二級人資復習總結提相當有用第一章

人力資源規劃、組結構是組織部分工協作的基本形式或框架。事先規定管理對象、工作聯絡路線等事宜。、組結構設計是以企業組織結構為核心的組織系統的整體設計工作是業體設計的重要組成部分，也是企業管理的基本前提。、組理論包括了織運行的全部問題，組織設計理論主要研究企業組織結構的設計，從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。、組理論的發展歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。古典組織理論主要是以馬克韋伯等人的行政組織理論為依據的調織的剛性結構代組織理論則是以行為科學為理論依據，著重強調人的因素；現代組織理論則是從行為科學中分離出來，主要是以權變管理理論為依據。、靜的組織設計論主要研究組織的體制、機構、規章，而動態的組織設計理論還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及組織在運行過程中的各種問題。在動態組織設計理論中，靜態設計理論所研究的內容仍然戰友有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。、組設計的基本則：）任與目標原則企業組織設計的根本目的，是為了實現企業的戰略任務和經營目標服務的。這是一條最基本的原則。）專分工和協作原則。）有管理幅度原：由于受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級人數是有一定限度的理度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。）集與分權相結的原則：主要應考慮的因素有：企業規模的大小，企業生產技術特點，各項專業工作的性質，各單位的管理水平和人員素質的要求等。）穩性和適應性結合的原則。、新組織結構模：多維立體組織結構：它把矩陣組織結構形式與事業部制組織結構形式有機地結合在一起，綜合考慮了產品、地區和職能參謀機構，主要應用于跨國公司和規模巨大的跨地區公司。、模分權組織結：是指根據生產經營活動連續性很強的大型聯合企業。、分司與子公司區別是司在法律上和經濟上均無獨立性獨的法人企業。而子公司在法律上是獨立的法人企業。10單企業集團的結構圖核企業控成員企業層，參股成員企業層，協作成員企業層。11組結構設計的程序：分析組織結構的影響因素有：企業環境，企業規劃，企業戰略目標，信息溝通。12部結構模式主要有以工作和任務為中心來計部門結構直線制直職能制，事矩陣結構；以成果為中心來設計部門結構，如事業部制和模擬分權制等；以關系為中心來設計部門結構，如跨國公司等。13系地反映組織結構的主要資料有工作崗位明書組織體系圖管業務流程圖。14實結構變革的征兆企業經營業績下降組織結構本身病癥的顯露工干氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。15企組織結構變革的方式：改良式變革，爆破式變革，計劃式變革。/

二級人資復習總結提相當有用16排組織結構變革的阻力員參加組織變的調查斷計劃使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的工作崗位；大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。17組結構整合是企業最常用的組織結構變革方式種計劃式變革的過程：擬定目標階段，規劃階段，互動階段，控制階段。18廣的人力資源規劃泛指各種類型人力資源規劃的人力資源規劃是特指企業人員規劃。19狹的人力資源規劃：人員配備計劃，人員補充計劃，人員晉升計劃（包括晉升條件、晉升比率、晉升時間等指標20廣的人力資源規劃人員培訓開發計劃員工薪酬激勵計劃工職業生涯規劃等。21制企業人員規劃的基本原則保力資源求的原則內外環境相適應的原則，與戰略目標相適應的原則，保持適度流動性的原則。22制企業人力資源規劃的基本程序：）調、收集和整涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息；）根企業或部門實際情況確定其人員規劃期限，了解企業現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料；）在析人力資源求和供結的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業未來人力資源供求進行預測是項技術性較強的工作，其準確程度直接決定規劃的效果和成敗，也是整個人員規劃中最困難、最重要的工作環節。）制人力資源供直轄市平衡的總計劃和各項業務計劃分提出各種具體的整供大于求或求大于供的政策措施。）人規劃的評價修正。23人資源預測的局限性環的不確定性，企內部的抵制測的代價高昂，知識水平的限制。24影人力資源需求預測的一般因素：顧客需求的變化（市場需求需求（企業業總產值力成本趨（工資狀況生率的變化趨勢追加培訓的需求，每個工程員工的移動情況，曠工趨向（出勤率府的方針政策的影響，工作小時的變化，退休所齡的變化，社會安全福利保障。25人資源預測方法：定性預測方法：描述法，經驗預測法，德爾菲法；定量預測方法：轉換比率法，人員比率法，趨勢外推法，回歸分析法，經濟計量模型法，灰色預測模型法，生產模型分析法，馬爾可夫分析法，定員定額法，計算機模擬法。26企人員供給包括內部供給和外部供給兩種類型也包括內部供給預測和外部供給預測。27內供給預測的方法：人力資源信息庫，管理人員接替模型，馬爾可夫模型。28企人力資源供求關系有三種情況力源求平衡人力資源供大于求結果是導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產或工作效率低下；人力資源供小于求，企業設備閑置，固定資產利用率低，也是一種浪費。29企人力資源供不應求的處理方法符條又處于相對富余狀態的人調往空缺職位；如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃在企業內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃；如果短缺現象不嚴懲且本企業的員工又愿延長工作時間，則可以根據有關法規，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施；提/

二級人資復習總結提相當有用高企業資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局；制定聘用非全日制臨時用工計劃如返聘已退休者或聘用小時工等定聘用全日制臨時用工計劃。30企人力資源供大于求的處理方法久辭某些勞動態度差技術水平低動紀律觀念差