1、中層干部綜合管理領導力篇2022/9/28中層干部綜合管理領導力篇中層干部綜合管理領導力篇2022/9/26中層干部綜合管理領王若文，湖南長沙人；1987年畢業于北京大學中興通訊企管部經理、總裁秘書三一重工人力資源總監、行政副總裁彩虹集團人力資源總監、副總裁神州通集團人力資源總監、培訓總監中華網中國區人力資源總監、總裁助理2003年 深圳首屆“十大金領”人物之一；2004年 深圳百名“特區之子”人物之一；2010年 最受歡迎的“中式人本思辨管理專家”；2011年 金蝶公司全國巡場“領袖峰會”金牌主持 （北京上海廣州深圳廣西）；2013年 培訓TOP100-最佳人力資源管理專家。現在：專職職業講

2、師廣州通盈投資發展公司/廣州鼎盛園林設計公司 董事長上市企業中層干部綜合管理領導力篇王若文，湖南長沙人；1987年畢業于北京大學上中層干部綜合管學習:七“到”輪回獲取思想，更在乎獲得方法；獲得知識，更在乎解決問題。口到手到悟到做到心到眼到耳到沒能力沒學習錯少多學收入低中層干部綜合管理領導力篇學習:七“到”輪回獲取思想，更在乎獲得方法；口到手到悟到做到課程導圖定位管理目標管理團隊管理自我管理自我定位員工定位目標計劃指標分解檢查考核薪酬績效團隊建設執行力溝通/沖突激勵/授權文化/正能量素質管理能力管理時間管理制度/流程領導力自治力人力管理執行力領導力什么是執行力執行不強的原因執行力提升訓練從愿景到

3、目標目標細化分解跨越時間管理陷阱卓越團隊的本質團隊組織建設知人善用人盡其才 管理主題中層干部綜合管理效能提升管理內容課題培訓主題培訓內容團隊文化高效溝通訓練處理沖突反應跨部門溝通管理你的領導中層干部綜合管理領導力篇課程導圖定位管理目標管理團隊管理自我管理自我定位員工定位目標企業健康持續發展的內在邏輯結果人才 利潤 人心 公司戰略目標戰略回答利潤在哪里？人力回答人才在哪里？運營回答業績在哪里？文化回答人心在哪里？從人才到人心再到結果，每一寸空間每一個動作，都離不開忠誠敬業稱心如意勤勞踏實的管理干部中層干部綜合管理領導力篇企業健康持續發展的內在邏輯結果人才 利潤 人心 公司戰略目標內 容 結 構第

4、一節：領導 VS 管理 第二節：領導風格與修為第三節：十大領導力訓練 第四節：情境領導與真北領導 中層干部綜合管理領導力篇內 容 結 構第一節：領導 VS 管理 中層干部綜合管理領導領導 VS 管理 第一節中層干部綜合管理領導力篇領導 VS 管理第一節中層干部綜合管理領導力篇領導領導力管理管理力領導者領導者中國特色領導與管理分家然總是分不明白西方起源領導者是管理者身兼管理與領導中層干部綜合管理領導力篇領導領導力管理管理力領導者領導者中國特色西方起源中層干部1、大家對領導的期盼一、領導與領導力領導英明、領導高明、領導圣明、領導威武1）領導人要有超速成長的能力，總是走在時代的前列，走在隊伍的前列；

5、2）領導人應該高瞻遠矚，能夠鑒常人之所不能鑒，能夠為常人所不能為；3）領導人應該能選賢任能，可以把優秀的人才與企業的財和物聚合在一起，創造業績；4）領導人應該能不斷地復制自己，帶隊育人；5）領導人應該有超常的績效，一句頂一萬行；6）領導人應該會凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者；7）領導人要有優秀的德行、強烈的使命感、神圣的社會責任感。“皇上沒福，百姓遭殃”中層干部綜合管理領導力篇1、大家對領導的期盼一、領導與領導力領導英明、領導高明、領導2、大家對領導力的理解一、領導與領導力領導有魄力、領導有魅力、領導有能力1）決策力，是領導人高瞻遠矚的戰略眼光能力；2）感召力，領導人的一呼

6、百應人心所向的能力；3）組織力，領導人選賢任能并招之即來的能力；4）教導力，領導人帶隊育人的能力；5）學習力，領導人超速的成長能力；6）執行力，領導人的敢作敢為的超常績效能力。7）積極進取的精神8）成就的強烈欲望9）公平正義的品質10）樂觀自信的頑強中層干部綜合管理領導力篇2、大家對領導力的理解一、領導與領導力領導有魄力、領導有魅力1、大家對管理的厭惡與理解二、管理與管理力負面：我為什么要被你管理？1）克服人性的弱點！2）培養優良的習慣！3）滿足被服務的需求！4）滿足被人愛的渴望！5）為了實現共同的目標！正面：因為目標而愛你服務你！因為，人的內心有渴望有關心，但不明白就是被管理不管他很難受，管

7、他了也難受，這就是矛盾！中層干部綜合管理領導力篇1、大家對管理的厭惡與理解二、管理與管理力負面：我為什么要被2、大家對管理力的理解二、管理與管理力管理有方、管理有道、管理有條、管理有效1）為部下設定合理的工作目標。2）幫助部下制定實施計劃。3）輔導部下掌握工作技能。4）制定高效科學的工作流程。5）定期檢查督導部下的工作進展。6）實施公平合理的績效評估。7）指導部下撰寫工作報告。8）按季度為上級提供個人工作述職報告。說一千道一萬，“一切以結果為導向”中層干部綜合管理領導力篇2、大家對管理力的理解二、管理與管理力管理有方、管理有道、管1、領導與管理的本質區別領導管理？ 從人的角度 從事的角度1）、

8、把人當人看2）、以事實為依據3）、統一規劃、分工協作、1）、統一的意志2）、共同的價值觀與心理契約，團隊合作3）、以大家的意志為意志4）、以價值觀為依據5）、理性權威各司其職、高度協調4）、解釋 示范 使用 檢查1、做正確事的人2、順利達成效果3、帶人帶心，心悅誠服4、指引/主動/鼓勵 積極追隨1、把事做正確的人2、提升效率3、許多制度加以規范4、強制/被動/脅迫 消極抵制 三、領導(者/力)與管理(者/力)區別中層干部綜合管理領導力篇1、領導與管理的本質區別領導管理？ 從人 從事1）、把人領導者/領導管理者/管理激情嚴謹、邏輯愿景流程系統思考團隊協作為什么怎么辦經營模式復制傳播強調的是結果強

9、調的是效率強調未來的發展接受現狀注重人注重系統培養信任強調控制強調價值觀和理念運用制度強調長遠發展方向注重短期目標強調方向強調方法不斷向現狀挑戰保持現狀鼓勵員工進行創新要求員工按標準執行運用個人魅力運用職位權力勇于冒險避免不確定性2、工作側重點有所不同三、領導(者/力)與管理(者/力)區別中層干部綜合管理領導力篇領導者/領導管理者/管理激情嚴謹、邏輯愿景流程系統思考團隊協能夠越級投訴不能越級請示能越級提合理化建設意見不能越級請假不能越級匯報能越級檢查不能越級處理能臨時授權不能臨時處理能聆聽匯報不能越級下達不能做到百分之百準確，但要“三個避免”：避免犯錯誤，避免產生矛盾，避免去傷害別人3、領導與

10、管理的原則區別領導者：管理者：三、領導(者/力)與管理(者/力)區別中層干部綜合管理領導力篇能夠越級投訴不能越級請示能越級檢查不能越級處理不能做到百分之1、從管事到理人的心理過渡；2、從行政賦權到自我釋權、重建權威的心理過渡；3、從神秘孤獨到被人認識、被人了解、被人理解、被人接受、被人執行、被人跟隨、被人追隨的心理過渡；4、從藍色管理向黃色管理和紅色管理的心理過渡。四、從管理者向領導者的四個心理過渡中層干部綜合管理領導力篇1、從管事到理人的心理過渡；四、從管理者向領導者的四個心理過領導風格與修為 第二節中層干部綜合管理領導力篇領導風格與修為 第二節中層干部綜合管理領導力篇1、勒溫式分類多表現為

11、生產企業多表現為銷售和高科技企業多表現為IT信息企業一、領導者風格中層干部綜合管理領導力篇1、勒溫式分類多表現為生產企業多表現為銷售和高科技企業多表現2、戈爾曼式分類親和風格 人第一、工作第二！民主風格 讓我們一起來決策！教練風格 我教你，用你所學！模范風格 你不行我來，跟我學往后獨立！高壓風格 按照我說的去做！ 權威風格 我告訴你我們團隊的目標在哪里！遠見型關系型民主型教練型示范型命令型領導類型領導風格領導方式一、領導者風格中層干部綜合管理領導力篇2、戈爾曼式分類親和風格 人第一、工作第二！民主風3、動物屬性分類老虎 孔雀 考拉 貓頭鷹 變色龍Go.我是什么動物類型一、領導者風格中層干部綜合

12、管理領導力篇3、動物屬性分類老虎 孔雀 考拉 貓頭鷹二、領導者修為1）學會用老板眼光看企業：在老板看來，管理很簡單，就是兩件事；一是擴大業務范圍，增加業務收入；二是降低管理成本，控制運作費用，從而增加利潤。2）從被領導中學習領導：在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德，外圈用才，用人所長，容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推動下屬往前走。1、找準目標和方向中層干部綜合管理領導力篇二、領導者修為1）學會用老板眼光看企業：在老板看來，管理很簡二、領導者修為2、清楚自己的定位與要求 1）反對“低頭拉車”的思想，做好戰略的執行官關鍵

13、是要有高度，執行不僅是一畝三分地！ 2）反對“大俠文化”，做好團隊的指揮官勇士固然可佳，沒有你會群龍無首，員工沒有成就感！ 3）反對“只要結果，不管過程”的文化，做好業務的檢查官過程正確結果一定正確，過程錯誤把結果做出來更可怕！4）反對被動工作的心態，做好管理與營銷的創新者5）反對“放羊思想”，做好團隊的教練員出問題會教導，但都不注重長期系統教練！ 6）反對部門“本位主義”，做好部門的協作者為其它部門服務的意識，補臺的意識，支持配合的意識，內部客戶意識，流程與合作意識。 7）反對“老好人”思想，做好制度的執法官以一當十就是干部，以十擋一才是團隊！ 8）反對“只抓業務，不做文化”的思想，做好文化

14、的傳承者中層干部綜合管理領導力篇二、領導者修為2、清楚自己的定位與要求 1）反對“低頭拉車”二、領導者修為3、用好手中的五大權力1）威嚇力：領導者可以借此力（如調職、降級、懲戒、解雇等手腕）令下屬順從他的旨意。2）法定力：可以借此組織架構上的法定地位的權力發揮其影響力。3）報償力：透過適當的報償手段（加薪、升職等）來影響下屬的行為。4）專家力：上司籍其所擁有的豐富經驗、靈通信息、技術或準確的分析判斷力而令下屬信服。下屬接受其提議或工作指引是因為對上司的能力具有信心而接受它。5）吸引力（向心力）：上司令可以以他在部屬心中的魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重及崇拜上司而主動地向上司認同，并設法按上司

15、旨意辦事。中層干部綜合管理領導力篇二、領導者修為3、用好手中的五大權力1）威嚇力：領導者可以借二、領導者修為4、提升領導的意識1）愿景比管控更重要2）信念比指標更重要3）人才比戰略更重要4）團隊比個人更重要5）授權比命令更重要6）平等比權威更重要7）均衡比魄力更重要8）理智比激情更重要9）真誠比體面更重要中層干部綜合管理領導力篇二、領導者修為4、提升領導的意識1）愿景比管控更重要中層干部二、領導者修為5、熟讀33條軍規1）做全方位的楷模： A-通曉全情； B-親身上陣監督； C-全面和詳細了解即將發生的事； D-強有力地親臨現場領導； E-樹立個人榜樣的能力； F-溝通解釋命令的能力； G-確

16、保命令得到徹底執行2）會彈性化駕馭：保持驅使與引導之間的彈性；3）敏銳的洞察力：找善于走捷徑、能合理調配人、財、物、完成任務的人；4）領導的奉獻精神：使命感造就奉獻精神；5）能贏的心態：挫折、失敗不是結論，而是通往成功之路的坎坷；中層干部綜合管理領導力篇二、領導者修為5、熟讀33條軍規1）做全方位的楷模：中層干部二、領導者修為5、熟讀33條軍規6）必要時采取果斷措施；7）主動出擊：不給競爭者牽制你的機會，只面問題，搶占市場，攻擊對手；8）馬上利用現有資源：機會最容易在等待中錯過；9）堅定決心：借口永遠是成功的絆腳石；10）不斷學習：戰勝未來，戰勝對手的唯一方法；11）始終要有備用計劃；12）盡

17、可能處于最佳位置：目標要全面、徹底，能完成；13）使用有效的系統；14）關心部屬：了解你和你部屬的工作極限；15）站在知識的前沿陣地：技術、信息、市場、買賣雙方的關系，你至少要搶占一個，并堅守他；中層干部綜合管理領導力篇二、領導者修為5、熟讀33條軍規6）必要時采取果斷措施；中層二、領導者修為5、熟讀33條軍規16）透析競爭對手的策略：從公開的信息中了解對手，從媒體了解信息，注意辨別信息真偽，留意對手的行動，尋找弱點，攻擊弱點；17）行動大于計劃，執行才出結果；18）始終要追蹤結果。任何事要以結果為導向；19）要對人進行投資：投入時間，精力和其他資源，建立一支強大的團隊，才是最重要的；20）有

18、效的組建團隊，在共同目標上同心同德；21）提供一個獨立創造的空間：要相信開發、鼓勵和獎賞個人創造的重要性；22）相互尊重：公開疑人透明用人、公開贊揚，私下批評；23）激發信心：失敗歸己，榮譽歸下屬；24）激勵部屬內在的激情：好領導是讓部屬自己改變；中層干部綜合管理領導力篇二、領導者修為5、熟讀33條軍規16）透析競爭對手的策略：從二、領導者修為5、熟讀33條軍規25）表揚必須及時公開，差異最大化；26）確保既定目標可執行能量化有意義；27）溝通是關鍵，不要與下屬建立阻隔；28）發揮會議的作用。利用會議協調機構，交換看法；29）發揮公眾演說的魅力：培養機敏能力，特別是即興說話；30）尊重部屬：尊

19、重需求，關心他們，使他們滿足；31）工作要有價值：何時行動，何時休息，何時準備要清楚，避免濫用人力資源而達不到理想的工作效果；32）目標至上、結果導向，做好應變心理；33）適當冒險出奇跡：膽大心細臉皮厚語言甜創奇跡。中層干部綜合管理領導力篇二、領導者修為5、熟讀33條軍規25）表揚必須及時公開，差異十大領導力訓練 第三節中層干部綜合管理領導力篇十大領導力訓練 第三節中層干部綜合管理領導力篇競爭力塑造影響力影響力成就領導力所以想有領導力就必須塑造競爭力中層干部綜合管理領導力篇競爭力塑造影響力中層干部綜合管理領導力篇一、演說力1、解放天性2、真誠表演3、激情說話且看老師表演演說，如何演、怎樣說、說

20、什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進行）中層干部綜合管理領導力篇一、演說力1、解放天性且看老師表演演說，如何演、怎樣說、說什二、說服力1、同頻、同理、同心、共振2、如何擺平小人3、解決企業中常見的實際問題且看老師表演說服，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進行）中層干部綜合管理領導力篇二、說服力1、同頻、同理、同心、共振且看老師表演說服，如何演三、故事力1、講歷史不如講故事2、講故事不如講案例3、講案例不如講經歷且看老師表演故事，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、

21、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進行）中層干部綜合管理領導力篇三、故事力1、講歷史不如講故事且看老師表演故事，如何演、怎樣四、思辨力1、學有度、思無界、行定疆2、洞察事物的本質3、由思想到深刻的思想且看老師表演思辨，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進行）中層干部綜合管理領導力篇四、思辨力1、學有度、思無界、行定疆且看老師表演思辨，如何演五、營銷力1、坐不如行2、銷不如營3、兩支高級“六脈神劍”送給您且看老師表演營銷，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進行）

22、中層干部綜合管理領導力篇五、營銷力1、坐不如行且看老師表演營銷，如何演、怎樣說、說什六、恩威力1、恩威并重彰顯魅力2、吳起帶兵的恩威之典3、劉備哭療張松的恩威之情且看老師解說恩威，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表恩威（按照老師的題目與要求進行）中層干部綜合管理領導力篇六、恩威力1、恩威并重彰顯魅力且看老師解說恩威，如何演、怎樣七、信念力1、擊不倒、打不垮、摧不殘2、意志堅強、斗志昂揚3、不畏苦死、不怕艱難且看老師解說信念，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進行）中層干部綜合管理領導力篇七、

23、信念力1、擊不倒、打不垮、摧不殘且看老師解說信念，如何演八、關系力1、簡單舍得、忠誠被領導2、謙卑嘴甜、主動被利用3、人文溝通、合群不清高且看老師現場搞關系，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進行）中層干部綜合管理領導力篇八、關系力1、簡單舍得、忠誠被領導且看老師現場搞關系，如何演九、專業力1、假把勢、傻把勢、真把勢且看老師如何解說專業力，檢查你的專業力討論：我們該如何提升專業力：中層干部綜合管理領導力篇九、專業力1、假把勢、傻把勢、真把勢且看老師如何解說專業力，十、執行力1、領導的“五度”執行力且看老師從領導的角度解說執行力討論

24、：我們的領導執行力還缺幾度？中層干部綜合管理領導力篇十、執行力1、領導的“五度”執行力且看老師從領導的角度解說執情境領導與真北領導 第四節中層干部綜合管理領導力篇情境領導與真北領導 第四節中層干部綜合管理領導力篇1、 診斷下屬的準備度1）、確定任務的三個階段一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇1、 診斷下屬的準備度1）、確定任務的三個階段一、情境領導力2）、衡量下屬準備度的兩把尺子一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇2）、衡量下屬準備度的兩把尺子一、情境領導力中層干部綜合管理3）、下屬的四種準備度能力意愿一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇3）、下屬的四種準備度能力意愿一、情境領導力中層

25、干部綜合管理準備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安指標：第一次獨立開始工作因工作而恐慌不清楚方向拖延工作完不成工作對工作有疑問逃避或推卸責任有防衛心理或感覺不舒服沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R1一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇準備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安沒能力R4R3R2R1準備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信指標：渴望或興奮感興趣和積極響應表現出一定的能力樂于接受建議專注熱情對新工作沒經驗沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R2一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇準備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信沒能力沒能力R

26、4R3R準備度R3定義：有能力、沒意愿或不安指標：第一次獨立工作缺乏信心和經驗需要反饋和鼓勵以前表現過很好的知識和技能績效下滑，因為工作中或工作外的事情而沮喪有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R3一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇準備度R3定義：有能力、沒意愿或不安有能力沒能力沒能力R4R準備度R4的定義：有能力、有意愿并自信指標持續地高水平表現能夠獨立工作負責任并樂于工作讓領導者了解工作進程報喜也報憂有能力有意愿并自信有能力沒意愿或不安沒能力有意愿或自信沒能力沒意愿或不安R4R3R2R1高中低員工的準備度R4一、情境領導力中層干部綜合

27、管理領導力篇準備度R4的定義：有能力、有意愿并自信有能力有能力沒能力沒能1）、兩種不同的行為通常是驅動于人格因素通常是驅動于職位權利2、領導/管理法則一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇1）、兩種不同的行為通常是驅動于通常是驅動于2、領導/管理法工作行為具體表現為： -確定目標 -實施組織 -確定時間進度 -指導 -控制例子：血液化驗就是一個存在大量工作行為的例子。在進行抽血化驗時，醫生可能一直在命令你。他對你的不安毫不理會，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會詳細地告訴你該如何用棉花球搽拭剛才抽血的地方。在抽血的過程中，你可能會暈過去，但醫生還是按部就

28、班的完成工作，不會理會你的感受和想法。請注意：命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個醫生對你的態度可能非常的友好，但他的行為和語言都是為了完成工作。從領導者到被領導者的單向溝通是工作行為的特征。醫生對于你認為化驗該如何進行絲毫不感興趣即：領導者告訴被領導者該做什么， 以及何時，何地，由何人如何來完成。一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇工作行為例子：血液化驗就是一個存在大量工作行為的例子。在進行關系行為具體表現為： -支持 -溝通 -鼓勵互動 -有效傾聽 -提供反饋例子：當一個新員工下到你們的組里，你會要求他們在很短的時間內熟悉產品的分類、價格、版位，每天必須達到要求拜訪的客戶量不會考慮他們的

29、感受。他們需要的是完成你做為一個領導者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的成長，對于以后發生的問題你會幫助分析，聽取他們的想法，給予更多的信任和支持。領導者在進行雙向溝通時的傾聽、鼓勵、并協助員工，那么這就是典型的關系行為例子即：領導者在進行雙向（或多向）溝通時所采 取的傾聽，協助和給予社交支持的行為。一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇關系行為例子：當一個新員工下到你們的組里，你會要求他們在很短2）、四種不同的領導/管理風格S1告知式（Telling）給予明確的指示并頻繁進行監督S2推銷式（Selling）解釋你的決策并提供說明S3參與式（Participating）分享想法并幫助其進行決策

30、S4授權式（Delegating）由其自己決策并執行并監控一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇2）、四種不同的領導/管理風格S1告知式S2推銷式S3參與式風格一 （S1告知式）引導與指示消防隊長負責撲滅一場大火。當時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大火，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做出任何解釋地發出命令，同時密切關注他的隊員是否嚴格按照指示來完成工作。會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經有過這樣的經歷，而且做的非常好。但是經理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄在搬完后如何將它們重新歸檔。特征：領導者采取的工作行為高于平均水平， 關系行為低于平

31、均水平正確錯誤S1的風格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領導者會命令被領導者去完成或實現目標。一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇風格一 （S1告知式）消防隊長負責撲滅一場大火。當時沒有時風格二 （S2教練/推銷式）解釋與勸服一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經理仔細地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在會談結束之前，這位員工有機會提出問題，并得到經理的回答。一位經理的部下都是經驗豐富的一等高手。在部門會議上，盡管員工對任務的了解程

32、度和經理一樣深刻，還是有經理提出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細的解釋。特征：領導者采取的工作行為和關系行為 均高于平均水平。正確錯誤運用S2的領導者會對被領導者提出指導性的意見。領導者的言行表現出中等水平到高等水平的工作行為。同時，領導者會做出說明和解釋。一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇風格二 （S2教練/推銷式）一位員工剛剛被提升到新的崗位上。風格三 （S3支持/參與式）鼓勵與解決問題有位新的銷售人員首次單獨去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經理對他很有信心，認為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結束后，經理還與他進行討論。一個工作小組希望他們的管理者能對一個項

33、目給出指導性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項目有關的知識和經驗。特征：領導者采取的關系行為高于平均水平， 采用的工作行為低于平均水平。正確錯誤S3的領導風格是：領導者鼓勵被領導者，促使他們進行討論并征求他們的意見。這種風格分享想法進行鼓勵,幫助其進行決策/解決問題。一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇風格三 （S3支持/參與式）有位新的銷售人員首次單獨去拜訪客風格四 （S4授權式)觀察與監控你的老板知道你明白如何準備每月的報告，也知道以前你都能準時完成這項工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你做什么。一位

34、新員工在回答客戶的電話詢問遇到了困難。他問你該如何處理這個問題，但你沒有時間幫他。結果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。特征：領導者采取的工作行為和關系行為 均低于平均水平。正確錯誤S4風格的領導很少直接下命令，也很少與被領導者進行雙向溝通或是提供幫助。一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇風格四 （S4授權式)你的老板知道你明白如何準備每月的報告，在一家電腦維修服務公司，王工是一位優秀的電腦維修服務工程師，他的電腦維修技術在公司是最好的，同時他服務的客戶滿意度最高，公司經理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經理根據他優秀的表現，提拔他到行政辦公室負責管理一個電腦維修工程師團

35、隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經過一段時間，發現該團隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團隊維修服務滿意度遠不如王工原來的滿意度，并且經常不能按時為客戶提供服務。王工也開始抱怨團隊成員沒有他的技術好，經常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。 為什么會出問題，因為公司經理仍然采用原來的領導方式來領導角色已經發生了改變的王工，沒有負責起有效的開發王工的責任，王工也就沒有成為一個合適的團隊領導者。3）、案例分析一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇在一家電腦維修服務公司，王工是一位優秀的電腦維修服務工程師，組織技能模型告訴我們，組織結構中不同階層，都需要3種技能，即：技術、人際和概念技能，但不同

36、的階層需要的權重不一樣。王工原來屬于非管理階層，他主要需要的是技術技能，所以王工由于他的電腦維修技術在公司最好，他在本團隊中績效最好，公司經理當然對他的工作最放心。然而提升王工為電腦維修工程師團隊的負責人之后，王工沒有很好地轉變角色；而最大的問題是公司經理認為王工是一位優秀的工程師，也會是該專業優秀的團隊領導者，沒有對王工采用合適和改變的領導風格，仍采用以前的風格，當然會出問題。王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術技能轉變為人際技能，所以他的人際技能需要提升，而他責怪團隊成員沒有他技術好是不合適的，他應該幫助團隊成員提高技術，并主要關注客戶維修計劃和管理的相關事宜。當然公司經理應負擔主

37、要責任，王工的角色發生變化后，公司經理也應根據王工在新的崗位的需求來領導和開發他，然而他沒有做到，最終導致客戶和員工的滿意度下降。 一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇組織技能模型告訴我們，組織結構中不同階層，都需要3種技能，一4）、明白道理A、情境領導/管理模式針對員工在一特定工作下將 員工的成長過程分為四個階段：第一階段為R1“沒有能力，沒意愿并不安”的階段；第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”；第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”；第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇4）、明白道理A、情境領導/管理模式針對員工在一特定工作下將B、相對于員工

38、的四個不同階段，領導得也應采取四種不同的領導/管理風格。當員工在第一階段R1時，領導者要采取“告知式”來引導并指示員工；當員工在第二階段R2時，領導者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；當員工在第三階段R3時，領導者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；當員工到了第四階段R4，領導者則要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需做監控和考察的工作。 領導者采用的管理行為分別為工作行為和關系行為，根據使用工作和關系行為的高低，針對不同階段采用四種領導風格，即S1 、S2 、S3 和S4，對于不同階段（準備度）R，采用相應的領導風格S，經過行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發員工和

39、提升團隊績效。一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇B、相對于員工的四個不同階段，領導得也應采取四種不同的領導/C、我們在使用情境領導/管理模式時：第一步要確定需要執行的工作、職責或活動；第二步要評估該工作被領導/管理者（比如員工等）所擁有的準備度（階段）；第三步針對被領導者準備度的需要選擇恰當的領導行為。一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇C、我們在使用情境領導/管理模式時：一、情境領導力中層干部綜D、當被管理者處于較低的準備度水平時，領導/管理者必須承擔傳統的管理責任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領導者角色是團隊的監督者；然而當領導者開發出被領導者的潛能時，使他們處于較高的準備度

40、水平后，被領導者可以承擔大部分日常傳統的管理職責，此時領導者的角色就由監督者轉變為組織中的上一階層的代表人，將團隊和公司發展壯大。通過人員開發，培訓員工自己發展，領導者可以將時間更多地用于“高成效”地管理職能，比如長期戰略規劃、與其他團隊或組織合作提高生產率和獲取所需相關資源等，以提高整個團隊的績效。 一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇D、當被管理者處于較低的準備度水平時，領導/管理者必須承擔傳王工作為電腦維修工程師，對于維修電腦和客戶服務這件工作，他的準備度應R4，即有能力并有意愿，公司經理對他采取的領導方式是S4，即較低的工作行為和關系行為，授權和對王工的工作放手，王工的績效也好，從而

41、得到團隊成員和公司經理的認可和賞識。公司經理對他提升后，王工成為新的團隊領導者，對于這項工作他的準備度有變化，他當團隊領導者應是沒有經驗的，但由于得到提升和獎賞，工作意愿是很強烈的，所以準備度應是R2，沒有能力有意愿。然而公司經理仍然采用S4的方法領導他，沒有給他作為新的領導者所需要的幫助。因而王工在管理團隊時缺乏領導技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團隊成員也沒有得到發展，團隊績效不好。再分析案例一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇王工作為電腦維修工程師，對于維修電腦和客戶服務這件工作，他的根據情境領導模式，正確的方法是：公司經理應認識到王工準備度的改變，相應的領導

42、風格應調整到S2，采用高的工作行為和關系行為，給予作為團隊領導者明確的解釋和工作指導，加強雙向溝通了解王工在新的崗位的發展情況，并給予他的任何進步的肯定；根據情境領導模式曲線，王工作為團隊領導者的能力得到提升后，但還有些不安（作為領導者感覺任務太重），他的準備度由R2發展到R3，即有能力但不安，此時公司經理的領導風格要根據準備度繼續調整到S3，給予王工鼓勵，肯定工作表現，并參與工作，但由王工做決策；王工繼續得到發展，不安情緒得到控制，其準備度發展到R4，有能力和有意愿并自信，根據情境領導模式，公司經理繼續調整領導風格到S4，觀察王工的表現是否穩定在R4，如果穩定，公司經理便可采用授權的方式，自

43、己有更多時間處理更有效的事情；如此進行王工得到有效的開發，團隊發展才有了更大的空間。再分析案例（續）一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇根據情境領導模式，正確的方法是：公司經理應認識到王工準備度的4）、情境領導/管理模型一、情境領導力中層干部綜合管理領導力篇4）、情境領導/管理模型一、情境領導力中層干部綜合管理領導力Go.一、情境領導力想看看你的領導成熟度嗎中層干部綜合管理領導力篇Go.一、情境領導力想看看你的中層干部綜合管理領導力篇二、真北領導力找不到北?真北領導力中層干部綜合管理領導力篇二、真北領導力找不到北?真北領導力中層干部綜合管理領導力篇評價：真北的出現，可謂眾望所歸。該書作者比爾

44、喬治和彼得西蒙斯對領導所持的觀點和理論具有真正的寶貴價值。喬治先生曾擔任美國美敦力公司CEO達十年之久，現任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士諾華公司董事會成員，并在哈佛商學院授課。 真北就像每個人內心深處的一個指針，它可以指導你成功穿越自己的生命中層干部綜合管理領導力篇評價：真北的出現，可謂眾望所歸。真北就像每個人內心深處的“領導的心智不是可以學來的”。 領導者是由個人危機及其他生活經歷共同塑造而成的。這種經歷常常發生在年輕時代，或是中年時期，它能使人產生強烈的使命感。如果這種觀點是正確的，那么許多花在領導力培訓上的錢就是不折不扣的浪費 1、主要觀點二、真北領導力中層干部綜合管理領導力篇“領導的心智不是可以學來的”。 領導者是由個人危機及其他生活星巴克集團主席霍華德舒爾茨講述了令他終生難忘的一次經歷。那是1961年的冬天，他當時只有7歲 丹尼爾魏思樂是瑞士諾華公司的CEO。他從小就患有哮喘病、肺結核和腦外腫，因而不得不長年與家