1、分行集中經營改革匯報演示版分行集中經營改革匯報演示版一、指導思想 1、借鑒國際國內先進銀行成功經驗，改造營銷體系，優化運行機制，轉變業務發展模式，調整業務結構，提升綜合競爭力； 2、建立全行統一的營銷管理體系，加強業務市場規劃和信息整合； 3、公司業務繼續做大做強：強化行業營銷和產品銷售，實施銷售流程改造，提升專業化水平； 4、實施分類管理，改變考核評價機制，整合全行市場營銷隊伍。2一、指導思想 1、借鑒國際國內先進銀行成功經驗，改造營銷體二、工作目標 1、實現公司業務規模和利潤以年均30%的速度增長，為建行三周年總資產過千億作重大貢獻； 2、初步形成重點業務領域和主打產品的特色和品牌，力爭主

2、打產品的市場份額進入全省同業前三名，努力提升公司業務核心競爭力； 3、公司業務隊伍疏理成型，逐步實現客戶銷售團隊化、營銷流程標準化和產品服務方案化； 4、逐步實現真正以客戶需求為導向、以總分行為主導、以精準營銷為主線的公司業務銷售文化。3二、工作目標 1、實現公司業務規模和利潤以年均30%的速度 三、主要內容（一）編制市場開發規劃（二）搭建新的營銷體系（三）疏理三支隊伍（四）健全激勵機制（五）加大產品創新力度（六）開展系統培訓4 三、主要內容（一）編制市場開發規劃6 5 （一）編制市場開發規劃 1、規劃編制的目的 2、規劃的主要內容 3、實施規劃的初步安排 7 （一）編制市場開發規劃1、規劃編

3、制的目的：現狀：傳統的營銷模式帶來的“兩高兩低”的問題： 高風險；高成本；低效益；低效率方法： 用科學的發展觀，認清市場、認清同業，根據區域金融特點，找到公司業務的目標客戶，分行業采取不同的營銷策略，進行合理的資源配置。61、規劃編制的目的：8目的： 實現三個轉變： 由盲目營銷向精準營銷轉變； 由散亂營銷向有序營銷轉變； 由個體營銷向團隊營銷轉變； 提升核心競爭力 使公司業務走上理性化、規范化、信息化的增長模式， 形成徽商銀行持續快速發展的核心競爭力。7目的：92、規劃的主要內容： A:工業優勢行業的重點客戶 鋼鐵、機電等 B：非工行業的重點客戶 電信、醫院、學校等（1）明確銷售方向 煤炭產業

4、鏈 C:重點產業鏈客戶： 汽車產業鏈 有色金屬產業鏈 建材產業鏈 D:重點區域：合肥都市圈、沿江工業走廊、 縣域經濟82、規劃的主要內容：10(2)摸清金融需求: 結算需求、融資需求、增值需求(3)擬定服務方案：按客戶類型設計一攬子組合服務模式(4)制定銷售標準：客戶準入條件、授信模式、產品定價、 保證措施等(5)合理配備資源： 采取“三堂會審”，實現“三個對接”，達到“三個目標” 公司部 與授信政策對接 選得準 授信部 與費用預算對接 攻得下 計財部 與人力資源對接 批得了(6)制定開發目標：按行業、按產品分階段制定9(2)摸清金融需求: 結算需求、融資需求、增值需求113、實施規劃的初步安

5、排（1）做好全行公司業務營銷指引細則（10月20日前）；（2）做好規劃培訓，并通過“兩上兩下”確定客戶對象（11月10日前）；（3）各分行制定區域的市場開發規劃（11月30日前）；（4）審定各分行規劃（12月15日前）。103、實施規劃的初步安排12（二）搭建新的營銷體系 在公司業務條線設立三個層面的營銷架構。即：（見下表）11（二）搭建新的營銷體系1312公司業務營銷體系決策機構執行機構銷售機構總行營銷管理委員會分行營銷管理委員會總行公司銀行部分行公司銀行部總行銷售機構分行銷售機構支行行業營銷中心產品銷售中心貸前調查中心產品支持中心行業金融部特色支行綜合支行零售支行規劃與信息中心產品研發銷售

6、中心行業營銷中心業務管理中心規劃與信息中心產品支持中心貸前調查中心業務管理中心14公司業務營銷體系決策機構執行機構銷售機構總行營銷管理委員總行營銷管理委員會的職責：1.負責審議全行產品交叉銷售政策2.負責全行營銷戰略決策及審定全行營銷規劃3.負責審定營銷部門所制定的年度營銷目標與預算4.負責全行營銷組織方式決策5.負責審議全行重大策劃營銷方案6.負責全行營銷資源配置7.負責組織協調跨區域重大客戶營銷分行營銷管理委員會職責：1、研究審議區域授信政策和分行公司業務市場開發規劃；2、研究制定公司業務資源配置方案；3、審議公司銀行組織架構設計方案；4、研究審議公司銀行業務考核激勵管理辦法，對市場營銷人

7、員進行考核；5、研究審議新產品、商業模式開發、推廣方案；6、對重大、疑難授信項目進行集體決策；13總行營銷管理委員會的職責：15總行行業營銷中心下設的五個營銷團隊:1、機電行業營銷團隊2、基礎行業營銷團隊3、冶金行業營銷團隊4、房地產行業營銷團隊5、機構客戶營銷團隊總行產品研發銷售中心的四個產品線為：1、貿易融資類2、中間業務類3、理財業務類4、同業業務類14總行行業營銷中心下設的五個營銷團隊:16支行職責： 作為全行的銷售機構，主要承擔客戶的開發與維護，市場的鞏固與拓展等職能。四種模式:1、行業金融部模式。選擇以某一行業業務量較大、客戶較多且有發展前景的支行為基礎，在全行范圍內對同一行業客戶

8、和客戶經理進行適度集中整合，組建行業金融部，實現以某一行業為主的專業化銷售。或者選擇目前為空白的且發展前景好的行業營銷，抽調人員組建專業化的銷售團隊，新組建的行業金融部在業務與現有支行無任何關聯。 2、特色支行模式：以某一特定客戶群或某一主打產品而形成較大業務量的支行為基礎，可以將特色業務和特色產品作為其主攻方向，形成特色業務，從而實現在某一業務領域的核心競爭力和業務品牌。3、綜合支行模式：不改變現有支行綜合經營的模式，使支行成為專業的銷售機構。4、零售支行模式：將支行的公司業務剝離，使支行轉為專業從事零售業務銷售的銷售機構。15支行職責：17搭建新的營銷體系實現的目的： 1、提升總、分行主導

9、市場營銷的能力，突出公司業務條線的縱向營銷推動、指導管理職能； 2、加大了總、分行的直銷能力，提高營銷層次； 3、統一了客戶準入，實現公司業務風險管理前移； 4、減少了流程、提高了效率； 5、為支行減負，使他們能集中精力，全身心地投入到市場營銷工作中。 16搭建新的營銷體系實現的目的：18（三）疏理三支隊伍 1、客戶經理 2、信貸經理 3、產品經理 17（三）疏理三支隊伍191、客戶經理（1)職責與任務客戶經理定義：系指從事市場營銷，為客戶提供全方位、綜合銀行服務并具備一定資格、技能的開發市場類員工。客戶經理職責：客戶開發。收集和提供市場信息，研究客戶需求，與建立相互依存、相互支持的業務往來關

10、系，不斷擴大客戶群體。產品銷售。按照客戶需求設計市場營銷方案，銷售產品及我行產品組合，開展市場調研及研究業務品種的創新。提升風險防范意識及能力。嚴格按照分行有關業務管理辦法和操作規章進行業務操作，防范風險，提高效益。客戶服務。負責我行資產、負債業務及中間業務的受理，為客戶提供日常服務。181、客戶經理20（2）稱謂、職級標準值與對應行員等級 注：創利標準值設地區調整系數19稱謂對應創利標準值對應行員等級首席客戶經理萬元分行行長助理級-分行行長級 資深客戶經理萬元支行行長級分行副行長級 高級客戶經理萬元支行副行長級分行行長助理級 客戶經理萬元支行市場部副經理級支行行長助理級 客戶經理助理萬元普通

11、員工級 （2）稱謂、職級標準值與對應行員等級21稱謂對應創利標準值對（3）考核與激勵考核內容客戶經理的考核分為創利考核與綜合素質考評兩部分考核時限創利考核按季度進行。綜合素質考評按半年進行。行員等級每半年調整一次。考核公式調整后的綜合創利綜合創利調整系數綜合創利貸款創利存款創利票據創利中間業務創利交叉業務創利-資產質量調整項-直接成本調整系數（見下表）20（3）考核與激勵22注：95分以上和70分以下要硬性確定比例。工作目標考核得分對應的調整系數95分以上（含）1.290分(含）95分1.1 80分（含）-90分 1.070分（含）80分 0.9560分（含）-70分 0.9060分以下 0.

12、8021注：95分以上和70分以下要硬性確定比例。工作目標考核得分對2、信貸經理（1)職責與任務信貸經理定義：是指在我行公司業務系統從事資產業務營銷、對公授信業務貸前調查、風險評價并進行貸后日常維護的信貸資產營銷和管理人員。信貸經理職責：負責全行信貸資產的銷售和推動，完成當年貸款增長任務；進行授信盡職調查，完成授信調查報告；跟蹤授信業務的審批，并及時將相關結果反饋給支行銷售機構；對所對口行業和領域的風險狀況進行評價，定期向上報提交行業研究報告、行業授信政策建議。222、信貸經理24（2）稱謂、職級標準值與對應行員等級 注：創利標準值設地區調整系數23稱謂對應創利標準值對應行員等級首席信貸經理萬

13、元分行行長助理級-分行行長級 資深信貸經理萬元支行行長級分行副行長級 高級信貸經理萬元支行副行長級分行行長助理級 信貸經理萬元支行市場部副經理級支行行長助理級 信貸經理助理萬元普通員工級 （2）稱謂、職級標準值與對應行員等級25稱謂對應創利標準值對（3）考核與激勵考核內容信貸經理的考核分為績效考核和年度資格認證。其中績效考核分為虛擬創利考核、資產質量考核與工作目標考核三部分。考核時限資格認證每年舉行一次。績效考核按季度進行。行員等級每一年調整一次。考核公式最終考核創利（虛擬創利考核資產質量調整項）考核調整系數虛擬創利經辦客戶授信創利授信業務創利折算系數自營業務創利 其中：經辦客戶授信創利指信貸

14、經理經辦的授信業務所帶來的各種創利總額授信業務創利折算系數是不同的授信業務創利折算系數（該系數由各分行自行制定）自營業務創利是指與信貸經理所經辦的授信業務無關的，授信經理個人開發的資產負債等業務的創利。24（3）考核與激勵26工作目標考核得分對應的調整系數95分以上（含）1.290分（含）-95分1.1 80分（含）-90分 1.070分（含）80分 0.9560分（含）-70分 0.9060分以下 0.8025工作目標考核調整系數：注：95分以上和70分以下要硬性確定比例。工作目標考核得分對應的調整系數95分以上（含）1.290分（3、產品經理（1)職責與任務產品經理定義：是指在分行從事產品

15、銷售、市場推廣，客戶深度開發和協同營銷等工作的市場營銷和管理人員。產品經理職責：負責產品的銷售和推廣，完成當年產品銷售任務；協同客戶經理進行營銷，通過制定產品解決方案，提高營銷成功率；深入分析和挖掘現有客戶的情況和需求，實現深度開發和二次開發；收集市場信息和客戶需求，研究和調查同業的產品發展趨勢，為總行研發創新新產品提供相應的支持；收集和制作產品營銷中的優秀案例，組織形式多樣的產品業務培訓；配合作好產品的對外宣傳。263、產品經理28（2）稱謂、職級標準值與對應行員等級27稱謂對應創利標準值對應行員等級首席產品經理萬元分行行長助理級-分行行長級 資深產品經理萬元支行行長級分行副行長級 高級產品

16、經理萬元支行副行長級分行行長助理級 產品經理萬元支行市場部副經理級支行行長助理級 產品經理助理萬元普通員工級 注：創利標準值設地區調整系數（2）稱謂、職級標準值與對應行員等級29稱謂對應創利標準值對（3）考核與激勵考核內容產品經理的考核分為績效考核和年度資格認證。其中績效考核分為虛擬創利考核、資產質量考核與工作目標考核三部分。考核時限資格認證每年舉行一次。績效考核按季度進行。行員等級每一年調整一次考核公式最終考核創利虛擬創利考核工作目標考核調整系數虛擬創利協同營銷創利產品創利折算系數自營業務創利 其中：協同營銷創利在虛擬創利考核中必須達到一定的占比，在計算方法上客戶經理與產品經理分別按照該筆業

17、務虛擬創利的90和60計算，前提是必須客戶經理或支行以聯系單形式認可；產品創利為該產品經理所負責產品的虛擬創利，根據產品特性按照一定系數折算（各產品折算系數由分行自行制定）；自營業務創利是指與產品經理所負責的產品條線無關的，產品經理個人開發的資產負債等業務的創利。28（3）考核與激勵30工作目標考核得分對應的調整系數95分以上（含）1.290分（含）-95分1.1 80分（含）-90分 1.070分（含）80分 0.9560分（含）-70分 0.9060分以下 0.8029工作目標考核調整系數：注：95分以上和70分以下要硬性確定比例。工作目標考核得分對應的調整系數95分以上（含）1.290分

18、（4、實現三大目標（1）公司業務經營重心上移。即通過貸前調查工作的上移，改變過去大量公司業務的貸前調查工作由支行開展的模式，將過去分散在各支行的信貸經理部分集中到分行公司銀行部，由分行公司銀行部集中管理，并形成公司業務貸前調查工作由分行公司銀行部組織開展的新模式，切實為支行減負，使其集中精力，全身心地投入到市場開發工作去，從而使支行真正轉變為公司業務條線上的銷售機構。 （2）公司業務專業化銷售。即通過總分行公司銀行部集中全行信貸經理和產品經理后，由信貸經理、產品經理按照行業分工和產品線的不同為全行銷售機構提供專業化的服務支持。 （3）團隊式營銷。即通過搭建“客戶經理產品經理信貸經理高級營銷人員

19、”的營銷團隊，并在團隊內建立相應的利益分享機制，通過推行首席客戶經理制，采取標準化的營銷流程和營銷模式，提升市場拓展能力和營銷效果。304、實現三大目標32（四）健全激勵機制 1、全面推行客戶經理制2、推行等級支行制度3、建立貢獻積分制度31（四）健全激勵機制331、全面推行客戶經理制現狀：人數少、占比低，銷售力量薄弱；精力不集中，市場人員未面向市場；基本沒考核，大鍋飯，潛力未發揮；能力不強，單產低。 通過行內選調和公開招聘等多種形式選拔一批有客戶資源的人員充實到客戶經理隊伍中，并對進行動態的考核和管理。321、全面推行客戶經理制342、推行等級支行制度 把全行所有支行按照創利大小分成五等，設

20、立創利標準值并按年度實行動態考核。對其支行行長和員工的薪資福利待遇實行差別化。（1）支行行長 現狀： 從一定意義上講，是支行行長撐起了徽商銀行的一片天。對于如何穩定保護和進一步調動他們的積極性至關重要。不同等級支行創利以及支行行長薪資福利待遇對應等級 （見下表）332、推行等級支行制度35（2）員工：對于員工的年度獎金提高獎勵系數支行等級創利標準值支行行長薪資福利待遇對應等級特級支行萬元分行行長級一級支行萬元分行副行長級二級支行萬元標準支行行長級三級支行萬元標準副行長級四級支行萬元標準支行行長助理級34（2）員工：對于員工的年度獎金提高獎勵系數支行等級創利標準值3、建立貢獻積分制度 每年根據創

21、利的大小評選出公司業務條線的三類經理中的金、銀、銅牌經理，并折算出相應的貢獻積分，貢獻積分與行員等級、薪資福利待遇、個人進修等相掛鉤。353、建立貢獻積分制度37（五）加大產品創新力度1、產品開發2、產品銷售3、產品培訓36（五）加大產品創新力度381、在產品開發上 第一步：采取跟進策略，主要是填平補齊（2007年6月底前） 第二步：實現產品系列化，并進行包裝（2007年12月底前） 第三步：培育主打產品，并形成品牌 （2008年6月底前）2、在產品銷售上 A、 組織大型的產品主題推介活動 B、開展“產品行動”，考核推進 C、加大廣告投入3、在產品培訓上 A、總行定期組織“新產品大篷車”下鄉活

22、動； B、以分行為主組織高密度產品培訓； C、培訓形式：案例教學和經驗交流相結合。 371、在產品開發上39（六）開展系統培訓銀行的競爭 人的競爭 能力的競爭 培訓的競爭 要迅速在全行掀起“頭腦風暴” 38（六）開展系統培訓401、分層培訓。A、分行負責人：境外短訓、EMBAB、支行負責人：國內名牌大學脫產輪訓C、專業技術人員：專題講座、專題研討D、市場人員：短期集中培訓、經驗交流、以會代訓、崗前培訓等2、全行推行崗位準入制度。 全員要通過考試，持證上崗3、對專業人員實行等級動態管理。4、制定培訓計劃和培訓管理制度。5、試行業務培訓與客戶營銷相結合的新辦法。391、分層培訓。41四、實施步驟1

23、進一步修改完善改革方案10月底前2抓好蚌埠分行改革試點工作10.2012.303在全行范圍內開展“改革方案”宣傳培訓11.1-11.204做好全行公司業務市場營銷指引10月30日前5做好分區域的市場營銷規劃11.1-11月30日6論證并確定貸前調查上移方案11.1-11.207科技部搭建客戶經理等考核系統10.20-12.208做好客戶經理考核的各項前期準備工作11.1-11月30日9全行選拔產品經理和信貸經理12月中旬10全行公司業務系統全面推行2007.1.140注：包括存量分解、各類標準值的測算、提成比例的確定、貸前調查上收范圍的標準以及市場人員初始等級的確定等。四、實施步驟1進一步修改完善改革方案10月底前2抓好蚌埠分行五、配套措施1、關于授信評審工作（1）轉變評審理念 必須以客戶需求和市場定位為導向，以評審效率是否有競爭力為尺度來設計授信政策和審批流程。即：先有客戶需求，后有授信政策；審批流程的設計要看在同業中是否有競爭力；全行不能形成以審批為中心的信貸文化。（2）科學制定客戶的準入門檻和審批條件，更新評審技術。如： A、系統性的降低主體準入標準，變換財務分析角度； B、以有效地控制資金流、物流為原則，擴大授信客戶群體范圍； C、以對