管理學原理課程第二階段學習筆記網院學號：11011110066批次_201110_輔修專業：___會計__姓名：__何興__一、學習內容1.學習體系：列出這一階段所包含的章節。第七章組織概述第八章人力資源管理第九章組織文化與組織變革第十章領導原理第十一章激勵原理第十二章激勵理論與方法第十三章溝通與沖突管理2.學習目標第七章定義組織、組織結構、組織設計的概念，區分正式組織與非正式組織，營利性組織于非營利性組織，解釋組織結構的主要影響因素，識別各種組織結構形式的特征，了解團隊結構組織、無邊界組織、學習型組織的內涵，闡述組織設計的任務與原則，說明組織設計的主要內容與基本程序。第八章定義人力資源、人力資源管理的概念，了解人力資源規劃的內容與程序，掌握員工招聘的基本程序，對比人員選拔的兩種方式，熟悉員工培訓的內容與方法，了解職業發展的內涵，了解績效評估的方法和標準，，說明績效評估的實施程序。第九章定義組織文化與組織變革的概念，說明組織文化的特征、功能、結構、內容以及組織文化的塑造過程，識別引起組織變革的各種內外動因，解釋對待組織變革的兩種不同觀點以及組織變革的推動力量，了解人們為什么會反對變革以及排解變革阻力的方法，比較結構、技術、人員、文化等不同內容的組織變革，闡述組織變革的基本程序，區分不同類型的組織變革。第十章定義領導的概念，掌握領導的職能，理解領導者權威的內在含義，了解人性假設的內容，理解不同的領導風格對于人性假設的影響，掌握領導權變理論。第十一章理解激勵的概念的作用，掌握個體行為的心理過程及其影響因素，掌握群體行為的規律及其影響因素，了解需要、動機、激勵及其與行為的關系。第十二章理解需要層次輪的基本內容，熟悉雙因素理論的基本內容，說明公平理論的基本內容及其現實意義，掌握期望理論及其現實意義，把握強化理論的主要內容及其實踐意義，了解并能夠靈活運用常用的激勵方法。，第十三章定義溝通好談判，了解溝通的過程，區分溝通的類別，了解有效溝通的障礙，掌握有效溝通的方法，分析沖突產生的原因，掌握沖突管理的方法，掌握有效談判的技能。3.各章節學習重點第七章組織概述一、組織的含義組織是指為了實現一定的共同目標而按照一定的規則，程序所構成的一種責權結構安排和人事安排，其目的在于通過有效配置內部的有限資源，確保以最高的效率使目標得以實現。組織的概念可以從靜態（名詞的組織）和動態（動詞的組織）兩個角度理解。名詞的組織指的是以有形實體存在的組織機構，動詞的組織指的是無形的作為關系網絡或力量協作系統存在的組織活動1、有形的組織機構：從靜態角度考察，組織是以有形實體形式存在的。它是為實現某一共同目標，通過分工與協作，由不同層次的權利和責任制度而構成的人群綜合系統。其中共同目標是組織存在的基礎和前提，分工與協作關系是由組織目標限定的，權利和責任是達成組織目標的重要保證。2、無形的組織活動：從動態角度考察，組織是指一系列無形的活動，它是在特定的環境中為了有效地實現共同的目標和任務，確定組織成員、任務及各項活動之間的關系，對資源進行合理配置的過程。二、組織的分類（一）依據組織基本性質的不同分為營利性組織與非營利性組織（營利性組織：以經濟利益為向導，從事生產和經營活動的組織。主要履行經濟職能非營利性組織：以社會利益為向導，以維持社會秩序和促進社會發展為己任的組織。主要履行社會職能）（二）依據組織形成方式的不同分為正式組織與非正式組織（正式組織：為了有效地實現組織目標而明確規定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構，其制度和規范隊成員具有正式約束力。非正式組織：人們在共同的工作和活動中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎自發形成的群體。）正式組織與非正式組織之間相互聯系又相互區別。三、組織的功能（一）匯聚力量（1+1=2）——基本功能（二）放大力量（1+1>2）——核心功能組織結構的定義：任務分解任務組合組織協調四、組織結構的基本類型1、機械式組織機械式組織是一種穩定的、僵硬的結構形式，他追求的主要目標是穩定運行中的效率。以標準化來實現穩定性和可預見性。2、有機式組織有機式組織是一種松散、靈活的具有高度適應性的結構形式，他追求的主要目標是動態適應中的創新。五、組織結構的具體形式（一）直線制組織結構是一種集權式的組織結構形式，是指組織中的各種職位按垂直系統直線排列，各級行政主管行使統一指揮和管理職能，不設專門職能機構。適用于規模較小，員工人數較少，生產和管理工作相對簡單的情況。優點：1、設置簡單；2、責權分明；3、便于統一指揮和集中管理。缺點：1、缺乏橫向協調關系；2、要求行政主管通曉各種專業管理知識，由于沒有職能機構做助手，容易產生忙亂現象。（二）職能制組織結構又稱“U形”結構，是指在各級行政主管之下，根據業務活動的相似性來設立管理職能部門，各職能部門擁有相應的管理職責和權力，在其職能范圍內有權直接指揮下級單位。適用于只有單一類型產品或少數幾類產品并且處于相對穩定市場環境的企業。優點：1、將專業技能緊密的業務活動歸類組合到一個單位內部，提高了管理的專業化程度和工作效率；2、便于組織成員發揮職能專長提高業務水平；3、減輕了各級行政主管的工作負擔。缺點：1、各職能部門長期只從事某項專門業務，缺乏總體觀念，不利于培養高級管人才；2、各職能部門只注意依據本部門的準則活動，可能導致部門之間的活動缺乏協調，影響組織整體目標的實現；3、各職能部門都擁有指揮權，致使每一個下級機構和人員都有多個上司并接受多頭領導，不利于統一領導和統一指揮。（三）直線職能制組織結構是指以直線為基礎，在各級行政主管下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級行政主管的助手，實行行政主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合。適于規模不大、產品品種不太復雜、市場環境較為穩定的各類中小企業，在世界范圍內被各國普通采用，也被我國的大多數組織采用。優點：1、既保持了直線制集中統一指揮的長處，又吸取了職能制發揮專業管理的優點；2、既摒棄了直線制管理粗放的缺陷，又避免了職能制多頭指揮的弊端。缺點：1、權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；2、參謀部門與指揮部門之間目標不統一，造成決策遲緩；3、各職能部門之間橫向聯系較差，容易產生矛盾；4、信息傳遞路線長，反饋速度慢，難以迅速適應環境變化。（四）事業部制組織結構事業部制組織結構——又稱“Ｍ型”結構，是一種分權式的組織結構形式，其主要特點是“集中政策，分散經營”。是指在公司總部領導下，按產品、顧客等分別設立若干事業部，每個事業部都是獨立核算單位，在經營管理上擁有很大自主權，公司總部主要充當外部監督者角色，對各事業部的活動進行協調和控制，同時提供財務、法律等支援服務。分三種類型：產品型事業部、地域型事業部、顧客型事業部適用于有較復雜的產品類別、較廣泛的地域分布及多樣化的顧客類型的大型企業。優點：1、各事業部單獨核算，自成體系，在生產經營上具有較大自主權，增強了管理的靈活性和適應性。2、最高管理層能夠擺脫日常行政事務，集中精力進行長遠的戰略規劃；3、分部經理對經營結果負完全責任，能夠拓展分部經理的多方面才能和全局視野，有利培養能夠獨當一面的高級管理人才。缺點：1、職能部門重復設置，造成管理機構重疊，管理成本上升，管理效率降低；2、由于各事業部獨立經營，易滋長本位主義傾向，不利事業部之間的相互支持。（五）矩陣制組織結構矩陣制組織結構——類同于數學中的矩陣，組織結構由縱橫兩套管理系統組成，一套是按職能劃分的縱向領導系統，一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統。在傳統的按照職能劃分的部門基礎上，添加按照任務劃分的項目小組的結果，就形成了縱橫交錯的矩陣結構。適合在需要對環境變化做出迅速反應的企業中使用。優點：1、將組織的縱向聯系和橫向聯系很好地結合起來，有利于加強各職能部門之間的協作配合與及時溝通；2、具有較強的靈活性和適應性，能夠根據特定需要和外部環境的變化迅速反應；3、把不同部門、不同專長的專業人員組織在一起，有得于相互啟發，集思廣益，攻克各種復雜的技術難題，進行新技術的開發和新產品的研制。缺點：1、穩定性弱；由于小組成員是臨時抽調的，會產生臨時觀點，影響工作效率2、權責不清。雙重指揮鏈容易造成管理秩序混亂，權責劃分不清六、組織的設計組織設計是指以組織結構安排為核心的組織系統的整體設計工作。組織設計的主要工作是進行組織分化和組織整合。組織設計的任務：根本任務：建立有益于管理的組織，以有效地實現組織的各項目標。實質：組織實現目標的一種手段。穩定運行中的效率動態適應中的創新組織設計的六項原則：（一）勞動分工原則：將一項工作劃分為若干步驟，每個人專門從事其中的某一個步驟，以提高勞動生產率（二）部門化原則：勞動分工的結果必然導致部門的形成。組織活動應當經過專業分工而組合到部門中，以促進組織的協調（三）指揮鏈原則：指揮鏈是傳統組織設計的基石，它是指從組織高層延伸到基層的一條持續的職權線（四）管理幅度原則：控制幅度在很大程度上決定了組織的管理層次和管理人員的數目（五）集權與分權原則：影響組織設計的效率，反映了組織決策制定權的集中程度和歸屬情況（六）正規化原則：組織中各項工作標準化及員工行為受規則和程序約束的程度組織設計的內容：職務設計部門設計管理層次與管理幅度的設計組織決策系統的設計組織執行系統的設計橫向聯系與控制系統的設計組織的行為規范設計組織變革與發展的規劃設計組織設計的程序確定組織目標確定業務內容確定組織結構配備職務人員規定職責權限聯為一體（一小時，熟記、運用）第八章人力資源管理一、人力資源概念：宏觀角度，人力資源是指一個國家或地區所有人口所具有的勞動能力的總和，微觀角度是指企業等組織雇傭的全部員工所具有的勞動能力的總和二、人力資源特征：1、能動性：主導地位、自我強化、能動性2、再生性：人口再生、勞動力再生，有形、無形磨損3、時效性：個體周期性、總體社會性4、生產與消費的兩重性：投資、開發（消費剛性）—使用、創造（生產彈性）5、社會性：是一種社會性資源人力資源在現代經濟發展中的作用1、人力資源的特征決定了人力資源管理是現代企業管理的核心

從資源的角度看，企業所管理的資源包括物質資源、信息資源、人力資源，人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經濟資源，是活的資源，它同物質資源一樣具有有限性、周期性、磨損性，但同時又具有能動性、再生性、社會性和差異性。人力資源的一般特征決定了企業管理中必須做好人力資源的優化配置，人力資源的特殊性決定了它對物質資源的支配能力，決定了人力資源開發的首位性Mesos。

從經濟發展的理論看，經濟增長的主要途徑分為四個方面：①新的資本投入，②新的可利用自然資源的發現，③平均技術水平和效率的提高，④科學、技術、知識的儲備和增加。2、人力資源管理的內容決定了人力資源管理在現代企業管理中的核心地位

人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。所以人力資源管理的主要內容包括獲取、整合、保持、激勵、控制和開發。3、人力資源管理是企業走向經濟全球化的關鍵性基礎工作

加入WTO對我國人力資源管理是一把雙刃劍，積極的一面是市場化程度提高所形成的壓力將大大減輕人力資源開發與管理改革的阻力，同時跨國公司的進入將在一定程度上優化各類人才的成長環境，外國先進的管理和技術將有利于促進我國人力資源的整體素質的提高。但挑戰嚴峻也是現實的，隨著跨國公司的進入和外商投資的大量涌入及其人才本地化戰略的實施，新一輪高素質管理人才和專業技術人才的爭奪將全面展開。對于紡織業來說，計劃經濟體制帶來的弊端尚未完全消除，加入ｗｔｏ將與國際市場全面接軌，將使企業進入一個全面開放的競爭環境，過去淺表認識上所謂的“紡織最大受惠”概念經過實踐證明不盡如此，如果企業沒有活力，沒有技術進步，沒有創新實力，沒有效益，就會被淘汰。這個壓力將促使紡織企業盡快地提高自身技術進步能力，改進經營機制，建立與世界接軌的快速反應機制，“與強手競爭”將促進紡織業的組織結構和運營結構的徹底完善。這給企業人力資源管理提出了新的要求。三、人力資源管理：宏觀指在一個國家或地區范圍內，對全社會的各階層、各類型的從業人員進行的從招聘、錄用、培訓、使用、升遷、調動、直至退休的全過程管理。微觀是指企業等微觀組織對本組織的人力資源進行的全過程管理。四、人力資源規劃（一）概念：是指根據組織的發展目標和戰略規劃，通過對組織未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，對組織的人力資源管理活動進行的總體規劃。（二）作用：1、確保組織運營對人力資源的需求2、促進人力資源管理活動的有序化3、促使個人目標與組織目標的融合（三）內容1、人力資源總體規劃（素質和結構）（1）組織人力資源配置的整體框架（2）闡述人力資源有關的重要方針、政策和原則（3）確立組織人力資源投資預算總額（4）確立人力資源的凈需求2、人力資源業務計劃人力資源業務計劃是總體規劃的展開和具體化，包括人員招聘計劃、人員培訓計劃、職業發展計劃、績效評估計劃及人員使用計劃等。人力資源規劃的過程1、審視組織內外部環境，制定組織發展目標和戰略規劃；2、現有人力資源狀況的分析歸類；3、人力資源供需預測；（中心內容：需求預測集中在組織需求人員的數量，需求人員的專業種類，需求人員的能力水平和職務層次三個方面；）4、制定總體規劃和行動計劃；1人力資源供求平衡計劃2人力資源招聘補充計劃3人員培訓發展計劃4薪酬福利計劃以及職業生涯計劃；5、人力資源規劃的控制和評估；人力資源規劃的基本程序現狀考察職務分析預測組織未來需要的人力資源制定面向未來的人力資源行動方案四、員工招聘(第一環節)：人員的選拔（一）外部招聘1、概念：指組織中出現職位空缺時，按照一定的標準和程序，從組織外部選拔符合條件的應聘者予以填補。外部招聘：根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合窯職位要求的員工。選擇員工的動態性，尤其是高級員工和專業崗位。形式：廣告、員工推薦、中介機構推薦、學校分配等。2、優勢：（1）為組織注入新鮮血液；（2）緩和組織內部矛盾；（3）具備難得的“外部競爭優勢”。被聘者沒有太多顧慮沒有歷史包袱，可以放手工作。組織內部對外來者的負面信息知之甚少，可增強領導的權威性和指揮力。（4）有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系。晉升機會引發內部競爭者的較量。（5）能夠為組織輸送新鮮血液。為組織帶來新鮮空氣，沒有太多的框框程序束縛，工作起來可以放開手腳。（6）避免近親繁殖，3、弊端：（1）對內部員工造成打擊；（2）可能出現選拔失誤；（3）外部應聘者需要較長調整期適應組織工作；（4）外聘者對組織缺乏深入了解。不熟悉內部復雜情況，缺乏一定的人事基礎。“熟人好辦事”

（5）組織對外聘者缺乏深入了解。測試與評估的不精確導致實際與估計的差距。路遙知馬力，日久見人心。

（6）外聘行為對內部員工積極性造成打擊。給內部員工制造人為的天花板，挫傷工作積極性。使外部有潛力的人才不敢輕易應聘，因為升遷和發展的路徑很狹小。（二）內部招聘１、概念：指組織中出現職位空缺時，從組織內部選拔符合條件的員工予以填補。內部提升：指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發展或其他原因而空缺了的管理職務。2、優勢：（1）有利于調動員工的工作積極性；（2）有利于保證選聘工作的正確性；（3）有利于被聘者迅速展開工作；（4）有利于降低招聘成本。（5）有利于調動員工的工作積極性。鼓舞員工士氣，培養員工忠誠，激勵每個人都努力工作，不斷進步，有可能被分配擔任更重要的工作。同時，只有組織發展了，才有更多的晉升機會，員工與組織利益的一致性。

（6）有利于吸引外部人才。真正有能力和發展潛力的人知道，盡管起點低，但憑借自己的知識和能力，可以在較短的時間內熟悉基層的業務，從而能有條件提升到較高的管理或技術層次上。

（7）有利于保證選出工作的正確性。在組織內工作經歷越長，組織越有可能對其工作、業績以及其基本素質作全面深入地考察、跟蹤和評估，全面考察從而保障選出工作的正確性。

（8）有利于被聘者迅速展開工作。內部提者能融入組織文化，了解錯綜復雜的機構、組織政策和人事關系，了解組織運行的特點，所以可以迅速地適應新的工作，工作起來要比外聘者顯得更加得心應手，從而能迅速打開局面。3、弊端：（1）可能造成“近親繁殖”現象；（2）可能引發內部矛盾；（3）可能出現招聘質量不高的情況（4）可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生（不良風氣得以繼承發揚）。從內部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方法，不利于組織和管理創新和管理水平的提高。

（5）可能會引起同事之間的矛盾。使旁落者產生不滿情緒。產生“不公平感覺”，不利于被提拔者展開工作，不利于組織中人員的團結與合作。內部選聘有利于人才優化配置。一般，一旦有空缺職位，應在公司內部公布，應優先考慮從內部提升（除非內部人選缺乏）；找不到合適人選才進行外部招聘，從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現。對某些職位而言，外聘也許是合適的。內部招聘方法和外部招聘方法；①內部招聘相對于外部招聘還有一些優勢：②內部招聘方法主要有幾種：1電腦化的職業生涯行進系統；2主管推薦；3工作張榜；4職業生涯開發系統；③外部招聘方法主要有以下幾種：1員工推薦；2求職者自薦；3招工廣告；4就業代理機構；5校園招聘；五、員工的培訓：培訓：是組織根據經濟和社會發展以及實際工作的需要，依照有關的法律，法規和規定，采取多種多樣的形式對人員進行有目的，有計劃，有組織，多層次，多渠道的培養，教育和訓練的活動；技術技能培訓、人際關系技能培訓、解決問題技能培訓培訓和開發的作用在于以下幾個方面：①培訓和開發可以提高人員勝任工作的能力；②培訓和開發可以減少不必要的流動；③培訓和開發可以強化組織文化的建設；培訓與開發的原則①學以致用的原則；②講究實效的原則③分級培訓的原則；④考評激勵的原則；員工培訓的方法（一）在職培訓的主要方式：職務輪換、預備實習（二）脫產培訓的主要方式：課堂講座、電視錄像、模擬練習六、最后要進行績效評估績效評估的目的：1、為確定員工的工作報酬提供依據；2、為組織的人力資源規劃提供依據；3、促進組織和個人的共同發展。績效評估的方法：書面描述法、關鍵事件法、評分表法、行為定位評分法、多人比較法、目標管理法、360度反饋法。（40分鐘，熟記）第九章組織文化與組織變革一、概念：組織文化是組織在長期的實踐活動中形成的，為組織成員普遍認可和遵循的，具有本組織特色的價值觀念和行為規范的總和。特征：1、實踐性2、獨特性3、相對穩定性4、可塑性5、綜合性組織文化的結構：三個層次：潛層次的精神層；表層的制度系統；顯現層的組織文化載體。二、組織文化的功能（一）導向功能（二）發展功能（三）整合功能（四）激勵功能（五）約束功能（六）輻射功能三、組織文化的塑造組織文化的塑造需要經過這樣幾個步驟：選擇組織的價值標準——強化員工的認同感——提煉定格——鞏固落實——豐富發展。四、組織變革的動因(一）組織外部環境的變化：顧客因素、競爭因素、科技因素、經濟因素、法律因素、政治因素。組織變革的外在動力

引起組織變革的外在動力最主要的是環境因素。包含政治、經濟、文化、技術、市場等方面的各種因素和壓力，其中推動組織變革的主要有以下三個方面：

（1）社會政治特征。國家的經濟政策、企業改革、發展戰略和創新思路等社會政治因素也許是最為重要的因素，對于各類組織形成強大的變革推動力。

（2）技術發展特征。新技術的廣泛應用對于組織管理產生廣泛的影響，迫使企業領導人重新思考組織的構架和員工的勝任力要求，知識管理成為重點，推動組織變革。

（3）市場競爭特征。市場競爭日趨激烈，企業想要生存和發展必須快速學習，通過變革不斷提高競爭能力。（二）組織內部條件的變化：目標因素、規模因素、技術因素、管理因素。組織變革的內在動力

（1）組織目標的選擇和修正。組織目標的選擇和修正決定著組織變革的方向，也影響著組織變革的范圍。有以下幾種情形：第一，組織發展的目標模糊不清，或根本沒有達成共識的組織目標；第二，組織原定目標已實現或將要實現，需要尋求新的發展方向和目標；第三，內、外部情況變化或實施過程中與期望有偏差，要求對原有目標進行修正；第四，組織原定的目標無法實現，需要及時轉向去尋求新的發展方向和新的目標。

（2）技術的變革。技術系統是組織變革的重大推動力。某種新技術的采用會導致生產組織的深刻變化以及勞動生產率的大幅提高，并影響到組織結構和員工的心理狀態。

（3）結構的改變。主要是指對組織結構中的權責體系、部門體系等進行的調整。結構改變最典型的是對現有的部門進行再劃分或合并，這樣往往會影響到整個組織體系。

（4）社會心理因素的變化。充分地利用組織中人的因素，是成功實現預定目標的重要保障，組織成員的動機、態度、行為等的改變，對于整個組織有重要影響。

（5）組織職能的發展。現代組織與傳統組織相比日益強調組織的社會服務職能，而不把利潤視作唯一目標。現代組織必須兼顧公眾和社會的利益，對公眾和社會負責。這種組織職能的轉變迫使組織做出相應的調整和變革。

（6）其他因素的影響。如領導者的領導作風、組織的價值觀、組織的制度、組織的戰略等的變化都會導致組織變革。

五、組織變革阻力產生的原因（一）對不確定性的恐懼（二）對既得利益的威脅（三）對未來發展認識的不足組織變革必然會涉及到企業的各個層面，引起組織內部個人和部門利益的重新分配。因此，必然會遇到來自組織各個方面的阻力。

1、個體方面的阻力

變革中切身利益被觸及的人常常是組織變革的最大抵觸者。個人層面的阻力主要是來源于員工的心理惰性和利益的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構組織變革阻力的基本單元。

2、群體方面的阻力

由于組織變革會對組織內部各部門、各個群體的利益進行重新分配，那些原本在組織中權利較大、地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅，為了保護自身利益常常會抵制變革。另外，企業的業務流程再造必然會重組企業的組織結構，對某些部門、某些層次予以合并、撤減，以及重新進行權責界定，一些處于不利地位的部門和層次就會反對變革。

3、領導者方面的阻力

主要集中在對改革后果不確定性的擔心以及由此帶來的權力、利益的調整和矛盾、壓力的增加，但也存在既得利益被侵犯或觀念落后從而對變革產生抵觸的情況。

4、組織文化方面的阻力

相對以上組織內的顯性阻力而言，組織文化這種組織內的隱性阻力就更加隱蔽，更難以克服。組織文化是組織在長期的生存和發展中所形成的，為組織多數成員所共同遵守的基本信念、價值標準和行為規范，無論它屬于優良的文化還是劣性的文化，它的存在具有客觀必然性。任何一個組織從其誕生之日起，組織成員在長期的共同活動中，必然會形成一些獨特的行為方式、獨特的風俗習慣，以及蘊藏其中的獨特的價值觀念。這一切構成了組織傳統，這個傳統在組織成員之間傳播并得到加強，在員工中形成一種思維和行為習慣，深刻地影響著員工的觀念、思想和行為。六、組織變革的方式（一）按照變革的起始點不同，變革的凡是分為自上而下式、自下而上式和上下結合式。（二）按照變革方案的形成過程不同，變革方式可以分為強制式、民主式和參與式。（三）按照變革的進程不同，變革方式可以分為突變式和分段發展式。（四）按照變革力量來源不同，變革方式可以分為主動思辨式和被動應變式。組織文化建設是組織變革的根本

由上述兩個方面的陳述可以得知，組織文化既可以是組織變革的重要推動力，也可以是組織文化的最大阻力，全在乎組織文化的先進性與否，而組織文化是否先進要以其是否有利于組織發展來衡量。若組織文化倡導創新，崇尚提高學習能力和應變能力，主動適應環境的變化，組織及其成員就能夠自覺地推動組織變革和發展，組織文化就會成為組織變革的重要推動力。若組織文化缺乏學習力、應變力，在快速變化的當今世界，原本可能適應組織發展的文化，隨著組織內、外部情況和環境的變化，不能自覺完善和提高，無法適應新的環境，就可能很快會轉變成組織的負擔，成為組織變革難以克服的阻力。

因而，從組織文化建設入手，才是組織變革的根本，只有建設鼓勵創新、善于學習、善于自我完善和提高的組織文化，才能保障組織變革成為組織及組織成員學習和提高的自覺行為，才能適應不斷變化的內外部環境，才能從根本上提高組織的核心競爭力，使組織得以生存和不斷發展。（30分鐘。熟記）第十章領導原理一、領導的概念（一）領導在一定的社會組織或群體內，為實現組織預定目標，領導者運用其法定權力和自身影響力影響被領導者的行為，并將其導向組織目標的過程。領導的四層含義：領導是一種社會行為；領導本身是一個動態的過程；領導是一種有目的的行為；領導是一種有序的行為過程。（二）領導者指擔任某項職務、扮演某種領導角色，并實現領導過程的人。領導者是領導過程三要素（領導者、被領導者和環境）的核心因素，是領導過程各種人際關系以及人與情景相互作用的核心，領導的素質與領導水平是事業成敗的關鍵。（三）領導的特點領導體現了人與人之間的關系；領導是一種“投入”與“產出”；領導是領導者、被領導者及環境的函數；領導作用的“互惠效應”。二、領導的職能（一）目標確立；（二）總體規劃（三）激勵；（四）監督指導；（五）協調控制職能。領導職能包含以下四個方面的含義：1、發揮領導職能一定要與組織的其他人員發生聯系。2、發揮領導職能過程中的權力（影響力）在管理者與其他成員中的分配是不平等的。3、發揮領導職能就是對成員有影響力，而不僅僅是按照制度、政策、程序、規則等處理事務的責任。4、發揮領導職能是通過影響力去實現組織的目標。例如可以影響成員在正常工作中更努力，更主動加班等。三、領導者權威：（一）權力性影響力1、傳統因素：指人們對領導者的一種傳統觀念2、職位因素：指個人在組織中的職務與地位3、資歷因素：指領導者的資格和經歷（二）非權力性影響力（激勵作用強）1、品格因素：優秀的品格會給領導者帶來巨大的影響力2、能力因素：有才能的領導者吸引人們自覺地去接受其影響3、知識因素：具備某種知識專長往往會對被領導者產生更大的影響力4、感情因素：感情影響力對企業領導者進行管理工作有著舉足輕重的作用（三）權利性影響力和非權力性影響力的關系權利性影響力是“權”的體現，由領導者所處的職位、被賦予的權利和自身資歷的積累等組成，是外在因素的作用。對被領導者來說，具有強制性和法定性。非權利性影響力是“威”的體現，由領導者的素質決定，是內在因素的作用。對被領導者來說是非強制性的，是被領導者發自內心的敬佩和服從。合法的權利性影響力只能使員工在約束中造成一種適應性的習慣，而由非權力性影響力形成的權利，則更能激發人們的自覺行為。它們是有機統一的，共同構成領導者的權威。四、人性假設理論（一）“經濟人”假設——Ｘ理論（以亞當·斯密為先驅，泰羅制為代表，麥格雷戈提出）經濟人假設。這種觀點主要認為人是為經濟利益而存在的。亞當·斯密最早提出了這一假設，指出人主要追求的是經濟上的目標，因而可通過經濟刺激促使人們努力工作。企業家是追求最大利潤的經濟人，工人是追求高工資的經濟人。古典管理理論也是以“經濟人”這個基本假設出發的。后來，經濟人假設把經濟利益的最大化擴延到利益最大化，仍然是完全建立在功利主義的假設基礎上。以經濟人假設為主的管理人員，信奉的是物質方面的懲罰和獎勵。經濟人假設仍有很高的現實意義，特別是在基本生活條件不能充分保障的情境，物質獎懲就是一種重要的激勵因素；只要功利思維是人的思維重要組成部分，經濟人假設就有其適用的情境。（二）“社會人”假設（梅奧提出）社會人假設。這一觀點認為，人不只是為經濟利益而生存，人有社會交往的需要。一些行為科學家認為，工作條件和工資報酬等并不是影響勞動生產率的第一位原因。人不單純為了追求利益，而且有社會方面的、心理方面的需求，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。這一假設認為，只有滿足人的社會和心理方面的需求，合理地組織與管理，才能提高生產效率。（三）“自我實現的人”假設——Ｙ理論（麥格雷戈提出，綜合了馬斯洛和阿吉里斯）自我實現人假設。這種觀點認為，人除了經濟、社會的需求外，還有一種想充分運用自己的能力、發揮自己才能的欲望。人是自動、自發而且能自我克制的，外在的命令、控制會引起反感，使人感到是一種“威脅”而難以適應。人力資源角度認為，人不僅希望為組織作出貢獻，而且也能作出真正的貢獻。人在自我實現過程中，很多是利他性行為。如何使工作變得有意義、富有吸引力，足以引起自豪感，是管理者的重要工作。管理者的任務是鼓勵職工參與決策并創造一個工作環境，使組織中的人力資源得到充分的利用。（四）“復雜人”假設——超Ｙ理論（代表人物是菲德勒。是一種情勢理論。現代管理理論建立在“復雜人”假設之上）復雜人假設。這種觀點認為，人是復雜的而且是高度可變的，人的動機模式很復雜，不僅人與人之間有差異，而且同一個人在不同的組織或同一組織的不同部門中，其動機也可能是不同的，同一個人在不同時期的需求與動機也是不同的。人既有惡的一面也有善的一面，人既有自私的一面也有利他的一面，所以人的動機也是復雜的。五、領導行為理論（一）領導風格理論（美國勒溫）：專制型、民主型、放任型（二）領導行為四分圖理論領導行為四分圖理論中，“關心人”和“關心組織”是互相獨立的兩個維度，這兩種行為維度在不同的領導者身上或同一領導者身上的高低、強弱并不一致，領導行為是這兩種行為維度的組合。領導行為四分圖。1945年起，美國俄亥俄州立大學斯多迪爾（）和沙特爾（）兩位教授的領導下，對大型組織的領導行為做了一系列深入研究。他們用高度概括的方法，通過對一千多種描述領導行為的因素中進行篩選，最后歸并為兩類主要領導行為：一類稱作主導型結構（InitiatingStructure），由領導確立組織目標和抓好組織，嚴格要求下屬，確保其努力達成目標。另一類為關心型（Consideration），領導和下屬的相互關系體現為互相信任、互相尊重，上級關心并考慮下屬的意見和感情，通過參與管理來調動人的積極性。一位管理者可能是高主導兼高關心，也可能是低主導兼低關心，或此高彼低。領導行為是這兩類行為的具體結合。一個兩方面都高的領導人，其工作效率及領導有效性必然較高。用四分圖研究領導行為是從兩個角度考察領導方式的首次嘗試，為研究領導行為指出了一個新的途徑。（三）管理方格理論在領導四分圖的基礎上，美國德克薩斯大學的行為科學家布萊克和莫頓于1964年就企業中的領導方式提出了管理方格理論。在四分圖的基礎上，布萊克（RobertR.Blake）和穆頓(JaneS.Mouton)于1964在《新管理方格》一書中提出了管理方格理論。他們用一張九等分的方格圖組成一個兩維矩陣。橫坐標表示管理者對任務的關系程度，縱坐標表示對人的關心程度。縱橫共組成81個小方格，每一小方格代表一種領導方式。其中有五種典型的領導方式：①1-1型（貧乏型），②9-1型（任務型），③1-9型（俱樂部型），④5-5型（中間型），⑤9-9型（協作型）。1-1型。這種領導方式下的領導對員工和任務都漠不關心。只可能維持組織成員的地位，工作越省事越好。9-1型。管理者注重任務的完成，但對人不關心。1-9型。友好待人，但不關心任務。5-5型。管理者折衷地在關心人和關心任務兩者之間取得平衡。9-9型。管理者對人和任務的關心都有高標準的要求，努力使員工個人需要和組織目標最有效地結合起來，依靠互尊互信群體協作取得成果。布萊克和穆頓認為，9-9型的領導方式最有效，是領導者改進其領導行為的目標模式。無論處于哪一個管理方格中，都可以通過專門的管理方格法培訓和學習，使之向理想的領導模式轉變。布萊克和穆頓所主張的9-9型的領導方式，只是理論上的理想模式。對現實工作中具有指導意義。（四）領導系統理論利克特將領導方式分為四類系統：剝削式的集權領導，仁慈式的集權領導、協商式的民主領導和參與式的民主領導。剝削式的集權領導：專制-權威式。所有的決策由管理者自己制定，他決定做什么，由誰來做，如何做以及何時完成。管理者對下屬很少信任，下屬如不能按指令完成任務，將會受到威脅和懲罰。溝通方式是自上而下的。仁慈式的集權領導：開明-權威式。管理者以恩賜態度對待下屬，雙方的信任關系呈主仆間的信賴關系。決策由上級制定，下級在執行中有不同程度的自由和靈活性，有時也允許下屬參與決策，并根據任務完成的情況給予獎懲。這種領導方式是獎勵和懲罰并用，有一定程度的自下而上的溝通，下屬有一定的參與權，但自己仍牢牢掌握控制權。協商式的民主領導：協商式。管理人員對下屬成員有很大的信心，但不完全放心。主要采取獎賞的方式來進行激勵，溝通方式是上下雙向的，在制定總體決策和主要政策時，允許下屬部門對具體問題做出決策，并在某些情況下進行協商。參與式的民主領導：群體參與式。在這種情況下，管理者與組織成員相互信任，上下級處于平等地位，共同協商討論問題，組織成員廣泛地參與重大決策過程。鼓勵群體參與制定具有挑戰性又切合實際的目標，控制過程分散在整個組織之中，強調自我控制和解決問題。所謂參與管理包含三個基本概念：①管理人員要創造條件讓職工體驗出自己受到上級和各方面支持，感覺到自己的價值。換言之，領導必須拿出行動和事實來，使職工體會并感受到領導的支持和重視。這就是利克特論及的“支持關系理論”。②應用集體決策和集體監督。一個完整的組織，應由一系列群體交叉重疊組成，以各群體為單位開展工作。各群體單位的領導是上一級單位的成員，即由各級管理人員擔任群體間的聯系。此概念所謂“連針理論”（Linking-PinTheory）。③給組織樹立高標準的目標。一個組織的領導及其成員都要有高標準的志向，確立高標準的目標，并通過目標的實現過程來滿足個人的需要。利克特認為群體參與式的效率是最高的。根據利克特的調查研究發現：①一個部門領導在管理工作中如果以員工為中心，即不僅關心員工的工作，且關心其需要和愿望，則該部門的效率高；如果以工作為中心，即領導主要關系員工的工作，很少考慮員工的需要和愿望，則該部門的效率低。②一個部門的領導與員工接觸時間越多，則效率越高；同員工接觸時間少，則效率低。③領導注重授權，聽取下屬意見，讓他們參與決策，則效率高；反之，愈是專權獨裁，效率愈低。六、領導權變理論（一）菲德勒有效領導的權變模型領導的有效性主要取決于：領導者的類型；環境因素；有效領導模式。（二）豪斯的通路——目標模型理論領導者是實現使下級獲得更好的激勵、更高滿意程度和工作成效的關鍵人物。領導者應幫助員工排除走向目標的障礙，使其順利達到組織或群體目標，在此過程中給予員工滿足多種多樣需要的機會。（三）卡曼的領導生命周期理論卡曼在分析領導行為模式的基礎上，發現組織員工的技術業務、對工作的理解等，有一個由不成熟——初步成熟——比較成熟——成熟的發展過程，為此，領導方式也要隨之加以調整。對不同成熟度的下屬應采取不同的領導方式，才能獲得有效的領導。（1小時，熟記、運用）第十一章激勵理論與方法一、激勵的概念：（一）激勵激勵是激發鼓勵之意，指的是激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現所追求的目標而努力的過程。管理學中的激勵主要是指人們在組織管理中的激勵，即協調組織成員個人動機與組織目標的關系，激發、保持與強化有利于實現組織目標的個人動機，調動和發揮組織成員的工作積極性。六個要點：激勵必須有激勵對象，激勵對象有某種或某些尚未得到滿足的需要；激勵對象的要求是多方面的，要滿足這些需要，就必須采取多種激勵措施；激勵是一種內在動力，激勵效果的強弱是一個變量；激勵的最終目的是調動組織成員的工作積極性，而不但是提高組織成員的行為效率；通過激勵調動個體積極性的方法是激發個體的動機；激勵要使員工產生的動機有利于組織目標。（二）激勵的特性1、相容性；2、獎懲性；3、過程性；4、可變性。二、激勵的作用（一）有利于組織目標的實現；（二）有利于激發和調動員工的積極性（三）有利于將員工的個人目標與組織目標統一起來（四）有利于增強組織的凝聚力即各組成部分的協調性三、個體行為分析（一）個體行為的心里特征劃分為認知過程、情感過程和意志過程。（二）個性在個體行為中，個性主要表現在氣質、性格、能力等方面。四、群體行為分析（一）群體1、群體的概念：是指兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體，為了實現某一特定目標而組成的集合體。包括三個因素：任務活動、相互作用、情感活動。群體可以是正式群體，也可以是非正式群體。2、群體的特征（1）共同的目標；（2）各成員在行為中相互作用，彼此影響；（3）各群體成員相互依賴。3、群體的功能（1）完成組織任務，實現組織目標；（2）滿足群體成員的多種需要。4、群體的發展規律（1）形成階段；（2）協調階段；（3）發展階段；（4）成熟階段；（5）解體階段。（二）群體行為1、群體行為——是指在群體中個人行為統一于組織目標所產生并組織起來的行為，其行為效率的高低直接影響著組織目標的實現。2、影響群體行為的因素（1）個人因素：生理因素、技術能力、個人品質、期待性質（2）環境因素：群體規模、社會密度、人員構成3、群體行為對個體行為的影響：（1）社會助長作用；（2）社會致弱作用；（3）行為趨同作用；（4）行為遵從作用。4、群體的兩個主要類型：正式群體、非正式群體5、群體凝聚力1、群體凝聚力——是指群體對其成員的吸引力，也就是群體成員愿意留在群體之內的愿意及他們愿意為群體承擔義務的強烈程度。2、群體凝聚力的基本特征：（1）關心其他群體成員；（2）具有作為一個群體成員的尊嚴感；（3）群體能夠幫助個人達到他單獨一個人無法達到的目標3、凝聚力與活動效率關系低凝聚力，高一致性↑；高凝聚力，高一致性↑；低凝聚力，低一致性←；高凝聚力，低一致性↓；4、影響群體凝聚力的因素（1）群體內部的一致性；（2）外部的作用力；（3）群體的領導方式；（4）群體規模（7-12最佳）；（5）群體的共同目標；（6）群體內的獎勵方式；（7）與外界的隔離。五、激勵過程(把握三者的關系)（一）需要：個體對其生活和發展的某些條件感到缺乏而力求獲得滿足的一種心理現象。1、需要的特點針對性、復雜性、發展性、重復性、競爭性、驅動性。2、需要與個體行為需要是產生人的行為的原動力；個體業已形成的需要，決定著他的行為；每一次個體行為的完成，都可能使個體的某種或某些需要得到滿足，接著又產生新的需要。（二）動機：指引起個人行為、維持該行為并將此行為導向滿足某種需要的欲望、愿望、信息等的心理因素。需要轉化成動機有一定的條件：（1）需要應達到一定的強度；（2）必須有一定的外界誘因，即環境中還要有能使需要得到滿足的目標。1、動機的分類：原始動機、一般動機、習得動機。2、動機的主要功能：發動功能、選擇和導向功能、強化功能。3、動機與個體行為的關系：可以概括為：動機是個體行為的直接動因。（三）行為與激勵1、行為的概念與特征行為是指人所表現出的各種動作的總稱，是人與環境之間的交互作用。行為特征包括：行為是有內在原因的；行為是有目的的；行為是可以激勵的。2、激勵過程激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應。需要、動機、行為和激勵的關系。通過分析我們知道，人的任何動機和行為都是在需要的基礎上建立起來的，沒有需要，就沒有動機和行為。人們產生某種需要后，只有當這種需要具有某種特定的目標時，需要才會產生動機，動機才會成為引起人們行為的直接原因。但并不是每個動機都必然會引起行為，在多種動機下，只有優勢動機才會引發行為。員工之所以產生組織所期望的行為，是組織根據員工的需要來設置某些目標，并通過目標導向使員工出現有利于組織目標的優勢動機，同時按組織所需要的方式行動。管理者實施激勵，即是想方設法做好需要引導和目標引導，強化員工動機，剌激員工的行為，從而實現組織目標。（40分鐘，熟記）第十二章激勵理論與方法第一節內容型激勵理論一、需要層次理論（一）五個不同層次的需要馬斯洛將人的需要按其重要性和發生的先后順序劃分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要等五個層次。①生理需要。指人類生存最基本的需要，如食物、水、住房、醫藥等。這是動力最強大的需要，如果這些需要得不到滿足，人類就無法生存，也就談不上其他的需要。②安全需要。是指保護自己免受身體和情感傷害的需要。這種安全需要體現在社會生活中是多方面的，如生命安全、勞動安全、職業有保障、心理安全等。③社交需要。包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。人們一般都愿意與他人進行社會交往，想和同事們保持良好的社會關系，希望給予和得到友愛，希望成為某個團體的成員等等。這一層次的需要得不到滿足，可能會影響人的精神上的健康。④尊重需要。包括自尊和受到別人尊重兩方面。自尊是指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，獲得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認可。這一層次的需要一旦得以滿足，必然信心倍增，否則就會產生自卑感。⑤自我實現的需要。這是最高一級的需要，指個人成長與發展，發揮自身潛能、實現理想的需要。即人希望自己能夠充分發揮自己的潛能，做他最適宜的工作。馬斯洛認為，如果一個人想得到最大的快樂的話，那么，一個音樂家必須創作樂曲，一個畫家必須繪畫，一個詩人必須寫詩。一個人能做哪樣的人，他就必須成為那樣的人（二）需要層次論的實踐意義1、人的需要是復雜多變的，不同的人有不同的需要，同一個人在不同的時期，其需要也會有所差異。2、一個人在某一特定時期總有某一層次的需要占據主導地位，其他需要則處于從屬地位。二、雙因素理論（又稱激勵——保健理論）（一）激勵因素與保健因素激勵因素是指那些能夠讓員工產生滿意情緒的因素。保健因素是指那些容易使人產生不滿情緒的因素。1.保健因素，赫茨伯格發現造成員工非常不滿意的原因有；公司政策、行為管理和臨督方式、工作條件、人際關系、地位、安全和生產條件等。這些因素改善了，只能消除員工的不滿、怠工與對抗，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發他們的積極性，提高效率。赫茨伯格把這一類因素稱為保健因素，就象某些保健物品只能預防疾病，但不能提高身體狀況一樣。2.激勵因素，赫茨伯格還發現使員工感受到滿意的原因有；工作富有成就感、工作成績能得到認可、工作本身具有挑戰性、負有較大的責任、在職業上能得到發展等等。這類因素的改善，能夠激勵員工的工作熱情，從而提高生產率。如果處理不好，也能引起員工的不滿，但影響不是很大，赫茨伯格把這類因素稱為激勵因素。（二）關于“滿意——不滿意”關系的再認識赫茨伯格在分析了激勵因素和保健因素及其對人的行為的影響之后，還提出關于“滿意——不滿意”關系的新認識，即“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”。（三）雙因素理論的實踐意義1、管理中也不能忽視保健因素，以免導致不滿情緒的產生；2、管理者要充分利用激勵因素去激發員工的工作熱情，在組織中營造奮發向上的氣氛。三、后天需要理論美國大衛·麥克利蘭認為，在人的一生中，有些需要不是生來俱有的，而是通過后天生活經驗的學習和積累而獲得的。（一）三種后天需要：1、成就需要2、親和需要3、權力需要（二）后天需要理論的實踐意義1、管理者應當根據組織發展的需要，主動對組織成員進行培訓，幫助他們形成一些有利于促進其積極努力工作的新的需要；2、管理者應當深入了解組織成員后天需要的類型，在此基礎上，對不同的人、不同的工作采取靈活有效的激勵機制。第二節過程型激勵理論一、公平理論（一）公平理論的基本內容公平理論認為，社會中的人們經常拿自己的付出和所得與別人的付出和所得進行比較。如果結果是自己受到了公平待遇，則工作積極努力，生產率提高；反之，如果感到自己受到了不公平待遇，則心理抑郁，缺乏工作熱情，生產率下降。（二）公平理論的實踐意義1、管理者在管理中尤其是在分配制度上就要盡可能作到公正、公平；2、對于這種差距管理者應予以公開，并就其原因、根據等作必要的闡述；3、當組織成員因判斷不準而產生不公平的錯覺時，管理人員應及時作好必要的說明和引導工作。二、期望理論（一）期望理論的基本內容期望理論認為，人總是期望滿足一定的需要和達到一定的目標，目標本身對于激發人的動機具有一定的影響，而激發力量的大小又取決于兩方面的因素，一是目標效價，一是期望值。（二）期望理論的實踐意義1、管理者就有必要明確員工個體的需要，認真研究不同的報酬對不同人的吸引力，提高目標效價；2、考慮員工的實際能力，保證設定的目標形成通過個人努力能夠達到預定結果的高期望值或期望率，增強人們的信心；3、要使個人的努力程度和工作績效與員工個人從組織中取得的報酬緊密聯系起來，并不斷增強獎酬的合理性、針對性。三、行為修正型激勵理論——強化理論的基本內容（美國斯金納）（一）該理論認為，誘發人的行為的原因來自外部，控制行為的因素是刺激物。（二）強化理論的實踐意義1、正強化是一種較為有效的行為激勵方式，能夠收到立竿見影的效果，是組織中的主要強化手段。2、負強化實施起來較為方便、見效快，但其效果經常是暫時的，而且過多的負強化還可能給組織帶來一系列后續不良影響3、強化理論與其他激勵理論之間存在互補關系。四、激勵方法（一）物質激勵1、晉升工資，頒發獎金2、實物獎勵3、分紅4、員工股份制和產權激勵（二）精神激勵1、目標激勵2、情感激勵3、榜樣激勵4、行為激勵5、榮譽激勵目標激勵法

管理中常說的目標管理，不僅是一種管理活動，也是一種有效的目標激勵方法。所謂目標激勵方法就是給員工確定一定的目標，以目標為誘因驅使員工去努力工作，以實現自己的目標。任何組織的發展都需要有自己的目標，任何個人在自己需要的驅使下也會具有個人目標。目標激勵必須以組織的目標為基礎，要求把組織的目標與員工的個人目標結合起來，使組織目標和員工目標相一致。榜樣激勵

榜樣激勵法是指通過組織樹立的榜樣使組織的目標形象化，號召組織內成員向榜樣學習，從而提高激勵力量和績效的方法。形象與榮譽激勵法

一個人通過視覺感受到的信息，占全部信息量的80%，因此，充分利用視覺形象的作用，激發員工的榮譽感、成就感、自豪感，也是一種行之有效的激勵方法。常用的方法是照片、資料張榜公布，借以表彰企業的標兵、模范。在有條件的企業，還可以通過閉路電視系統傳播企業的經營信息，宣傳企業內部涌現的新人、新事、優秀員工、勞動模范、技術能手、愛廠標兵、模范家庭等等。這樣可以達到內容豐富、形式多樣、喜聞樂見的效果。（40分鐘。熟記、運用）第十三章溝通與沖突管理一、溝通的概念及其過程（一）溝通——溝通是指信息或想法的傳遞過程，其目的在于激勵和影響他人的行為，它是一個復雜的過程，主要通過人與人之間的交流、人與機器之間的交流以及機器與機器之間的交流等形式表現出來，并由信息收集與信息編碼、信息傳遞渠道的使用、信息接受與解釋信息三個階段組成。（二）溝通的作用1、把組織中的各種要素有機結合起來，增強組織的凝聚力和競爭力；2、領導者能夠全面、及時、準確地了解組織情況，激發下屬員工的工作熱情，有力地實現領導功能。3、組織能夠與外部環境之間建立聯系，從而為其生存和發展贏得更大的空間。（三）溝通的過程1、信息收集與信息編碼2、信息傳遞渠道的使用3、信息接受與解釋信息（四）溝通的類別：1、功能：工具式溝通和情感式溝通2、方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通等3、組織系統劃：正式溝通和非正式溝通4、方向：下行溝通、上行溝通和平行溝通是否反饋：單向溝通和雙向溝通單向溝通單向溝通是指在溝通過程中，信息發送者與接受者之間的地位不變，一方主動發送信息，另一方主動接收信息，如廣播電視信息、報告、演講、發布指示、下命令等。這種溝通方式速度快，發送者不受接受者的挑戰，能保持、維護尊嚴。因此，當遇到工作性質簡單又急需完成或遇到緊急情況不需要或根本不充許商討時，采取單向溝通方式效果更好。但由于接受者對信息內容的理解沒有機會表達，單向溝通有時準確性較差。另外，單向溝通缺泛民主性，容易使接受方產生抵觸情緒,心理效果較差。雙向溝通

雙向溝通是指在溝通過程中，發送者和接受者的地位不斷變化，信息在雙方間反復流動，直到雙方對信息有了共同理解為止，如討論、談話、協商、談判等。其優點是溝通信息的準確性高，接受者有反饋意見的機會，雙方可以反復交流磋商，增進彼此的了解，加深感情建立良好的人際關系。缺點是溝通過程中接受者要反饋意見，有時使溝通受到干擾，影響信息的傳遞速度。此外，由于要時常面對接受者的提問，發送者會感受到心理壓力。二、組織內部的溝通（一）人際溝通：5種基本網絡類型：星型、Ｙ型、鏈型、環型、全通道型。1、其中，受限制最大的是星型結構，受限制最小的是全通道型。2、星型溝通網絡的集中化程度最高，全通道型溝通網絡的集中化程度最低。3、平均滿意度，星＜全；4、各成員滿意度，星＞全。（二）團隊溝通：簡單的、常規的問題，集權化程度較高的溝通網絡能夠較快解決；復雜的、特殊的問題，分權化程度較高的溝通網絡則顯得行動快速。三、組織之間的溝通是指一定組織為實現自身目標而與其他組織進行的信息交流過程。組織之間溝通的目的，在與協調彼此之間的開發、生產、經營、銷售、技術和管理行為，消除不利于彼此發展的因素和障礙，增強有利于彼此發展的相互信任，在不損害或有利于合作各方共同利益的前提下，實現組織的自身目標。組織間溝通的工作出發點，是與信息接受方建立相互信任的互惠關系。四、有效溝通的障礙（一）發送者方面（二）溝通過程中（三）接收者方面（四）反饋過程中出現的障礙1.發送者的障礙在溝通過程中，信息發送者的情緒、傾向、個人感受、表達能力、判斷力等都會影響信息的完整傳遞。障礙主要表現在：(1)表達能力不佳。(2)信息傳送不全。(3)信息傳遞不及時或不適時。(4)知識經驗的局限。(5)對信息的過濾。2.接受者的障礙

從信息接受者的角度看，影響信息溝通的因素主要有四個方面：(1)信息譯碼不準確。(2)對信息的篩選。(3)對信息的承受力。(4)心理上的障礙。(5)過早地評價。(6)情緒。3.溝通過程中的障礙溝通通道的問題也會影響到溝通的效果。溝通通道障礙主要有如下幾個方面；(1)選擇溝通媒介不當。(2)幾種媒介相互沖突。(3)溝通渠道過長。(4)外部干擾。五、有效溝通的實現清除組織溝通中的各種障礙一般需要堅持以下幾項原則：（一）正確對待溝通。組織管理應從根本上對溝通給予足夠的重視。（二）運用反饋機制。正確使用信息反饋系統，能夠極大地減少溝通中的障礙。（三）力求表達清楚。“該繁則繁，當簡則簡”。（四）能夠積極傾聽。“聽”的技巧有：1、選擇一個比較安靜的地方聽講，對講話內容表現出興趣，并注意一些非語言暗示；2、在該沉默時保持沉默，不要輕易打斷別人的講話或進行爭辯，更不應該從事無關的活動；3、應當留下一定的時間進行討論，不要受其他情緒影響而草率做出結論；4、在沒有聽清講話內容時，應該以委婉的方式提出問題。（五）拓寬溝通渠道。創造有利于溝通的工作環境；充分利用非正式溝通渠道。（六）加強平行溝通。信息反饋的質量和頻率會隨地位差距增大而降低，應當加強平行溝通，促進橫向交流。六、關于組織沖突的三種不同觀點（一）沖突的傳統觀點：清除沖突和抑制沖突（二）沖突的人際關系觀點：接納沖突（三）沖突的相互作用觀點：鼓勵沖突七、產生沖突的原因：（一）溝通差異；（二）結構差異；（三）個體差異。八、沖突管理一般情況下，組織的沖突管理應該包括兩方面的內容（1）管理者要對沖突帶來的負面效應給予高度重視；（2）管理者要對沖突帶來的正面效應加以利用。組織管理者應按以下方式管理沖突：（一）確定處理沖突的基本風格（二）謹慎選擇需要處理的沖突（三）認真評估沖突雙方的代表（四）深入了解沖突產生的根源（五）選擇妥善的沖突處理辦法。辦法有：回避、遷就、強制、妥協、合作九、談判（一）談判——作為實現沖突管理的重要手段，是指組織之間就商品或服務交換內容達成協議的過程。解決組織之間的沖突，必須建立在互信互惠的基礎之上。（二）談判策略1、分配談判在零和條件（有贏有輸）下運作。談判一方所獲得的任何收益恰恰是對方所付出的代價。作為談判一方，戰術目的在于：盡量使談判對手達到或接近你的具體目標。辦法：在意志和心理上擊潰對手，讓對手感受到接受你的具體目標是正確選擇。2、綜合談判雙方的利益并不完全是此消彼長，客觀上存在著利益共同增長的條件。（三）阻礙有效談判的決策偏見1、即使一些運動和程序不再有效，談判方仍然投入時間、精力和金錢進行談判；2、談判方常常以為他們的所得必定來自于對方的付出，事實上在綜合談判中這種情況并不存在；3、過分關注最初提供的無關信息，致使談判者收到固定看法的限制，從而不利于對于信息質量和環境評估作出準確思考；4、談判方容易受信息提供方式的影響，并常常過于依賴已有信息，卻忽略了收集更多的資料；5、由于信息不對稱現象的客觀存在，談判成功一方往往認為可以獲得更多的利益；6、談判方往往對于談判過程擁有一定的期望，不愿意接受與期望相矛盾的其他信息，結果導致在談判中過于自信，反而降低了談判成功的可能性。（四）開發有效的談判技能1、認真研究談判對手的情況。比如談判對手的戰略目標、行業地位、經營優勢與劣勢，這些信息有助于識別對手的行為，預測其在談判中可能作出的反應，并按照對手的興趣，尋找有效的談判途徑。2、談判中要采取主動的態度。尊重對手，抱著誠意進入談判角色，在條件允許的前提下，作出有限度的主動讓步，能收到積極的、建設性的談判效果。3、使談判能夠著眼于問題本身。談判中始終保持清醒的頭腦，堅持對事不對人，盡可能避免感情沖動和不理智行為，把談判理解為一種商業合作行為而不是一種感情交流行為。4、不應當過于在意最初的報價。談判結束后的最終條款可能與最初報價相去甚遠，因此，采取堅定與靈活相結合的原則，既堅持西方的目標和要求，又靈活對待雙方的最初意見，將從根本上有利于把握談判主動權。5、能夠接納來自第三方的幫助。當談判雙方互不相讓，陷入僵局時，第三方出面，能夠幫助談判各方取得和解，并促使雙方最終達成協議。（40分鐘，熟記、運用）4.各章節關鍵詞組織:是指為了實現一定的共同目標而按照一定的規則，程序所構成的一種責權結構安排和人事安排，其目的在于通過有效配置內部的有限資源，確保以最高的效率使目標得以實現。營利性組織:以經濟利益為向導，從事生產和經營活動的組織。主要履行經濟職能非營利性組織：以社會利益為向導，以維持社會秩序和促進社會發展為己任的組織。主要履行社會職能正式組織：為了有效地實現組織目標而明確規定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構，其制度和規范隊成員具有正式約束力。非正式組織：人們在共同的工作和活動中，基于共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎自發形成的群體。）機械式組織:是一種穩定的、僵硬的結構形式，他追求的主要目標是穩定運行中的效率。有機式組織:是一種松散、靈活的具有高度適應性的結構形式，他追求的主要目標是動態適應中的創新。直線制組織結構:是一種集權式的組織結構形式，是指組織中的各種職位按垂直系統直線排列，各級行政主管行使統一指揮和管理職能，不設專門職能機構。職能制組織結構:又稱“U形”結構，是指在各級行政主管之下，根據業務活動的相似性來設立管理職能部門，各職能部門擁有相應的管理職責和權力，在其職能范圍內有權直接指揮下級單位。直線職能制組織結構:是指以直線為基礎，在各級行政主管下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級行政主管的助手，實行行政主管統一指揮與職能部門參謀指導相結合。事業部制組織結構:事業部制組織結構——又稱“Ｍ型”結構，是一種分權式的組織結構形式，其主要特點是“集中政策，分散經營”。是指在公司總部領導下，按產品、顧客等分別設立若干事業部，每個事業部都是獨立核算單位，在經營管理上擁有很大自主權，公司總部主要充當外部監督者角色，對各事業部的活動進行協調和控制，同時提供財務、法律等支援服務。矩陣制組織結構:類同于數學中的矩陣，組織結構由縱橫兩套管理系統組成，一套是按職能劃分的縱向領導系統，一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統。在傳統的按照職能劃分的部門基礎上，添加按照任務劃分的項目小組的結果，就形成了縱橫交錯的矩陣結構。組織的設計:組織設計是指以組織結構安排為核心的組織系統的整體設計工作。組織設計的主要工作是進行組織分化和組織整合。勞動分工原則：將一項工作劃分為若干步驟，每個人專門從事其中的某一個步驟，以提高勞動生產率部門化原則：勞動分工的結果必然導致部門的形成。組織活動應當經過專業分工而組合到部門中，以促進組織的協調指揮鏈原則：指揮鏈是傳統組織設計的基石，它是指從組織高層延伸到基層的一條持續的職權線管理幅度原則：控制幅度在很大程度上決定了組織的管理層次和管理人員的數目集權與分權原則：影響組織設計的效率，反映了組織決策制定權的集中程度和歸屬情況正規化原則：組織中各項工作標準化及員工行為受規則和程序約束的程度人力資源概念：宏觀角度，人力資源是指一個國家或地區所有人口所具有的勞動能力的總和，微觀角度是指企業等組織雇傭的全部員工所具有的勞動能力的總和人力資源管理：宏觀指在一個國家或地區范圍內，對全社會的各階層、各類型的從業人員進行的從招聘、錄用、培訓、使用、升遷、調動、直至退休的全過程管理。微觀是指企業等微