1、企業績效考核實施流程步驟企業績效考核實施流程 一、定績效目標-員工參與 1、（關于）績效目標的理解 所謂績效目標，具體地講，是指員工將來績效所要達到的目標，它可以關懷員工關注那些對于組織更為重要的項目，鼓舞較好的方案以支配關鍵資源(時間、金錢和能量)，并且激發為達到目標而做的行動方案預備。而員工個人績效目標又于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種特地設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到組織的各個單位。組織的整體目標被轉換為每一級組織的具體目標，即從整體組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最終到個人目標。而個人績效目標的制訂又來自于個人的工作方案，從年度方案到

2、季度方案，最終分解到月度方案。 2、目標制訂方法 1) 依據組織戰略進行分解出本部門的主要目標; 2) 基于本部門的目標，明確個人的崗位職責使命，即個人擔當的工作任務; 3) 依據個人工作任務制訂工作方案; 4) 依據SMART從個人工作方案中提取關鍵業績指標(分為量化指標和定性指標); 3、操作提示 為保證個人績效目標設置的合理有效，應當做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。首先，對于工作目標要求是由主管依據部門目標的分解，提出對員工崗位職責使命的要求，完成組織目標向個人績效目標的傳承，同時，對于個人關鍵業績指標的提取過程應由主管提取，員工參與提取，雙方共同完成。假如員工參與設定目標，那么他們

3、就會更加努力實現目標。他們的許多需要中包括執行一個有價值的任務、在團體中共同付出努力、共同設定他們的目標、共享努力的回報以及持續的個人成長。 目標制訂后應讓員工參與或者甚至獨立制定如何達到這些目標的方案。為員工供應確定的自主是很有價值的，這樣他們更可能發揮自己的聰慧才智，并且更加關注方案的成功。 二、定標準-SMART原則 設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的標準。沒有明確標準的目標不是真正意義上的績效目標，SMART原則是最常用的區分一個標準是否符合要求的工具。即，目標必需是具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標必需是可衡量的或是可計算

4、的。 同時，我們還應留意，標準的設定應分出層次，如，我們可以將標準分為優秀、良好、合格、需改進和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準水平，它的作用在于推斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。 另外，我們在制定標準的時候，確定要留意與員工的溝通。即績效考核標準的確定，應由主管與員工共同來確定完成。 三、績效輔導-重在改進提升 1、績效輔導的理解 績效輔導階段在整修績效管理過程中處于中間環節，也是在耗時最長、最關鍵的一個環節，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導階段主要的工作就是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。 溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進展狀況

5、，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求關懷和的方法;另一個是主管人員對員工的工作與目標方案之間消逝的偏差準時訂正。 2、意義 對于主管而言，準時有效的溝通有助于全面了解員工的工作狀況，把握工作的進展信息，并針對性地供應相應的輔導和資源，有助于提升下屬工作力氣，達到激勵的目的;同時，主管可以把握績效評價的依據，以便對下屬做出公正客觀的評價。 對員工而言，員工可以得到關于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能;同時，員工可以準時得到主管相應的資源和關懷，以便更好地達成目標;以有效溝通為基礎進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。 最終，在績效輔導的過程

6、中，對于員工的突出貢獻和績優行為，主管賜予適時的贊揚將極大地調動員工的工作熱忱，使好的行為得以強化和連續，有利于良好組織績效氛圍的營造。 四、考核評價-以事實為依據 在進行績效評價時，很多企業首先要求員工對本人的業績達成狀況進行自評，員工自評后由主管對比期初與員工共同確定的績效目標和績效標準對員工進行評價。 這里應留意的一點是，主管就首先匯總檢查員工的相關績效數據是否精確、完整，如發覺有不符的數據還應加以證明，或把通過另一種渠道收集的數據進行對比，以推斷原始信息的可信度。在確認數據充分且沒有錯誤后，才可以依據這些數據對員工績效完成狀況進行評價。常見的評價方式包括：工作標準法、敘述評價法、量表評

7、測法、每日評成記錄法、關鍵大事記錄評價法、目標管理法、強制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合本企業實際的工具。 有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，并能保證績效面談的精確性，而后者尤為重要。 五、考核結果反饋與面談-重在改進 1、操作方法 就考核結果雙方進行面談溝通，也就是說對于考核分數的分歧，員工可以提出自己的道理，假如主管認為說得有道理分數是可以改的，最終要達（成果）效考核結果看法的共識，員工對于自己的考核結果表

8、示認可后簽字確認。通常，反饋應當關注于具體工作行為;依靠客觀數據，而不是主觀看法和推斷。總之，只要員工誠意誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務相聯系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導消逝行為轉變。 2、績效結果反饋面談的步驟 1) 面談預備。主要包括相關的數據和分析的預備，也就是要求主管在績效面談前確定要進行績效診斷，主管不僅要告知員工考核結果，還要告知員工為（什么）會產生這樣的績效，應當如何避開消逝低的績效。 2) 面談過程把握。首先，主管應當在開頭的時候花一點時間講清楚面談的目的和具體議程，這樣會有助于消退雙方的緊急心情，同時也便于雙方把握面談的進程;其

9、次，在面談過程中，主管確定要留意平衡講與問，留意傾聽被考核者的看法，充分調動對方爭辯的樂觀性，贏得他們的合作，避開對抗與沖突的發生。主管應當只談員工的工作表現，而不要對員工的本人作出評論。負性的評價不行避開，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說好的評價。假如管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應先認清差異的所在。 3) 確定績效改進方案。雙方在爭辯績效產生的緣由時，對于達成的共識應當準時記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點關注和提高的地方，對下一階段績效重點和目標進行了方案。面談結束后，雙方要將達成共識的結論性看法或經雙方確認的關鍵大事或數據，準時予以記錄、整理，填寫在考核表

10、中。對于達成共識的下期績效目標也要進行整理，形成下期的考核指標和考核標準。 績效考核標準流程 一、方案 (一)確定工作要項： 工作結果對組織有重大影響的活動或雖然不很重要但卻是大量重復的活動。一個工作，其工作要項的選擇一般不超過48個，抓住了工作要項，就等于抓住了工作的關鍵環節，也就能夠有效地組織考核。 (二)確定績效標準： 1、績效標準的設定：將考核要項逐一進行分解，形成考核的推斷基準。 2、績效標準設定的留意事項： a、要明確;b：要可衡量;c要切合實際;d：要難度適中;e：要有區分度。 二、實施 (一)績效輔導： 1、績效溝通： a、方案跟進與調整;b、過程輔導與激勵。 2、數據收集：a

11、、供應績效評估的事實依據;b、供應績效改進的有利依據;c、發覺優秀績效和不良績效產生的緣由; (二)考核實施： 1、確定考核者： a、上級評估;b、自我評估;c、下級評估;d、同事評估;e、顧客評估;f、二級主祭與小組評估。 2、確定考核周期和考核方法： 考核周期的確定與企業的實際狀況、被考核者在企業中的職位等因素有關。 (三)績效面談反饋： 績效反饋的目的就是要讓員工了解自己的工作狀況，確定員工所取得的成果，確認照舊存在的問題，并在查清造成這些問題的緣由基礎上制定出解決這些問題的行動方案。 三、應用 (一)在人力資源管理各環節中的用途; (二)制定績效改進方案： 1、切合實際;2、時間約束;3、具體明確。 (三)績效方案修訂： 1、績效方案的績效考核內容：包括工作要項、關鍵績效指標等; 2、績效方案目標值：包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰指標，以及工作目標廟宇的完成標準; 3、績效指導與強化的方法及績效考核與回報方法：對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正。 企業績效考核管理流程 一、明確企業戰略，通過繪制戰略地圖、業務流程優化、部門職責與崗位職責的梳理，分別提煉公司級、部門級與崗位級的考核指標; 二、依據公司級、部門級與崗位級考核指標的考核周期