聯想公司戰略分析組長：溫良組員：李寧、林桂蓉、歐萬生、魏玲、李嚴一、聯想簡介V—＞聯想誕生篇聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。聯想在2005年5月完成對IBM個人電腦事業部的收購，這標志著新聯想的誕生?。级竞喪銎撓爰瘓F公司：是一家極富創新性的國際化的科技公司，由聯想及原IBM個人電腦事業部所組成。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始，聯想電腦銷量位居中國國內市場首位，近幾年更是發展迅速，一越占據世界電腦銷售量第二的寶座。2011年1月，聯想與NEC合作欲改變筆記本電腦行業格局。V三〉分布篇聯想的總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設立兩個主要運營中心，通過聯想自己的銷售機構、聯想業務合作伙伴以及與IBM的聯盟，新聯想的銷售網絡遍及全世界。聯想在全球有19000多名員工。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。V四〉事件篇1984年11月1日，20萬元，11人創立聯想，當時名稱是：中國科學院計算技術研究所新技術發展公司。1989年11月聯想集團公司成立，第一次在國內把聯想作為企業及集團名稱。1990年推出聯想電腦，聯想開始生產及供應聯想品牌個人電腦。1994年2月14日聯想股票在香港上市，聯想品牌首次在海外財經市場亮相。1999年聯想電腦以8.5%的市場占有率榮登亞太市場PC銷量榜首。2001年4月1日，聯想集團實行資產重組、分拆上市。2004年聯想集團將其英文名稱修改為LenovoGroupLimited，并成為國際奧委會全球合作伙伴。2004年12月8日，聯想集團和IBM簽署收購IBM個人電腦事業部的協議。＜五＞理念篇（一）企業定位聯想從事開發、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質（二）核心價值觀（1） 成就客戶一致力于客戶的滿意與成功（2） 創業創新一追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新（3） 精準求實一基于事實的決策與業務管理（4） 誠信正直一建立信任與負責任的人際關系二、聯想戰略環境分析V—＞PEST分析（一） P政治法律環境分析1、 中國政府在鼓勵IT行業發展方面相繼制定了有關的政策法規。2003年的《政府采購法》及2004年的《電子簽名法》，為電子政務的進展提供了強有力的保障，也必將帶動政府信息化建設的快速推進。2、 2005年，信息技術產品所涉及的251個稅目將全部實現零關稅，這給國內計算機產業既帶來機遇同時也帶來了嚴峻的挑戰。信息產品全面實現零關稅將進一步降低依賴進口的部分核心元件的成本，從而使計算機產品具有新的降價空間，并可能獲得因降價而擴大的市場空間。3、 2011年作為中國“十二五規劃”的起點，中國政府在規劃中強調的些重點戰略將推動整個PC市場的發展。如加快醫療行業信息化發展速度、加大交通行業信息化建設投入、促進能源與公共事業行業信息產業升級等措施，將會給商用臺式電腦市場帶來新的發展機遇。中國筆記本電腦市場出貨量在2010年保持著較高的增長速度，用戶對筆記本電腦的需求依然呈現不斷增長的趨勢。而伴隨著家電下鄉等政策落在實處，農村和鄉鎮市場逐漸被開拓出來。（二） E經濟環境分析全球的電腦產業，不僅在技術和市場兩方面都發展很快，而且各大制造廠商之間的競爭也日趨激烈。2009年全球電腦市場的銷售額大約為1150億美元，銷量大約為1.51億臺。2010年全球電腦出貨量將達3.678億臺，較2009年的3.083億臺增長19.2%，預計2011年全球PC出貨量增長13.8%，到2014年，全球包括平板電腦、上網本、智能本和筆記本電腦的移動計算設備出貨將保持19.1%的年復合增長率。其中，筆記本電腦出貨在2014年將達到2.91億臺。中國正成為目前全球PC市場增速最快的市場之，2005至2009年中國電腦市場的CAGR已達19%，遠高于全球電腦產業的7%。由于美國市場增長變緩，2010年中國已經超過美國成為世界最大的個人電腦市場。2010年亞太區個人電腦出貨量預計將增長20.3%，達到1.146億臺，其中、中國將占亞太區個人電腦整體出貨量的60%。2010年中國的計算機銷量將在09年5400萬臺的基礎上增長21%,遠高于全球14%的增長速度。（三） S社會環境分析1、 國內電腦行業的品牌機廠商主要分為兩類：一類是以聯想、方正、清華同方為代表的國內品牌廠商，一類是以戴爾、IBM、惠普、康柏為代表的已實現本地化生產的國外品牌廠商。隨著信息技術應用的普及和共享性的增強，單純依據技術構成很難區分品牌的差異，固有的品牌知名度和美譽度在一定程度上固化了電腦的市場格局。其中國內品牌在家用電腦市場上居于領先地位，而國外品牌在商用電腦高端市場上有一定的優勢。各廠商為了保持或擴大份額，在各自的細分市場上進行著激烈的競爭?，F在各PC廠商處境艱難，急于尋找新的市場增長點。2、 農村電腦市場呈現出巨大潛力。目前農村網民已經達11508萬，占全國網民近三分之一。其中，由于電腦設備的缺乏，有23%的人借助手機上網，但費用昂貴，沒有相應的上網設備已成為農民不上網的首要原因。據估算，我國農村電腦市場規模約100-120億。盡管迅速增長的農村市場已成為眾PC廠商眼中的“肥肉”，但要搶得到，吞得下，還需克服三大難題，即渠道建設、電腦配套服務和針對農村市場特點的功能設計。盡管面臨困難，但眾PC廠商仍然把戰略重點投向了農村市場。在農村市場上，海爾、聯想等國產品牌的優勢更為明顯。未來五年，中國個人電腦市場銷量仍將保持增長態勢，但是增長速度將進一步減緩。2012年這一市場的銷售額有望達到2638億元（四） T技術環境分析國內IT企業在核心技術能力上呈現兩個特點:一是計算機的生產基本采用代工生產的方式，國內IT企業缺乏對計算機產品的研發和設計能力;二是在關鍵技術、專利和標準方面受制于美、日、歐盟等發達國家的大企業，對全球IT產業巨頭的依賴程度非常高?？上驳氖菄鴥鹊腎T企業正在為打造自己的核心技術進行努力，2004年3月，閃聯標準《信息設備資源共享協調服務協議標準1.0版》正式提交到信息產業部，行業標準即將出臺?！伴W聯”標準組成立的目的，就是希望通過“關聯應用”等技術，整合消費者所擁有的各種電子設備，實現廣電網、因特網和移動網的三網協同應用，“閃聯”的出現，依托學術界和產業界共同打造的核心技術基礎，為中國的企業研發推廣下一代家電IT設備搶先占領了一塊重要陣地。V2＞行業五種競爭力量模型潛在

入侵者行冷竟爭對手供應商 曜理實方現有競爭對于替代產品或替代服務的威脅替代品生產商（一） 潛在替代品開發：從產品緯度來分析，目前電腦已經成為現代化工作不可缺乏的工具，隨著技術的發展，電腦將不斷更新和升級，也許20年后生物電腦芯片可以大量且普遍的植入人類的大腦，使熱門類具有電腦的計算能力和存儲能力，以替代目前我們使用的電腦，但現實是，在10年內，我們對電腦的需求和依賴與日俱增；從銷售的緯度分析：目前PC的大客戶市場銷售依然占到PC銷售總量的40%以上，而且在這個市場中，最有競爭力的兵最能保持大客戶滿意度的營銷手段依然是大客戶的關系營銷，大客戶的關系營銷有旺盛的生命力，也是短期內其它營銷方式不能取代的。所以從潛在替代品面來看，聯想的大客戶業務至少在10年內不會有太大的威脅，目前也沒有太多跡象顯示替代PC和大客戶銷售的產品和銷售方式。（二） 供應商議價能力：1、 主要部件議價：PC價值最高原料不見是CPU和主板芯片，而唯一的兩家供應商Intel公司和AMD公司的競爭越來越激烈，導致雙方產品的價格持續下跌，雙方的利潤率達到了歷史的新低，他們可以提供的價格彈性空間越來越小，導致PC廠商拿到的CPU和主板芯片成本相差不大。但由于聯想的采購量遠遠大于其他國內品牌，而且利用了Intel和AMD兩家公司的競爭作博弈，從而得到了更多的其他利益。如：更快的拿到兩家CPU公司的最新產品和配套的技術支持，獲得供貨的優先權，相同價格下獲得質量標準更高的產品。但必須注意，這些優勢只是針對國內的其他品牌，相對于惠普和戴爾，聯想在這些方面仍然處于稍微的劣勢。2、 其他部件：但隨著聯想收購IBM全球PC業務，業務實現了全球化，銷量和采購量大幅度增加，原材料配件的采購成本會略低于其他國內的產品，而且會獲得更長的付款周期和更高的供貨級別和質量級別，這些都會降低聯想的產品成本。但相對于世界銷量最大的惠普和戴爾公司，聯想的采購成本稍微處于劣勢。由此分析，無論從主要部件還是從其他部位進行分析，聯想集團的議價能力處于稍微的劣勢地位，應加大這方面能力的提高。（三） 潛在競爭者加入：從整個市場來看，目前PC整機生產能力已經供大于求，整個行業產能過剩、市場份額穩定，聯想、惠普和戴爾的領導地位難以撼動。PC行業利潤很低，同質化嚴重，競爭激烈，而且投入大，需要大量的現金流。按國內的競爭境況，1家能盈利的PC廠家每年的銷售量要在50萬套以上，而投資上產線和建立管理、銷售、售后服務、研發等機構至少需要1億以上的資金，加上運作資金，沒有1.5億的投入，難以想成規模生產和銷售。隨著中國房地產熱和股市的暴漲，中國的投資資本大量的涌入這些高回報的行業，進入PC領域的資本很少，甚至許多中小PC企業正在不斷的縮小規模甚至推出該領域，改為投資高回報的產業，從TCL出手PC業務、長城淡出PC業務等業界動態可以非常明顯的看到這種變化趨勢。由此分析，潛在的競爭者進入的可能性不打，即使進入，也很難再短時間內形成對聯想的威脅。（四） 購買者議價能力：PC領域中，由于供大于求，形成了買方市場，而且信息技術的普及使得價格信息更新傳播非?？?，使得大客戶的議價能力非常強。大客戶往往采用集中采購、公開招投標的方式得到更低的采購成本，而為了爭奪戰略大客戶，部分廠家常常會采用非理性的價格奪取大客戶，導致購買者的議價能力非常強。值得慶幸的是，一般大客戶的資金比較充裕，價格不是唯一的采購標準，其往往對品牌、產品設計、服務有更高的要求，并愿意為此溢價采購。聯想作為國內最有實力的PC廠商，擁有分布最廣、服務能力最強的售后服務機構，為客戶提供領先的個性化服務，許多客戶為此愿意溢價采購。另外聯想擁有最強大的研發中心，加上通過并購IBM獲得了大量的先進專利技術，使得聯想能在技術、產品設計方面具備一定程度的差異化，也使得許多客戶愿意為此溢價采購。但這些優勢也只是相對于國內的其他品牌，面對惠普和戴爾這兩家國際巨頭，聯想也沒有太多的優勢來產生溢價。（五） 企業間的競爭：毫無疑問，PC行業的大客戶銷售是目前競爭最激烈的行業之一，原因是產品的同質化高，市場供大于求，大客戶選擇多樣，許多中小企業處于生死邊緣，生存困難，甚至為了搶奪戰略客戶，不少廠家會采取非理性的價格競爭，導致競爭異常的激烈。目前PC行業中，生產廠商的毛利率低于20%，普遍的純利低于4%；代理銷售商的毛利低于10%，純利更是普遍低于2%。這足以顯示PC行業競爭的激烈程度。（六） 總結：聯想應該做到以下幾點：1、繼續保持大客戶業務的優勢，為其他企業設置一定的進入障礙；同時，在技術不斷更新的時代，要隨著市場需求的變動，不斷更新產品、創意產品，放直潛在替代品占領該有的市場份額。2、 應該加強議價能力，為自己增添一定的議價優勢。3、 要保持本身的優勢，同時也要審時度勢，根據多變的市場動態，改善產品，增強自身實力，對潛在的競爭者設定一定的進入障礙。4、 適當引導購買者的購買行為，對產品和服務方面進行改善，增強自身實力來產生溢價，在購買者議價方面占據主動。5、 適時更新產品，提高自身實力，積極投身到激烈的競爭中去，努力爭取最大限度的市場份額。＜三＞行業戰略組群分析和競爭對手（一）國內知名品牌組群一一聯想、方正等1、 趨同的路線：貼近一線。PC制造與銷售，是方正和聯想90年代后期以來形成的主業。技術缺失的背景，聯想與方正不約而同選擇了貼近一線，PC市場已經進入以客戶為中心的時代，品牌和渠道是國內廠商爭奪的重點。2、 多元化發展。除涉及電腦產品，還延伸到其他相關聯的電子產品。3、 都以中國市場為主。先攘內，再安外，慢慢地有計劃地涉及國際市場（二） 國外知名品牌組群一一惠普、戴爾、三星等1、 注重中國市場的開拓，善于拓展中國電腦銷售渠道2、 注重技術的提高，產品的不斷更新3、 善于利用多變市場需求信息，有較強的信息化管理系統4、 產品更新周期短，更能迎合市場的需求（三） 各競爭對手分析1、宏基與方正宏基集團（acer）創立于1976年,是全球第二大個人電腦品牌，宏基以性價比優勢在2009年以來銷量一直占據全球前兩名。主要從事自主品牌的筆記本電腦、臺式機、液晶顯示器、服務器及數字家庭等產品的研發、設計、行銷與服務，持續提供全球消費者易用、可靠的資訊產品。北大方正集團由北京大學1986年投資創辦，是中國著名的IT企業，二十年來，堅持持續不斷地技術創新，在中國IT產業發展進程中占據著重要的地位。擁有5家在上海、深圳、香港及馬來西亞交易所上市的公眾公司和遍布海內外的20多家獨資、合資企業，員工2萬多人。名列國家首批6家技術創新試點企業之一，500家國有大型企業集團之一，120家大型試點企業集團之一，2005年電子信息百強企業排序第^一，北京企業百強第九，2005年集團銷售收入245億元，2007年集團總收入達440億。在商用領域，方正有著優秀的市場資源。這尤其表現在政府、教育、工程等行業。截至2009年底，方正電腦在國內商用領域的市場份額占到了14.3%，僅次于聯想。方正在國內的渠道方面有著自己得天獨厚的優勢。尤其是4-6級市場，這也是方正常年耕耘與中國市場的結果。據IDC的統計，在2010的第一季度的中國PC市場，聯想的市場份額為23.8%，惠普市場份額為10.1%，排在第二位。排在第三位的是戴爾，市場份額為7.9%，方正、宏基則分別為6.2%、3.2%。宏基在2010年8月4日晚發布公告稱，將在未來七年內支付不超過7000萬美元的權利金，以取得方正品牌使用權。宏基也將負責方正PC品牌規劃、營銷及供應鏈管理等業務。宏基將取得方正科技授權，在約定的營運范圍內，使用“方正”、“Founder”兩個品牌，宏基同時也獲得方正銷售渠道資源，以及經營方正PC品牌相應的知識產權。2010年4月，方正IT成為方正集團首個子品牌換用橙色標識。宏基將負責運營方正PC的大部分業務，包括針對中國市場的PC產品規劃、營銷以及供應鏈管理。同時，方正PC售后服務網絡亦將成為宏基的售后服務提供商?；诒竞献?，宏基將利用方正PC全面的經銷渠道網絡，進入四至六級城市、農村市場以及商業市場領域，特別是于中小企業(SMB)領域;方正PC業務亦將受益于宏基的規模效應以及其高競爭性的移動產品的產出能力。方正科技將繼續直接負責大型國有企業、政府及其他特定行業客戶的業務。為增強合作，方正科技相關業務的部分機構將加盟宏基中國集團，以支持FounderPC業務的進一步發展。宏基收購方正PC對聯想的影響：一場中國國產PC品牌的潰敗。國內的PC廠商，除了已經國際化做大做強的聯想之外，其余的廠商一直徘徊在邊緣化的地帶。無論是清華同方還是方正PC，以及神舟。在PC行業，要想生存下去，必須做大做強。而最終的結果就是并購的產生，無數的小品牌被吞并，只剩下重量級的企業。國內PC廠商的經營壓力在一天天的增加，利潤越來越少。宏基收購方正PC，企圖侵占中國市場，對聯想造成一定的壓力。方正PC業務轉手宏基從運營商轉變為代理商不僅僅是一家企業的事情，而是反映了如今國產PC行業低迷的現狀。國際巨頭大舉進軍國內市場并不斷加深本土化運作，國產PC企業在技術研發、經銷渠道各個領域難以再有議價能力，同樣地，聯想在各個方面也收到一定的限制。對于宏基而言，已經成為國際第二大電腦品牌的它，終于使得自己全球收購的戰略在內地市場打開了突破口。過去的幾年中，宏基一種用全球收購狙擊著聯想的進攻，收購Gateway遏制聯想北美的擴張，收購PB遏制聯想歐洲的歐洲攻勢，同時又在新興市場占據有力地位。蘭奇曾說過：在金磚四國，宏基在俄羅斯的市場占有率是第一，在巴西是第二，在印度是第三，均超越聯想集團。唯獨中國，聯想的地位一直無人能撼動。此次的收購，會使得中國PC市場發生改變，聯想的“榜首”位置可能會受到不同程度的威脅。2、惠普惠普研發有限合伙公司(Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.)(簡稱HP)(NYSE：HPQ)位于美國加州的帕羅奧多，是一間全球性的資訊科技公司，主要專注于打印機、數碼影像、軟件、計算機與資訊服務等業務。2002年收購了美國著名的電腦公司康柏電腦。中國惠普有限公司總部位于北京，在上海、廣州、沈陽、南京、武漢、西安、成都和深圳設有分公司。中國惠普業務范圍涵蓋IT基礎設施、全球服務、商用和家用計算以及打印和成像等領域，客戶遍及電信、金融、政府、交通、運輸、能源、航天、電子、制造和教育等各個行業。從2001年起，中國惠普已連續六年榮獲〃中國最受尊敬企業〃稱號。在中國PC市場上，惠普穩穩占據第二的位置，而且與聯想“榜首”的差距越來越近。從2007年到2009年這兩年來，惠普明顯放低了作為國際品牌的高高在上的姿態。比如徐家匯、中關村等全國著名IT賣場，它的標識、終端布局都很光鮮，有喧賓奪主(聯想)之勢。而惠普與聯想對中國筆記本市場老大位置之爭越發激烈，大參考咨詢部門提供的數據顯示，2009年聯想8、9兩個月基本與惠普持平，但因7月份差距太多，導致整個季度小幅落后。7月份，惠普筆記本出貨約53萬臺，而聯想大約只有45萬臺?；萜詹粌H與蘇寧等3C連鎖巨頭的直供合作，而且對中國三、四級市場進行不斷地充實，從三、四級市場謀取更多的利潤?；萜占みM的本土化越來越傾向于低水平競爭，因為直接手段主要是價格，它還學會了大量壓貨。在上述大賣場與連鎖渠道中，其產品單價甚至比聯想還有優勢。這對聯想造成了很大的壓力。3、戴爾戴爾公司（DellComputer）（NASDAQ:DELL）（港交所：4332）,是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業。創立之初公司的名稱是PC'sLimited，1987年改為現在的名字。戴爾以生產、設計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產與銷售服務器、數據儲存設備、網絡設備等。戴爾的其他產品還包括了PDA、軟件、打印機等電腦周邊產品。1999年，戴爾取代康柏電腦（Compaq）成為美國第一大個人電腦銷售商。2002年戴爾的這一地位被剛剛收購了康柏的惠普公司取代。不過到了2003年第一季度，戴爾再次取得領先地位。當公司逐漸發展到其他非電腦領域后，公司的股東們在2003年股東大會上批準公司更名為戴爾公司。戴爾的直接商業模式，即去除中間人直接向客戶銷售產品，使得公司能夠以更低廉的價格為客戶提供各種產品，并保證送貨上門。此外戴爾公司也確保戴爾的產品還未生產出來就已經售出。戴爾（中國）公司（以下簡稱戴爾）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設有辦事處，并有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（例如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區域。中國客戶可按其配置和軟件要求，通過在全國258個城市中設立的720條免費電話直接聯系到每一位戴爾的銷售代表，訂購個人電腦、筆記本電腦或服務器產品，也可直接通過互聯網在戴爾的網站購買。戴爾提供的現場服務和技術支持可直接覆蓋1,923個城市。戴爾占據中國PC市場的份額不及聯想、惠普，甚至連方正都趕不上，但它在國際市場取的成績是非常奪目的，穩占全球第一PC商的寶位。聯想合并了IBM的PC部門后，國際化進一步加強了，這就威脅到了戴爾的銷售量，同時聯想與戴爾在中國市場的矛盾也比較大，而且聯想還從DELL挖走了他們vice-CEO。這樣和DELL在國際市場上短兵相見，競爭異常激烈。三、聯想企業內部條件分析V-＞企業資源分析：（1）管理者和管理組織資源1、管理人員的知識結構集團董事長：柳傳志【畢業于西安軍事電訊工程學院（西安電子科技大學前身），高級工程師】集團總裁兼首席執行官：楊元慶（畢業于上海交通大學，1989年在中國科技大學取得計算機專業碩士學位，國家高級工程師，享受政府專家特殊津貼，同時為中華全國青年聯合委員會委員，中國企業家協會理事，中國科技大學客座教授。1998年被評為“北京市十大杰出青年”，1999年獲得全國青聯授于青年的最高榮譽一一“中國五四青年獎章”。在《亞洲周刊》的推進亞洲發展的20名千禧英雄中，作為兩名中國大陸代表之一入選；2001年6月，獲得“商業周刊”亞洲版評選的“亞洲之星”稱號）聯想顧問：史蒂芬-沃德（前IBM個人系統集團資深副總裁兼總經理，在加州理工大學得到了工程設計學士學位）2、 管理模式實現權責明確母子公司管理體制。這種體制是在統一領導下，實行分級經營、分級核算，不僅母公司獨立核算，各子公司也是一級內部獨立核算的單位，有經營管理自主權限。這種體制下的總公司只有開股東會的時候有發言的權力，把權力真正下放了。3、 管理風格群雁式（民主式）的領導體制。在聯想，柳傳志作重大決策時，一般會和副總及部長們交流和溝通，而且他還有一個做法，一旦一把手和副總發生矛盾的時候，首先要聽副手的意見，而不是一把手的意見。在聯想看來，主管副總最了解有關情況，所以由他首先做出決策。4、 管理者的背景優勢聯想的總裁兼首席執行官楊元慶和顧問史蒂芬-沃德都是在著名IT企業擔任著高層的，有著豐富的管理經驗和卓越的工作能力。（二）企業員工資源1、 員工素質聯想員工以成就客戶，致力于每位客戶的滿意和成功為服務宗旨，以創業創新，追求對客戶和公司都至關重要的創新為使命，以誠信正直，秉持信任、誠實和富有責任感為品德目標。2、 員工忠誠度有待加強。聯想一向倡導“家”文化、親情文化，提出聯想就是員工的家，每個員工都是聯想這個大“家”的家庭成員、重要組成部分。聯想還提倡員工的忠誠感，把忠誠作為“家”文化的核心關鍵詞之一。這些在聯想員工的頭腦中，已經形成慣性思維，成為其處理企業與自身關系時的一種思維定式。這使得聯想員工形成了一定的忠誠度。聯想集團在2009年第一季度在全球削減2,500個崗位，約占員工總數的11%，其中包括經理級和高管。公司同時也削減支持費用和包括財務、人力資源和營銷在內的行政職能費用。還有，之前無預兆、大規模地裁掉了500余人，整個裁員過程一天完成，堪稱“短平快”。雖然聯想為被裁員工安排了周詳的補償計劃，并為離職員工提供心理輔導、再就業支持等一系列配套措施，但之所以未能獲得被裁員工的認可，原因除了文化沖突之外，主要就是執行過程中過于剛性：a高度保密，沒有事前溝通；b離職面談時間短，平均20分鐘；c限定極短的離職時間，各種識別卡一律即時注銷，2小時內離開公司。這種剛性做法的確很難獲得被裁員工的理解。這兩次次的大裁員已經深深地影響到離職或者在職員工對聯想的忠誠度，降低聯想在他們心目中的形象。因此聯想要想好辦法加強員工忠誠度的恢復和提高。3、 員工待遇及職業規劃在員工薪酬方面，聯想采取了嚴格“保密”的規定。這在一定程度上消除了員工的不平衡感，但也帶來了一個弊端：員工在薪酬比較中得到的成就和激勵就會降低，這使得員工缺乏前進動力，嚴重的話會形成消極怠工的風氣。聯想應該積極加強與員工的溝通，深化獎勵制度，深化公平公正公開的薪酬制度，令到員工更賣力地為企業辦事。在聯想集團，它的技術升遷體系包括四個序列的技術職稱，即研發、工程、產品、技術支持等。基本上代表了公司大多數技術方面的崗位。每一序列劃分為初中高三個級別，七個等級依次是助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師、副總工程師。每一個級別工資待遇都與行政序列相對應。如高級工程師待遇對應該部門總經理。這可有效避免了聯想技術人員發展途徑太短，缺乏合理晉升的難題。它使專業人員有一個持續的積累和良好的發展空間，使其更加專心致致的從事技術耕耘，同時也為其在行政方面留下了足夠的想象空間。4、海外本地化人才攫取困難。在海外幾乎找不到第一流的人才，這些人都會選擇去大公司，支付更高的薪水他們也不會來，他們更看重的是發展機會和品牌認同度，因此聯想只能花一流的價錢雇傭二流的人才。（三） 市場和營銷資源繼續雄踞中國市場，新興市場不斷擴展，成熟市場不斷深化，“三駕馬車”齊驅，形成銷售規模不斷擴大、銷售利潤高度增添的局面在中國區，聯想2010年第四季度的綜合銷售額為20億美元，年比年增長67%。占集團全球總銷售額45.3%。聯想繼續雄踞中國市場，其在中國的市場份額達28.7%，總銷量較去年同期上升57%（期內該區整體市場銷量上升47%）。此外，集團在中國消費電腦市場取得顯著增長，年比年上升達90%。在新興市場，聯想2010年第四季度個人電腦銷售額年比年增長95%，是區內整體個人電腦市場增幅33%的近三倍。值得注意的是，本季度聯想于印度的個人電腦銷售量上升達104%、東南亞國家聯盟（東盟）增長70%、拉丁美洲增長105%。聯想第四季度于該市場綜合銷售額為7.44億美元，占集團總銷售額的17.2%。在成熟市場，聯想2010年第四季度綜合銷售額為16億美元，年比年增長33.7%，占集團全球總銷售額37.5%。集團本季度個人電腦銷量年比年增長45%，較整體市場銷量增幅19%高出逾一倍。聯想本季度在成熟市場的銷量增長迅速，商用電腦銷量持續回升，本季度個人電腦銷量年比年上升37%。在2009/10財年，集團綜合銷售額較上財年增長11.4%至166億美元。聯想的個人電腦銷量年比年上升28.1%，同期整體行業增幅為10.7%。包括一次性項目費用，集團稅前溢利為1.76億美金，全年股東應占溢利為1.29億美元，較去年增長了3.55億美元。2009/10財年每股基本盈利為1.42美分，或11.1港仙。（四） 財務資源2010年聯想銀行存款、現金2696百萬美元、銀行債項總額378百萬美元，凈現金儲備為2,318百萬美元（2696-378）流動比率為為0.83。表明公司每一元流動負債有0.83元流動資產作為償付保證，比率低于2,沒能達到合適水平，說明公司對短期債務的償付能力較弱。股東權益對負債比率=（股東權益總額：負債總額）X100%=3.25%表明每百元負債中，有3.25元資本作為償付保證。表明聯想沒有足夠多的資本償還債務。聯想2010年的銷售額為16,604,815千美元，銷售成本為14,815,221千美元，再減去銷售及分銷費用839,388千美元、行政費用566,245千美元、研發費用214,343千美元、財務費用20,377千美元、其他經營（支出）34,058千美元、稅項46,935千美元，加上一些其他收益，得出持續經營業務利潤129,368千美元。這表明聯想的凈利潤還是挺可觀的。（五） 生產資源1、 采用多工廠生產模式除了擁有北京、惠陽、上海、深圳、印度、墨西哥等地的自有工廠外，同時還有很大一部分ODM廠和OEM廠為它做代工生產;有臺式機、服務器、筆記本、打印機、存儲設備、多媒體產品、手機等多條產品線有CTO、BTS、BTO多種制造模式;采用虛擬工廠的組織管理模式，應用虛擬的組織結構進行全球性的資源調配。2、 具有生產成本優勢。目前PC制造已進入“刀片式”薄利潤階段，需要擁有足夠的市場規模和產能才能達到生產成本最優。這也使得市場上一些小品牌難以立足。我國PC業正加速洗牌，進入“剩者為王”的時代。多年以來，一直在中臥C市場領跑的聯想憑借著其市場規模達到了生產成本最優，生產成本均低于國內其他IT企業，這為聯想帶來了極大的價格優勢。（六） 設備和設施資源1、 設備現代化程度信息化的辦公模式：聯想公司內部網絡應用十分發達，從電子郵件系統到內部網站各種應用系統，大大提高日常的辦公效率，享受〃無紙化〃辦公的樂趣；而且企業通過網絡不斷提升管理和文化的績效。公司內部網站：是聯想公司內部WEB信息門戶。員工通過它可以公司內部最新的消息、了解IT產業最新變化，還可以及時知曉公司重大活動、項目、業務的最新進展情況。同時可以進行大量網絡辦公應用，如：培訓、預定、查考勤等。資源預訂：聯想內部資源預定系統可以通過網上方便訂車、訂餐、訂票、訂會議室、預定辦公用品、禮品等，涉及聯想各方面資源的管理信息。實現了多平臺、多資源的管理和分配，從而切實起到提高效率、降低成本，信息公開、透明化，減少浪費和閑置的重要作用，并體現了對員工最大的信任。網上報銷：聯想已經實現了網上報銷，網上報銷利用信息系統將財務的票據流、信息流、資金流分開，員工只需完成網上單據的填寫、將原始單據放入財務報銷箱，其他的事情就由系統指導人來工作。網上報銷將員工從煩雜的瑣事中解脫出來，大大提高了員工的工作效率，也精簡了財務前臺的人員。2、 技術化的生產設備：目前聯想集團擁有多個生產基地，除了擁有北京、惠陽、上海、深圳、印度、墨西哥等地的自有工廠外，同時還有很大一部分ODM廠和OEM廠為它做代工生產。廠房傳統流水線與信息化單元生產線同時運作，滿足不同客戶的需求。有著嚴格的測試程序，嚴格按照高標準和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一臺出廠電腦產品質量和優秀品質。還有著全智能化立體倉庫系統，占地約3000平米，長74米，寬40米，高22.5米，有8172個貨位，每個貨位可承重500公斤，可存放約10萬臺電腦的配件，目前是國內規模最大，建設速度最快，且系統規格最高的立體倉庫系統。可以實現倉庫信息系統與ERP時時交互。同時引進了世界先進的自動化物料配餐及在線檢測系統。（七） 組織資源組織結構的調整：2009年，聯想集團新組織架構取代了公司現有的地理大區概念，成立兩個新業務集團，一個專注于成熟市場客戶，其市場覆蓋澳大利亞、新西蘭、加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶，該集團負責人將由現任高級副總裁兼EMEA區總裁MilkoVanDuijl出任。另一個業務集團則專注于新興市場客戶，其市場覆蓋中國內地、香港、澳門、臺灣、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲（包括南非、俄羅斯及中亞等國家和地區。該集團負責人將由現任高級副總裁兼亞太和俄羅斯區總裁陳紹鵬出任，工作地點在北京。而包括墨西哥在內的拉丁美洲區，則直接向聯想集團總裁兼首席運營官RoryRead匯報。同時，為了強化商用客戶及消費客戶，聯想還調整了現有的產品結構，成立THINK產品集團和IDEA產品集團。THINK產品集團專注于關系型業務及高端的交易型中小企業市場，IDEA產品集團專注于新興市場和成熟市場的主流消費者，以及交易型中小企業商用客戶。此外，聯想還任命王曉巖為首席信息官（CIO），任命喬健為企業戰略和規劃副總裁，直接向楊元慶匯報。聯想集團現任首席采購官喬松的職位沒有變化。這次調整對聯想來說是戰略執行層面的堅決貫徹，使管理架構更扁平化，使區域市場資源更集中。（八） 企業形象資源在2002年9月《財富》雜志公布的中國上市企業百強中，聯想集團位列第六。聯想憑借先進的質量經營意識和卓越的質量管理水平，榮獲“全國質量管理獎”，是六家獲獎單位中唯一的IT企業。2003年1月，在《亞洲貨幣》第十一屆“Best-ManagedCompanies”（最佳管理公司）的評選中，聯想獲得“最佳管理公司”、“最佳投資者關系”、“最佳財務管理”等全部評選的第一名。獲得中國專利金獎，并獲得國際知識產權組織（WIPO）授予的中國杰出發明專利獎，被國家知識產權局授予全國企業技術創新和擁有知識產權最多的企業，并初步形成具有自主知識產權的核心技術體系。2003年底，作為“中國最有價值品牌”之一，“聯想”品牌位列第四，品牌價值達到268.05億人民幣2004年3月26日，聯想集團作為第一家中國企業與國際奧委會簽署合作協議成為國際奧委會全球合作伙伴。獲得年度中國最具價值的IT服務品牌企業稱號、中國IT服務用戶滿意度調查臺式PC服務用戶滿意金獎、國內筆記本最佳用戶服務滿意度獎等、2005年度獲得中國最具價值的IT服務品牌企業稱號、中國最具競爭力的IT支持與維護服務品牌稱號、中國IT服務用戶滿意度調查臺式電腦（國內）用戶滿意金獎、中國IT服務用戶滿意度調查筆記本電腦（國內）用戶滿意金獎、COPC2000認證等2006年度獲得中國IT服務用戶滿意度調查中國最具競爭力IT服務品牌稱號、年中國IT服務用戶滿意度調查中國最具競爭力IT服務企業等2008年，被第29界奧林匹克運動科學技術委員會聯合授予“科技奧運先進集體”稱號，獲得“中國最受尊敬企業”、“十大綠色環保品牌”、“中國最具社會責任企業獎”、“中華慈善獎”、“最具愛心內資企業”、“年度最佳管理企業”等多項稱號。2009年，獲得改革開放30年?最具責任感企業（15家）的稱號2010年聯想集團董事長柳傳志獲得由“2010世界企業家論壇”頒發的“世界企業家”大獎。聯想陽光服務十次問鼎CCID年度服務大獎、五次蟬聯CTI中國最佳呼叫中心、通過HDI四星認證，并榮獲100多項政府、媒體、業界頒發的服務獎項。＜二＞資源的利用情況分析（運用比較法）企業計劃中設定的目標：致力發展集高科技、服務性、國際化規于一身的聯想，致力完成四為使命。四為即，為客戶：提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東：回報股東長遠利益；為社會：服務社會文明進步。資源的實際利用情況：從聯想現在的發展來看，的確做到了產品高科技化，服務質量也在不斷地提高，企業形象越來越深入民心，但國際化的道路卻走得有點曲折，面臨著海外人才問題的困擾、金融風暴的入侵，戰略調整的失誤等等，還好，聯想頂住了強大的壓力，憑借自己的實力，善用自己的有利資源，進入到打造全球競爭力的新階段。V三〉企業能力分析（一）財務能力分析1、收益性指標：聯想集團2009—2010年收益性指標表資產報酬率（%）-2.722.26所有者權益報酬率（%）-17.278.06成本費用利潤率（%）-1.261.07銷售凈利率（%）-1.520.78銷售毛利率（%）12.0710.78由上述數據可以看出，09年聯想的資產報酬率為-2.72%，說明了聯想對資產的利用效果很差；10年聯想的資產報酬率卻達到了2.26%，經歷了短短的一年，聯想整合和善用了資產，達到了良好的效果。09年所有者權益報酬率為-17.27%，銷售凈利率為-1.52%，說明了聯想銷售收入的收益水平出現了負增長，所有者權益得不到應有的回報。但經歷僅僅一年后，聯想2010年所有者權益報酬率卻轉負為正達到了8.06%，因為其銷售凈利率由-1.52%提升到0.78%，銷售收入的收益水平迅速提高，從而也提高了所有者權益報酬率。但隨著所有者權益報酬率的提高，成本費用利潤率也從09年-1.26%提高到1.07%，企業為取得利潤所付出的代價增大。總結：2009—2010年，聯想銷售收入的收益水平增加，以致所有者權益報酬率增加，但其報酬率不高，還是沒能給股東們帶來更多回報，沒能給股東打上一支強心針。同時，成本費用也在不斷增加。2、安全性指標：聯想集團2009—2010年安全性指標表資產負債率（%）80.282.1所有者權益比率（%）19.817.9利息倍數（X）-4.8893.756流動比率（X）0.970.92速動比率（X）0.810.83流動比率由2009—2010年分別為0.97、0.92,速動比率由2009—2010年分別為0.81、0.83,由此可以看出聯想的流動比率與速動比率基本都維持在0.9和0.8的水平上，沒有很大的波動，但其流動比率和速動比率均達不到合適的水平，因此，聯想集團的變現能力不強，流動負債得到償還的保障不大。資產負債率由09年的80.2%到10年的82.1%，說明聯想從09年到10年的負債越來越多，償還能力較差，財務風險大。而利息保障倍數由09年的-4.889到10年的3.756，起伏較大，還好聯想集團的利息保障倍數的平均水平還是達到了3.213，說明了聯想經營所得足以償還借款利息?？偨Y：2009—2010年，聯想集團借債不斷增加，變現能力不強，財務風險增大，還好聯想利息保障倍數較大，能夠支撐償還借款利息，以致聯想沒有被借債所拖垮。3、 流動性指標：聯想集團2009年一2010年流動性指標表TOC\o"1-5"\h\z總資產周轉率（X） 2.16 2.13流動資產周轉率（X） 3.38 3.21存貨周轉率（X） 28.43 22.29009—2010年，聯想集團的流動資產周轉率分別為3.38、3.21，總資產周轉率分別為2.16、2.13,說明了聯想對流動資產和總資產的使用效率有所下降，幸好下降的幅度不大，聯想還是能對資產利用得比較好，獲利能力比較強。存貨周轉率從09年的28.43下降到10年22.29,說明了聯想資金回收的速度下降，資金回收效益變差。總結：2009—2010年，聯想集團資金回收速度變慢，資金回收效益變差，但其對資產有很好的利用，獲利能力有所增強。總體上，聯想的資金周轉狀況還算良好。4、 成長性指標：聯想集團2009年——2010年成長性指標銷售收入增長率（%） 91.13 111.43

產品成本降低率（%）94.26113.06產品成本降低率（%）94.26113.06聯想集團的銷售收入增長率由09年的91.13%提升到10年的111.43%,說明了聯想的銷售收入有了大幅度的提高。產品成本降低率由09年的94.26%提高到10年的111.43%，說明了聯想的產品成本也在大幅度增加?？偨Y：2009-2010年，盡管；聯想的產品成本增加的幅度較大，但其銷售收入也在大幅度提高，說明了聯想的經營能力還是不錯的，盈利能力還是比較強的。5、生產性指標：聯想集團2009年一2010年的生產性指標表人均銷售收入（美元） 671062 747796人均凈利潤（美元） -10195 5826人均資產總額（美元） 298206 403329人均資產總額由09年的298206美元提升到10年的403329美元，說明聯想的生產經營能力有所增強人均銷售收入由09年的671062美元提升到747796美元，說明了聯想的人均銷售能力有所增強人均凈利潤由09年的-10195美元提升到10年的5826美元，說明了聯想的經營管理水平有很大的提高?？偨Y：2009-2010年聯想的生產經營能力、管理水平、人均銷售能力有了很大的提高。（二）營銷能力分析：1、產品競爭能力分析產品市場地位和擴張性分析：IDC最新數據顯示，2010年第四季度，聯想產品全球市場份額為10.4%。在中國區，聯想2010年第四季度的綜合銷售額為20億美元，年比年增長67%。占集團全球總銷售額45.3%。聯想繼續雄踞中國市場，其在中國的市場份額達28.7%，總銷量較去年同期上升57%（期內該區整體市場銷量上升47%）。此外，集團在中國消費電腦市場取得顯著增長，年比年上升達90%。在新興市場，聯想2010年第四季度個人電腦銷售額年比年增長95%，是區內整體個人電腦市場增幅33%的近三倍。值得注意的是，本季度聯想于印度的個人電腦銷售量上升達104%、東南亞國家聯盟（東盟）增長70%、拉丁美洲增長105%。聯想第四季度于該市場綜合銷售額為7.44億美元，占集團總銷售額的17.2%。在成熟市場，聯想2010年第四季度綜合銷售額為16億美元，年比年增長33.7%，占集團全球總銷售額37.5%。集團本季度個人電腦銷量年比年增長45%，較整體市場銷量增幅19%高出逾一倍。聯想本季度在成熟市場的銷量增長迅速，商用電腦銷量持續回升，本季度個人電腦銷量年比年上升37%。在中國市場、新興市場、成熟市場，聯想占領的市場份額在不斷增加，聯想在不斷地進行擴張，滲透，新興市場的擴張尤其明顯，而在成熟市場擴張則相對緩慢。生產管理能力分析：目前聯想集團擁有多個生產基地，除了擁有北京、惠陽、上海、深圳、印度、墨西哥等地的自有工廠外，同時還有很大一部分ODM廠和OEM廠為它做代工生產。廠房傳統流水線與信息化單元生產線同時運作，滿足不同客戶的需求。有著嚴格的測試程序，嚴格按照高標準和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一臺出廠電腦產品質量和優秀品質。還有著全智能化立體倉庫系統，占地約3000平米，長74米，寬40米，高22.5米，有8172個貨位，每個貨位可承重500公斤，可存放約10萬臺電腦的配件，目前是國內規模最大，建設速度最快，且系統規格最高的立體倉庫系統?？梢詫崿F倉庫信息系統與ERP時時交互。同時引進了世界先進的自動化物料配餐及在線檢測系統。質量分析：聯想廠房有著嚴格的測試程序，嚴格按照高標準和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一臺出廠電腦產品質量和優秀品質。2、 組織效能分析：全球員工人數：約22,205名主要的運營中心：北京、巴黎、羅利和新加坡主要的研發中心：日本大和、中國北京、上海、深圳及美國北卡羅萊納州羅利生產基地和組裝設施：中國的北京、上海、惠陽及深圳；印度的龐帝其利(Pondicherry)；墨西哥的蒙特雷(Monterrey)；美國的格林斯博羅(Greensboro)；和在全球采用合同制造和OEM全球約3,200名銷售代表和覆蓋全球的渠道夥伙伴網絡全球電話呼叫中心在世界各地以超過25種語言提供產品支援服務;助力全球服務供應鏈，在18個服務交付中心共有超過2,500名技術支持人員，及約25,000個授權現場技術員每月同步提供上百萬次的實時服務；并同時專注在提升客戶服務體驗和降低成本3、 企業文化分析：聯想是國內有著鮮明文化特征的企業。這種鮮明表現在兩方面：第一是聯想作為中國IT產業的老大聯想文化中包含聯想創業成功的獨特理念和經營哲學。比如聯想的核心理念是“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”，它的企業精神是“求實、進取、創新”，它不僅有規范化的企業“做事風格”，同時還有“做人風格”，這使它與那些打一槍換個地方的“電腦公司”區別開來；第二是聯想與所有成功的中國企業一樣，背后有一個偉大的人物柳傳志，聯想的文化中也處處體現著柳傳志的影子。比如聯想做事的原則：“撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了”，比如聯想做業務的原則：“沒錢賺的事不能干；有錢賺但是投不起錢的事不能干；有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干”。但是，聯想要注意的是，所有世界級的公司在強調創業領袖的“精神”時，都在強調兩點：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本；第二是基于客戶價值的追求，比如戴爾對客戶與效率的強調，這兩點都是超時代的。如果我們把一些具有明顯時代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。聯想核心能力分析V四＞企業核心能力分析（一） 主營業務分析聯想集團主營的是PC業務?；仡櫬撓?010全年扭虧為盈，更多借助了奧運會之后營銷支出的縮減。而且，即便是1.29億美元的凈利潤數字，相比166億美元的營業收入，凈利率太低了。財報顯示，聯想去年毛利率僅為10.7%，遠低于對手惠普。而去年全年高達148億元人民幣的運營成本，也讓投資人對2011財年有點焦慮。聯想正處于戰略轉折點上。主營PC業務雖在擴大，但距離惠普與戴爾IT巨頭仍有相當距離，而宏基、華碩則在核心市場也快速蠶食它的空間。截至2010財年，PC類業務仍占據聯想98%的比例，手機業務大約僅2%，前不久高調宣布的移動互聯網計劃，有望帶動智能手機出貨，但即使按照聯想樂phone今年100萬部銷量目標計算，手機業務也絕不可能沖到10%。事實上，聯想的PC業務，上季出貨雖增長47%，但全球名次仍名列第四，沒有變化，而華碩正在靠近它。因此，聯想的戰略轉型還遠沒有成功，主營PC業務增速緩慢，使得聯想壓力也不斷增加。（二） 核心產品分析聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。而聯想的核心產品是臺式電腦和筆記本電腦。1、聯想筆記本目前主要分為消費類的Ideapad筆記本和商務類Thinkpad筆記本，即以前的IBM筆記本Ideapad系列：ideapad系列產品以時尚動感的FamilyID設計、尖端科技的娛樂應用設計以及體貼入微的人性關懷設計，創造三維體驗設計的時尚娛樂精品，帶來全方位的娛樂應用體驗。ideaPad筆記本又可進一步細分為三大系列：Y系列：Y330，Y430，Y530，Y730U系列：U8，U110，U330S系列：S9，S10其中Y系列定位于主流消費者（經濟實惠），U系列則皆為超輕薄機型（價格偏高），S系列則是所謂的“上網本”，價格低廉、小巧便攜，但性能很弱。以上所有型號中的第二位數字，都代表這款本本的屏幕尺寸，比如Y430當中的4代表14.1英寸、U110當中的1代表11.1英寸。型號中的最后兩位數字則代表這是第幾代產品，也就是代表硬件配置的升級。比如當Y510退市后，接替它的就是Y530,今后還會有Y540、Y550等等。不過U8、S9和S10是例外，因為它們的配置相對不會有太多變動。ThinkPad被劃分為六大系列：T系列：T400，T500，T61X系列：X200，X300，X61X系列平板電腦：X200t，X61tSL系列：SL300，SL400，SL500R系列：R400，R500，R61W系列：W500，W700在定位方面，T系列代表了ThinkPad的最高品質，擁有絕大多數的“獨門秘籍”，硬件配置也相當不錯，因此成為許多商務人士的首選。此外，X系列的做工也同樣精良，它的特點在于小巧便攜，多為12.1或13.3英寸機型，更適合那些經常出差的朋友。R系列省略了部分特色技術，整體品質略遜于T系列，但它的價格相對更低，更容易被預算有限的中小企業所接受。而W系列則定位于高端的移動工作站用戶，它擁有最好的性能和擴展力，適用于密集圖形設計、影視特效制作等高端領域。2、臺式電腦2010年8月中國臺式電腦市場品牌關注比例格局中，聯想以43.6%的關注比例拔得頭籌，占據了最大的市場份額，關注比例較7月上升了0.7%。戴爾8月的關注比例下降了2.1%，為12.6%，同時排名下降一位排在第三。而惠普雖然受一系列負面事件影響關注比例有0.7%的降幅，但是較戴爾高出0.3個百分點，8月排名上升位居亞軍。聯想的臺式電腦收到了人們熱烈的關注，而且聯想的臺式電腦也收到許多消費者的熱捧，特別是聯想的家用電腦，占據了中國市場的一定份額。（三）核心能力的分析聯想的核心競爭能力是它對分銷系統增值能力的把握，也就是通過分銷渠道的管理將生產商、大經銷商與零售店、消費者之間關系變成“三贏”，實現分銷增值。在這一點上，聯想堪稱“世界級”與這種模式相對應的是，IBM、康柏在中國采取的是多個代理商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應商的利益，卻無助于經銷商的利益，結果再好的東西做不出規模，只好敗下陣來。聯想進行渠道扁平化的改革，最終目的是繞過經銷商、分銷商甚至代理商，直接和最終客戶實現對話。向銷售渠道中融入直銷團隊，將使得聯想更了解市場，獲取客戶最大價值。聯想提出渠道轉型所帶來的直接后果，是使得市場中產品價格更具透明化，也更容易聯想獲得到來自市場的及時反饋。Lenovo現在在全球的知名度就是它的核心競爭力的本錢之一，渠道是現成的，怎么用正確的投資放在正確的產品設計上，怎么用正確的生產時間放送到正確的市場，這就成了聯想突圍的關鍵。聯想要走出一片天，1）必須保證全球供貨、生產、發送的渠道暢通；2）必須保住中國、印度等發展中國家的市場；3）必須掌握住三類產品的領先地位：1商業市場的手提電腦，這幾年Thinkpad的市場，相信聯想的上中層都明白這些東西。如果沒有意外，相信聯想不會有大的差錯。2消費市場上多功能、美觀大方的手提電腦，就是這幾年LenovoX300所面對的市場，這方面聯想跟人家的距離很大，Toshiba，Sony，Acer，Asus，HP都做得不錯。3消費市場上小巧玲瓏的手提電腦，作為新興市場，Asus，Toshiba，Sony，HP有基礎，但Toshiba，Sony，HP的價位還定在專業電腦級別，只有Asus把他定在消費的級別?！次迩?丁分析（一）S—優勢1、聯想集團擁有三個生產基地，分別位于北京的上地，傷害的浦東，廣東的惠陽，年產規模為500萬臺電腦，實現大規模生產，有效地降低了成本，可以對抗價格戰；2、 嚴格按照高標準和技術參數進行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一臺出場電腦產品質量和優秀品質；3、 龐大的研發體系，確保每款電腦款式新穎，功能齊全；4、 本土化企業使聯想更加了解消費者需求，順利適應市場變化；5、 擁有強大的銷售網絡，對終端控制進一步加強；6、 憑借業界領先的高科技、信息化手段，為其提供涵蓋售前、售中、售后服務全程的專業化的IT產品服務品牌。給客戶帶去陽光般溫暖、貼心、無所不在、無微不至的服務關懷；7、 擁有較高的品牌知名度。（二） W——劣勢1、 公司員工眾多，全體員工綜合素質有待提高；2、 資金與渠道和國外競爭對手相比，有著巨大的差距；3、 營銷手段過于單一，難以在國際市場前進；4、 聯想裁員，雖然聯想總部給出的說法是“正常調整”，但在業內人士看來，“利潤太低”才是根本原因；5、 雖然并購了IBM的PC業務，但沒有進行充分的整合，對聯想整體的發展并無太大的促進。（三） O——機會1、 國內電腦市場發展迅速，購買電腦消費者越來越多；2、 隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費時尚，逐步取代組裝機；3、 競爭加劇，一些運營能力不足的廠家將被淘汰；4、 AMD系列CPU的應用，將給電腦市場注入新的養料；5、 數碼科技技術的大量應用，將更加刺激消費者更換電腦和購買電腦。（四） T——威脅1、 國外著名電腦廠商在華建立基地，競爭將更加激烈；2、 國內廠商自相殘殺，價格戰頻繁導致電腦行業平均利潤率下降，市場價格體系混亂。國外大廠商目前也紛紛加入降價的行列，已經接近國內廠商的報價，市場競爭進一步加?。?、 大量新型品牌電腦廠商產生造成市場混亂；4、 隨著我國加入WTO,市場逐步開放，國外公司更容易進入我國市場；5、 PC以外的產品沒有競爭能力。四、聯想的使命、遠景V—＞聯想的使命：“四為”使命為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量；為股東：回報股東長遠利益；為社會：服務社會文明進步。＜二＞聯想的遠景：高科技的聯想；服務的聯想；國際化的聯想五、對聯想企業的幾點建議聯想是中國企業的一面旗幟，這一面旗幟的內涵由三部分組成：第一：聯想是IT產業成功將世界一流公司，如IBM、康柏、HP等從計算機市場擠出領導陣營的中國本土公司；第二：聯想是以“定戰略”著稱的中國公司，并且成功地完成了它的領導人換代；第三：聯想領導人柳傳志有著獨特的企業經營思想與個人魅力。聯想也有自己獨特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較競爭優勢一一聯想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴于供應商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往通過降價促使對手降價，最后造成整個行業降價來要求供應商降低供應價，從而使消費者得到好處，從而將規模做大，反過來通過加大采購量給予供應商好處。但聯想模式對經銷商則要精心設計一個共贏的價值鏈，并且這一價值鏈依賴于消費者對聯想品牌價值的認可（多付錢）。所以，聯想宣布進軍電腦直銷市場，這是讓人很難理解的。還好，不久之后聯想即宣布轉型，重將IBM作為榜樣。事實上，這種情況在當年的IBM、HP身上都發生過。在計算機行業已經證明了一個事實，任何以分銷成家的制造商要想在直銷上與戴爾一戰，終是兇多吉少。所以，對聯想的建議是：第一：不要試圖很快成為國際PC老大。我們前面已經說了，聯想的核心競爭力對它的國際化基本上沒有什么幫助，搞定中國市場不一定就能照樣搞定國際市場，安心地將中國市場做好，戴爾不可能將所有的市場吞噬，聯想在PC上仍然可以一搏，況且還有一個廣大的IT服務市場。第二：聯想的未來會是什么？聯想應當從戴爾的創新中學到重要的一點，這就是，所謂的核心技術或品牌也并不是成功的必備條件，你仍然可以通過對消費者的研究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭力”，所以，聯想也不必太在意所謂的核心技術，戴爾沒有核心技術不是一樣可以做老大？聯想也許可以在無線終端與計算機的消費化上，再走出一條中國化的道路。聯想公司未來的戰略選擇與實