中國工商銀行深圳市分行

績效管理階段報告(討論稿)

星期二，2002年11月26日中國工商銀行深圳市分行

績效管理階段報告績效管理的工作進程現狀分析和最佳實務經驗員工績效管理體系框架方案績效指標體系開發思路確認事項和下階段工作附件1：參考能力模型附件2：部門關鍵績效指標待確認稿目錄績效管理的工作進程目錄本報告演示目的:匯報項目進程和下一步計劃確認部門關鍵績效指標確認員工業績激勵系統的框架性方案關于員工業績評價項目：并不是一個經營業績評價項目，但考慮員工業績評價的需要也涉及了組織和部門績效指標設計的詳細內容并不是一個涵蓋組織設計和流程再造的項目，但我們注意到深圳分行正逐步推進、深化其內部變革，因而我們側重于提供體系、方法、設計思路供工行在與時俱進的環境下不斷完善其員工業績激勵系統，也在項目注意到的范圍內，提供了涉及組織設計和流程再造的建議需注意的是項目涉及所有部門及其266個崗位，時間緊，要求高，為確保按計劃開始下一步工作，希望領導委員會能就需確認的內容在周五前給予答復。本報告演示目的:績效管理的工作進程ManageForPerformance

涉及了績效計劃、績效評估、績效溝通和績效管理所需的資源、流程和工具ManageForPerformance.覆蓋了整個組織和其下屬的職能構成部分。第一階段了解組織情況95％

第二階段設計框架方案90％

第三階段詳細設計30％

第四階段集成管理流程

第五階段測試與實施階段0:項目啟動階段1：HR戰略和組織架構評估階段2：職位分析與評估階段3：業績管理與激勵階段4：薪酬福利市場比較階段5：項目實施協助關鍵績效指標體系：－組織參考/職能部門－崗位關鍵績效指標現狀分析和最佳實務介紹員工績效管理體系框架方案：目的和原則、體系和循環、角色分工、員工績效評估、績效溝通和績效評估結果的應用個人績效考核流程手冊－考核流程/方法/角色與職責/時間安排/考核結果與應用/考核表格結合部門和崗位職責的分析結合績效薪酬設計績效管理的工作進程ManageForPerformanc績效管理的工作進程現狀分析和最佳實務經驗績效管理發展的四個階段深圳分行現狀分析最佳實務及成功經驗總結能力模型說明員工績效管理體系框架方案績效指標體系開發思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程IIIIIIIV績效是什么？評估績效監控和管理績效優化績效……多數組織處在第一階段或者第二階段組織發展其績效管理通常要經歷以下四個階段，這四個階段體現了組織從績效關注、績效評估到績效管理的過程。績效管理發展的四個階段焦點僅僅關注在經濟表現Economy和預算控制上沒有明確而且穩定的組織使命或戰略目標通常是被動的監控更多的是行政管理而非績效管理關注效率表現Efficiency盡管存在戰略，但未反映在實踐中投入大量努力收集數據，信息在業務單元間未能共享沒有將績效評估系統加以整合矛盾的壓力－效率和質量不能同時滿足關注效果表現Effectiveness經營目標驅動一致的績效指標在公司內向下分解將績效評估整合進績效管理系統，然而依然受現有體系、流程和技術的限制主動管理以提升績效關注出色表現

Excellence（質量和價值）整合組織使命、戰略和運作通過重組業務流程來克服績效瓶頸將績效與薪酬掛鉤實現激勵員工強有力的領導能力，挑戰性的績效目標必須堅持－沒有一貫的關注，效果不會產生IIIIIIIV績效是什么？評估績效監控和管理績效優化績效…績效管理的工作進程現狀分析和最佳實務經驗員工績效管理體系框架方案績效管理目的、原則和體系員工績效管理循環員工績效管理角色和職責分工員工績效評估模型及應用績效指標體系開發思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程戰略方向經營計劃績效評估績效管理用于決策和采取行動的信息行動計劃重要性排序影響分析行動績效管理將績效評估的結果與管理流程相結合，是確認組織的戰略方向、實施行動和努力結果相一致的手段。績效評估的目的是為績效提升和績效管理提供一種工具，同時績效評估的結果也可能影響組織的決策。績效評估績效管理戰略方向經營計劃績效評估績效管理用于決策和采取行動的信息行動員工績效管理循環1、績效計劃2、績效監控3、績效評估4、績效發展崗位職責更新個人績效計劃：設定年度目標個人行動計劃識別發展需要績效改進方向發展和績效提升計劃員工自評年度個人績效評估績效評估討論績效評估結果申請觀察與記錄指導與反饋年中個人績效評估績效結果的應用年度績效獎金發放基本工資的調整員工晉升和發展員工績效管理循環1、績效計劃2、績效監控3、績效評估4、績效員工績效管理角色分工倡導一種績效導向型的文化高層管理者—高層管理者應該通過明確的態度以及日常的實踐形成公司內部績效管理的準則，并且使員工們認為這一準則是有價值的，缺少高層管理者的支持，意味著績效管理體系在公司內部不能真正發揮作用。一線管理者—績效管理應該被用作一種管理工具，指導公司內部不同級別員工的發展;這一方法能夠使個人與公司的績效得到改進.作為這一過程的直接執行者，管理人員應該能夠熟練運用這一工具并且使這一體系得到發展。人力資源部—人力資源部不應是業績管理過程的主要執行者，而應在業績管理中擔任顧問，管理和監督職責，使該體系得到持續的改進。高績效公司必須使其員工接受并自覺實施績效導向型的文化并使每個人在這過程中發揮作用.員工績效管理角色分工倡導一種績效導向型的文化高層管理者—高層“我要…”Iwill“我能…”Ican“我做…”Ido行為能力BehaviorCompetency技術能力SkillCompetency關鍵績效指標KeyPerformanceIndicator(KPI)培訓與發展轉崗季度績效獎金年度績效獎金其他激勵轉崗員工管理：基薪調整、晉級、降級、繼任人計劃、末尾淘汰計劃等績效評估結果的應用員工績效評估模型的應用“我要…”“我能…”“我做…”行為能力技術能力關鍵績效指標培績效溝通與績效評估

績效溝通通常在被評估人和其主管間進行，溝通結果不與獎金掛鉤，溝通內容為：工作的進展情況員工與團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行如果有偏離方向的趨勢，應采取什么樣的行動扭轉局面哪些方面的工作進展良好哪些方面的工作遇到困難和障礙面對目前的情境，對工作目標和達成目標的行動做出那些調整經理人員可以采取那些行動支持員工績效評估與獎金直接掛鉤，但不一定立即發放。層級季度中期期末部門負責人績效溝通績效評估一般員工績效溝通績效評估績效評估銷售人員*績效溝通及評估績效評估績效評估部門和個人的主要量化指標完成情況每月上報。績效溝通與績效評估績效溝通通常在被評估人和其績效管理的工作進程現狀分析和最佳實務經驗員工績效管理體系框架方案績效指標體系開發思路

經營績效評估的主要方法組織關鍵績效指標設計思路和參考指標部門關鍵績效指標設計思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程平衡計分卡用驅動未來績效發展的指標彌補財務指標滯后性的缺陷平衡計分卡衡量指標和目標由組織的愿景和戰略分解而來

我們怎樣為股東創造價值？財務“為了達成我們的愿景，我們有能力持續改進和創造企業價值嗎?”學習與創新“要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色?內部營運“現有客戶和潛在客戶能從企業獲得什么價值？客戶與市場愿景和戰略經營績效評估方法－平衡計分卡平衡計分卡我們怎樣為股東創造價值？財務“為了達成我們的愿景，平衡計分卡究竟平衡什么呢？內部環境和外部環境績效驅動和績效結果短期目標和長期目標財務目標和非財務目標過去績效和持續績效經營績效評估方法－平衡計分卡

平衡計分卡與企業戰略的核心部分相關，是一種戰略核心績效管理系統。平衡計分卡究竟平衡什么呢？內部環境和外部環境經營績效評估方將向哪里發展促進目標實現主要因素如何達到那里如何評估實際績效使命愿景戰略目標

關鍵成功要素

關鍵績效指標學習與發展內部營運客戶與市場財務財務角度客戶與市場角度內部營運角度學習與發展角度組織關鍵績效指標設計思路采用的方法：平衡計分卡/標桿法組織為何存在將向哪里發展促進目標實現主要因素如何達到那里如何評估實際績效部門關鍵績效指標設計思路第一步：基于深圳分行“十五計劃”，將戰略層面的績效指標群分解為業務運營層面的績效指標群第二步：基于部門職責匯編，將流程分解為不同部門相應的績效指標群第三步：在績效指標群中，篩選合適的關鍵績效指標，并與分管行領導和部門負責人溝通部門關鍵績效指標的合理性和可操作性使命愿景戰略目標

關鍵成功要素

關鍵績效指標學習與發展內部營運客戶與市場財務財務角度客戶與市場角度內部營運角度學習與發展角度資源流程/活動產品/服務影響/結果需求基于工作活動類型/工作效率/生產率的指標投入指標產出指標結果指標部門關鍵績效指標設計思路第一步：基于深圳分行“十五計劃”，將下階段主要工作崗位主管和任職者訪談準備崗位說明書設計崗位績效考核指標崗位評估完成員工個人績效考核實施手冊的編寫準備薪酬方案準備實施培訓和實施計劃

12.1-12.1512.16-12.311.1-1.151.16-1.312.1－2.28

訪談和崗位說明書編寫崗位關鍵績效指標設計和績效流程手冊編寫崗位評估和準備職級圖薪酬方案設計與溝通下階段主要工作12.1-12.151本次會議需確認事項本次指導委員會需確認的事項：確認下階段工作安排確認在下階段工作中需考慮的部門職責和崗位設置建議確認員工績效管理的框架性方案確認部門績效考核指標本次會議需確認事項本次指導委員會需確認的事項：中國工商銀行深圳市分行

績效管理階段報告(討論稿)

星期二，2002年11月26日中國工商銀行深圳市分行

績效管理階段報告績效管理的工作進程現狀分析和最佳實務經驗員工績效管理體系框架方案績效指標體系開發思路確認事項和下階段工作附件1：參考能力模型附件2：部門關鍵績效指標待確認稿目錄績效管理的工作進程目錄本報告演示目的:匯報項目進程和下一步計劃確認部門關鍵績效指標確認員工業績激勵系統的框架性方案關于員工業績評價項目：并不是一個經營業績評價項目，但考慮員工業績評價的需要也涉及了組織和部門績效指標設計的詳細內容并不是一個涵蓋組織設計和流程再造的項目，但我們注意到深圳分行正逐步推進、深化其內部變革，因而我們側重于提供體系、方法、設計思路供工行在與時俱進的環境下不斷完善其員工業績激勵系統，也在項目注意到的范圍內，提供了涉及組織設計和流程再造的建議需注意的是項目涉及所有部門及其266個崗位，時間緊，要求高，為確保按計劃開始下一步工作，希望領導委員會能就需確認的內容在周五前給予答復。本報告演示目的:績效管理的工作進程ManageForPerformance

涉及了績效計劃、績效評估、績效溝通和績效管理所需的資源、流程和工具ManageForPerformance.覆蓋了整個組織和其下屬的職能構成部分。第一階段了解組織情況95％

第二階段設計框架方案90％

第三階段詳細設計30％

第四階段集成管理流程

第五階段測試與實施階段0:項目啟動階段1：HR戰略和組織架構評估階段2：職位分析與評估階段3：業績管理與激勵階段4：薪酬福利市場比較階段5：項目實施協助關鍵績效指標體系：－組織參考/職能部門－崗位關鍵績效指標現狀分析和最佳實務介紹員工績效管理體系框架方案：目的和原則、體系和循環、角色分工、員工績效評估、績效溝通和績效評估結果的應用個人績效考核流程手冊－考核流程/方法/角色與職責/時間安排/考核結果與應用/考核表格結合部門和崗位職責的分析結合績效薪酬設計績效管理的工作進程ManageForPerformanc績效管理的工作進程現狀分析和最佳實務經驗績效管理發展的四個階段深圳分行現狀分析最佳實務及成功經驗總結能力模型說明員工績效管理體系框架方案績效指標體系開發思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程IIIIIIIV績效是什么？評估績效監控和管理績效優化績效……多數組織處在第一階段或者第二階段組織發展其績效管理通常要經歷以下四個階段，這四個階段體現了組織從績效關注、績效評估到績效管理的過程。績效管理發展的四個階段焦點僅僅關注在經濟表現Economy和預算控制上沒有明確而且穩定的組織使命或戰略目標通常是被動的監控更多的是行政管理而非績效管理關注效率表現Efficiency盡管存在戰略，但未反映在實踐中投入大量努力收集數據，信息在業務單元間未能共享沒有將績效評估系統加以整合矛盾的壓力－效率和質量不能同時滿足關注效果表現Effectiveness經營目標驅動一致的績效指標在公司內向下分解將績效評估整合進績效管理系統，然而依然受現有體系、流程和技術的限制主動管理以提升績效關注出色表現

Excellence（質量和價值）整合組織使命、戰略和運作通過重組業務流程來克服績效瓶頸將績效與薪酬掛鉤實現激勵員工強有力的領導能力，挑戰性的績效目標必須堅持－沒有一貫的關注，效果不會產生IIIIIIIV績效是什么？評估績效監控和管理績效優化績效…績效管理的工作進程現狀分析和最佳實務經驗員工績效管理體系框架方案績效管理目的、原則和體系員工績效管理循環員工績效管理角色和職責分工員工績效評估模型及應用績效指標體系開發思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程戰略方向經營計劃績效評估績效管理用于決策和采取行動的信息行動計劃重要性排序影響分析行動績效管理將績效評估的結果與管理流程相結合，是確認組織的戰略方向、實施行動和努力結果相一致的手段。績效評估的目的是為績效提升和績效管理提供一種工具，同時績效評估的結果也可能影響組織的決策。績效評估績效管理戰略方向經營計劃績效評估績效管理用于決策和采取行動的信息行動員工績效管理循環1、績效計劃2、績效監控3、績效評估4、績效發展崗位職責更新個人績效計劃：設定年度目標個人行動計劃識別發展需要績效改進方向發展和績效提升計劃員工自評年度個人績效評估績效評估討論績效評估結果申請觀察與記錄指導與反饋年中個人績效評估績效結果的應用年度績效獎金發放基本工資的調整員工晉升和發展員工績效管理循環1、績效計劃2、績效監控3、績效評估4、績效員工績效管理角色分工倡導一種績效導向型的文化高層管理者—高層管理者應該通過明確的態度以及日常的實踐形成公司內部績效管理的準則，并且使員工們認為這一準則是有價值的，缺少高層管理者的支持，意味著績效管理體系在公司內部不能真正發揮作用。一線管理者—績效管理應該被用作一種管理工具，指導公司內部不同級別員工的發展;這一方法能夠使個人與公司的績效得到改進.作為這一過程的直接執行者，管理人員應該能夠熟練運用這一工具并且使這一體系得到發展。人力資源部—人力資源部不應是業績管理過程的主要執行者，而應在業績管理中擔任顧問，管理和監督職責，使該體系得到持續的改進。高績效公司必須使其員工接受并自覺實施績效導向型的文化并使每個人在這過程中發揮作用.員工績效管理角色分工倡導一種績效導向型的文化高層管理者—高層“我要…”Iwill“我能…”Ican“我做…”Ido行為能力BehaviorCompetency技術能力SkillCompetency關鍵績效指標KeyPerformanceIndicator(KPI)培訓與發展轉崗季度績效獎金年度績效獎金其他激勵轉崗員工管理：基薪調整、晉級、降級、繼任人計劃、末尾淘汰計劃等績效評估結果的應用員工績效評估模型的應用“我要…”“我能…”“我做…”行為能力技術能力關鍵績效指標培績效溝通與績效評估

績效溝通通常在被評估人和其主管間進行，溝通結果不與獎金掛鉤，溝通內容為：工作的進展情況員工與團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行如果有偏離方向的趨勢，應采取什么樣的行動扭轉局面哪些方面的工作進展良好哪些方面的工作遇到困難和障礙面對目前的情境，對工作目標和達成目標的行動做出那些調整經理人員可以采取那些行動支持員工績效評估與獎金直接掛鉤，但不一定立即發放。層級季度中期期末部門負責人績效溝通績效評估一般員工績效溝通績效評估績效評估銷售人員*績效溝通及評估績效評估績效評估部門和個人的主要量化指標完成情況每月上報。績效溝通與績效評估績效溝通通常在被評估人和其績效管理的工作進程現狀分析和最佳實務經驗員工績效管理體系框架方案績效指標體系開發思路

經營績效評估的主要方法組織關鍵績效指標設計思路和參考指標部門關鍵績效指標設計思路確認事項和下階段工作績效管理的工作進程平衡計分卡用驅動未來績效發展的指標彌補財務指標滯后性的缺陷平衡計分卡衡量指標和目標由組織的愿景和戰略分解而來

我們怎樣為股東創造價值？財務“為了達成我們的愿景，我們有能力持續改進和創造企業價值嗎?”學習與創新“要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色?內部營運“現有客戶和潛在客戶能從企業獲得什么價值？客戶與市場愿景和戰略經營績效評估方法－平衡計分卡平衡計分卡我們怎樣為股東創造價值？財務“為了達成我們的愿景，平衡計分卡究竟平衡什么呢？內部環境和外部環境績效驅動和績效結果短期目標和長期目標財務目標和非財務目標過去績效和持續績效經營績效評估方法－平衡計分卡

平衡計分卡與企業戰略的核心部分相關，是一種戰略核心績效管理系統。平衡計分卡究竟平衡什么呢？內部環境和外部環境經營績效評估方將向哪里發展促進目標實現主要因素如何達到那里如何評估實際績效使命愿景戰略目標