1、采購的控制 (2003-4-18) 控制好采購環節是實現經營計劃目標的重要手段，控制好采購環節就等于控制住了商品流通的起點和源頭。 （一）采購控制的目標 采購控制的目標是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。采購計劃是達到經營目標的依據，因此在采購計劃的制定中要控制好經營目標值、市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法： （1）采購計劃的制定要細分，落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃采購量，采購計劃要細分到小分類，其意圖就是控制好商品的結構，使之更符衙目標顧客的需求。同時采購計劃的小分類細人也是對采購業務人員的業務活動給出了一個范圍和制約。

2、（2）如果把促銷計劃作為采購計劃的一部分，那么在供應商簽訂年度采購合同之前，就要要求供應商提供一年度的產品促銷計劃方案，以便我們在制定促銷計劃時參考。必須認識到連鎖企業的促銷活動，實際上是一種對應供應商產品的促銷動員、促銷組合。還必須認識到在制定采購計劃時要求供應商提供下一個年度新產品上市計劃和上市促銷方案是制定新產品開發計劃的一部分。 （二）采購考核的指標體系對采購的控制除了采購計劃的控制外，還有與供應商進行交易的制度計劃（供應商文件）、采購組織機構控制和采購程序控制。但在日常具體的采購業務活動中，還必須建立考核采購人員的指標體系對采購進行細化的控制。采購考核指標體系一般可由以下指標所組成。

3、銷售額指標銷售額指標要細分為大分類商品指標、中分類商品批標、小分類商品指標及一些特別的單品項商品指標。應根據不同的業態模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標比例值。商品結構指標商品結構指標是以體現業態特征和滿足顧客需求度為目標的考核指示。如對一些便利店連鎖公司的商品結構進行研究發現，反映便利店業態特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品則高達80%。為了改變這種商品結構，就要從指標上提高便利性商品和自有商品的比重，并進行考核，通過指標的制定和考核同時達到兩個效果。第一，在經營的商品上業態特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。毛利率

4、指標根據超級市場品種訂價的特征，毛利率指標首先是確定一個綜合毛利率的指標，這個指標的要求是反映超市的業態特征，控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標，制定不同類別商品的毛利率指標并進行考核。毛利率指標對采購人員通過合理控制訂單量來加快商品周轉，擴大毛利率，并通過與供應商談判加大促銷力度擴大銷售量，增大供應商給予的“折扣率”，擴大毛利率。對高毛利率商品類的采購人員，促使其優化商品品牌結構做大品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴大毛利率，要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要的一個途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應商手中取得提高毛利率的“折扣率”。庫存商品周轉天數指標這一指標主要是考核配送中

5、心庫存商品和門店存貨的平均周轉天數。通過這一指標可以考核采購業務人員是否根據店鋪商品的營銷情況，合理地控制好庫存，及是否合理地確定了訂貨數量。門店訂貨商品到位率指標這個指標一般不能低于98%，最好是100%。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中收庫存商品可供配的比例。這個指標的考核在排除總部的其他部門的工作因素后除特殊原因外，主要落實在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴格考核。 配送商品的銷售率指標 門店的商品結構、布局與陳列量都是由采購業務部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標，可能是商品結構、商品布局和陳列量不合理。對一些實行總部自動配送的公

6、司來說，如果配送商品銷售率，可能還關系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。 商品有效銷售發生率指標在超級市場中有的商品周轉率很低，為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準備的不合理損失就很大。商品有效銷售發生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店POS機中的銷售發生率。如低于一定的發生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進行庫存清理。新商品引進率指標為了保證各種不同業態模式超級市場的競爭力，必須在商品經營結構上進行調整和創新，使用新商品引進率指標就是考核采購人同的創新能力，對新的供應商和新商品的開發能力，這個指標一般可根據業態的不同

7、而分別設計。如便利店的顧客是新的消費潮流的創造者和追隨者，其新商品的引進力度就要大，一般一年可達60%70%。當一年的引進比例確定后，要落實到每一個月，當月完不成下一個月必須補上。如年引進新商品比率為，每月則為，如當月完成，則下月必須達到。商品淘汰率指標由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結構，當新商品按照考核指標不斷引進時，就必須制定商品的淘汰率指標，一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低左右，即每月低。通道利潤指標連鎖企業向供應商收到一個事實上的通道費用，只要是合理的就是允許的，但不能超過一事實上的限度，以致破壞了供商關系，偏離了連鎖經營的正確方向。客觀而言，在超市之間價格競爭之下

8、，商品毛利率越來越低，在消化了營運費用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就在為一些連鎖超市公司的主要利潤來源，這種狀況在一些競爭激烈的地區已經發生。一般通道利潤可表現為進場費、上架費、專架費、促銷費等，對采購人員考核的通道利潤指標不應在整個考核指標體系中占很大的比例，否則會把方向領偏，通道利潤指標應更多體現在采購合同與交易條件之中。 采購培訓之一供應商管理(2003-4-15)第一章供供應商管管理 前前言 供應應商管理理的內容容包括供供應商開開發；供供應商評評估；供供應商聯聯盟；供供應商績績效管理理等。其其中供應應商評選選是供應應商管理理的重中中之重。 供供應商評評選是要要對現有

9、有供應商商在過去去合作過過程中的的表現或或對新開開發的供供應商作作全面的的資格認認定。評評估供應應商主要要著重于于對他們們的技術術；質量量；交貨貨；服務務；成本本結構和和管理水水平等方方面的能能力進行行綜合評評定。供供應商評評選標準準主要從從以下圖圖表所示示的五個個方面加加以一一一制定： 供應鏈的績績效評估估從從前的商商業競爭爭環境較較單純，評評斷一個個公司的的優勝劣劣敗主要要是比較較與其競競爭對手手間的獲獲利力與與市場占占有率，于于是績效效評估的的方向也也就多半半環繞著著這些項項目。但但是在強強調專業業分工、快快速客制制化產品品以及全全球化經經濟的年年代，公公司間的的競爭重重點已逐逐漸轉變變

10、成各自自供應鏈鏈（Suupplly CChaiin）體體系的效效能之爭爭，所比比較的則則是誰能能以最快快的速度度、最低低廉的成成本將客客制化的的產品送送交顧客客手上。 以以前，公公司一般般將組織織中的各各個部門門視為獨獨立的個個體，設設定其專專屬的目目標與績績效評估估衡量標標準。經經理人則則專注于于改善所所負責部部門的績績效，以以確保其其目標的的達成。而而較少關關心到其其部門目目標的達達成對其其他部門門或是供供應鏈中中成員有有何影響響。現今今具有前前瞻性觀觀念的公公司則將將產品從從原料、制制造、運運輸、配配銷至顧顧客手中中的一連連串過程程視為一一個整體體來看待待。由于于市場變變動的迅迅速，公公

11、司也不不停地修修正并改改變其供供應鏈的的結構，來來增加效效率，控控制成本本，并改改善顧客客的滿意意度。因因此，公公司對于于供應鏈鏈管理(Suppplyy Chhainn Maanaggemeent, SCCM)的的優劣則則將直接接影響到到公司的的獲利力力與市場場占有率率。 由于于多數的的公司紛紛紛瞄準準全球市市場，使使得目前前的組織織管理與與評估比比以往更更加不容容易進行行，這諸諸多的因因素導致致了績效效評估在在目前的的公司進進行得特特別艱難難。所以以，現今今的公司司需要一一個有效效的衡量量，以全全球運籌籌的角度度來評估估公司的的績效。另另外，在在網際網網絡Innterrnett的世界界，公司

12、司朝m與BB2B的的方向發發展，使使得供應應鏈結構構更加復復雜多變變。在這這多變的的時代，對對于績效效評估的的指標、標標桿比對對的對象象以及評評估的工工具與技技術都需需要不斷斷的更新新。 要有有效地評評估一個個位于全全球經濟濟體下的的供應鏈鏈的績效效，可遵遵循以下下三個基基本步驟驟： 了解解目前營營運的流流程現況況 確認影影響公司司生意的的重要因因素 弄清清楚誰使使用何種種衡量指指標以及及為什么么使用。 了了解目前前營運的的流程現現況 在一個個穩定的的市場，績績效評估估的衡量量指標或或許可以以一陳不不變的年年年使用用。可是是在一個個快速變變動的高高度競爭爭市場中中，依樣樣畫葫蘆蘆的結果果卻可能

13、能導致錯錯誤的資資訊引用用而不自自知。所所以，對對供應鏈鏈的何時時以及如如何的變變化隨時時保持高高度的警警戒，并并且了解解這些變變化對績績效評估估有那些些影響就就變得非非常的重重要。 了了解目前前營運現現況的第第一步就就是找出出其中主主要關鍵鍵的供應應鏈，流流程圖(Floow CCharrt)在在這里是是一個很很有用的的工具。從從宏觀的的角度來來看，主主要的供供應鏈過過程都會會包括采采購(PProccureemennt)、購購料(OOrdeerinng)、制制造過程程(Prroceessiing)以及配配送(DDisttribbutiion)，而供供應鏈的的結構則則有供應應商(SSupppli

14、eer)、工工廠(FFacttoryy)、倉倉庫(WWareehouuse)以及顧顧客(CCusttomeer)四四大主要要范圍。而而所謂關關鍵的供供應鏈則則有其特特色，不不是制造造過程復復雜冗長長，便是是屬于關關鍵原料料或零部部件交期期長且不不易控制制。透過過一般公公司內部部的標準準作業流流程，都都可以大大致找出出這些關關鍵的供供應鏈。以以通用汽汽車備品品零件部部門為例例，便是是透過策策略計劃劃部門、設設施工程程部門以以及第三三者物流流管理(Thiird-parrty Loggistticss prroviiderr, 33PL)的協助助來完成成。 只有有徹底了了解目前前營運的的過程現現況以

15、及及關鍵供供應鏈，才才能從供供應鏈中中成員彼彼此間的的互動關關系來發發現那些些績效評評估是真真正重要要的，并并且也同同時能發發覺到一一些改進進的機會會。當供供應鏈越越大越復復雜時，就就越有必必要了解解其運作作流程的的細節。 確認認影響公公司生意意的重要要因素 組組織的價價值可從從公司的的遠景(Vissionn)及任任務(MMisssionn)的說說明中得得知。列列出現行行的績效效評估衡衡量指標標，這包包括品質質、成本本、回應應效率等等，然后后找出與與關鍵供供應鏈每每一成員員間的關關系。公公司的高高層必須須明確主主要的業業務，并并且決定定那些部部分是必必須被衡衡量的指指標，而而且是絕絕對必要要的

16、。不不過，我我們經常常會犯的的錯誤是是使用由由下往上上的方式式搜集了了所有現現行的報報告，便便假設這這些就是是重要的的訊息，不不然就不不會有這這些報告告了。但但是，往往往這卻卻與公司司高層所所看的角角度有很很大的出出入，通通常會發發現有許許多指標標是沒有有必要存存在的。 弄弄清楚誰誰使用何何種衡量量指標以以及為什什么使用用好的衡衡量指標標不僅能能幫助管管理者做做出正確確的決策策，更能能幫助公公司各個個階層人人員進行行改善與與創新思思維，所所以衡量量指標必必須根據據不同的的使用者者而異。因因為當收收到衡量量指標后后，便根根據此一一訊息來來采取適適當的行行動，比比方說指指標顯示示產品運運交至顧顧客

17、的速速度呈現現下滑現現象，則則需采取取改進措措施來加加速運交交的速度度。否則則，衡量量指標便便毫無意意義可言言，衡量量指標在在不同的的階層有有其不同同的意義義。 營營運衡量量指標(Opeerattionnal meaasurres)通常常是提供供給作業業員衡量量其作業業績效的的好壞。比比方說，生生產力(Prooducctivvityy)的指指標則著著重在作作業員每每一小時時的有效效產出，而而每日的的現場訂訂單報告告則是另另一種衡衡量指標標。營運運衡量指指標所選選取的時時區較短短，可能能是每小小時或是是每日。主主要的使使用對象象為作業業員、辦辦事員以以及那些些直接經經手產品品與顧客客接觸的的人員

18、。 戰術衡衡量指標標(Taactiicall meeasuuress)衡衡量了公公司的基基本戰術術是否能能達成所所計劃的的目標，所所選取的的衡量時時區較營營運衡量量指標長長，在戰戰術衡量量指標下下所衡量量的生產產力則代代表了一一個部門門所有作作業員生生產力的的總和，而而非衡量量單一作作業員，衡衡量的時時區可能能是一個個班或一一周。 策略衡衡量指標標(Sttrattegiic mmeassurees)是用來來提供決決策階層層衡量公公司那些些優先策策略的工工具，此此時所衡衡量的生生產力則則在整個個工廠長長期在生生產力的的變化，通通常策略略衡量指指標所衡衡量的是是一個月月、一整整年的績績效。 跟跟上

19、變動動的腳步步 不斷變變動的供供應鏈粗粗要不斷斷更新的的績效評評估衡量量指標。尤尤其在全全球化運運籌的公公司，營營運指標標、戰術術指標與與策略指指標必須須同時被被衡量，才才能真實實的顯現現整體供供應鏈的的績效全全貌。所所有的指指標設計計都必須須基于一一個基本本的觀念念，那就就是滿滿足最終終使用者者的需求求。由由于使用用者的需需求不斷斷在改變變，衡量量供應鏈鏈的指標標也必須須隨時做做適當的的調整。而而供應鏈鏈中的每每一成員員表現的的好壞，則則端視如如何有效效的衡量量其績效效。 建建立以客客戶為中中心的供供應鏈 客客戶為中中心的供供應鏈要要求企業業在開發發和運用用供應鏈鏈管理時時重視最最終客戶戶

20、越來來越多的的供應鏈鏈專家要要求企業業在開發發和運用用供應鏈鏈管理過過程時重重視最終終客戶。所所謂以客客戶為中中心的供供應鏈是是指鏈上上的所有有企業齊齊心協力力為市場場提供一一共同產產品和服服務，這這產品和和服務是是最終客客戶期望望的，并并愿意為為之整個個生命周周期付 款的。也也就是說說，這個個跨職能能的多公公司集團團好比是是一個擴擴大化的的企業，它它能充分分利用共共享資源源來達到到運作目目的。 但但是每一一個對供供應鏈重重視的企企業應該該以自己己獨有的的方法處處理最終終客戶問問題。哈哈雷（HHarlley）摩摩拖車公公司的采采購物料料占產品品成本的的百分之之五十以以上，所所以它必必須認真真對

21、待它它的供應應鏈。公公司采用用了多種種方法來來保持與與最終用用戶的聯聯系。其其中最出出名的就就是它每每半年一一次的摩摩拖車拉拉力賽，全全美的哈哈雷騎手手在該賽賽事上聚聚集一堂堂。哈雷雷的采供供人士和和其重要要供應商商就在賽賽事的二二至三天天內通過過調查、面面對面交交談、以以及用戶戶的試騎騎中收集集信息。 每每年夏天天，公司司在全美美各城市市舉辦經經銷商產產品發部部會，會會上除了了介紹新新型號外外，還解解答客戶戶關心的的問題。拉拉力賽和和發部會會上收集集的信息息都被輸輸入到公公司的資資料庫以以便對產產品開發發做評估估測試，供供應商們們同時也也進行資資料和反反饋的收收集。然然后哈雷雷公司會會和供應

22、應商、技技術部門門進行一一系列的的討論，結結果很有有可能又又是一部部新的哈哈雷型號號。 以客客戶為中中心的供供應鏈不不應僅僅僅是微笑笑服務，它它要引入入了客戶戶的看法法，了解解客互的的動機，并并要和他他們一起起相處。在在19999年FForttunee 5000強中中占第八八十三位位的AuutoNNatiion是是全美最最大的汽汽車零售售商，該該公司的的史命就就是好好的服務務就是快快的服務務。這這就要求求有一個個快速和和可靠的的供應鏈鏈。所以以公司必必須和供供應商一一起致力力于創造造一個公公司范圍圍的交易易規模，同同時又要要提高其其供應鏈鏈的靈活活性和響響應性。 總總之，組組織的供供應鏈必必須

23、了解解最終客客戶及其其對供應應鏈產生生的多米米諾效應應。 恰恰當地退退出舞臺臺 當合作作伙伴關關系失敗敗而決定定終止時時，我們們常常會會對對方方懷有諷諷刺乃至至敵意，而而不是采采用適當當的專家家應有的的態度。但但當今世世界已越越來越小小，說不不定哪天天我們又又會需要要用到其其中那個個供應商商；或者者供應商商中的一一個CEEO跳到到了其它它公司，而而這家公公司正是是我們目目前所依依靠的。所所以我們們要將轉轉換供應應商這一一過程盡盡量做得得天衣無無縫，同同時又不不損害客客戶滿意意度，公公司的利利潤以及及我們的的名譽。這這里我們們首先要要了解什什么情況況會導制制與供應應商拆伙伙。 拆伙伙種類從采采購

24、方來來講，可可分自愿愿與非自自愿拆伙伙兩種。自自愿拆伙伙的原因因中最多多見的是是對供應應商表現現不滿。比比如當我我們連續續向對方方派出質質量小組組幫對方方解決重重復性的的問題，對對方卻沒沒有做出出相應的的改變，而而退貨還還在持續續發生，最最終我們們只能放放棄它轉轉而去尋尋找一家家能做出出積極響響應或更更有能力力的供應應商。非非自愿拆拆伙往往往來自于于供應商商的破產產或無法法預測的的風險。這這種拆伙伙也可能能是供應應商被別別的企業業收購導導致我們們所依靠靠的工廠廠行將關關閉而我我們不得得不做出出的反應應。 除了了上述原原因外，另另一導致致供應商商伙伴關關系破裂裂的普遍遍原因是是相互失失去了信信任

25、。與與供應商商失敗的的溝通，盡盡管雙方方都是無無意的，但但能直接接損害雙雙方的信信任。因因此，為為了公司司的利益益，為了了使破壞壞最小化化，我們們需要盡盡可能地地減小與與供應商商的敵意意，這樣樣在轉換換供應商商的過程程中才能能得到他他們的協協作。 策略略 有的的企業會會在事先先沒有會會知對方方的前題題下突然然向供應應商提出出結束合合作；或或以一些些含糊的的指責，如如你做做得不好好或你欠了了我們，甚至至是不光光彩的手手法來結結束與供供應商的的合作。所所有這些些都會使使供應商商充滿敵敵意，同同時也會會使新的的供應商商覺得以以后是否否會被同同樣對待待，而企企業的聲聲譽也會會遭受損損害。那那什么是是友

26、好離婚的最佳佳途徑呢呢？簡單單地說，我我們可以以在供應應商的表表現，管管理，或或者成本本接近危險區區時，坦坦率而直直接地發發出警告告信號，而而不是隱隱瞞你的的不滿，這這樣供應應商就不不會感到到不合理理。這里里有三個個P可以幫幫你在與與供應商商拆伙時時減小對對方的敵敵對情緒緒。 Poosittivee atttittudee（積極極的態度度）：于于其面對對延續的的挫折，不不如現在在先結束束合作，等等以后雙雙方情況況改變后后再尋求求合作機機會。 Plleassantt toone（平平和的語語調）：不要從從專業的的或個人人的角度度去侮辱辱對方。這這好比離離婚，雙雙方都會會有種失失落感，都都不要過過

27、多地相相互指責責。 Prrofeessiionaal jjusttifiicattionn（專業業的理由由）：這這不是個個人的問問題，你你要告訴訴供應商商，你的的職責是是為公司司創造價價值，吸吸引和留留住客戶戶。 轉換換過程 應應先向供供應商解解釋這次次拆伙對對雙方可可能都有有好處，然然后再尋尋求迅速速公平的的轉換方方法以使使痛苦苦降到到最小。接接著你應應清楚地地列出供供應商該該做哪些些，列如如對方需需按指示示停止相相關工作作，同意意終止合合同，馬馬上結束束他的分分包合約約，送回回屬于我我方的資資產，對對方應知知會我方方有關的的法律事事項，以以及如何何以雙方方最低的的成本處處理現有有庫存。 同

28、同樣要認認可供應應商對你你的要求求：圍繞繞拆伙事事實的合合理解釋釋，對已已發生的的費用如如何結算算，協助助處理現現有庫存存。請記記住你和和供應商商要共同同確立轉轉換過程程的合理理時間表表。最后后擬定一一份出出清存貨貨合同清清單，正正規地對對所有細細節加以以回顧，寫寫明雙方方的職責責和結束束日期。 結結果對這這一專業業公平的的過程所所期望的的結果應應是： 有秩秩序的退退出 對對你的客客戶沒有有損害 最少少的浪費費和開支支 清楚楚的雙方方簽字的的結算記記錄 對這這次拆伙伙原因有有清醒認認識 即使使情況最最壞，對對所有相相關人員員也是一一次教訓訓 事后后曾經合合作的雙雙方都會會說：我以后后再也不不會

29、犯那那種錯誤誤了！ 采購培訓之之二成成本管理理(20003-44-155)前言 作好好成本管管理要從從成本分分析作起起， 成成本分析析需要運運用經驗驗，產品品知識和和綜合判判斷能力力對實際際或是預預期的成成本包括括原物料料成本；人工成成本；加加工費；管理成成本等加加以估計計。成本本按其不不同產生生和存在在形式可可分成固固定成本本；可變變成本；半變動動成本；直接成成本；間間接成本本和總成成本。 成本分分析基本本原理 無無論是采采購成本本還是生生產成本本，成本本是企業業永久的的話題也也是最敏敏感的話話題。 要研究究成本問問題，首首先要搞搞清楚成成本的感感念和理理論范圍圍。從采采購專業業出發，這這里

30、我們們要討論論的是總總成本（TTotaal CCostt）感念念。什么么是總成成本？ 在在采購專專業領域域中，總總成本是是指采購購成本；運送成成本；以以及間接接因操作作程序，檢檢驗，質質量保證證，設備備維護，重重復勞動動，后續續作業和和其它相相關工序序所造成成的成本本的總和和。 總總成本是是一個相相對復雜雜的系統統，但它它是成本本分析，采采購決策策，供應應商策略略等都是是至關重重要的。 成成本管理理與成本本分析成本本管理的的關鍵是是成本分分析。成成本分析析是對每每一個成成本單元元（如：材料、工工時、行行政開支支、管理理開支和和利潤）加加以分析析并相加加，得出出最終價價格的過過程。成成本的關關鍵

31、組成成部分：1. 直接接的材料料成本：用經濟濟可行的的辦法能能算出的的，所有有包含在在最終產產品中或或能追溯溯到最終終產品上上的原材材料成本本。對汽汽車廠來來說鋼板板就是直直接原材材料。直直接原材材料不包包括膠水水、釘子子等項目目，因為為在這極極小部分分上一個個一個花花時間計計算成本本時不合合算的，它它們應該該被計入入間接材材料（副副料）成成本中去去。 2. 直接接勞動力力成本：用經濟濟可行的的辦法能能追溯到到最終產產品上的的所有勞勞動力成成本。如如機器的的操作員員、組裝裝人員。對對需要大大量高技技術勞動動力的產產業來說說，比如如信息業業或ITT業，直直接勞動動力成本本會占很很高的比比例。要要

32、記住如如果采購購項目包包括高技技術勞力力的時候候，一定定要有針針對性地地進行分分析，不不能直接接將其它它案例中中的數據據直接拿拿來運用用。另外外，要避避免用本本地的工工資水準準來衡量量異地供供應方的的直接勞勞力成本本，在信信息不足足的情況況下往往往會犯這這種錯誤誤。 33. 間間接生產產成本（也也叫生產產管理費費用）：除了上上述成本本以外，所所有和生生產過程程有關的的成本。它它又包括括: 可變管管理費用用，如水水電、供供應和勞勞力等。間間接勞力力是可變變還是固固定成本本要取決決于公司司的性質質。 固定定管理費費用，如如租金、保保險、財財產稅、折折舊和工工商管理理費等。 其它它費用，如如廣告、科

33、科研和銷銷售費用用。降低采采購成本本的方法法 成本本降低可可從許多多方面來來實施， 但是，在在進行成成本降低低的同時時必須要要了解， 成本降降低的主主要目的的是在于于找出 并減少少不必要要的成本本部分， 并且在在不影響響產品質質量的前前提下， 將成本本做最有有效的分分配利用用。 任任何與此此原則相相違背的的決定，都都值得深深思熟慮慮。 集權權采購（CCenttrallizeed PPurcchassingg）便是是很有效效的降低低成本的的方法之之一。 將各部部門的需需求集中中起來，采采購單位位便可用用較大的的采購量量作為砝砝碼得到到較好的的數量折折扣價格格。 規規格標準準化后， 可取得得供應商

34、商標準品品的優惠惠價格， 庫存量量可以相相對降低低。 如如此，行行政費用用的支出出也會因因采購統統一作業業而減少少， 采采購部便便可以有有更多的的時間將將資源用用在開發發新的供供應商。 可可是，集集權采購購或許會會給人一一種僵化化，沒有有彈性的的感覺。因因此，另另一中較較為折中中的方法法是由使使用量最最多的單單位來整整合所有有采購數數量，并并負責主主導采購購議價。 這除了了可以擁擁有與集集權采購購相同的的數量優優勢之外外， 更更能促進進采購部部門與使使用部門門的緊密密合作，充充分掌握握使用部部門的需需求狀況況。 其其它如由由各相關關部門代代表組成成的產品品委員會會；聯合合采購；長期合合約以及及

35、采購產產品生命命周期所所需的總總需求量量合約等等， 都都是可以以交互使使用的。不斷變動的供應鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標。尤其在全球化運籌的公司，營運指標、戰術指標與策略指標必須同時被衡量，才能真實的顯現整體供應鏈的績效全貌。所有的指標設計都必須基于一個基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也必須隨時做適當的調整。而供應鏈中的每一成員表現的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。 成本降低和成本回避 當你評價采購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是成本規避法往往取決于你所買的商品和服務的性質以及你所在公司的經營理念。成本降低法包括對已有的產品或服

36、務的合約安排進行檢查，或者對潛在的削減成本的機會加以判定。它可以包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產品。總之，這次所付價格比上次低，就可稱為成本降低，它對公司的稅前利潤的影響是直接的、一塊錢對一塊錢的關系。 成本規避法是一種用來讓采購者不蒙受物料、或供應商價格上漲影響的采購措施，它通過延遲或減緩可能的價格上漲所導致的影響來避免將來的成本上升。成本規避可包括在漲價之前累積一定的庫存或安排一次特殊的裝運；簽訂長期的價格保護條例等等。和過去的結果相比，它并不能降低所購物料的成本，但它能將價格上升給凈利潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。 那么你應該緊盯成本降低還是成本規避呢？有人說成本

37、規避是采購人員理所當然的任務。比如，你高成功率的及時貨運使生產線能順利運行，但這僅僅是告訴你的執行總裁你在干采購人員應該干的。執行總裁認為成本規避沒有帶來任何東西，那只是一種奇怪的錢，他對次毫無興趣，而成本降低卻能和公司的利潤直接掛鉤。 所以，當你評價采購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是成本規避法往往取決于你所買的商品和服務的性質以及你所在公司的經營理念。如何降低采購成本 成本是采購人員心里永遠的痛， 那時因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。企業營運的主要目標是為股東創造最大的財富利益， 所以， 經營者在審核年度績效時， 投資回報率便成了最好的參考數字。 成本對企業的影響 雖然投資

38、回報率有不同的計算方式， 最普通的表示方法如下： 投資回報率（ROI）= 利潤率（Profit Margin）x 資產周轉率（Asset Turnover Rage）利潤率代表了相對于收益，企業對成本控管的能力。 而資產周轉率則反映出管理層對企業可用資產有效利用的能力。所以，企業管理層可透過三個方面來達到增加投資回報率：（1）降低低銷售成成本；（2）利用用現有資資產來增增加銷售售業績；（3）綜合合以上兩兩項。根據據統計資資料顯示示，在制制造業中中，對原原料，零零配件。機機器設備備的采購購金額平平均占總總銷售額額的500%。 換句話話說，任任何通過過采購所所節省的的費用都都是對利利潤的直直接貢獻

39、獻。 我我們來看看以下的的一個例例子：假假設一家家公司花花費總收收益的550%于于采購物物料，其其稅前純純利潤為為10%；每銷銷售1000元。 利潤為為10元元， 而而物料成成本是550元， 其它開開銷占440元。 此外，假假設所有有的成本本費用都都隨著銷銷售變動動，其損損益情況況如下：銷銷售： ￥1000 生產產成本：采購 ￥500/其它它 ￥440稅前利利潤： ￥100如如果這家家公司想想多賺一一元， 相當于于將利潤潤率增加加10%， 則則銷售額額必須提提高到1110元元才能實實現。 采購以以及其它它開銷則則相對各各要提高高至555元和444元。 新的損損益情況況如下：銷銷售： ￥1110

40、 生生產成本本：采購購 ￥555/其其它 ￥44稅前前利潤： ￥111如果這這家公司司采取將將采購成成本有550元降降低至449元的的方法，那那么僅僅僅2%的的采購成成本節省省同樣可可以達到到將利潤潤率增加加10%的目的的。 在在這一例例子中反反映出采采購成本本降低22%與銷銷售額增增長100%對稅稅前純利利潤的影影響是對對等的。 但是，增增加銷售售額則要要多付出出5倍于于降低采采購成本本的努力力，而且且采購成成本占總總銷售額額比例越越高，兩兩者的比比例也就就越明顯顯。銷售： ￥1100 生生產成本本：采購購 ￥449/其其它 ￥40稅前前利潤： ￥111如何計計算成本本的降低低成成本的降降低

41、包含含了分析析目前的的產品，服服務，合合約，制制造程序序等，以以決定是是否有任任何可能能的改變變能夠降降低成本本。 所所有比前前一次減減少的付付款部分分都可視視為成本本的降低低。 簡簡單的計計算方法法有以下下幾種：11. 單單價降低低的金額額 = 原單價價 - 新單價價22. 成成本降低低 = （原單單價 - 新單單價）xx 一次次采購數數量 （或或年采購購量） 3. 成本本降低與與預計目目標之差差異 = 實際際成本降降低金額額 （每每單位或或每年） - 預預計成本本降低金金額 （每每單位或或每年）如果某公司在本年度對于某一型號螺絲的采購單價是每顆只5.8元， 年度總采購量為一千萬顆， 但是，

42、前一年每千顆的采購單價是6.0元，于是，我們可以得到該公司在此螺絲的單價上有每千顆0.2元的節省， 而總成本降低金額為一年2，000元 （0.2元/千顆X10，000千顆）。相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規避（Cost Avoidance）。 有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應商于未來價格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價格保障合約；漲價前多備庫存等。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。降低采購成本的方法成本降低可從許多方面來實施， 但是，在進行成本降低的同時必須要了解， 成本降低的主要目的是在于

43、找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產品質量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。集權采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數量折扣價格。 規格標準化后， 可取得供應商標準品的優惠價格， 庫存量可以相對降低。 如此，行政費用的支出也會因采購統一作業而減少， 采購部便可以有更多的時間將資源用在開發新的供應商。可是，集權采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數量，并負責主

44、導采購議價。 這除了可以擁有與集權采購相同的數量優勢之外， 更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關部門代表組成的產品委員會；聯合采購；長期合約以及采購產品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。 利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產品設計簡化從而降低生產成本；使用替代性材料和相應的生產程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應商；采購二手機器設備；運用不同的議價技巧；選擇具價格優勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。 當然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認，并做出綜合決策。作業導向成本法（Activity

45、 Based Costing）是另一控制成本的方法。 這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。 可以將間接成本依照在某一產品上所支援花費的時間很正確地作一配置， 有別于傳統會計作業將間接成本平均分攤的做法。 它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的過度細致也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當地進行一些分析，找出關鍵成本所在是絕對必要的。此外，還可利用具有高風險的采購策略， 如商品期貨操作，采購材料超出目前或將來的需求以次爭取價格優勢的投機采購。 基本上，任何可以節省費用的手段都應該是采購值得考慮的對象， 但必須是合情，合理，更要

46、合法， 有利于供應商的伙伴關系。 至于上述何種方法應該優先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業技能和工作經驗加以綜合判斷和靈活運用。采購培訓之之三談談判與議議價(20003-44-211) 第三章談判與與議價 前言言 在采購購活動中中，議價價是一個個勘察和和交易的的過程（包包括計劃劃，總結結，分析析，讓步步）。采采購人員員和銷售售商都以以各自的的觀點和和目的參參與其中中，期望望在采購購交易各各方面包包括價格格、服務務、規格格、技術術和品質質要求及及支付條條款等達達成相互互滿意的的協議。談判活動的技巧性很強， 通常對整個談判工作的規劃包括： 談判前： 建立談判小組；作計劃和準備原始數

47、據；訂立談判希望達成的目標和采取的策略 談判時：要注重戰略戰術和技巧的運用和談判小組成員的互相配合談判結束后要按照談判結果制定書面協議并且將談判有關的文件整理歸檔， 以便在進一部談判時作為基礎和依據。采購人員談判基礎 一個成功的談判應做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進行談判準備。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時進行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點，推動談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準備包括了解對方的意圖，確立你和對手的地位，確定關鍵問題之所在，制定談判戰略和戰術，以及合理地組織。第一部分：談判過程 談判的定義和目的。談判的定義是雙方達成互相滿意的共識，

48、所以雙贏也就成為談判的目的。 何時談判。從買方來講以下五個因素會導致談判發生。（1）至少兩個以上供應商（2）賣方有意介入（3）有了清楚的規格（4）投標者間存在差異（5）采購額大到足以涵蓋競標成本。 成功談判的阻礙。（1）個人風格與談判抵觸（2）以前和對方有過矛盾（3）認為談判是輸和贏的關系（4）為了贏將談判延續得太長（5）談判方權限不足以達成協議（6）將復雜的問題簡單歸結為輸贏問題。成功談判者的特點包括計劃能力、清晰而敏捷的思路、有強烈成功干、對他人意見的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽等等。但所有這些都需要經過不斷的訓練和實踐以及團隊人員的互相補充。推動談判的技巧。第一個是吸取以往的教訓

49、，對剛完成的談判進行小結，哪里成功，哪里不對，哪里要改，對方如何，這對以后都有幫助。第二是小組會議，它可用以解決談判小組內的分歧，對戰略戰術修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對方時間有限，晚點再答復。談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問題的處理，這里跨文化還指對不同行業和市場的理解。第二部分：談判的準備這里要指出的是與對方以往的接觸以及將來的合作前景都是重要的考慮因素。另外，如果沒有充分地準備，即使口齒伶俐、能說會道也只能收效甚微。下面列出談判準備的八個步驟。1. 分析對方的方案。評估價格、運送、規格、付款和任何與你的要求有出入的地方。記住對方的方案往往是對他們有

50、利的。2. 確立自己的目標。具體定下你的價格、質量、服務、運送、規格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對方說你盡量.。3. 定下方案。對每個問題要定出最佳方案、目標方案、以及最壞的方案，這可幫你制定相應策略。4. 分析對方的地位。你同樣可估計一下對方可能的地位，這易于預測其談判策略。至此你可以大致感覺出談判的尺度范圍。5. 確定和組織問題。現在可以組織問題，并列出雙方在各個問題上的相同和不同之處。要記住每個爭論點都要有可靠的資料加以支持。6. 計劃劃你的戰戰略和戰戰術。三三個實用用戰略是是A）避避談本方方立場，先先是試探探對方觀觀點。這這往往用用于對方方很想達達成協議議，而自自己又缺缺乏足夠夠信

51、息。BB）直接接講出你你的最理理想方案案。這通通常用于于你已了了解對方方的方案案。C）講講出你的的最理想想方案，緊緊接著講講出你的的目標方方案。這這往往用用于當你你處在弱弱勢但又又有能力力說服對對方的時時候。戰戰術的合合理利用用能使計計劃成功功實施。這這些戰術術包括：1）將將問題安安重要性性排序22）聰敏敏的提問問以得到到盡量多多的信息息，而不不是是是或不是的回答答3）有有效地聽聽4）保保持主動動5）利利用可靠靠的資料料6）利利用沉默默，這可可使對方方感到緊緊張而進進行進一一步的討討論7）避避免情緒緒化，這這會使談談判對人人而不是是對事88）利用用談判的的間隙從從新思考考，避免免給對方方牽制8

52、8）不要要擔心說說不9）清清楚最后后期限110）注注意體態態語言111）思思路開闊闊，不要要被預想想的計劃劃束縛創創造性112）把把談判內內容記錄錄下來以以便轉成成最終合合同。7. 選擇擇談判團團隊。選選出隊長長，其他他成員必必須明確確自己的的任務并并支持隊隊長。8. 定出出談判的的議程。哪哪些問題題要討論論、誰來來討論以以及會議議的流程程都要預預先確定定。記住住把主場場設在自自己一方方總是有有利的。而而且要確確定談判判對手有有否決定定權，必必要時可可以直接接問對方方的權限限。以上的的討論對對談判專專家是一一個回顧顧，對新新手是個個起點。上上述技能能的應用用要根據據個人風風格和具具體情況況而定

53、。無無論是正正式或非非正式的的談判，本本文提供供的內容容都能幫幫你提高高談判的的效力。 和和沒有經經驗的銷銷售人員員談判 要和和一個缺缺乏經驗驗的銷售售人員談談判，找找個第三三方的專專家可能能是個有有效途徑徑。當你和和重要供供應商派派來的銷銷售人員員談判時時，你會會很快意意識到這這個銷售售員不光光對其產產品知之之甚少，對對專業談談判也是是門外漢漢，更不不知道什什么是雙雙贏談判判。最糟糟糕的是是他預先先沒做任任何準備備，對你你公司也也沒有了了解。如如果你們們兩家公公司間關關系十分分好，如如果你有有很多重重要問題題必須要要和他討討論，這這時你該該這么辦辦？你會會利用他他的弱點點得到更更多好處處嗎？

54、當當然不能能。因為為它的管管理層一一旦發現現協議不不合理還還會要求求重開談談判。 如如果簡單單要求對對方重新新派人來來也不是是明智的的做法，最最好的辦辦法就是是面對現現實。你你可以將將產品知知識、行行業規范范、雙贏贏談判等等理論來來教導和和幫助他他。具體體可從以以下幾方方面開始始。質量量：以事事實為依依據，客客觀講明明你所要要的質量量標準，銷銷售員就就很難再再爭論下下去。運運送：列列出別的的供應商商所能做做到的事事實， 銷售員員很難再再反駁。價價格：如如果你做做了價格格和成本本調查，你你也應該該提供足足夠的依依據。即即使那沒沒有經驗驗的銷售售人員非非常情緒緒化，他他也很難難推翻事事實。 萬萬一

55、對方方還是十十分固執執怎么辦辦？那就就可利用用第三方方專家的的辦法。讓讓對方知知道這樣樣做是為為了使雙雙方更好好地合作作，因為為第三方方在談判判后可在在雙方面面前提供供反饋意意見。第第三方可可來自仲仲裁機構構、行業業協會、或或雙方認認可的組組織，或或者你可可讓銷售售員指定定他自己己公司的的專業人人員來充充當第三三者。總總之，目目的是讓讓一個客客觀的第第三者參參與談判判。最后要要記住兩兩點：第第一，責責備是毫毫無意義義的，銷銷售員不不會因為為責備而而突然對對產品十十分了解解；第二二，不要要有情緒緒感和失失敗感，銷銷售員不不講道理理，可你你必須講講道理。當當然這說說起來容容易做起起來難，但但這正是

56、是顯示你你談判智智慧的時時候。如何何作正確確的詢價價詢價(Reqquesst ffor Quootattionn)是是采購人人員在作作業流程程上的一一個必要要階段。在在接到請請購單、了了解目前前庫存狀狀況及采采購預算算后，通通常最直直接的反反映就是是馬上聯聯絡供應應商。如如果這是是常態性性的采購購，需求求的形態態又是屬屬于標準準零件，對對于供應應商來說說比較不不會有問問題。但但是在新新產品開開發時，對對于那些些不屬于于標準品品的部分分，詢價價的時候候就必須須要特別別注意是是否有提提供供應應商足夠夠的資料料，來方方便其報報價作業業。為了了避免日日后造成成采購與與供應商商各說各各話，以以及在品品質

57、認知知上的差差異，對對于詢價價時所應應提供資資料的準準備上就就不能馬馬虎。因因為完整整及正確確的詢價價文件可可幫助供供應商在在最短的的時間提提出正確確、有效效的報價價。一個個完整的的詢價文文件至少少應該考考慮包括括下列幾幾個主要要的部分分。一、詢詢價項目目的品品名與與料號號 首首先，詢詢價項目目的品品名以以及料料號是是在詢價價單上所所應比備備的最基基本資料料。供應應商必須須知道如如何來稱稱呼所報報價的產產品，這這即是所所謂的品名以及其其所代表表的料料號，這這也是買買賣雙方方在日后后進行后后續追蹤蹤時的一一個快速速查辦以以及檢索索的依據據。料號號因為在在每一客客戶中有有其獨特特的代表表性，在在使

58、用上上要特別別注意其其正確性性。有些些大型公公司的料料號動輒輒多達十十多個位位數，其其中更包包括有數數字及英英文字母母在內。料料號中一一個位數數的不同同可能就就是版本本的不同同，甚至至可能變變成另一一個產品品的料號號。品名名的書寫寫應盡量量能從其其字面上上可以看看出產品品的特性性與種類類為佳。 二二、詢價價項目的的數量量通常供供應商在在報價時時都需要要知道買買方的需需求量，這這是因為為采購量量的多寡寡會影響響到價格格的計算算。數量量資訊的的提供通通常包括括有年年需求量量、季需求求量甚甚至月月需求量量；不同等等級的需需求數量量，如如數量為為5000K，11M，3M等等等；每一一次下單單的大約約訂

59、購購數量；或產產品生生命周期期的總需需求量。除了了讓供應應商了解解需求量量及采購購的形態態外，也也可同時時讓供應應商分析析其自身身產能是是否能應應付買方方的需求求。在詢價價時買方方通常都都有一個個通病，那那就是怕怕量少而而無法得得到好價價格，便便把需求求量或采采購量予予?quuot;膨脹。此時時，雖然然采購能能夠獲得得短期的的利益，就就算拿到到了量產產的價格格，如果果在真正正進行采采購后，無無法達到到報價的的預期數數量時，供供應商不不是提高高價格，便便是在其其他方面面減少對對客戶的的服務，或或停止供供應，到到頭來得得不償失失的還是是自己。因因此，對對需求量量的資訊訊應很實實在的與與供應商商溝通

60、，同同時采購購也可拿拿出市場場預測來來說服供供應商，如如此才能能達到長長期配合合、持續續供貨的的目的。三、詢價項目的規格書規格書是一個描述采購產品品質的工具，應包括最新版本的工程圖面、測試規格、材料規格、樣品、色板等有助于供應商報價的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估價也應一并在詢價時注明。如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應商詢問其接受的程度，在提供時應注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等