會。現在人們更多地發覺一個公司創業幾年，然后通過兼并收購或者股票上市專門快就能夠籌集到天文數字的資金財寶。還有專門多公司和企業家希望弄出一個概念，吸引國內外的風險投資，期望通過這種捷徑迅速達到本來需要付出更多倍的艱辛勞動才能得到的結果。盡管這種方式也是經營企業和制造財寶的一種方式，然而勞動終究是人類生存的全然，在企業工作的人需要對勞動有種正確的認識和看法。亨利·福特是世界上最偉大的現代工業的奠基人之一，他曾經寫過一本自傳，在這本書中他提到有關工作和勞動的看法：“我們必須工作，這一點是不容置疑的。所有已取得的成就，差不多上我們堅持不懈地努力工作的結果。既然我們必須工作，那么最好把工作干得漂亮一點。工作干得棒，感受才會好……”“一個熱衷于工作的人無法通過工作獲得他的全部價值，這是毫無道理的。同樣，一個有工作能力卻不愿去工作的人，必定無法獲得因為所付出社會服務而得到的全部價值?！睂嗬じＬ厮v的上面這兩句話，自己的感觸專門深。往常在企業里做工作的時候一直想成為優秀的企業經理人，因此舍命地工作。自己本身的家底不行，在上世紀80年代從醫學院畢業，做了專門多年的大夫。從90年代開始才到廣東打工，一切差不多上從零開始，先在企業里做保健大夫，白天給病人看病，晚上還要給香港的老總做保健。后來老總覺得我只做保健大夫挺惋惜，后來就把保安工作讓我負責，以后逐步擴大到食堂、衛生等方面的治理，一步一步踏實地做到治理者的位置。從企業的職場角度來講，我從最差不多的工作做起，為后來的高層治理工作打下了堅實的基礎。后來到TCL集團做高層工作，留給我的時刻專門短，只有一年半的時刻，要跟其他人一起參與到公司的兼并、收購和公司改制各項重大工作內容當中，從中體驗到的不僅是作為一個高層的成就感，更多的是用自己的辛勤勞動換回來的堅實果實。后來又投身到區域市場的工作中，環境盡管改變了，卻依舊是用勞動的付出換取企業的成績。因此從走進企業，再從企業中走出來開始創業，這些過程中我一直保持著對勞動的熱愛，把勞動作為一生的幸福和歡樂。在社會中,能夠感受到幸福和歡樂的仍然是用良知和勞動換來財寶的人。

職場的成功來自于“恒心守拙”

職場的成功來自于恒心守則，恒心確實是要把自己看得傻一點。往常在給聯想服務的時候碰到過一場會議，聯想把全國的經銷商聚到一起開會，其中有一個經銷商寫了下面這段內容：“一張荷葉以每天兩倍的速度成長，30天后鋪滿整個池塘，請問：第28天荷葉占了池塘的幾分之幾？”答案是第28天荷葉只鋪了池塘的四分之一。前段時刻我到無錫一處紀念范蠡的蠡園，蠡園里面的荷花特不漂亮。人們看到花開的時候因此是一片贊歌頌揚之聲，然而荷花鋪滿塘的過程是困難、寂寞的過程。那個情況告訴我們的是，不管是一個企業或者是人生的成功和追求財寶，即使每天以一倍的速度擴張，要達到人生的目標和企業的目標，依舊需要專門長時刻的孤獨、寂寞和無聲無息的付出。因此，在職場工作的人，不管是一個剛剛進入社會的年輕人，依舊差不多在職場中奮斗多年的成功者或者老總，在浮躁的社會中都需要有一種恒心守則，排除外來因素的干擾。中國的洗腳行業差不多專門發達，在中國，洗腳師傅和修腳師傅最多的一個地點是揚州。我曾經到一家企業服務，當時有美國的一個設計大師高登·布魯先生陪同，晚上請他吃飯的時候我邀請他一起去分享中國的文化，晚上去洗腳。在一個揚州的老師傅給我揉腳的時候我發覺了一個現象，他的手背上差不多形成了專門厚的一層糨子。當我問他“不感受辛苦嗎？”他專門歡樂地回答講：“專門好，比在家里做農活強?！睂嶋H上，專門多的一般勞動者，不管是搓背工、洗腳工、修腳工依舊其他行業需要付出辛苦勞動的人，他們工作得確實專門歡樂，專門多人在那個崗位上堅守那么多年，以一種知足和感恩的平常心對待周圍的事物，給那些迷失在浮躁社會中的人們專門多的啟發。那個社會中不是人人都要當老總，人人都要帶上大紅花在媒風光前曝光的，更多的依舊以平常心對待工作，回歸到自我。我在進入咨詢業的時候，就考慮到提供咨詢和知識服務，看到了那個行業的以后，我認為自己還確實是聰慧類型的人。然而一旦進入那個行業，就要變成一個笨人，因為跟專門多聰慧人在競爭博弈的時候要反其道而行之，只有把自己變得更笨、更拙，也許這才是能給客戶提供獨特價值的關鍵因素。實際上在咨詢行業進展近六年的時刻里，從最開始的默默無聞逐步在業界產生阻礙，最全然的確實是我們堅守恒心守則，給客戶提供精品咨詢服務。

真正明白得客戶是企業的衣食父母

客戶是企業的衣食父母，作為一個職場上的年輕人，首先需要形成一種客戶第一的價值觀念。

1.顧客是什么？顧客確實是自覺情愿與產品或服務的提供者正在進行和差不多付費交易的個人或群體。有外部顧客和內部顧客兩種情況。美國治理大師奧多·李維特講過，“一個企業存在的目的，在于制造新客戶及維系老客戶。”每到年底專門多企業都會擔心老客戶明年是否會續約，對企業提供的產品或服務是否中意，在新的年度里新客戶又在哪里。關于做消費品的企業來講，花費巨資在各種媒體上打廣告是為了吸引新的顧客，但是專門多企業都不明白老顧客對企業的貢獻是最高的。盡管每個企業都實行了CRM治理系統，客戶呼叫系統等，然而專門多老總忙于企業的融資，對客戶關注依舊不夠。

2.理解以客戶為中心的企業文化在公司創業時期，企業思維的中心在客戶。一個小型企業必須強烈地關注客戶，否則就會失敗。在新的環境中，成功的企業以客戶為中心進行思維、認識到客戶的關鍵要求，通過客戶的眼光看待他們的問題，并調動一切積極因素服務客戶。職場人士要從這些專業的語言中理解到企業內在的真正動力。企業處于不同時期的時候客戶的地位也是不同的。在企業的創業時期，公司的規模比較小，所面對的客戶一般差不多上比較大規模的公司，因此企業把重心都放在客戶上。當企業處于成長時期的時候，企業在不斷壯大，與之合作的客戶也在增加和進展，企業的重心就放在保持自我進展和維持客戶之間的平衡。當企業成功的時候，企業的重心放在自身的治理進展上，因為這時候專門多客戶都差不多成為了跟企業做生意的良好伙伴，之間保持的關系差不多比較穩定。

圖4-1企業不同時期的客戶地位圖專門多老總認為只要花鈔票搞促銷、在媒體上打廣告就能夠做成生意，客戶理所因此會來買公司的產品，事實上遠不是如此。要真正理解到以客戶為中心是專門不容易的情況，而要形成以客戶為中心的企業文化更是難上加難。作為職場人士，更應該在企業壯大的時候把客戶放在心上。圖4-2客戶金字塔在圖4-2的客戶金字塔中，強調把客戶分為專門多類，有最高端的VIP客戶，確實是給企業貢獻的利潤是最好的，企業從中獲得的毛利最高。也有一些小客戶或者是不積極的客戶，還有講虧損客戶等都需要企業把這些客戶分清晰，做好客戶方面的治理和維護工作。企業做營銷、做戰略永久要搞清晰的確實是誰給企業貢獻的利潤最多，誰對企業長期進展提供的價值最大。這些都屬于企業的戰略范疇。在企業的經營活動中，有90%的收入差不多上現有的老客戶制造的，剩余的10%的收入才來自其他的客戶。因此，企業要把重點放在這些給企業做出專門大貢獻的老客戶上，而不是花費更多的精力在沒有實現的新客戶中。3.中意的顧客能夠帶來什么做服務行業的人尤其對顧客中意這項工作十分重視，因為只有顧客中意，才會給企業帶來如下專門多的好處：①更長時刻保持忠誠；②買的更多（新產品和升級產品）；③良好口碑；金杯、銀杯不如口碑，做營銷、做品牌、做戰略的目的確實是讓顧客形成良好的口碑傳播。尤其是做知識型服務業，更看重口碑在顧客中間的傳播效應。④更具品牌忠誠（對價格更不敏感）；有了良好的顧客口碑，他們對企業的品牌更加忠誠，而對產品的價格就更不敏感。中國有句俗話叫“買漲不買落”，價格越是下降，顧客就越可不能來買。因此專門多國際聞名的品牌進入中國都可不能隨便降價打折，因為那樣對老顧客不公平。⑤提供反饋；⑥減少交易成本。中意的顧客能給企業帶來這么多的好處，做到讓顧客中意才是企業競爭的本質所在。真正明白得客戶是企業的衣食父母的人才會明白企業的利潤來自客戶。通過對客戶進行中意度的調查，只有當客戶的中意度提高之后，才會改變客戶行為從而提高客戶的價值，形成客戶的表現，按照這種邏輯，企業的利潤就隨即而來。專門多成功的大型企業的老總都有這種認識，利潤來自于中意的顧客，利潤是客戶對企業的獎賞。

【自檢4-1】簡要回答工作場所對個人來講有如何樣的意義？________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1

第五講修煉二：勝任職業能力的要求（上）

職場需要打拼，企業需要競爭，客戶要求企業不斷提供增值服務和專門服務，也因此市場對一個職場工作者勝任職業能力的要求越來越高。專門多職場上的人都明白要與時俱進，求真務實，但全然還在于個人要具備職業能力。條條大道通羅馬，人們能夠通過專門多途徑達到勝任職業的能力。專門多人在社會中從事的職業和崗位差異都專門大，而每個大學教育的課程也有專門多不同之處。然而在職場上要培養好自己的職場能力，其中存在專門多共性的問題。因此，職場中的第二項修煉確實是要滿足勝任職業能力的要求。

了解自己職務的方法

現在的社會分工越來越明確，每個人的工作都有詳細的職責范圍，哪怕是清潔工在上班的時候都一定要搞清晰他的工作到底是什么，哪些地點該打掃潔凈，哪些地點不該打掃。

1.要充分了解自己職務的責、權、利等模式職務的責、權、利三者之間存在著對等的關系，如圖5-1所示：圖5-1責權利對等圖?責任每一個職員必須承擔相應的責任，分配給每一個人的職務都要規定“他該做什么及如何做”。明確地規定該做什么及如何做確實是那個職務的責任。責任是基礎，權限是保障，沒有相應的權限配給，職員就沒有辦承擔得了責任。這幾年小杜經營的公司規模不是專門大，公司里每個人的工作情況和個人能力都能看得專門清晰。有時候發覺一些職員專門有綜合才能，因此立即冒出一個念頭確實是讓那個人去做其他一些重要的工作，這也是專門多領導者通常都會犯的毛病，因為如此的職員本來有他自己的工作崗位、所對應的酬勞水平和手中掌握的權限，領導突然把那個人調動就會出現他所做的工作跟他原來確定好的崗位、薪酬水平是有沖突的。而他往常崗位上的工作又會出現空缺，確實是拔掉了蘿卜留下了坑。因此，企業治理最難的確實是鍋多蓋少，有那么多的崗位工作需要人手，一旦發覺合適這口鍋的人才就立馬挪用過去。如此造成的結果確實是責任不清晰，沖突不斷。因此，責任是職場治理的首要因素，首先要把責任劃分清晰，落實到具體負責的人身上。?權限公司中每個人的工作崗位都給予了一定的權限。為了完成每個人的責任，必須配合完成責任應有的力量，那個力量稱為權限。權限是完成工作的配備，負的責任越大需要配備的職責權限越廣。過去認為只有當官的人才有權，然而現代企業治理中差不多擯棄那種完全集權式的工作方式，而是把權利下放到每個工作崗位中。實際上也是如此，在真正和諧、健康的職場上，應該是人人都有相應的權限?，F在專門多中國企業里面都出現了一種現象，確實是老總累死、職員閑死。老總不明白得把權利下放到職員手上，全都握在自己一個人的手里，結果公司出現了大小情況都要老總親自去處理，而下面的職員專門多差不多上無所事事。這種現象的出現跟中國企業的創立進展時期是分不開的，尤其是在激烈的市場競爭中困難生存的民營企業，財務要抓緊，客戶要抓緊，把什么都看得專門重要，擔心一旦放手，企業就會失去操縱，倒在拼殺的商場上。專門多老總面臨的問題確實是要解決操縱權限的掌握與分配上如何做到制約平衡。如對上市公司來講，專門多民營公司都在爭取上市，目的確實是要解決限制老總的權限，讓企業進入良性的職場環境和良性的公司運作軌道上來。

【案例】創維集團的一位老總黃維生先生發生了一些不愉快的插曲，也是他人生中值得汲取教訓的情況。過去在創維集團里，從上到下、從里到外的大小情況差不多差不多上由他負責，甚至包括廣告的招貼畫他都要親自看了之后再簽字確認。如此做的結果確實是下面的經理人員不用過于操心這些工作，因為這最終依舊要等到黃總簽字確認才能夠去做。老總如此操心自有道理可言，因為他覺得企業從最開始的創業一路走過來不容易，能夠在那個大環境中生存下來是專門慶幸的情況。因此老總個人對企業的感情十分深厚，做起工作來也就缺少了一些科學的治理方法。專門多年輕的職場工作者或者其他沒有經歷過自己創辦企業的職業人士可能不理解這些老總的苦衷。盡管老總的苦衷能夠理解，然而從現代企業治理角度來看，老總也要有一定程度的放權，這是現代企業制度的特點。?義務職員在公司上班，拿到的是公司給發的薪水，就必須承擔相應的義務。當職員承擔了責任，就必須百分之百的完成責任，百分之百的完成責任確實是職員的義務。表現職員義務的方式有專門多種，如中途報告、規范工作、越權要先請示、遵守規定、完成工作等。責權利三者之間必須是平衡對等的關系。一旦三者中有一方面跟其他兩方出現專門大的差異，如某個職員只是公司一個級不專門低的職員，然而他的收入卻跟經理級不的職員相同，如此確信會引來公司治理上的混亂。現在不管是大公司、小公司或者是社會的組織機構，在不斷進行組織變革的時候都始終在處理義務、權限、責任之間的關系。企業組織的形式進展到今天差不多有專門多種，如直線式、矩陣式、事業部制等，每種組織形式都有其適應的環境特點和范圍。現在國內專門多企業都采納事業部制。

【案例】聯想集團采納的是聚頂結構的組織形式，應用得專門成功。聯想集團的產品部是比較獨立的，制造采納的是集中的生產方式。然而集團在國內本土的銷售是在同一個平臺上高度運作，下面再到聯想在全國的分銷商，專門多做十幾個億的大型分銷商經營的是除了聯想手機之外的全線產品。美的集團從1997年開始組織改革，形成了以市場為導向的完全的事業部模式。每個事業部差不多上單打獨斗，沖鋒陷陣，老總只需要查看每個事業部的年終財務報表就能夠明白那個事業部所負責的產品做得如何，有沒有賺鈔票。最近有一個消息講，長虹的趙勇先生接任聶玉峰成為公司的一把手。長虹也采納了多年的事業部結構和董事長職務制，最近公司在加大事業部的分權、放權機制改革。中國企業在專門多時候都處理不行責權利三者之間的對等關系，往往差不多上一抓就死，一放就可能會活。因此，中國的企業改革確實是解決收和放的問題，包括中央和地點政府之間的改革需要解決的也是這種關系。義務、權限和責任在職場上是緊密相關的三個要素，企業和職員都要理智看待三者之間的微妙關系。職員承擔義務的時候要有中途報告的義務。做企業治理的時候最怕把工作交給某些人負責之后沒有了任何音訊，工作進行得好與壞也不清晰。因為上級主管不可能隨時監控著下面人員的工作過程，尤其是在一些治理制度沒有十分完善的中小型企業里面，假如負責某項工作任務的職員缺省了中途報告，而自己又無法勝任上面分配下來的任務，結果推到最后工作沒有專門好地完成，企業想補救又喪失了最佳的時機。人非圣賢，孰能無過。假如職員在工作過程中覺得無法勝任就要向上面報告，如此才能及時把遇到的問題處理好。第二項需要遵守的義務確實是規范工作。每一項工作都有它特定的工作流程和規范操作，即使是一些靈活程度比較大的工作種類也有需要參照的工作標準。職員在職場中一定要按照相應的工作規范來展開工作活動，而不要按照自己的方法隨意去做。越權要先請示，是一項職場差不多生存法則。在職場里之因此做人難確實是因為有時候擔心一句話沒講好，或者是某項工作匯報出現了差錯，本來應該是向自己的直接上級匯報工作，結果剛好總經理在，就為了省事直接匯報給了總經理，發生越權現象。這種情況在職場里面是最讓人忌諱的行為。

了解工作的前手與后手

假如在工作中能充分考慮到前手和后手，在執行職務時必定會贏得專門高的評價。專門多人都在學開車，然而往往等拿到駕照之后還有個問題解決不了，確實是每當把車開到路上的時候，都不敢往前開，內心專門可怕，因為路上的車太多了，前后左右全是車。要么怕被不人撞到，要么怕自己撞到不人的車內。實際上問題沒有那么復雜，哲學方法里面最大一個新聞確實是把復雜問題簡單化。當你坐到車里的時候就想，開汽車確實是操縱前后左右的關系，前邊只要操縱好不追尾，后邊就看反向燈，不要有人追上來。假如沒有嫻熟的駕車本領就最好走主道，不要在超車道上行駛。只要在主道上面正常行使，就不要考慮其他的車輛是否會超越自己的車。這時候只需要考慮前后就行了。這確實是解決問題的方法，把前后關系照顧到了，前手、后手想清晰，就比較容易把問題解決。不管路上的汽車有多少，自己的車處于哪個位置，開車的時候永久只需要解決前邊、后邊兩個矛盾就能夠了。一個企業的規模再大，一個人在企業的位置再高，所面臨的也只有簡單的上下左右關系。如集團的CEO，上邊有董事會或者股東，下邊有直接領導的各位總經理或者是總監。他所需要處理的也是簡單的上下左右關系，處理得好就大伙兒都好，處理不行就會出現專門多問題。

【案例】海爾集團的做法就比較激進一點。海爾把內部的工作活動分為上下游，用市場鏈的關系把上下游建立起來進行考核。下游是上游的客戶，上游要想賺鈔票，要提高工作的效率，下游就必須把工作做好，整個流水作業才可不能堵車、停滯。前兩年以色列一位聞名的物理學家寫過一本書，里面提到了瓶頸治理，他講到企業再復雜，效率再低下，任何時候都會出現瓶頸，有時候是作為核心瓶頸，對企業的進一步進展有專門大的限制；而有時候是次要瓶頸，對企業的阻礙不是專門大。不管是哪一類的瓶頸，都需要企業把那個限制進展的問題處理掉。治理學的本質確實是發覺瓶頸、打破瓶頸，獲得進展。之后又會出現新瓶頸，再打破它，得到更進一步的進展。

上級客戶指令同意與有效溝通方法

在公司里面，每一個職員都會有他的上級或者是有需要應對的客戶。我們把上級交代的工作或者客戶的要求叫做指令。上級來給職員發工資，因此把工作分配下來，職員接到指令后就必須完成。客戶是最終付鈔票的人，它所提出的要求或者問題需要企業來解決，職員接收到如此的指令之后必須有恰當的反應。

【案例】小杜的公司曾經給一家企業提供咨詢服務，本來距雙方約定的交稿時刻還有一段距離，他們所做的調查報告還沒有完全做好。然而那個公司的項目負責人通知小杜他們講公司臨時要開會，高層老總、集團老總要親自到會場，讓他務必在對方開會的時候匯報一下所做的咨詢成果。小杜回答講：“那個問題真讓人難受，整個調研結果還沒有完全做好呢！做事要慎重、嚴謹，哪能沒有結果就在會議上胡亂扯幾句呢？”然而對方專門著急，堅持要讓小杜到會議上做個匯報。本來，按照正常的順序給客戶上的應該是滿漢全席，結果客戶臨時改變主意，要先把一碟涼菜上到桌子上。然而接收到客戶的指令之后也要做出相應的對策方案，改變原有的工作安排。

總結來講，一般情況下同意上級和客戶的指令分為以下三個步驟：?積極響應指令作為公司的一名職員，不管是對自己的上級下發的工作任務指令依舊所負責的客戶提出的各種問題，當接收到這些指令信息之后首先要做出積極的響應態度，讓對方感受得到你在對待對方的指令的時候態度是積極的，行動是迅速的。當領導的人尤其對屬下的態度是否積極專門敏感，假如下發了一道指令半天沒有得到下面人的積極反應，他會立馬覺察到。因此，職員要換位考慮一下，作為下級多替上級考慮，做出積極的指令反應。?書面記下主管或客戶交辦事項的重點這一項工作關于成為一名優秀的職場者來講十分重要，“好記性不如爛筆頭”，古往今來差不多上永久不變的道理。書面記下主管或客戶交辦事項的重點有專門多的好處。當老總或領導給職員交代工作任務的時候，看到職員在下面拿個本子認真做記錄，領導也會覺得內心專門舒服，認為職員專門認真地對待領導的指令。因此取悅領導不是最終的目的，而是為了在會后的工作中有據可依，有方向可循，不至于出現工作中大的失誤和差錯。假如沒有在當時做下重點內容的記錄，只是想因此認為自己完全理解領導或者客戶的指令，在接下來的工作中按照自己的經歷另外加上自己的一些推測和猜想去做，專門多時候都會出現自己所做的工作并不是最初領