精益領導力2022/10/30精益領導力精益領導力2022/10/23精益領導力12/37目錄1、企業戰略管理2、精益領導力實踐2.1

目視化管理2.2

每日責任2.3

現場巡視2.4

領導標準作業3、總結精益領導力2/37目錄1、企業戰略管理2、精益領導力實踐2.1目視化21.1

企業戰略管理

鄭煤機戰略定位(使命)“精美、可靠、耐用”是奔馳百年的承諾國內領先、國際一流

1、該戰略的含義？

2、員工的工作對戰略的實現有何貢獻？鄭煤機具體發展目標：

未來三年，保持年均25%以上的增長，到2012年總產值達到100億元，實現“百億鄭煤機”的目標。未來五年，保持年均20%左右的增長，到2015年總產值達到150億元以上。

摘自：《2009-2015鄭州煤礦機械集團股份有限公司發展規劃》

1、我們的目標足以支撐戰略的實現？

2、該目標如何讓全員支撐實現？

3/37精益領導力1.1企業戰略管理“精美、可靠、耐用”是奔馳百年的承諾國內31、鄭煤機戰略目標——僅僅產值的增長？2、支撐戰略實現的的指標體系——噸位、訂單量、雙文明考核？

SWOT分析、平衡記分卡1、“精美、可靠、耐用”是奔馳百年的承諾2、國內領先、國際一流

什么方面領先和一流？

或者說所有方面都領先，技術、質量、成

本、交貨？

保持企業競爭力的指標：QCD

QCD—7指標

我們關注到其中的哪些？

4/37=？1.1

企業戰略管理精益領導力1、鄭煤機戰略目標——僅僅產值的增長？1、“精美、可靠、耐用47大競爭性指標與質量、成本和交貨的關系質量Q成本C交貨D一次通過率準時交貨率生產效率庫存周轉率總體設備效率(OEE)人均產值空間利用率

備注：

主要影響因素次要影響因素

5/37精益領導力7大競爭性指標與質量、成本和交貨的關系質量Q成本C交貨D一次51.2

豐田戰略管理

最佳案例Toyota

使命

成為世界第一汽車制造商

愿景

戰略目標定義

‐嚴格和定常的、由上到下的溝通：驅動

公司戰略的執行；

‐回顧和反饋是對目標的檢驗，并對問題

進行逆向報告

備案

行動矩陣

價值流

改善項目

回顧、監控和反饋環通過多重層疊式的展開，豐田明確了努力的方向

6/37精益領導力1.2豐田戰略管理 最佳案例定義 備案精益領導力6

公司戰略規劃1、提高質量2、降低成本3、縮短生產周期降低成本工廠B部門主管產品A-10%標準人工時-8%部件A14的標準加工時間-7%設備停機時間間接費用標準人工時設備停機時間間接費用標準人工時-25%-12%-10%-15%-14%

-9%部件A16的標準加工時間生產線總體利用率能源成本部件X的標準加工時間部件Y的標準加工時間全自動裝配線

OEE

-9%+25%

-14%

-7%

-14%+15%設備停機時間間接費用-17%-11%運輸成本標準裝配時間總裝線總體利用率

-14%

-18%+14%間接人工成本-12%目標按SMART原則制定并按層級展開

方針管理的輸出如下：1、生產成本

產品B

-14%

產品C

-15%

產品A

-8%2、物料成本

產品B

-11%

產品C

-12%總裝線機加工分裝線部門A部門B部門C工廠經理

的目標部門經理

的目標

主管的目標

7/371.2

豐田戰略管理

戰略目標設定與展開精益領導力 公司戰略規劃降低成本工廠B部門主管產品A-10%標準人工時7我們正做的……1.3

討論邁向戰略精益示范線：1、以客戶為中心，對QCD的改善2、團隊協作5S

：全員參與改善，提高員工素養TPM….作為領導應該做的：1、以QCD為主優化指標體系，讓全系統聚焦，各部門協作2、確定當前各指標所處的水平3、實施精益生產，持續改進4、踐行精益領導力

8/37精益領導力我們正做的……1.3討論邁向戰略精益示范線：精益領導力82

精益領導力的原理1.

目視管理

?

績效展示板

(Metric

Board)

?

可視化控制

(Visual

Control)2.

每日責任?

站立會議

(Stand-up

Meeting)?

每日改善

(Daily

Improvement)3.

紀律儀表顯示系統飛行前后的計劃和總結

?

現場巡查(Gemba

Walks）飛行員檢查清單

飛行員例行檢查

9/374.

領導標準作業?

標準作業

(Standard

Work)?

對于前三個原則的持續實施relentlessly

cascadi精益領導力2精益領導力的原理1.目視管理2.每日責任?站9…

進度

…

概念戰略規劃與管理每天更新的趨勢圖…尋找根本原因

領導的參

…

與和支持

客戶的反饋

Success

factors目視化管理

10/372.1

目視化管理精益領導力… 進度…概念每天更新的趨勢圖…尋找根本原因 Succe1011/372.1

目視化管理每個人都可以看到異常?立即停止?立即糾正精益領導力11/372.1目視化管理每個人都可以?立即停止精益領導力1112/372.1

目視化管理1、現場人工監控2、對異常快速反應精益領導力12/372.1目視化管理1、現場人工監控2、對異常快速反1213/372.1

目視化管理——戰略管理戰略管理：目視化管理：引導活動

觸發活動精益領導力13/372.1目視化管理——戰略管理戰略管理：引導活動精1314/372.1

目視化管理——戰略管理精益領導力14/372.1目視化管理——戰略管理精益領導力1415/372.1

目視化管理——戰略管理精益領導力15/372.1目視化管理——戰略管理精益領導力1516/3711企業分析:

工廠目標生產線

A3制造單元指標12

超前/落后于節奏3問題解決系統5

指導記錄和簽

字

4目標和實際績效2.1

目視化管理——績效展示板

績效展示板示例（以及其組成部分）精益領導力16/3711企業分析:工廠目標生產線A3制造單元指標11617/37工廠業務目標2009年通過銷量增長15%實現利潤增長核心業務增長2009年核心業務增長12%，著重提高按時交貨、交付期和質量表現某價值流交付期從4周到2周質量：首次通過產出率從80%到90%產量增長12%零人員傷亡員工建議增加20%

B部分將區域業務指標和目標可視化

某工位目標交付期從4周到2周質量：首次通過產出率從80%到90%庫存天數小于1天零人員傷亡員工建議每人7個（每年）準時發貨

產量單位/小時現狀

目標

客戶質量

首次通過產率人員61%95%客戶交付期

7

Wks現狀

目標2

Wks

4/Hr現狀6/Hr

目標

76%現狀

90%目標總可記錄比率

2.6

<1.5

現狀

目標

周轉率

8.1%

<5%現狀

目標財務

庫存供給天

53

天

<20

天

現狀

目標

將工廠目標分解到活動指標“我作為操作員有何目標，它如何與企業戰略聯系？”

CFQP

鉆形圖:主要部分:?

平衡計分卡?

具體的數據和目標?

同時改善每個指標?

避免“折中或妥協”思維

改善其中一個指標，但是要犧牲另一個2.1

目視化管理——績效展示板

A部分

從工廠目標到區域指標的層級分解精益領導力17/37工廠業務目標2009年通過核心業務增長2009年核17營運經理現場巡視

每日現場觀察

每日站立會議

18/37的有效性提高，以確保在產生的源頭把問題快速解決掉。2.1

目視化管理——績效展示板

團隊實時更新實際信息（對照設定的標準）

每小時的實際（對照于計劃）

計劃未實現時，記錄問題

在成熟狀態下，各團隊自己進行問題解決和改善

主管執行“信任但要確認”活動以和現場團隊接口：

每班執行4次

提供指導并支持問題解決

部門經理審查并提供指導

每班執行2次

每日站立會議

把所有層次的組織成

員有效的聯接起來，使流程精益領導力營運經理現場巡視的有效性提高，以確保在產2.1目視化管理—181.

目視管理

?

績效展示板

(Metric

Board)

?

可視化控制

(Visual

Control)2.

每日責任

?

站立會議

(Stand-up

Meeting)

?

每日改善

(Daily

Improvement)3.

紀律儀表顯示系統飛行前后的計劃和總結

?

現場巡查(Gemba

Walks）飛行員檢查清單

飛行員例行檢查

19/372

精益領導力的原理4.

領導標準作業

?

標準作業

(Standard

Work)

?

對于前三個原則的持續實施精益領導力1.目視管理2.每日責任3.紀律儀表顯示系統飛行192.2

每日責任

加強了精益管理系統對于流程的關注

有助于確認改善機會并予以執行階梯式會

議結構——進行評估、指派資源和設定責

任

團隊成員和團隊領導

團隊領導和主管

VSM（價值流

）領導和主管確保只有關注流程才能夠更有效地改善流程是盡可能在最短的時間里作出決策

20/37每日站立式晨/夕會精益領導力2.2每日責任確保只有關注流程才能夠更有效地改善流程是盡可20生產效率計劃工程技術生產線

主管經理階梯1階梯2階梯3注:

根據精益工廠的大小和經營范圍，領導團隊可在每日觀察中同時考察三個階梯內的項目

21/372.2

每日責任:

每日會議的整合

VP

GM

部門精益領導力生產效率計劃工程技術生產線經理階梯1階梯2階梯3注:根據精2122/37站立會議是用于檢查和計劃當天活動的會議,時間不超過15分鐘所有團隊成員和主要的支持部門的代表參加迅速、遵循會議流程、關注、增值活動每天或者每班次在現場進行最好是在每天工作開始時進行會議由團體成員領導2.2

每日責任：站立會議精益領導力22/37站立會議是用于檢查和計劃當天活動的會議,時間不超過2223/37

客戶服務OTD

（訂單交貨）

太低

客戶關注客戶忠誠度不夠

質量

COPQ（不良質量成本損失

）

太高殘次品太高填補工作的時間太長CFPY

太低交付周期不良溝通包裝費用太高循環時間太長成品庫存

太高計劃安排不協調成本太高試驗時間太長

太長等待不運行

儲存太高

動機運輸未達到

太多太少不安全

其它過程之外

錯誤部件返工

毀壞不夠錯誤類別

雜亂不需要污垢

太多缺陷

太遠未組織階梯

2階梯

1

太晚2.2

每日責任：站立會議所述問題的類別：

階梯

3精益領導力23/37 客戶服務 客戶關注 質量殘次品太高填補工作的時2324/37作為領導者不能把這個活動委托給別人（親歷親為）。有正式的的精益團隊。但如果領導層不知道、不執行、不質詢和

不參與精益活動，那么精益將永遠不會發生。記住你的員工正在觀察你。你在做（不做）什么和你在關注什么，告訴了你的組織你真正關

心的是什么。確保我們具有充分的能力進行改變。指定備選人選，支持接班人培養計劃。2.2

每日責任：個人管理精益領導力24/37作為領導者不能把這個活動委托給別人（親歷親為）。有2425/371.

目視管理

?

績效展示板

(Metric

Board)

?

可視化控制

(Visual

Control)2.

每日責任

?

站立會議

(Stand-up

Meeting)

?

每日改善

(Daily

Improvement)3.

紀律?

現場巡查(Gemba

Walks）儀表顯示系統飛行前后的計劃和總結飛行員檢查清單飛行員例行檢查2

精益領導力的原理4.

領導標準作業

?

標準作業

(Standard

Work)

?

對于前三個原則的持續實施精益領導力25/371.目視管理2.每日責任3.紀律?2526/372.3

現場巡視：定義現場巡視(Gemba

Walk)是指價值流中所規定的日常端對端管理，領導將在該管理中進行以下工作：約見員工–驗證對流程的理解–對改進的機會點進行培訓和指導–提問

(5

個為什么)評估實際過程績效與標準工作；確認對過程的了解；辨別浪費活動－Muda(浪費),

Muri(超負荷)和

Mura(不均)情況；將觀察結果加入到改善行動計劃中；精益領導力26/372.3現場巡視：定義現場巡視(GembaWal2627/37現場中觀察/管理的內容:精益工具的實施和問題解決的狀態生產率成本降低庫存安全改進員工技術改善活動5S質量設備故障其他重要方面2.3

現場巡查:

管理現場精益領導力27/37現場中觀察/管理的內容:精益工具的實施和問題解決的27--在地圖內標明檢查點和檢查項目利用標準圖表簡化路線圖2.

作為標準現場工作的一部分，核對檢查清單上的項目。3.

無論是總體巡視還是局部詳細巡視--推薦每天執行總體巡視根據作用和過程，在局部區域內按規定次數進行詳細巡視4.

每周至少與下級共同參加一次現場巡視，作為指導過程

28/372.3

現場巡查:

過程組成

現場巡視過程的主要組成部分：

1.

一個標準路線圖精益領導力-在地圖內標明檢查點和檢查項目2.作為標準現場工作的一部28SystemPackagingPkgHoldShippingStagingScaleFoamSyscon

Hold1.

標準路線的可視地圖2.

檢查項目的標準清單3.

獲得改進想法

&

指導點

InvCageSm

PkgStagingSysConShipping

Gemba

Checks

5S

and

adherence

to

policies

Holds

(people,

actions,

and

datesare

assigned)

Systems

not

yet

processed

Systems

in

Packaging

Systems

in

SysCon

Systems

in

SysCon

Staging

Monitor

is

current

Record

#

in

WIP

(on

the

picture)

Sm

Pkg

PackThe

dashed

arrowshows

the

directionof

the

Gembaroute.

Make

a

linethrough

eachnumber

on

the

floordiagram

toindicate

yourcheck.

Date

andinitial

whencomplete._________

Date_________

Initials

Dom

Carrier

Staging

Cartage

Staging

Carts

Product

HoldStart

SysCon

Staging

STKR-UVGemba

RouteStd

Product

Route

Rejected

Product

RouteDiscrepancies

&

Opportunities

for

Improvement

29/372.3

現場巡查:

示例精益領導力SystemPackagingPkgHoldShipping2930/371.

目視管理

?

績效展示板

(Metric

Board)

?

可視化控制

(Visual

Control)2.

每日責任

?

站立會議

(Stand-up

Meeting)

?

每日改善

(Daily

Improvement)3.

紀律?

現場巡查(Gemba

Walks）儀表顯示系統飛行前后的計劃和總結飛行員檢查清單飛行員例行檢查2

精益領導力的原理4.

領導標準作業

?

標準作業

(Standard

Work)

?

對于前三個原則的持續實施精益領導力30/371.目視管理2.每日責任3.紀律?30Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)將實施什么活動?4.

結果:獲得結果:活動需要花費多長時間?如果結果是沒有,是否被認

Activities

up

是問題定為將提供什么指導/幫助?每項活動順序是什么?31/37周起始日期角色：運營經理MondayTuesdayWednesdayThrusdayFriday7:007:307:308:008:008:308:309:009:009:30

9:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3013:0013:0013:3014:0014:3015:0015:3016:0016:3017:0017:3018:00領導標準作業UnavailableUnavailableUnavailableUnavailableUnavailableFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksOpen

Follow

up

MentoringBusiness

Activities

Denny's

Staff

Meeting

OpenBusiness

Activities

and

Follow

upMonthly

Leadership

Meeting

PQR

Meeting

(bi-weekly)

Business

Activities

and

Follow

upRCCA

Meeting

(bi-weekly)

PPI

Steering

Business

Activities

and

Follow

upUnavailablePPI

Lean

ActivitiesManagement

TasksBusiness

ActivitiesAvailable

for

Other13:30

Open14:0014:3015:00

Production

Meeting15:30

Gemba

Walk

Shipping16:00

Business

Activities16:30

Open17:0017:3018:00

3.

順序:18:30

Open

Open

2.

時間安排:

Business

Activities

and

Business

Activities

and

Gemba

Walk

Shipping

Gemba

Walk

Shipping

Follow

up

Follow

upBusiness

Activities

Business

ActivitiesSIOP

Meeting

2nd

TuesOpenBusiness

Activities

and

1.

內容:

Business

Activities

andStaff

Meeting

(Monthly)

/

Follow

up成

Open

是否計劃的活動都已完

Open?

對于系統檢查,

流程是否起到設定的

Business

Activities

and

作用?

Business

Activities

and

Gemba

Walk

Shipping

Gemba

Walk

Shipping

Follow

up

FollowBusiness

Activities

Business

?

Open

Open2.4

領導標準作業：運營經理例子精益領導力Completed(Y/N)Completed(Y/N)Co3132/37讓我們詳細觀察一下它的幾個主要組成部分:領導標準工作基本上改變了您的日常工作方式：取消無價值的多余活動。理順現有的增值任務。設立額外的“精益”活動來完善組織機構和系統。依據確定的內容、順序、時間和結構來制定標準化的每日活動安排。領導標準工作要求對下一級員工的標準作業進行檢查和指導。作為領導標準工作系統的一部分，當領導標準工作沒有被執行時，闡明問題，從而進行持續改善。2.4

領導標準作業：主要內容精益領導力32/37讓我們詳細觀察一下它的幾個主要組成部分:領導標準工3233/37工作內容備注說明工作內容備注說明工作內容工作內容備注說明8:008:15工作準備換工作服、開機工作準備換工作服、開機、班前會準備工作準備換工作服、班前會準備工作準備換工作服8:158:30選擇性參加班前會組織并主持班前會1、總結各績效組的生產進度及遇到的問題2、生產計劃或人員的臨時性調整3、激勵員工4、提醒注意安全參加班前會1、匯報本績效組的生產進度及問題2、配合組長臨時性的工作調整及人員安排參加班前會8:308:45現場查看1、檢查各績效組5S2、危險源GISS小組班前會1、本組人員及工作安排2、本組員工狀態及激勵3、提醒注意安全參加GISS小組班前會8:459:00更新生產計劃匯總各小組的生產進度并更新本組計劃9:009:15查看并與OM溝通生產進度更新班組級展板9:159:30更新車間級展板班組長日會準備匯總本組遇到的問題及需要主管支持的事項9:309:459:4510:0010:0010:15休息時間休息時間10:00~10:10休息時間休息時間10:00~10:10休息時間休息時間10:00~10:1010:1510:3010:3010:4510:4511:0011:1511:0011:1511:3011:3011:4511:4512:0012:0012:1512:1512:3012:4512:4513:00

自由時間1、郵件處理2、其他事項13:0013:1513:1513:3013:3013:4513:4514:0014:0014:1514:1514:3014:3014:4514:4515:00休息時間休息時間15:00~15:1015:0015:15休息時間次日生產安排休息時間15:00~15:10根據預計進度安排各班組的次日生產計劃休息時間確定次日生產安排休息時間15:00~15:101、估計當日生產進度2、跟組長討論并確定次日生產安排15:3015:4516:0015:4516:0016:1516:1516:30當日總結1、當日問題總結2、準備次日班前會3、總結需要主管支持事項4、確保危險源關閉當日總結1、查看實際生產進度是否與計劃一致2、向組長匯報生產進度情況3、需要組長及主管支持事項4、確保危險源關閉5S現場整理1、向小組長匯報生產進度2、向小組長提出需要支持事項3、現場整理4、關閉危險源16:3016:45

下班準備換工作服、關機等下班準備換工作服、關機、洗澡等下班準備換工作服、洗澡等下班準備換工作服、洗澡等備注：每天共32個15min，午餐3個15min；標準化率=固定的工作時間/總工作時間標準化率管理時間比率

34%

55%100%

100%100%10%100%

0%1、周二低壓質量與改進小組會2、周三牽引質量與改進小組會1、低壓組長周二參加低壓質量與改進小組會2、牽引組長周四參加牽引質量與改進小組會3、現場巡視及班組事務處理等自由時間自由時間生產時間生產時間上交工時單次日生產準備1、低壓小組長周二參加低壓質量與改進小組會2、牽引小組長周三參加牽引質量與改進小組會自由時間自由時間上交已完成的工時單，及時Confirm1、為次日生產準備所需資料，如圖紙、工時單等

生產時間2、向材料組提交特殊材料需求(如低壓鐵芯等)參加綠卡討論會：周五（每班組每月一次）15:1515:30

自由時間1、考慮改善2、參加臨時會議3、郵件處理Confirm

已完成訂單4、異常處理1、當日完成當日Confirm2、包括風電轉子、風電定子線圈、風電定子嵌線和低壓四個組的當日完成工時單。生產時間參加班組長日會1、與主管一起巡查現場2、匯報本組遇到的問題及需要主管支持事項3、與主管一起尋找解決方法4、團隊建設生產時間自由時間1、現場巡視2、郵件處理3、班組事務4、異常處理5、每周五做下一周的子生產計劃生產時間生產時間綠卡討論會：每周周五(每班組每月一次/共4組)自由時間參加綠卡討論會：周五（每班組每月一次）1、現場巡視2、異常處理1、現場巡視2、異常處理參加綠卡討論會：周五（每班組每月一次）自由時間午餐時間自由時間1、郵件處理2、其他事項12:30

午餐時間午餐時間午餐時間開始自由時間1、現場巡視2、異常處理生產主管自由時間1、郵件處理2、其他事項自由時間1、每周二、周四，參加生產會2、參加臨時會議3、現場巡視4、異常處理5、每月底做下一月的總生產計劃6、其他事項組織并主持班組長日會1、組織各班組長一起巡查現場2、總結各班組的問題3、討論解決方案4、工作安排5、團隊建設結束GISS小組長

備注說明組員組長生產時間2.4

領導標準作業：現實例子

P3

W

LV

卓越班組工作任務表(2010/8/1試行版)精益領導力33/37工作內容備注說明工作內容備注說明工作內容工作內容備33自由時間：34/37工作內容未執行原因工作內容是否執行未執行原因工作內容未執行原因工作內容是否執行未執行原因工作內容未執行原因8:008:158:308:459:009:159:308:158:308:459:009:159:309:459:4510:0010:1510:0010:1510:3010:3010:4511:0011:1511:3011:4512:0012:1512:1512:3012:45準備低壓質量與改進小組會準備牽引質量與改進小組會12:4513:0013:0013:1513:1513:3013:4514:0014:1514:3014:4515:0015:1515:3015:4515:4516:0016:0016:1516:3016:3016:45

下班準備下班準備下班準備下班準備下班準備備注：1、每日檢查是否按照該工作表安排各項工作，如果是，在是否執行一列填“√”，反之“×”，并注明原因。2、本表的工作不是強制性的，但是希望能盡可能的按照該安排執行。3、自我檢查是否執行了該項工作并記錄原因的目的是為了日后持續的改善此工作安排。開始Mon.

是否執行Confirm

已完成訂單Wed

是否執行Thu工作準備選擇性參加班前會自由時間：1、郵件處理3、其他事項查看并與OM溝通生產進度更新車間級展板組織并主持班組長日會午餐時間Confirm

已完成訂單低壓質量與改進小組會自由時間：1、參加臨時會議2、現場巡視3、異常處理4、考慮改善5、其他事項10:4511:00

1、參加臨時會議

2、現場巡視11:15

3、異常處理

4、其他事項11:3011:4512:0013:3013:4514:00

自由時間：

1、參加臨時會議14:15

2、現場巡視14:30

3、異常處理

4、考慮改善14:45

5、其他事項15:0015:1515:3012:30

午餐時間16:15

Confirm

已完成訂單Tue工作準備選擇性參加班前會自由時間：1、郵件處理3、其他事項查看并與OM溝通生產進度更新車間級展板組織并主持班組長日會P3

生產會自由時間：1、郵件處理2、其他事項工作準備選擇性參加班前會自由時間：1、郵件處理2、其他事項查看并與OM溝通生產進度更新車間級展板組織并主持班組長日會自由時間：1、參加臨時會議2、現場巡視3、異常處理4、每月底做下一月的總生產計劃5、其他事項午餐時間午餐時間自由時間：1、參加臨時會議2、現場巡視3、異常處理4、其他事項P3

生產會自由時間：1、郵件處理2、其他事項財年FY：09/10第周(Week)P3

W

LV生產主管周工作及檢查表工作準備選擇性參加班前會自由時間：1、郵件處理2、其他事項查看并與OM溝通生產進度更新車間級展板組織并主持班組長日會Fri

是否執行午餐時間工作準備選擇性參加班前會自由時間：1、郵件處理2、其他事項查看并與OM溝通生產進度更新車間級展板組織并主持班組長日會Confirm

已完成訂單自由時間：1、參加臨時會議2、現場巡視3、異常處理4、每月底做下一月的總生產計劃5、其他事項綠卡討論會自由時間：1、參加臨時會議2、異常處理3、其他事項Confirm

已完成訂單牽引質量與改進小組會自由時間：1、參加臨時會議2、現場巡視3、異常處理4、考慮改善5、其他事項結束自由時間：1、參加臨時會議2、現場巡視3、異常處理4、考慮改善5、其他事項2.4

領導標準作業：現實例子精益領導力自由時間：34/37工作內容未執行原因工作內容是否執行未執行3435/372.4

領導標準作業：現實例子精益領導力35/372.4領導標準作業：現實例子精益領導力3536/37可視化追蹤LSW

完成如果完成，顯示綠色如果未完成，顯示紅色“干擾”日志無法完成LSW時記錄原因.解決最大問題2.4

領導標準作業：現實例子精益領導力36/37可視化追蹤LSW完成如果完成，顯示綠色如果未完成3637/372.4

領導標準作業：練習練習：參照示例，編寫領導標準作業領導標準作業示例與模板精益領導力37/372.4領導標準作業：練習練習：參照示例，編寫領導37Containment1

2GREEN

TEAM

APPI

–Problem

Solving

A3

1

1Business

Case

Ahead/Behind

–Hour

by

Hour

TrackingProblem

Tracking3ProblemTriggers

ProblemFrequency

Chart

BoardInstructions4

Trend

Metrics

vs

Goal:

5Check

Processwith

Sign

Off’s

TEAM

BPPI

–Problem

Solving

A3Productivity

vs

Goal

MonthlyProductivityShift

vs

GoalQuality

1st

Pass

Yield

Shift

vs

GoalQuality

vs

Goal

MonthlyEmployeeSuggestions

TEAM

CPPI

–Problem

Solving

A3標準作業

建立周期的現場巡視有目的的發現和解決問題

以及員工的培養與輔導績效展示系統

和有目的的每日站立會議

紀律

和持續改進OfficeCheckSheetLineFans#3

ColdMillBatchSCCage816MPMF#1

ColdMillEquip.Area#12Slitter#4PrepCPS60”

Line#4

Leveler20126

5Gantry432111098719118#14Slitter

1715#3

Drever

Furnace

38/37StandardFloor

Route

–SupervisorGemba

WalkVisit

all

areashighlighted

in

1413

#2Slitter

163

總結：精益領導力的四部分是個整體精益領導力Containment12GREEN TEAMA 138演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/10/30精益領導力演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew39精益領導力2022/10/30精益領導力精益領導力2022/10/23精益領導力402/37目錄1、企業戰略管理2、精益領導力實踐2.1

目視化管理2.2

每日責任2.3

現場巡視2.4

領導標準作業3、總結精益領導力2/37目錄1、企業戰略管理2、精益領導力實踐2.1目視化411.1

企業戰略管理

鄭煤機戰略定位(使命)“精美、可靠、耐用”是奔馳百年的承諾國內領先、國際一流

1、該戰略的含義？

2、員工的工作對戰略的實現有何貢獻？鄭煤機具體發展目標：

未來三年，保持年均25%以上的增長，到2012年總產值達到100億元，實現“百億鄭煤機”的目標。未來五年，保持年均20%左右的增長，到2015年總產值達到150億元以上。

摘自：《2009-2015鄭州煤礦機械集團股份有限公司發展規劃》

1、我們的目標足以支撐戰略的實現？

2、該目標如何讓全員支撐實現？

3/37精益領導力1.1企業戰略管理“精美、可靠、耐用”是奔馳百年的承諾國內421、鄭煤機戰略目標——僅僅產值的增長？2、支撐戰略實現的的指標體系——噸位、訂單量、雙文明考核？

SWOT分析、平衡記分卡1、“精美、可靠、耐用”是奔馳百年的承諾2、國內領先、國際一流

什么方面領先和一流？

或者說所有方面都領先，技術、質量、成

本、交貨？

保持企業競爭力的指標：QCD

QCD—7指標

我們關注到其中的哪些？

4/37=？1.1

企業戰略管理精益領導力1、鄭煤機戰略目標——僅僅產值的增長？1、“精美、可靠、耐用437大競爭性指標與質量、成本和交貨的關系質量Q成本C交貨D一次通過率準時交貨率生產效率庫存周轉率總體設備效率(OEE)人均產值空間利用率

備注：

主要影響因素次要影響因素

5/37精益領導力7大競爭性指標與質量、成本和交貨的關系質量Q成本C交貨D一次441.2

豐田戰略管理

最佳案例Toyota

使命

成為世界第一汽車制造商

愿景

戰略目標定義

‐嚴格和定常的、由上到下的溝通：驅動

公司戰略的執行；

‐回顧和反饋是對目標的檢驗，并對問題

進行逆向報告

備案

行動矩陣

價值流

改善項目

回顧、監控和反饋環通過多重層疊式的展開，豐田明確了努力的方向

6/37精益領導力1.2豐田戰略管理 最佳案例定義 備案精益領導力45

公司戰略規劃1、提高質量2、降低成本3、縮短生產周期降低成本工廠B部門主管產品A-10%標準人工時-8%部件A14的標準加工時間-7%設備停機時間間接費用標準人工時設備停機時間間接費用標準人工時-25%-12%-10%-15%-14%

-9%部件A16的標準加工時間生產線總體利用率能源成本部件X的標準加工時間部件Y的標準加工時間全自動裝配線

OEE

-9%+25%

-14%

-7%

-14%+15%設備停機時間間接費用-17%-11%運輸成本標準裝配時間總裝線總體利用率

-14%

-18%+14%間接人工成本-12%目標按SMART原則制定并按層級展開

方針管理的輸出如下：1、生產成本

產品B

-14%

產品C

-15%

產品A

-8%2、物料成本

產品B

-11%

產品C

-12%總裝線機加工分裝線部門A部門B部門C工廠經理

的目標部門經理

的目標

主管的目標

7/371.2

豐田戰略管理

戰略目標設定與展開精益領導力 公司戰略規劃降低成本工廠B部門主管產品A-10%標準人工時46我們正做的……1.3

討論邁向戰略精益示范線：1、以客戶為中心，對QCD的改善2、團隊協作5S

：全員參與改善，提高員工素養TPM….作為領導應該做的：1、以QCD為主優化指標體系，讓全系統聚焦，各部門協作2、確定當前各指標所處的水平3、實施精益生產，持續改進4、踐行精益領導力

8/37精益領導力我們正做的……1.3討論邁向戰略精益示范線：精益領導力472

精益領導力的原理1.

目視管理

?

績效展示板

(Metric

Board)

?

可視化控制

(Visual

Control)2.

每日責任?

站立會議

(Stand-up

Meeting)?

每日改善

(Daily

Improvement)3.

紀律儀表顯示系統飛行前后的計劃和總結

?

現場巡查(Gemba

Walks）飛行員檢查清單

飛行員例行檢查

9/374.

領導標準作業?

標準作業

(Standard

Work)?

對于前三個原則的持續實施relentlessly

cascadi精益領導力2精益領導力的原理1.目視管理2.每日責任?站48…

進度

…

概念戰略規劃與管理每天更新的趨勢圖…尋找根本原因

領導的參

…

與和支持

客戶的反饋

Success

factors目視化管理

10/372.1

目視化管理精益領導力… 進度…概念每天更新的趨勢圖…尋找根本原因 Succe4911/372.1

目視化管理每個人都可以看到異常?立即停止?立即糾正精益領導力11/372.1目視化管理每個人都可以?立即停止精益領導力5012/372.1

目視化管理1、現場人工監控2、對異常快速反應精益領導力12/372.1目視化管理1、現場人工監控2、對異常快速反5113/372.1

目視化管理——戰略管理戰略管理：目視化管理：引導活動

觸發活動精益領導力13/372.1目視化管理——戰略管理戰略管理：引導活動精5214/372.1

目視化管理——戰略管理精益領導力14/372.1目視化管理——戰略管理精益領導力5315/372.1

目視化管理——戰略管理精益領導力15/372.1目視化管理——戰略管理精益領導力5416/3711企業分析:

工廠目標生產線

A3制造單元指標12

超前/落后于節奏3問題解決系統5

指導記錄和簽

字

4目標和實際績效2.1

目視化管理——績效展示板

績效展示板示例（以及其組成部分）精益領導力16/3711企業分析:工廠目標生產線A3制造單元指標15517/37工廠業務目標2009年通過銷量增長15%實現利潤增長核心業務增長2009年核心業務增長12%，著重提高按時交貨、交付期和質量表現某價值流交付期從4周到2周質量：首次通過產出率從80%到90%產量增長12%零人員傷亡員工建議增加20%

B部分將區域業務指標和目標可視化

某工位目標交付期從4周到2周質量：首次通過產出率從80%到90%庫存天數小于1天零人員傷亡員工建議每人7個（每年）準時發貨

產量單位/小時現狀

目標

客戶質量

首次通過產率人員61%95%客戶交付期

7

Wks現狀

目標2

Wks

4/Hr現狀6/Hr

目標

76%現狀

90%目標總可記錄比率

2.6

<1.5

現狀

目標

周轉率

8.1%

<5%現狀

目標財務

庫存供給天

53

天

<20

天

現狀

目標

將工廠目標分解到活動指標“我作為操作員有何目標，它如何與企業戰略聯系？”

CFQP

鉆形圖:主要部分:?

平衡計分卡?

具體的數據和目標?

同時改善每個指標?

避免“折中或妥協”思維

改善其中一個指標，但是要犧牲另一個2.1

目視化管理——績效展示板

A部分

從工廠目標到區域指標的層級分解精益領導力17/37工廠業務目標2009年通過核心業務增長2009年核56營運經理現場巡視

每日現場觀察

每日站立會議

18/37的有效性提高，以確保在產生的源頭把問題快速解決掉。2.1

目視化管理——績效展示板

團隊實時更新實際信息（對照設定的標準）

每小時的實際（對照于計劃）

計劃未實現時，記錄問題

在成熟狀態下，各團隊自己進行問題解決和改善

主管執行“信任但要確認”活動以和現場團隊接口：

每班執行4次

提供指導并支持問題解決

部門經理審查并提供指導

每班執行2次

每日站立會議

把所有層次的組織成

員有效的聯接起來，使流程精益領導力營運經理現場巡視的有效性提高，以確保在產2.1目視化管理—571.

目視管理

?

績效展示板

(Metric

Board)

?

可視化控制

(Visual

Control)2.

每日責任

?

站立會議

(Stand-up

Meeting)

?

每日改善

(Daily

Improvement)3.

紀律儀表顯示系統飛行前后的計劃和總結

?

現場巡查(Gemba

Walks）飛行員檢查清單

飛行員例行檢查

19/372

精益領導力的原理4.

領導標準作業

?

標準作業

(Standard

Work)

?

對于前三個原則的持續實施精益領導力1.目視管理2.每日責任3.紀律儀表顯示系統飛行582.2

每日責任

加強了精益管理系統對于流程的關注

有助于確認改善機會并予以執行階梯式會

議結構——進行評估、指派資源和設定責

任

團隊成員和團隊領導

團隊領導和主管

VSM（價值流

）領導和主管確保只有關注流程才能夠更有效地改善流程是盡可能在最短的時間里作出決策

20/37每日站立式晨/夕會精益領導力2.2每日責任確保只有關注流程才能夠更有效地改善流程是盡可59生產效率計劃工程技術生產線

主管經理階梯1階梯2階梯3注:

根據精益工廠的大小和經營范圍，領導團隊可在每日觀察中同時考察三個階梯內的項目

21/372.2

每日責任:

每日會議的整合

VP

GM

部門精益領導力生產效率計劃工程技術生產線經理階梯1階梯2階梯3注:根據精6022/37站立會議是用于檢查和計劃當天活動的會議,時間不超過15分鐘所有團隊成員和主要的支持部門的代表參加迅速、遵循會議流程、關注、增值活動每天或者每班次在現場進行最好是在每天工作開始時進行會議由團體成員領導2.2

每日責任：站立會議精益領導力22/37站立會議是用于檢查和計劃當天活動的會議,時間不超過6123/37

客戶服務OTD

（訂單交貨）

太低

客戶關注客戶忠誠度不夠

質量

COPQ（不良質量成本損失

）

太高殘次品太高填補工作的時間太長CFPY

太低交付周期不良溝通包裝費用太高循環時間太長成品庫存

太高計劃安排不協調成本太高試驗時間太長

太長等待不運行

儲存太高

動機運輸未達到

太多太少不安全

其它過程之外

錯誤部件返工

毀壞不夠錯誤類別

雜亂不需要污垢

太多缺陷

太遠未組織階梯

2階梯

1

太晚2.2

每日責任：站立會議所述問題的類別：

階梯

3精益領導力23/37 客戶服務 客戶關注 質量殘次品太高填補工作的時6224/37作為領導者不能把這個活動委托給別人（親歷親為）。有正式的的精益團隊。但如果領導層不知道、不執行、不質詢和

不參與精益活動，那么精益將永遠不會發生。記住你的員工正在觀察你。你在做（不做）什么和你在關注什么，告訴了你的組織你真正關

心的是什么。確保我們具有充分的能力進行改變。指定備選人選，支持接班人培養計劃。2.2

每日責任：個人管理精益領導力24/37作為領導者不能把這個活動委托給別人（親歷親為）。有6325/371.

目視管理

?

績效展示板

(Metric

Board)

?

可視化控制

(Visual

Control)2.

每日責任

?

站立會議

(Stand-up

Meeting)

?

每日改善

(Daily

Improvement)3.

紀律?

現場巡查(Gemba

Walks）儀表顯示系統飛行前后的計劃和總結飛行員檢查清單飛行員例行檢查2

精益領導力的原理4.

領導標準作業

?

標準作業

(Standard

Work)

?

對于前三個原則的持續實施精益領導力25/371.目視管理2.每日責任3.紀律?6426/372.3

現場巡視：定義現場巡視(Gemba

Walk)是指價值流中所規定的日常端對端管理，領導將在該管理中進行以下工作：約見員工–驗證對流程的理解–對改進的機會點進行培訓和指導–提問

(5

個為什么)評估實際過程績效與標準工作；確認對過程的了解；辨別浪費活動－Muda(浪費),

Muri(超負荷)和

Mura(不均)情況；將觀察結果加入到改善行動計劃中；精益領導力26/372.3現場巡視：定義現場巡視(GembaWal6527/37現場中觀察/管理的內容:精益工具的實施和問題解決的狀態生產率成本降低庫存安全改進員工技術改善活動5S質量設備故障其他重要方面2.3

現場巡查:

管理現場精益領導力27/37現場中觀察/管理的內容:精益工具的實施和問題解決的66--在地圖內標明檢查點和檢查項目利用標準圖表簡化路線圖2.

作為標準現場工作的一部分，核對檢查清單上的項目。3.

無論是總體巡視還是局部詳細巡視--推薦每天執行總體巡視根據作用和過程，在局部區域內按規定次數進行詳細巡視4.

每周至少與下級共同參加一次現場巡視，作為指導過程

28/372.3

現場巡查:

過程組成

現場巡視過程的主要組成部分：

1.

一個標準路線圖精益領導力-在地圖內標明檢查點和檢查項目2.作為標準現場工作的一部67SystemPackagingPkgHoldShippingStagingScaleFoamSyscon

Hold1.

標準路線的可視地圖2.

檢查項目的標準清單3.

獲得改進想法

&

指導點

InvCageSm

PkgStagingSysConShipping

Gemba

Checks

5S

and

adherence

to

policies

Holds

(people,

actions,

and

datesare

assigned)

Systems

not

yet

processed

Systems

in

Packaging

Systems

in

SysCon

Systems

in

SysCon

Staging

Monitor

is

current

Record

#

in

WIP

(on

the

picture)

Sm

Pkg

PackThe

dashed

arrowshows

the

directionof

the

Gembaroute.

Make

a

linethrough

eachnumber

on

the

floordiagram

toindicate

yourcheck.

Date

andinitial

whencomplete._________

Date_________

Initials

Dom

Carrier

Staging

Cartage

Staging

Carts

Product

HoldStart

SysCon

Staging

STKR-UVGemba

RouteStd

Product

Route

Rejected

Product

RouteDiscrepancies

&

Opportunities

for

Improvement

29/372.3

現場巡查:

示例精益領導力SystemPackagingPkgHoldShipping6830/371.

目視管理

?

績效展示板

(Metric

Board)

?

可視化控制

(Visual

Control)2.

每日責任

?

站立會議

(Stand-up

Meeting)

?

每日改善

(Daily

Improvement)3.

紀律?

現場巡查(Gemba

Walks）儀表顯示系統飛行前后的計劃和總結飛行員檢查清單飛行員例行檢查2

精益領導力的原理4.

領導標準作業

?

標準作業

(Standard

Work)

?

對于前三個原則的持續實施精益領導力30/371.目視管理2.每日責任3.紀律?69Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)Completed(Y/N)將實施什么活動?4.

結果:獲得結果:活動需要花費多長時間?如果結果是沒有,是否被認

Activities

up

是問題定為將提供什么指導/幫助?每項活動順序是什么?31/37周起始日期角色：運營經理MondayTuesdayWednesdayThrusdayFriday7:007:307:308:008:008:308:309:009:009:30

9:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3010:0010:3011:0011:3012:0012:3013:0013:0013:3014:0014:3015:0015:3016:0016:3017:0017:3018:00領導標準作業UnavailableUnavailableUnavailableUnavailableUnavailableFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksFloor

Time,

Stand-ups,

and

Gemba

WalksOpen

Follow

up

MentoringBusiness

Activities

Denny's

Staff

Meeting

OpenBusiness

Activities

and

Follow

upMonthly

Leadership

Meeting

PQR

Meeting

(bi-weekly)

Business

Activities

and

Follow

upRCCA

Meeting

(bi-weekly)

PPI

Steering

Business

Activities

and

Follow

upUnavailablePPI

Lean

ActivitiesManagement

TasksBusiness

ActivitiesAvailable

for

Other13:30

Open14:0014:3015:00

Production

Meeting15:30

Gemba

Walk

Shipping16:00

Business

Activities16:30

Open17:0017:3018:00

3.

順序:18:30

Open

Open

2.

時間安排:

Business

Activities

and

Business

Activities

and

Gemba

Walk

Shipping

Gemba

Walk

Shipping

Follow

up

Follow

upBusiness

Activities

Business

ActivitiesSIOP

Meeting

2nd

TuesOpenBusiness

Activities

and

1.

內容:

Business

Activities

andStaff

Meeting

(Monthly)

/

Follow

up成

Open

是否計劃的活動都已完

Open?

對于系統檢查,

流程是否起到設定的

Business

Activities

and

作用?

Business

Activities

and

Gemba

Walk

Shippin