1、.阿里巴巴：企業(yè)文化為績效管理鋪路“在阿里巴巴企業(yè)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。阿里的人才看法堅信，很多小白兔實質上是放錯了地址的明星。阿里巴巴總合25000名員工，終歸需要多少人進行績效管理？答案是一人。”【要點詞】企業(yè)文化績效管理阿里巴巴一共有25000名員工，需要多少人進行績效管理？答案是一人。真是千萬沒想到從建筑到員工核查，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，終歸什么是阿里文化？企業(yè)文化是怎樣影響企業(yè)的？阿里巴巴從不認為自己是一間科技企業(yè)，他們素來認為自己是一家服務型的企業(yè)，在阿里巴巴的實時成交顯示屏上，馬云口中的電商生態(tài)系統如數家珍，在電商交易平臺之下，阿里巴巴還搭建了電子商

2、務交易最重要的前端和后端，即支付環(huán)節(jié)和物流系統。基于這三個平臺所產生的軌跡，又衍生出對大數據的應用。一、阿里是怎樣做新人培訓新員工進入阿里此后，都會經歷三個時期的培訓。第一是入職后27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技術心態(tài)類，這三者的課程比率分別是42%、28%、30%。;.上崗后，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年此后、三年此后和五年此后都分別有不一樣樣的培訓內容。阿里的人才看法堅信，很多小白兔實質上是放錯了地址的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中

3、，最重要的一環(huán)即是輪崗。二、阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運用五大工具。;.1、文化道具阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接，經過借物管心。比方，淘寶的所有員工都要學會倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。2、傳承布道阿里認為，價值觀的宣導和傳達需要在企業(yè)內部形成必然的流傳體系，員工不應是衛(wèi)道士，而應該成為布道者。比方阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并沒關系，這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去流傳企業(yè)文化。3、制度與文化的共同阿里認為，缺乏制度保障

4、的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。比方，當嚴重違規(guī)的人員被開除此后，阿里一般的做法是，在必然范圍內為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言連續(xù)流傳。;.4、固定儀式每年的5月10日，是阿里企業(yè)集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會親自來主持婚禮。事實上，5月10日對阿里有重視要意義，這日是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這日還是阿里開放日，在開放日，阿里員工能夠家屬一起上班，也能夠帶上自己的寵物一起到企業(yè)。更為幽默的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬云的帶領下集體演出了一個話劇白雪公主，馬云現在在網絡上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。5、故事流傳阿里的每一個管理都要成為故事

5、的發(fā)現者、收集者和流傳者。新員工入職此后，一般都會聽到幾個故事，有的是當年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了表達之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵。三、激勵輪崗在阿里巴巴的管理系統中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點系統，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的手下打分，并依照361原則對員工素質進行逼迫排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們重申的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。據賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對手下的關注提高60%。阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是激勵輪崗，這就意味著

6、，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同議論的結果，這就讓員工獲得了相對公正的議論。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管能夠每天對其員工進行議論，甚至能夠記錄下詳盡事件，而每換一次主管就會獲得一次議論。每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優(yōu)秀員工，這個比率是有嚴格講究的。賈老師坦言，一個企業(yè)的優(yōu)秀員工，20%的比率是最適合的。這20%的員工將成為企業(yè)的正能量，;.這部分正能量又會影響著60%的人隨從過來。同時，優(yōu)秀員工和一般員工之間的收入設定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才系統形成一個逆流，不給不思進步的員工留下溫床。其他，這個差距也激勵著最優(yōu)秀的那層員工

7、不敢去作弊。相反地，一個企業(yè)一旦有15%的員工是負能量，那么這個企業(yè)就會特別危險。負能量員工的比率必然要控制在10%之內，合時地干掉5%最負能量的員工。在阿里巴巴的每個業(yè)務部門，都相應地成立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是流傳阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在必然程度上決定了員工的薪水、獎金以及晉升。阿里巴巴將員工的能力議論分為三層，包括價值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價值觀的審察據有了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。四、相信員工每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現在9點半到10點之間。在阿里巴巴，員工其實不逼迫打卡，這就是為什么在上班時間在

8、咖啡館和健身房還能夠看到阿里員工的影子。企業(yè)文化是習慣，企業(yè)文化最后是落實行家為中間的，在企業(yè)管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的。正如馬云尊敬的太極運動，講究的是陰陽調停。或許在大多數人的看法里面，民營企業(yè)的企業(yè)文化大多數是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所依照的是“企業(yè)文化表現在員工行為上，需要發(fā)揮集體的力量。”這就是為什么阿里巴巴企業(yè)的BBS已經成為了阿里最重要的文化陣地。在阿里巴巴企業(yè)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。企業(yè)對員工遲到其實不敏感，包括簡短的審察流程，背后就是對員工的相信。;.更詳盡的做法是，阿里巴巴對加班的員工供應免費晚餐

9、，但是享受免費晚餐其實不需要上級的審察。自然，不需要審察的免費晚餐自然會有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲學是選擇相信員工，“每天蹭吃又不加班，自然會有人說你”。其他一個不需要審察的福利是，只要懷孕的員工，每人能夠領兩件孕婦裝。“企業(yè)文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化。”案例議論一談到績效管理，大家最簡單聯想到的還是各樣各樣的績效考評制度和方法以及績效管理工具目標管理、KPI、BSC等，反而忽視了一個重要的大前提，就是企業(yè)文化的作用。阿里巴巴有25000名員工，分屬不一樣的部門、不一樣的崗位。要管理好這25000名員工，想必需要一個弘大的、復雜的績效管理系統來支撐。但是，事實其實不

10、是這樣。原因何在？那是由于阿里巴巴成功地運用了企業(yè)文化這把利劍。績效管理，實質上是對人的管理。而文化對人的影響力遠遠大于用各樣績效指標對于人的拘束力。文化的影響力能夠令人發(fā)生內在的轉變，由“他律”變?yōu)椤白月伞薄Ｔ谄髽I(yè)文化建設的問題上，華恒智信經過多年的實踐研究，提出以下幾點建議：;.第一，企業(yè)文化建設以制度為保障。想要搞好企業(yè)文化建設，不是動動嘴皮子就可以實現的，必定用制度來保障。正如阿里巴巴認為的那樣，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。以阿里巴巴為例，為了加強企業(yè)文化建設，在新人培訓方面文化制度類的課程占到42%的比率，比產品知識類和技術心態(tài)類各高出14%和12%；為了宣揚和傳達企業(yè)價值觀，它采用了老員工橙色工牌制，突出對老員工的尊敬，以激勵老員工主動流傳企業(yè)文化；在員工能力的議論體系方面，阿里巴巴把價值觀占的比率提高到了75%，比另兩項能力分別高出60%和65%。因此可知，阿里巴巴是用可實質操作的制度來推動企業(yè)文化建設的。第二，企業(yè)文化建設要落實到習慣上。制度是基本保障，而習慣的養(yǎng)成是讓企業(yè)文化真正落地的有效手段。好的習慣能夠長遠地產生好的行為，而有好的行為才能產生好的績效。養(yǎng)成了好習慣，做很多事情就會是“自但是然”、沒心識的狀態(tài)，這也必然程度地反