1、人 力 資 源 管 理專題七 薪酬管理IBM的薪酬結構IBM的薪酬管理非常獨特和有效，能夠通過薪酬管理達到獎勵進步和督促平庸的目的。每年年初IBM的員工特別關心自己的工資卡，自己去年干得如何，都可以通過工資卡漲幅體現出來。IBM的薪酬構成里面不會有學歷工資和工齡工資，工作時間長短和學歷高低與薪酬沒有必然聯系。在IBM，學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是獲得更好待遇的憑證。IBM的薪酬結構基本月薪：是員工基本價值、工作表現及貢獻的認同。綜合補貼：對員工生活方面基本需要的現金支持。春節獎金：農歷新年之前發放，使員工過一個富足的新年。休假津貼：為員工報銷休假期間的費用。浮動獎金：當公司完成既定的效益

2、目標時發放，以鼓勵員工的貢獻。銷售獎金：銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵。獎勵計劃：員工由于努力工作或有突出貢獻時的獎勵。IBM的薪酬結構住房資助計劃：公司拔出一定數額存入員工個人賬戶，以資助員工購房。醫療保險計劃：員工醫療保險及年度體檢的費用由公司解決。退休金計劃：積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障。其他保險：包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全。休假制度：法定假日之外還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。員工俱樂部：公司為員工組織各種集體活動，包括各種文娛活動、體育活動、大型晚會、集體旅游等。員工的薪酬是由多種部分組成的！每個部分的

3、設計有什么樣的作用？怎么設計員工的薪酬才更合理？重點掌握薪酬的內容及其功能薪酬設計的原則、程序和方法一、薪酬的概念及構成（一）薪酬的概念薪酬含有勞動補償、等價交換的意思，是指組織對員工所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能和經驗等所付給的相應的酬勞或回報。（二）薪酬構成1、基本工資2、獎勵工資3、成就工資4、津貼5、福利（二）薪酬構成基本工資獎勵工資津貼成就工資福利薪酬包括以貨幣直接支付的工資和間接以貨幣支付的福利兩個部分。1、基本工資基本工資是以員工勞動的熟練程度、復雜程度、責任大小、工作環境等為依據，并考慮員工的工齡、學歷、職務和技能等因素，按照員工實際完成的勞動定額

4、、工作時間或勞動消耗而支付的勞動報酬。常見形式：小時工資、月薪、年薪性質：穩定的貨幣性經濟報酬目的：提供基本生活保障/作為其他可變薪酬的主要依據3、成就工資成就工資是指當員工的工作卓有成效，為組織做出重大貢獻后，組織以提高基本工資的形式付給員工的報酬。表現為工資的永久性增加對員工較長時間的工作成就的肯定4、津貼津貼是指根據員工的特殊勞動條件和工作特性以及特定條件下的額外生活費用而支付的勞動報酬，其作用在于鼓勵員工在苦、臟、累、險等特定崗位工作。形式：崗位津貼、職務津貼、工齡津貼、加班津貼、交通津貼、伙食津貼等性質：補充基本工資的一種輔助工資薪酬的構成二、薪酬的功能增值功能激勵功能配置功能協調功

5、能對組織的功能海信的薪酬戰略實行產品領先型戰略的海信，2005年研發出了中國首個電視芯片。海信的商品輸出后面是技術戰略，商品和技術同時輸出。而技術戰略的背后是薪酬戰略。海信執行的是創新型薪酬戰略。海信的薪酬戰略中國很多技術人員工資很低，很多企業，技術人員的工資每年只有10萬，再往上必須脫離技術人員行列。在海信不是這樣，海信技術人員是單獨通道，可以上升到比其他管理人員高得多的數額，最高可以達到副總裁的收入水平。公司成立之初，海信就在機制、體制上，包括薪酬水平和國內芯片設計公司接軌。因為公司要發展，要吸引新的員工進來，這些不接軌是不行的。 三、薪酬管理的內容薪酬計劃管理（人工成本的事先控制）薪酬結

6、構管理（合理制定各種工作之間報酬水平的比例關系）薪酬水平管理（薪酬管理的核心內容）薪酬日常管理（工資定級、工資異動、工資福利支付）促進組織可持續發展強化激勵吸引人才薪酬管理是為了實現組織目標，發揮員工的積極性并促進其發展，將員工的薪酬與組織目標有機結合的一系列管理活動。目的內容第二節 薪酬制度的設計制定薪酬原則和策略工作分析與評價薪酬調查薪酬定位薪酬制度結構的確定薪酬分級和定薪薪酬制度實施和修正案例： 普爾摩公司管理顧問經過系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問題進行整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上

7、是憑感覺來確定。二是不能準確了解外部特別是同行業的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。三是薪酬結構和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、獎金的比例到底如何？如何有效地設立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統一的薪酬政策。案例： 普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，我們依據國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調查公司就同行業、同類別、同

8、性質公司的薪酬水平進行調查，獲得薪酬市場數據。另外，依據公司職級圖、薪資調查的數據，公司的業務狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執行、公布的薪酬政策。一、薪酬設計的基本原則按勞取酬原則同工同酬原則外部平衡原則合法保障原則二、工作分析與工作評價工作分析與評價是制定科學合理的薪酬制度的前提和依據。工作分析是為了使現有工作內容和工作要求更加明確合理。工作評價是為了明確每個崗位的相對價值。三、薪酬調查薪酬調查是企業通過調查當地或同一行業中其他企業中相同或相近工作的薪酬水平，同本企業的

9、現行薪酬水平相比較，進而依據本企業的其他條件，來調整薪酬結構，以保證本企業的競爭地位。目的：合理的薪酬結構、薪酬水平，確保薪酬的對外競爭力四、薪酬定位外部因素的影響內部因素的影響可采用的策略：領先策略跟隨策略五、薪酬結構的設計薪酬結構是指一個企業的組織機構中各種工作的相對價值及其對應的實付薪酬之間保持何種關系。工資（薪酬）結構線工資（薪酬）結構線實付薪酬工作評價值實付薪酬工作評價值(a)(b) abcd案例： 諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。比如說，如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企

10、業內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。 然而這里又存在一個問題，如果企業員工的薪酬水平遠高于業內平均水平，就會使企業的運營成本高于同業，企業的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業發展的。 案例： 如何解決這一矛盾呢？為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數比較率（Comparative Rate），計算公式為：諾基亞員工的 平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平 例如：當比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前

11、者低于后者；等于1，兩者相等。 案例：為了讓比較基數行業同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經費，讓專業的第3方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在11.2的區間內（即行內同層次薪酬水平與高于水平的2成之間）。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。案例：在組織中，20%的員工創造了企業80%的績效，這促進了人力資源管理上的一種新理論重要員工管理的產生。諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發現這一點。例如，諾基亞的薪

12、酬比較率明顯地隨級別升高而遞增：在35級員工中，其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級員工，這個數字提高到了1.17。也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。六、薪酬的分級與定薪薪酬的分級是指企業根據已確定的薪酬結構曲線，將眾多類型的職位薪酬歸并組織成若干等級，形成一個薪酬等級系列。薪酬分級示意圖薪酬分級和薪幅示意圖七、薪酬制度的實施與調整建立工作標準與薪酬的計算方式建立員工績效管理體系，對全員進行工作業績的動態考評通過有效的激勵機制和福利計劃，對表現突出的優秀員工

13、進行必要表彰和物質激勵課堂小結薪酬設計應遵循按勞取酬原則、同工同酬原則、外部平衡原則、合法保障原則。薪酬設計的程序有：薪酬原則的制定、工作分析和工作評價、薪酬調查、薪酬定位、薪酬結構設計、薪酬的分級與定薪、實施與調整。薪酬是指組織對員工所做的貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能和經驗等所付給的相應的酬勞或回報。包括工資和福利兩種形式。試一試（ ）是為了補償員工額外或特殊的勞動消耗和保證員工的工資水平不受特殊條件影響而支付的報酬。A.基本工資B.績效工資C.津貼D.福利試一試（ ）是為了補償員工額外或特殊的勞動消耗和保證員工的工資水平不受特殊條件影響而支付的報酬。A.基本工資B.績效工資C.津貼D.福利答案：C試一試在進行薪酬設計時，公