事業部管理制度事業部管理制度事業部管理制度事業部管理制度編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:事業部管理制度事業部及子公司管理制度一適用范圍使用范圍本制度明確了事業部(子公司)管理責權利，適用于公司下屬事業部、全資子公司以及控股子公司。管控模式公司對各事業部(子公司)采用“目標總控、統一平臺、自主經營、獨立核算，論功賞罰”的管控模式，內部交易也采用模擬市場運作。目標總控:總部向事業部(子公司)下達經營指標和目標,含經濟指標和目以及研發、市場營銷的指標和目標，事業部(子公司)必須無條件遵從;同時公司標,總部制定事業部(子公司)運作的基本原則和制度，事業部(子公司)必須遵守，在此前提下可以根據自身實際情況和公司的原則精神，制定制度解釋、實施細則。統一平臺:公司致力于為事業部(子公司)提供統一的技術平臺、市場營銷平臺、生產制造平臺。對外公司是一個整體。涉及公司全局性工作，公司總部有權協調各事業部(子公司)的工作和各事業部的資源。全資子公司或控股子公司負責人由董事長任命,根據需要可以由董事會委托盛路通信經營班子進行日常經營監管。全資子公司或控股子公司的財務經理采用總公司派出制，即由總公司派出，全資子公司、控股子公司任命，日常工作受全資子公司、控股子公司總經理代管，對總公司負責。未來根據需要，可慮人力資源經理也采用總公司派出制。自助經營:在公司劃定的經營范圍內，各事業部(子公司)自主確定具體工作內容，負責各事業部的經營運作。獨立核算:各事業部(子公司)獨立核算經營業績，內部模擬市場結算。本身具備子公司獨立法人形式的，要獨立核算、自負盈虧。論功賞罰:公司根據各事業部(子公司)目標達成情況，進行賞罰，各事業部的收益與目標達成密切掛鉤。2事業部與子公司的計劃與預算2(1滾動式三年規劃與預算。事業部(子公司)總經理應組織討論確定三年計劃與預算，三年計劃與預算采用滾動方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年計劃與預算，2011年底要在原三年計劃與預算基礎上增加2014年的計劃與預算，以此類推。滾動式三年計劃與預算在年度計劃與預算提交時一并提交，經分管副總裁審核，總裁經營例會討論確認后，報公司董事長批準執行。滾動式三年計劃與預算格式見附表1:滾動式三年計劃與預算各事業部2011年人均產值達到50萬，以后每年必須實現人均產值增加5萬。公司提倡各事業部多用機器、設備少用人工。2(2年度計劃與預算事業部(子公司)需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一個月的工作計劃和預算，經分管副總裁審核，總裁經營例會討論確認后，報公司董事長批準執行。為提高預算的準確性和適應性，事業部應在預算中單獨編列“機動資金”。事業部(子公司)總預算費用不得超過公司下達的成本費用標準。以后每個季度要提交下個季度的計劃和預算，每個月要提交下個月的計劃與預算。每個月度事業部年度計劃與預算格式見附件2:年度計劃與預算季度/月度計劃與預算各事業部(子公司)總經理每季度/月度要提交計劃與預算。具體見7條事業部工作匯報機制。3事業部、子公司與公司本部的職責權限劃分職責劃分事業部(子公司)與公司本部工作職責劃分部分攤物流費用(事業部快遞費用等專項運輸費用計入該事業部物流費用，公用運輸按貨品重量或體積分攤物流費用)交財務部。事業部(子公司)間工作范圍劃分各產品事業部(子公司)按劃定的經營范圍自主確定市場規劃、產品規劃等，可以提出產品改變、資源配置要求，公司論證確定后執行，但不得越界形成內部競爭，各事業部(子公司)的產品做不出來，公司處罰事業部(子公司)總經理。接得其他事業部(子公司)的訂單，必須無條件按經營范圍轉給對應事業部(子公司)，業績計入對應事業部(子公司)。公司有權根據整體需要調配事業部(子公司)人財物資源,事業部(子公司)必須服從大局，人財物在內部的調配實行內部模擬結算，公司制定人員、儀器、設備使用結算標準。事業部(子公司)之間采購比照市場機制，采用招標方法，同等質量、價格下內部優先。如因其他事業部質量、成本、交期不能滿足，可以對其他事業部下達限期整改通知，限期不能整改達到要求，則完全可以不向內部事業部采購。如果事業部未經以上程序對外采購價格高于對內采購價格，公司通過審計追究事業部總經理責任。事業部(子公司)間是競合關系，不得形成相互間惡性競爭，事業部(子公司)要相互合作拓展市場。海外客戶歸公司市場營銷部管理，市場營銷部由公司統管，對應業務進入各事業部(子公司)，由事業部(子公司)按銷售額的10%進行內部轉移;事業部(子公司)間非共有國內客戶的營銷工作，由各事業部(子公司)自行負責;事業部(子公司)間共有國內客戶(如華為、運營商等)，如果客戶已經按產品線或事業部劃分，且劃分口徑與盛路通信基本相似的，針對這些客戶的營銷工作由各事業部(子公司)負責;事業部(子公司)間其他共有的國內客戶采用“誰歷史銷售額大、誰銷售潛力大，誰布局”的原則，其他事業部(子公司)共享其市場營銷資源。)可以按銷售額的8%進為其他事業部(子公司)完成的銷售額(非集采行內部轉移(不再另行分攤市場營銷費用、人工費用等);為其他事業部(子公司)完成的銷售額(集采)可以按銷售額的3%進行內部轉移(含外部采購,當外部有更低價格產品時,可以要求對應事業部從外部采購,不再另行分攤市場營銷費用、人工費用等);采用代理機構的(以后簽訂代理機構涉及其他事業部的,需要與其他事業部溝通)采用整體打包方式,各事業部(子公司)平進平出,銷售收入歸對應事業部(子公司),利潤歸完成銷售的事業部(子公司);代理事業部(子公司)業績達不到其他事業部(子公司)要求時，該事業部(子公司)可以派出人員加強;事業部(子公司)不得將其他事業部(子公司)的訂單轉給外部競爭對手;各事業部(子公司)相互間能夠達成比以上約定更加優惠的內部轉移條件的，需要公司協助結轉的，需要報備財務部。由業務員提出內部轉移申請，相關事業部(子公司)總經理確認后，交財務部進行數據處理。未經過其他事業部(子公司)授權區域,不得在該區域擅自銷售其他事業部(子公司)的產品,應該將信息轉給其他事業部(子公司)在該區域的對應人員或事先征得其他事業部(子公司)營銷部經理的同意，以免打亂對應事業部(子公司)的工作部署。各事業部(子公司)間要加強協作，互通信息，特別是涉及其他事業部(子公司)產品的價格時，以其他事業部(子公司)正式的價目表為依據，價格變動必須事先請示對應事業部(子公司)營銷部經理同意;銷售其他事業部(子公司)產品，因報錯價格等導致其他事業部(子公司)的損失，由實際銷售的事業部(子公司)承擔。各事業部(子公司)代理其他事業部(子公司)銷售的，要做準確的銷售預測，如果因為提供不準確的銷售備貨信息最終不能形成銷售，導致其他事業部(子公司)產品積壓，由代理事業部(子公司)承擔其他事業部(子公司)的對應庫存積壓損失的70%。各事業部(子公司)針對同一個客戶同時派出銷售人員的，同時客戶沒有按對應產品線劃分的，各事業部的業務員在對同一客戶行動時應事先協調行動，必要時由公司總裁或營銷副總裁進行工作協調。如果某個事業部(子公司)的銷售人員在同一個客戶一再工作失誤導致影響其他事業部(子公司)業績時，公司可以針對該客戶強制要求該事業部(子公司)的銷售由其他事業部(子公司)代理。各事業部(子公司)向共同客戶銷售產品與服務時，不得故意損害其他事業部(子公司)利益或貶低其他事業部(子公司)，一經發現嚴厲處罰當事人，并處當事人所在事業部(子公司)總經理300元罰款。各事業部(子公司)采購其他事業部(子公司)的最終產品或中間產品，經過加工后銷售給客戶的，對應采購的最終產品或中間產品的價格部分計入對應事業部(子公司)的業績，并由對應生產的事業部(子公司)依據內部采購訂單報財務部備案。各事業部(子公司)聯合銷售，或公司統一協調銷售，協商以某事業部的產品作策略性犧牲時，造成對該事業部的損失由相關其他事業部根據收益分攤。各事業部(子公司)不得直接給其他事業部人員薪金、補助、提成等報償，如有違反對相應事業部(子公司)總經理罰款500元，公司追回給相關人員的相應報償。崗位設置。各事業部(子公司)根據以上分工，與人力行政部一道確定事業部(子公司)崗位設置、崗位職責。原則上崗位設置要求如下:總經理:事業部(子公司)設總經理一名;副總經理:事業部(子公司)原則上副總經理若干名，根據事業部(子公司)業務規模確定:事業部(子公司)營業額億以下、利潤2000萬以下，設副總經理1名;業務每增加滿5000萬、利潤增加滿700萬(兩個指標必須同時達到)可以增設副總經理1名，最多副總經理不超過4名;部門負責人:事業部(子公司)之下部門負責人定為部門經理、總監:事業部(子公司)營業額億以下、利潤2000萬以下部門負責人定為部門經理，事業部(子公司)營業額億、利潤2000-4000萬，核心業務部門負責人定為總監、其它部門負責人定為部門經理經理;事業部(子公司)營業額3億以上、利潤4000萬以上，部門負責人全部定為總監;部門經理以下設主管、主辦、助理三級;人員編制。人力行政部根據事業部(子公司)的人均產值和薪酬預算來監控事業部(子公司)的人員編制,每年12月前確定下年的人員編制。制度規范。各事業部(子公司)必須遵循公司統一的規章制度和流程規范，在此基礎上可以制定細化的適用于內部的管理制度和規范。權限劃分權限劃分原則服從大局原則:崗位服從部門，部門服從公司;宣言不利公司信息和對公司不滿信息，散布不利于公司團結信息者，一律免除管理職務，嚴重者解除勞動合同;落實層層負責制:各崗位任職人員對崗位負責;各機構施行首長負責制:董事會實行董事長負責制，經營班子施行總裁負責制，事業部(子公司)總經理負責制，部門負責人負責制;各層級負責人對該機構的最終結果負責;哪個層級的問題在哪個層級解決，問題不得上交，將本職工作問題責任上交一律視為該層級管理人員不作為，第一次嚴重警告，第二次降職或降薪;超越職權范圍的問題上交需附帶解決方案;公司倡導解決問題的文化，不倡導提出問題的文化;工作定期匯報制:下屬定期向上司匯報工作天經地義，事業部(子公司)總經理必須提交3年規劃、年度計劃與總結、季度計劃與總結;經理、總監級以上人員必須提交月度、季度、年度工作計劃與工作總結;經理以下人員必須提交周、月度、季度工作計劃和總結;未經許可不提交者一律視為不能履行崗位工作;清晰命令鏈原則:公司施行直線上級垂直管理，上級對下屬崗位人員的任命有提名權，公司原則上尊重;上級對下屬崗位人員的有工作考核權、崗位工作內容調整權、獎懲權、工作指導權;公司不提倡越級匯報和越級指揮;服從命令聽指揮:對上級的命令可以保留意見或向更高級組織申訴，但在上級做出決定后必須無條件執行，不得再與上司討論對錯，或因為沒有按自己意圖處理而消極應對;有以上不聽命令者，上級管理人員有權立即解除其職務;月度經營例會制:月度經營例會、季度經營例會為工作檢查、協調會議，各部門必須申報工作計劃和總結;嚴禁會上不說，會后亂說，一經發現嚴重警告。誰決策誰負責原則:決策失誤，實行“三不放”原則，責任人沒有得到追究不放過，問題沒有得到妥善處理不放過，預防措施沒到位不放過。具體權限設置表公司設備采購、資產投資、基建項目、其他投資需要經過公司管理副總裁審核通過后，提交公司總裁審批(或審批后報董事長)。副總裁審批的財務權限需要財務總監聯簽，財務總監對不按規定的支付請求等有否決權，公司董事長、經營班子成員、各級管理人員必須全體尊重。事業部必須遵從公司統一頒發的規章制度和工作要求，事業部如果違反，公司對事業部總經理進行相應經濟處罰。4事業部(子公司)的人員編制事業部人員編制根據公司人均產值(人均銷售收入)來確定，事業部人均產值不得低于公司的要求，同時保證薪酬總額不得超過預算的費用比例。如果超過比例,財務總監、管理副總裁有權駁回其預算和資金支付使用申請。每年12月底，事業部在制定事業部年度計劃、預算時，同時要提交事業部人員編制計劃和培訓計劃等，經公司經營班子通論確認，董事長批準后執行。5事業部(子公司)薪酬與績效管理“總額控制，工效掛鉤”:事業部(子公司)實現保底目標，拿保底工資，公司統一保底工資標準;事業部薪酬總額不得超過事業部銷售收入乘以人工工資占銷售收入比例(人工工資占銷售收入比例根據預算確定)，事業部可用薪酬總額=事業部銷售收入*人工工資占銷售收入比例*(利潤目標完成率*60%+銷售收入目標達成率*40%)。其中保底工資按月發放，績效工資按季度發放，不得超過用做工資部分的60%;事業部績效工資總額=事業部銷售收入*人工工資占銷售收入比例*(利潤目標完成率*60%+銷售收入目標達成率*40%)-事業部保底工資總額。績效工資按季度發放，由事業部參照公司指導意見確定分配方案(必須同時保證人均產值達到公司要求)報人力行政部執行。事業部超過保底目標未超基本目標部分按30%分配給事業部(子公司);超過基本目標未超挑戰目標部分按40%分配給事業部(子公司);超過挑戰目標部分按50%分配給事業部(子公司)，事業部負責人(正副總經理)可以獲得60%，其中正副總經理按2:1分配。為避免短期行為，事業部總經理、副總經理的獎勵部分要延期支付，每年發放60%，任期滿后根據任職期工作考核發放40%，任期內主動辭職視為放棄相應權益。事業部(子公司)薪酬總額不能超過規劃中占營業收入的比例;按超目標確定股權激勵:2011年開始，所有事業部(子公司)、子公司每實現超目標利潤500萬，公司給與經營班子1萬股股權，經營班子可以獲得50%，經理級管理人員、銷售骨干、研發骨干可以獲得50%;事業部(子公司)負責人的薪酬、績效規則由公司統一規定，所占份額從事業部(子公司)薪酬總額中扣除;事業部(子公司)在薪酬總額控制范圍內,可以制定事業部(子公司)內其他人員的績效管理、薪酬分配規則，報人力行政部備案后執行。公司經營班子與公司業績掛鉤，部門績效成績與事業部績效掛鉤，個人績效成績與部門績效掛鉤。各級崗位人員必須有工作目標，各事業部必須保持30%的營業額增長和利潤增長。6事業部(子公司)人才上崗與退出機制事業部人才上崗與退出原則職業經理管理原則:事業部總經理、部門經理采用職業經理人，股東逐漸退出經營班子;任期保護原則:部門經理人員以上人員，每個任職期為3年，連任不超2屆;獎優汰劣原則:經營管理成效顯著的事業部總經理可以提升入公司經營班子(產值超過個億、利潤超過3500萬);一個考核周期沒有達到保底目標，可以免職;連續兩個績效周期不能完成目標則無條件免職;員工崗位晉升后一個績效周期未達到新崗位的目標要求，則下個績效周期降薪到晉升前，如果下個績效周期仍未達到新崗位的目標要求，則完全退回原崗位;標準清晰原則:完善崗位任職標準，作為員工職位晉升評判的主要依據，具體見《崗位勝任力標準》;干部使用存在道德問題及明顯不作為的實行一票否決制。內部人才交流中心制:所有各事業部被免職或競爭上崗下來的人員，都進入公司人力行政部下的人才交流中心，等候上崗機會;或自籌項目組向公司申請開辦新項目，項目計劃書經公司統一后啟動;在人才交流中心期間，公司給與保底工資，無績效工資或利潤分享;2010年新招應屆畢業生到對應事業部報到，2011年6月30日前薪酬由公司總部負責，之后由各事業部負責。事業部人才競聘上崗程序事業部負責人競聘者提出施政計劃，對競聘機構的發展目標、發展策略和措施、發展目標進度分解(年度計劃、季度計劃、月度目標計劃)、資源與支持要求等進行說明，上崗評估委員會成員打分，80分以上擇優確定，所有人員都未達到則市場聘請;事業部正副職由三位大股東、公司高管、財務專家、人力資源專家7人組成上崗評估委員會，評估權重設置;事業部內經理由分管副總裁、事業部總經理、事業部副總經理、確定。特殊情況下，各級管理者可以由上級職位提名，相關人員參與評審通過后任命。事業部各崗位人員確定權限比例。7事業部工作匯報機制事業部總經理、副總經理需要按月度提交工作計劃和總結(含上月度目標達成情況，未達成原因分析，下月度目標計劃)、準時參加月度、季度經營例會，集團總裁月度經營例會討論后在公司發布，并報董事長;一個季度未完成保底目標，進行內部通報，并要在季度經營例會上檢討并作出保證;事業部運作月度監控每個月5號前，必須召開公司月度經營理會，由管理副總裁負責組織。事業部總經理在每月最后1日前提交當月工作總結和下月工作總結給財務部，抄送公司高管(必須對上月度目標達成情況逐項說明，未達成原因分析、改進措施，下月度目標計劃)，延遲一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推。事業部運作季度監控每個季度第一個月的10號前，必須召開公司季度經營理會，由公司總裁負責組織。季度經營例會可以與當月的月度經營例會合并進行。事業部總經理在每季度第一個月5號前提交當月工作總結和下月工作總結給財務部，抄送公司高管(必須對上月度目標達成情況逐項說明，未達成原因分析、改進措施，下月度目標計劃)，延遲一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推;一個季度未完成保底目標，在季度經營例會上不做檢討和保證，或強調客觀原因者，一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推;事業部工作匯報要求事業部重大事故、事件發生后12小時內必須口頭上報分管公司領導，24小時必須書面報告公司總裁或管理副總裁。違規一次罰300元，第二次罰款翻倍，以此類推;月度/季度工作計劃與總結格式由總裁辦確定。8事業部應收應付款及物料管理事業部運作前應收應付款及物料劃撥事業部運作前應付款處理2010年11月30日以前未結算的訂單，要求必須在2010年12月30日之前必須與供應商結算，并獲取供應商的發票。事業部運作前的應付款,由財務部統一編制付款計劃支付。事業部運作前應收款處理事業部運作前產生的應收款，海外應收款歸市場營銷部負責;產品沒有交叉的客戶由對應事業部負責;產品有交叉的客戶，運營商由基站工程事業部負責，系統集成商由室分事業部負責(福郵由李再榮總裁負責)，根據就近歸屬責任原則，即客戶訂單中主要貨品的歸屬事業部來確定收取責任事業部，根據產生銷售的人員來劃分催收責任人(如果銷售人員不在該事業部，依然承擔自己應收款的催收責任);公司財務部組織整理出2010年12月31日前的應收款清單，確定責任事業部和責任銷售人員，由責任事業部總經理簽字確認。責任事業部和責任銷售人員與客戶對賬確認并催收，并將客戶確認函交回財務部存檔。截至2010年11月30日的貨發未開票、寄售庫存、未完成訂單都視為未完成訂單，由公司整理后，明確責任事業部和責任銷售人員，由事業部總經理簽字確認。各事業部收回應收款后，70%作為事業部的運作資金(但不計入事業部當年的銷售收入，公司給收款事業部收款額2%的費用)。事業部不能按時收回責任應收款，每延遲一個月其可以作為事業部運作資金比例下調5%，超過三個月不能回收對事業部總經理處以每筆800元罰款，并且逐月按150%加大處罰，單筆最多不超過4800元。所有處罰罰金作為對收回應收款人員的獎勵，由事業部制定獎勵規則，并報財務部。事業部總經理可以追究下屬人員責任。超期六個月事業部不能處理的，及時移交公司組織清收。對于應收款分歧部分由財務部組織相關人員討論確定。每月10號前財務部提供各事業部、各銷售人員當月應收款明細單，交給對應事業部和銷售人員。歷史物料劃撥財務部組織在2010年12月底前完成對呆滯料(超過半年)、廢料的處理。物料劃分為公用件和非共用件，歷史公用件物料根據生產領料分配到基站工程事業部，非共用件根據需要使用事業部劃分到事業部。歷史物料劃撥由財務部組織事業部完成，由事業部總經理簽字確認。事業部運作后應收應付款及物料管理事業部運作后應付款事業部運作后，采購合同、訂單必需分事業部進行，各事業部必須在采購合同、訂單上注明相應事業部，便于財務分類統計和管理，事業部若違反對事業部負責人處罰500元/次。事業部運作后應收款事業部運作后，事業部要加強客戶風險管理，事業部產生的應收款責任在各事業部，事業部應在銷售費用單列收款費用。各事業部應在銷售合同、銷售訂單上盡量區分事業部，不能區分者應通知財務部確定處理意見。事業部運作后應收款管理要求上同和相關規定。財務部每年組織對各事業部應收款、寄售存等進行清賬。事業部運作后物料管理事業部有權確定該事業部的合格供應商名單，事業部間共享供應商信息、物料信息等，公司總裁辦統一對物料號等主數據進行統一管理;供應商主數據由事業部申請，財務部確定。事業部間公用件采購由事業部聯合進行統一招標方式，以便降低采購成本。非共用件由各事業部采用招標方式確定供應商、價格等。事業部間中間件采購參照市場規則進行，同等質量、價格下內部優先。事業部的呆滯料(六個月無動態)、廢料的價值需從事業部利潤中扣除(年底結算)，即公司考核事業部的利潤為扣除事業部的呆滯料、廢料價值后的稅前利潤。事業部物料編碼必須進行控制，全新產品可以增加新物料編碼，改造產品應縮減物料編碼9資產與資金劃撥固定資產投資:基站、微波、終端以募投項目以基礎，按募集資金使用的剩余部分分配到事業部，事業部制定預算在未來投入使用，募投資金只能用于研發設備、生產設備投資和生產基礎改造。各事業部需要收購其他企業、投資新項目等需要使用超募資金的，需要提供完整《投資計劃書》，經公司董事會批準(超限額的需要