中國工商銀行深圳市分行

績效管理階段報告(討論稿)

星期二，2002年11月26日中國工商銀行深圳市分行

績效管理階段報告績效管理的工作進程現(xiàn)狀分析和最佳實務(wù)經(jīng)驗員工績效管理體系框架方案績效指標(biāo)體系開發(fā)思路確認事項和下階段工作附件1：參考能力模型附件2：部門關(guān)鍵績效指標(biāo)待確認稿目錄績效管理的工作進程目錄本報告演示目的:匯報項目進程和下一步計劃確認部門關(guān)鍵績效指標(biāo)確認員工業(yè)績激勵系統(tǒng)的框架性方案關(guān)于員工業(yè)績評價項目：并不是一個經(jīng)營業(yè)績評價項目，但考慮員工業(yè)績評價的需要也涉及了組織和部門績效指標(biāo)設(shè)計的詳細內(nèi)容并不是一個涵蓋組織設(shè)計和流程再造的項目，但我們注意到深圳分行正逐步推進、深化其內(nèi)部變革，因而我們側(cè)重于提供體系、方法、設(shè)計思路供工行在與時俱進的環(huán)境下不斷完善其員工業(yè)績激勵系統(tǒng)，也在項目注意到的范圍內(nèi)，提供了涉及組織設(shè)計和流程再造的建議需注意的是項目涉及所有部門及其266個崗位，時間緊，要求高，為確保按計劃開始下一步工作，希望領(lǐng)導(dǎo)委員會能就需確認的內(nèi)容在周五前給予答復(fù)。本報告演示目的:績效管理的工作進程ManageForPerformance

涉及了績效計劃、績效評估、績效溝通和績效管理所需的資源、流程和工具ManageForPerformance.覆蓋了整個組織和其下屬的職能構(gòu)成部分。第一階段了解組織情況95％

第二階段設(shè)計框架方案90％

第三階段詳細設(shè)計30％

第四階段集成管理流程

第五階段測試與實施階段0:項目啟動階段1：HR戰(zhàn)略和組織架構(gòu)評估階段2：職位分析與評估階段3：業(yè)績管理與激勵階段4：薪酬福利市場比較階段5：項目實施協(xié)助關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：－組織參考/職能部門－崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)現(xiàn)狀分析和最佳實務(wù)介紹員工績效管理體系框架方案：目的和原則、體系和循環(huán)、角色分工、員工績效評估、績效溝通和績效評估結(jié)果的應(yīng)用個人績效考核流程手冊－考核流程/方法/角色與職責(zé)/時間安排/考核結(jié)果與應(yīng)用/考核表格結(jié)合部門和崗位職責(zé)的分析結(jié)合績效薪酬設(shè)計績效管理的工作進程ManageForPerformanc績效管理的工作進程現(xiàn)狀分析和最佳實務(wù)經(jīng)驗績效管理發(fā)展的四個階段深圳分行現(xiàn)狀分析最佳實務(wù)及成功經(jīng)驗總結(jié)能力模型說明員工績效管理體系框架方案績效指標(biāo)體系開發(fā)思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程IIIIIIIV績效是什么？評估績效監(jiān)控和管理績效優(yōu)化績效……多數(shù)組織處在第一階段或者第二階段組織發(fā)展其績效管理通常要經(jīng)歷以下四個階段，這四個階段體現(xiàn)了組織從績效關(guān)注、績效評估到績效管理的過程?？冃Ч芾戆l(fā)展的四個階段焦點僅僅關(guān)注在經(jīng)濟表現(xiàn)Economy和預(yù)算控制上沒有明確而且穩(wěn)定的組織使命或戰(zhàn)略目標(biāo)通常是被動的監(jiān)控更多的是行政管理而非績效管理關(guān)注效率表現(xiàn)Efficiency盡管存在戰(zhàn)略，但未反映在實踐中投入大量努力收集數(shù)據(jù)，信息在業(yè)務(wù)單元間未能共享沒有將績效評估系統(tǒng)加以整合矛盾的壓力－效率和質(zhì)量不能同時滿足關(guān)注效果表現(xiàn)Effectiveness經(jīng)營目標(biāo)驅(qū)動一致的績效指標(biāo)在公司內(nèi)向下分解將績效評估整合進績效管理系統(tǒng)，然而依然受現(xiàn)有體系、流程和技術(shù)的限制主動管理以提升績效關(guān)注出色表現(xiàn)

Excellence（質(zhì)量和價值）整合組織使命、戰(zhàn)略和運作通過重組業(yè)務(wù)流程來克服績效瓶頸將績效與薪酬掛鉤實現(xiàn)激勵員工強有力的領(lǐng)導(dǎo)能力，挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)必須堅持－沒有一貫的關(guān)注，效果不會產(chǎn)生IIIIIIIV績效是什么？評估績效監(jiān)控和管理績效優(yōu)化績效…績效管理的工作進程現(xiàn)狀分析和最佳實務(wù)經(jīng)驗員工績效管理體系框架方案績效管理目的、原則和體系員工績效管理循環(huán)員工績效管理角色和職責(zé)分工員工績效評估模型及應(yīng)用績效指標(biāo)體系開發(fā)思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程戰(zhàn)略方向經(jīng)營計劃績效評估績效管理用于決策和采取行動的信息行動計劃重要性排序影響分析行動績效管理將績效評估的結(jié)果與管理流程相結(jié)合，是確認組織的戰(zhàn)略方向、實施行動和努力結(jié)果相一致的手段?？冃гu估的目的是為績效提升和績效管理提供一種工具，同時績效評估的結(jié)果也可能影響組織的決策?？冃гu估績效管理戰(zhàn)略方向經(jīng)營計劃績效評估績效管理用于決策和采取行動的信息行動員工績效管理循環(huán)1、績效計劃2、績效監(jiān)控3、績效評估4、績效發(fā)展崗位職責(zé)更新個人績效計劃：設(shè)定年度目標(biāo)個人行動計劃識別發(fā)展需要績效改進方向發(fā)展和績效提升計劃員工自評年度個人績效評估績效評估討論績效評估結(jié)果申請觀察與記錄指導(dǎo)與反饋年中個人績效評估績效結(jié)果的應(yīng)用年度績效獎金發(fā)放基本工資的調(diào)整員工晉升和發(fā)展員工績效管理循環(huán)1、績效計劃2、績效監(jiān)控3、績效評估4、績效員工績效管理角色分工倡導(dǎo)一種績效導(dǎo)向型的文化高層管理者—高層管理者應(yīng)該通過明確的態(tài)度以及日常的實踐形成公司內(nèi)部績效管理的準(zhǔn)則，并且使員工們認為這一準(zhǔn)則是有價值的，缺少高層管理者的支持，意味著績效管理體系在公司內(nèi)部不能真正發(fā)揮作用。一線管理者—績效管理應(yīng)該被用作一種管理工具，指導(dǎo)公司內(nèi)部不同級別員工的發(fā)展;這一方法能夠使個人與公司的績效得到改進.作為這一過程的直接執(zhí)行者，管理人員應(yīng)該能夠熟練運用這一工具并且使這一體系得到發(fā)展。人力資源部—人力資源部不應(yīng)是業(yè)績管理過程的主要執(zhí)行者，而應(yīng)在業(yè)績管理中擔(dān)任顧問，管理和監(jiān)督職責(zé)，使該體系得到持續(xù)的改進。高績效公司必須使其員工接受并自覺實施績效導(dǎo)向型的文化并使每個人在這過程中發(fā)揮作用.員工績效管理角色分工倡導(dǎo)一種績效導(dǎo)向型的文化高層管理者—高層“我要…”Iwill“我能…”Ican“我做…”Ido行為能力BehaviorCompetency技術(shù)能力SkillCompetency關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicator(KPI)培訓(xùn)與發(fā)展轉(zhuǎn)崗季度績效獎金年度績效獎金其他激勵轉(zhuǎn)崗員工管理：基薪調(diào)整、晉級、降級、繼任人計劃、末尾淘汰計劃等績效評估結(jié)果的應(yīng)用員工績效評估模型的應(yīng)用“我要…”“我能…”“我做…”行為能力技術(shù)能力關(guān)鍵績效指標(biāo)培績效溝通與績效評估

績效溝通通常在被評估人和其主管間進行，溝通結(jié)果不與獎金掛鉤，溝通內(nèi)容為：工作的進展情況員工與團隊是否在正確的達成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運行如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)局面哪些方面的工作進展良好哪些方面的工作遇到困難和障礙面對目前的情境，對工作目標(biāo)和達成目標(biāo)的行動做出那些調(diào)整經(jīng)理人員可以采取那些行動支持員工績效評估與獎金直接掛鉤，但不一定立即發(fā)放。層級季度中期期末部門負責(zé)人績效溝通績效評估一般員工績效溝通績效評估績效評估銷售人員*績效溝通及評估績效評估績效評估部門和個人的主要量化指標(biāo)完成情況每月上報。績效溝通與績效評估績效溝通通常在被評估人和其績效管理的工作進程現(xiàn)狀分析和最佳實務(wù)經(jīng)驗員工績效管理體系框架方案績效指標(biāo)體系開發(fā)思路

經(jīng)營績效評估的主要方法組織關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思路和參考指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程平衡計分卡用驅(qū)動未來績效發(fā)展的指標(biāo)彌補財務(wù)指標(biāo)滯后性的缺陷平衡計分卡衡量指標(biāo)和目標(biāo)由組織的愿景和戰(zhàn)略分解而來

我們怎樣為股東創(chuàng)造價值？財務(wù)“為了達成我們的愿景，我們有能力持續(xù)改進和創(chuàng)造企業(yè)價值嗎?”學(xué)習(xí)與創(chuàng)新“要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色?內(nèi)部營運“現(xiàn)有客戶和潛在客戶能從企業(yè)獲得什么價值？客戶與市場愿景和戰(zhàn)略經(jīng)營績效評估方法－平衡計分卡平衡計分卡我們怎樣為股東創(chuàng)造價值？財務(wù)“為了達成我們的愿景，平衡計分卡究竟平衡什么呢？內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境績效驅(qū)動和績效結(jié)果短期目標(biāo)和長期目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)過去績效和持續(xù)績效經(jīng)營績效評估方法－平衡計分卡

平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分相關(guān)，是一種戰(zhàn)略核心績效管理系統(tǒng)。平衡計分卡究竟平衡什么呢？內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境經(jīng)營績效評估方將向哪里發(fā)展促進目標(biāo)實現(xiàn)主要因素如何達到那里如何評估實際績效使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)

關(guān)鍵成功要素

關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部營運客戶與市場財務(wù)財務(wù)角度客戶與市場角度內(nèi)部營運角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度組織關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思路采用的方法：平衡計分卡/標(biāo)桿法組織為何存在將向哪里發(fā)展促進目標(biāo)實現(xiàn)主要因素如何達到那里如何評估實際績效部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思路第一步：基于深圳分行“十五計劃”，將戰(zhàn)略層面的績效指標(biāo)群分解為業(yè)務(wù)運營層面的績效指標(biāo)群第二步：基于部門職責(zé)匯編，將流程分解為不同部門相應(yīng)的績效指標(biāo)群第三步：在績效指標(biāo)群中，篩選合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并與分管行領(lǐng)導(dǎo)和部門負責(zé)人溝通部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理性和可操作性使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)

關(guān)鍵成功要素

關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部營運客戶與市場財務(wù)財務(wù)角度客戶與市場角度內(nèi)部營運角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度資源流程/活動產(chǎn)品/服務(wù)影響/結(jié)果需求基于工作活動類型/工作效率/生產(chǎn)率的指標(biāo)投入指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思路第一步：基于深圳分行“十五計劃”，將下階段主要工作崗位主管和任職者訪談準(zhǔn)備崗位說明書設(shè)計崗位績效考核指標(biāo)崗位評估完成員工個人績效考核實施手冊的編寫準(zhǔn)備薪酬方案準(zhǔn)備實施培訓(xùn)和實施計劃

12.1-12.1512.16-12.311.1-1.151.16-1.312.1－2.28

訪談和崗位說明書編寫崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計和績效流程手冊編寫崗位評估和準(zhǔn)備職級圖薪酬方案設(shè)計與溝通下階段主要工作12.1-12.151本次會議需確認事項本次指導(dǎo)委員會需確認的事項：確認下階段工作安排確認在下階段工作中需考慮的部門職責(zé)和崗位設(shè)置建議確認員工績效管理的框架性方案確認部門績效考核指標(biāo)本次會議需確認事項本次指導(dǎo)委員會需確認的事項：中國工商銀行深圳市分行

績效管理階段報告(討論稿)

星期二，2002年11月26日中國工商銀行深圳市分行

績效管理階段報告績效管理的工作進程現(xiàn)狀分析和最佳實務(wù)經(jīng)驗員工績效管理體系框架方案績效指標(biāo)體系開發(fā)思路確認事項和下階段工作附件1：參考能力模型附件2：部門關(guān)鍵績效指標(biāo)待確認稿目錄績效管理的工作進程目錄本報告演示目的:匯報項目進程和下一步計劃確認部門關(guān)鍵績效指標(biāo)確認員工業(yè)績激勵系統(tǒng)的框架性方案關(guān)于員工業(yè)績評價項目：并不是一個經(jīng)營業(yè)績評價項目，但考慮員工業(yè)績評價的需要也涉及了組織和部門績效指標(biāo)設(shè)計的詳細內(nèi)容并不是一個涵蓋組織設(shè)計和流程再造的項目，但我們注意到深圳分行正逐步推進、深化其內(nèi)部變革，因而我們側(cè)重于提供體系、方法、設(shè)計思路供工行在與時俱進的環(huán)境下不斷完善其員工業(yè)績激勵系統(tǒng)，也在項目注意到的范圍內(nèi)，提供了涉及組織設(shè)計和流程再造的建議需注意的是項目涉及所有部門及其266個崗位，時間緊，要求高，為確保按計劃開始下一步工作，希望領(lǐng)導(dǎo)委員會能就需確認的內(nèi)容在周五前給予答復(fù)。本報告演示目的:績效管理的工作進程ManageForPerformance

涉及了績效計劃、績效評估、績效溝通和績效管理所需的資源、流程和工具ManageForPerformance.覆蓋了整個組織和其下屬的職能構(gòu)成部分。第一階段了解組織情況95％

第二階段設(shè)計框架方案90％

第三階段詳細設(shè)計30％

第四階段集成管理流程

第五階段測試與實施階段0:項目啟動階段1：HR戰(zhàn)略和組織架構(gòu)評估階段2：職位分析與評估階段3：業(yè)績管理與激勵階段4：薪酬福利市場比較階段5：項目實施協(xié)助關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：－組織參考/職能部門－崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)現(xiàn)狀分析和最佳實務(wù)介紹員工績效管理體系框架方案：目的和原則、體系和循環(huán)、角色分工、員工績效評估、績效溝通和績效評估結(jié)果的應(yīng)用個人績效考核流程手冊－考核流程/方法/角色與職責(zé)/時間安排/考核結(jié)果與應(yīng)用/考核表格結(jié)合部門和崗位職責(zé)的分析結(jié)合績效薪酬設(shè)計績效管理的工作進程ManageForPerformanc績效管理的工作進程現(xiàn)狀分析和最佳實務(wù)經(jīng)驗績效管理發(fā)展的四個階段深圳分行現(xiàn)狀分析最佳實務(wù)及成功經(jīng)驗總結(jié)能力模型說明員工績效管理體系框架方案績效指標(biāo)體系開發(fā)思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程IIIIIIIV績效是什么？評估績效監(jiān)控和管理績效優(yōu)化績效……多數(shù)組織處在第一階段或者第二階段組織發(fā)展其績效管理通常要經(jīng)歷以下四個階段，這四個階段體現(xiàn)了組織從績效關(guān)注、績效評估到績效管理的過程。績效管理發(fā)展的四個階段焦點僅僅關(guān)注在經(jīng)濟表現(xiàn)Economy和預(yù)算控制上沒有明確而且穩(wěn)定的組織使命或戰(zhàn)略目標(biāo)通常是被動的監(jiān)控更多的是行政管理而非績效管理關(guān)注效率表現(xiàn)Efficiency盡管存在戰(zhàn)略，但未反映在實踐中投入大量努力收集數(shù)據(jù)，信息在業(yè)務(wù)單元間未能共享沒有將績效評估系統(tǒng)加以整合矛盾的壓力－效率和質(zhì)量不能同時滿足關(guān)注效果表現(xiàn)Effectiveness經(jīng)營目標(biāo)驅(qū)動一致的績效指標(biāo)在公司內(nèi)向下分解將績效評估整合進績效管理系統(tǒng)，然而依然受現(xiàn)有體系、流程和技術(shù)的限制主動管理以提升績效關(guān)注出色表現(xiàn)

Excellence（質(zhì)量和價值）整合組織使命、戰(zhàn)略和運作通過重組業(yè)務(wù)流程來克服績效瓶頸將績效與薪酬掛鉤實現(xiàn)激勵員工強有力的領(lǐng)導(dǎo)能力，挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)必須堅持－沒有一貫的關(guān)注，效果不會產(chǎn)生IIIIIIIV績效是什么？評估績效監(jiān)控和管理績效優(yōu)化績效…績效管理的工作進程現(xiàn)狀分析和最佳實務(wù)經(jīng)驗員工績效管理體系框架方案績效管理目的、原則和體系員工績效管理循環(huán)員工績效管理角色和職責(zé)分工員工績效評估模型及應(yīng)用績效指標(biāo)體系開發(fā)思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程戰(zhàn)略方向經(jīng)營計劃績效評估績效管理用于決策和采取行動的信息行動計劃重要性排序影響分析行動績效管理將績效評估的結(jié)果與管理流程相結(jié)合，是確認組織的戰(zhàn)略方向、實施行動和努力結(jié)果相一致的手段?？冃гu估的目的是為績效提升和績效管理提供一種工具，同時績效評估的結(jié)果也可能影響組織的決策。績效評估績效管理戰(zhàn)略方向經(jīng)營計劃績效評估績效管理用于決策和采取行動的信息行動員工績效管理循環(huán)1、績效計劃2、績效監(jiān)控3、績效評估4、績效發(fā)展崗位職責(zé)更新個人績效計劃：設(shè)定年度目標(biāo)個人行動計劃識別發(fā)展需要績效改進方向發(fā)展和績效提升計劃員工自評年度個人績效評估績效評估討論績效評估結(jié)果申請觀察與記錄指導(dǎo)與反饋年中個人績效評估績效結(jié)果的應(yīng)用年度績效獎金發(fā)放基本工資的調(diào)整員工晉升和發(fā)展員工績效管理循環(huán)1、績效計劃2、績效監(jiān)控3、績效評估4、績效員工績效管理角色分工倡導(dǎo)一種績效導(dǎo)向型的文化高層管理者—高層管理者應(yīng)該通過明確的態(tài)度以及日常的實踐形成公司內(nèi)部績效管理的準(zhǔn)則，并且使員工們認為這一準(zhǔn)則是有價值的，缺少高層管理者的支持，意味著績效管理體系在公司內(nèi)部不能真正發(fā)揮作用。一線管理者—績效管理應(yīng)該被用作一種管理工具，指導(dǎo)公司內(nèi)部不同級別員工的發(fā)展;這一方法能夠使個人與公司的績效得到改進.作為這一過程的直接執(zhí)行者，管理人員應(yīng)該能夠熟練運用這一工具并且使這一體系得到發(fā)展。人力資源部—人力資源部不應(yīng)是業(yè)績管理過程的主要執(zhí)行者，而應(yīng)在業(yè)績管理中擔(dān)任顧問，管理和監(jiān)督職責(zé)，使該體系得到持續(xù)的改進。高績效公司必須使其員工接受并自覺實施績效導(dǎo)向型的文化并使每個人在這過程中發(fā)揮作用.員工績效管理角色分工倡導(dǎo)一種績效導(dǎo)向型的文化高層管理者—高層“我要…”Iwill“我能…”Ican“我做…”Ido行為能力BehaviorCompetency技術(shù)能力SkillCompetency關(guān)鍵績效指標(biāo)KeyPerformanceIndicator(KPI)培訓(xùn)與發(fā)展轉(zhuǎn)崗季度績效獎金年度績效獎金其他激勵轉(zhuǎn)崗員工管理：基薪調(diào)整、晉級、降級、繼任人計劃、末尾淘汰計劃等績效評估結(jié)果的應(yīng)用員工績效評估模型的應(yīng)用“我要…”“我能…”“我做…”行為能力技術(shù)能力關(guān)鍵績效指標(biāo)培績效溝通與績效評估

績效溝通通常在被評估人和其主管間進行，溝通結(jié)果不與獎金掛鉤，溝通內(nèi)容為：工作的進展情況員工與團隊是否在正確的達成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運行如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)局面哪些方面的工作進展良好哪些方面的工作遇到困難和障礙面對目前的情境，對工作目標(biāo)和達成目標(biāo)的行動做出那些調(diào)整經(jīng)理人員可以采取那些行動支持員工績效評估與獎金直接掛鉤，但不一定立即發(fā)放。層級季度中期期末部門負責(zé)人績效溝通績效評估一般員工績效溝通績效評估績效評估銷售人員*績效溝通及評估績效評估績效評估部門和個人的主要量化指標(biāo)完成情況每月上報?？冃贤ㄅc績效評估績效溝通通常在被評估人和其績效管理的工作進程現(xiàn)狀分析和最佳實務(wù)經(jīng)驗員工績效管理體系框架方案績效指標(biāo)體系開發(fā)思路

經(jīng)營績效評估的主要方法組織關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思路和參考指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程平衡計分卡用驅(qū)動未來績效發(fā)展的指標(biāo)彌補財務(wù)指標(biāo)滯后性的缺陷平衡計分卡衡量指標(biāo)和目標(biāo)由組織的愿景和戰(zhàn)略分解而來

我們怎樣為股東創(chuàng)造價值？財務(wù)“為了達成我們的愿景，我們有能力持續(xù)改進和創(chuàng)造企業(yè)價值嗎?”學(xué)習(xí)與創(chuàng)新“要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色?內(nèi)部營運“現(xiàn)有客戶和潛在客戶能從企業(yè)獲得什么價值？客戶與市場愿景和戰(zhàn)略經(jīng)營績效評估方法－平衡計分卡平衡計分卡我們怎樣為股東創(chuàng)造價值？財務(wù)“為了達成我們的愿景，平衡計分卡究竟平衡什么呢？內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境績效驅(qū)動和績效結(jié)果短期目標(biāo)和長期目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)過去績效和持續(xù)績效經(jīng)營績效評估方法－平衡計分卡

平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分相關(guān)，是一種戰(zhàn)略核心績效管理系統(tǒng)。平衡計分卡究竟平衡什么呢？內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境經(jīng)營績效評估方將向哪里發(fā)展促進目標(biāo)實現(xiàn)主要因素如何達到那里如何評估實際績效使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)