總結生產計劃管理經驗總結生產計劃管理經驗總結生產計劃管理經驗xxx公司總結生產計劃管理經驗文件編號：文件日期：修訂次數：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度總結生產計劃管理經驗

一、基本：生產計劃的內涵

一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃；

一方面：使企業(yè)獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。

二、

生產計劃的任務

1、要保證交貨日期與生產量；

2、使企業(yè)維持同其生產能力相稱的工作量（負荷）及適當開工率；

3、作為物料采購的基準依據；

4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；

5、對長期的增產計劃，作人員與機械設備補充的安排。

三、

生產計劃的內容

1、生產什么東西—產品名稱等了解相關產品參數；

2、生產多少—數量或重量；

3、在哪里生產—部門、單位；

4、要求什么時候完成—期間、交期；

三、生產計劃應滿足的條件

1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；

2、必須是有能力基礎的生產計劃；

3、計劃的粗細必須符合活動的內容；

4、計劃的下達必須在必要的時期。

四、常規(guī)的途程計劃的編制

1、加工工序的順序；

2、各工序的作業(yè)內容；

3、各工序的標準時間；

4、各工序使用的機器設備、必要的工具；

5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；

6、所需材料規(guī)格、尺寸等；

7、緩急順序；

8、其他必要事項。

五、了解負荷計劃

負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。

為使生產計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。

（講白了就是超出生產能力）

六、

負荷計劃的目的和標準

目的：

1、負荷、能力的實態(tài)把握；

2、確保生產量與交期的對策與警報；

3、維持生產的適當作業(yè)率。

計劃標準:

1、基準負荷

每個產品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。

2、基準能力

對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定。

七、負荷計劃的要點

1、負荷與能力必須取得平衡；

調整負荷使之不集中于某一時段/工序。

2、追求作業(yè)率的提高；

工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。

3、使日程別（間）的負荷變動小。

實際作業(yè)中，每日的負荷都會發(fā)生變動，為因應日程計劃，須考慮可能出現的負荷量的誤差。

八、生產能力不足時可通過以下對策

1、加班以增加能力；

2、外協(xié)支援；

3、調整日程計劃，部分工作后推；

4、增加零時用工；

5、長期連續(xù)狀態(tài)下，計劃增加人員/設備。

八、

交期延誤的原因分析

1、接單管理不良，緊急訂單多；

2、產品技術性變更頻繁；

3、物料計劃不良；

4、制程品質控制不良；

5、設備維護保養(yǎng)欠缺；

6、排程不佳；

7、能力、負荷失調。

九、

交期延誤的改善原則

1、加強產銷配合；

2、完善設計/技術變更規(guī)范；

3、妥善的制程安排；

4、完善物料控制；

5、完善品管制度；

6、建立及實施生產績效管理制度。

交期延誤的改善對策

一、銷售部門的改善對策

1、源自銷售部門的原因

⑴頻頻變更訂單/計劃；

⑵答應客戶的交期隨意，期限極為緊迫；

⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預定計劃；

⑷臨時增加或急需即刻完成的訂單多；

⑸有時銷售主管直接干涉生管運作，直接在現場指示作業(yè)。

2、改善對策

⑴用全局性、綜合性的觀點指導工作；

⑵銷售職能運作改善：

定期召開產銷協(xié)調會議，促進產銷一體化；

生管應定期編制現有的訂貨余額表、主要工程進度狀況表、余力表及基準日程表提供給銷售部門，以便于銷售部門決定最適當的交貨日期；

加強銷售部門人員的培訓，提高工作技能和業(yè)務能力；

銷售部門應編制3~6個月的需求預測表，為中期生產計劃提供參考；

對客戶在中途提出訂單更改要求，要有明確記錄，并讓客戶確認。

二、研發(fā)/設計部門的改善對策

1、源自研發(fā)/設計部門的原因

⑴出圖計劃拖后，后序工作的安排也跟著延遲；

⑵圖紙不齊全，使材料/零件的準備存在缺失，影響交期；

⑶突然更改修訂設計，導致生產混亂；

⑷小量試制尚未完成，即開始批量投產。

2、改善對策

⑴編制設計工作的進度管理表，透過會議或日常督導進行進度控制；

⑵質或量的內部能力不足時，應尋求其他途徑；

⑶當無法如期提供正式/齊全的設計圖紙/資料時，可預先編制初期制程需要的圖紙/資料，以便先準備材料等，防止制程延遲；

⑷盡量避免中途對設計圖紙/資料的更改、修訂；

⑸推進設計的標準化，共用零件的標準化、規(guī)格化，減少設計的工作量；

⑹設計工作的分工，職責清晰、明確。

三、采購部門的改善對策

1、源自采購部門的原因

⑴所采購的材料/零件，滯后入庫；

⑵材料品質不良/不均，加工麻煩；

⑶物料計劃不完善，需要的物料不夠，不需要的物料庫存一大堆；

⑷外協(xié)的產品品質不良率高，數量不足。

2、改善對策

⑴進一步加強采購、外協(xié)管理，采用ABC分析，實行重點管理方式；

⑵以統(tǒng)計方法調查供應商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點管制廠家；

⑶對重點管理對象，采取具體有效地措施加以改善。

四、生產部門的改善對策

1、源自生產部門的原因

⑴工序、負荷計劃的不完備；

⑵工序作業(yè)者和現場督導者之間，產生對立或溝通協(xié)調不暢，現場督導著管理能力不足；

⑶工序間負荷與能力不平衡，中間半成品積壓；

⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現場的實況；

⑸人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；

⑹工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后；

⑺設備/工具管理不良，致使效率降低；

⑻作業(yè)的組織、配置不當；

2、改善對策

⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現場督導者的管理能力；

⑵確定外協(xié)/外包政策；

⑶謀求縮短生產周期；

⑷加強崗位/工序作業(yè)的規(guī)范化，制訂作業(yè)指導書，確保作業(yè)品質；

⑸加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。

附：生產績效評估、分析指標

1.生產力=產出量÷投入量

①原材料生產力=生產量÷原材料使用量

②設備生產力=生產量÷設備運轉時間

③勞動生產力=生產量÷從業(yè)人員數

2.作業(yè)能率=計劃工數÷實質實際工數

①計劃工數=計劃生產量×單位產品標準工時

②實質實際工數