1、HR的12份必備法律文件 HYPERLINK 2010年10月18日 11:27 人力資源管理隨著中華人民共和國勞動合同法（以下簡稱“勞動合同法”）的施行，中華人民共和國勞動合同法實施條例（以下簡稱“實施條例”）的正式實施。新的用工法律對企業HR管理提出了新要.隨著中華華人民共和國國勞動合同法法（以下簡簡稱“勞動合同法法”）的施行，中中華人民共和和國勞動合同同法實施條例例（以下簡簡稱“實施條例”）的正式實實施。新的用用工法律對企企業HR管理提出出了新要求，之之前僅憑一份份勞動合同就就能應付日常常HR管理的時時代已不再周周全無礙。而而準備一套完完備的HR管理法律律文件，將對對企業法律風風險降至最

2、小小。本文將結結合實務操作作中的經驗，總總結出12份企業HR管理中必必備的法律文文件。 一、勞動合合同1.必備理理由：勞動合合同在現代企企業管理中所所起的重要作作用已不言而而喻，沒有與與勞動者簽訂訂合同，那么么企業將每月月支付員工二二倍工資。2.合同內內容：企業至至少應準備三三份合同：固固定期限勞動動合同、無固固定期限勞動動合同和以完完成一定工作作任務為期限限的勞動合同同，有需要的的企業還應備備一份非全日日制用工勞動動合同。勞動合同同法第十七七條規定，合合同主要內容容應包括：（一一）用人單位位的名稱、住住所和法定代代表人或主要要負責人；（二二）勞動者姓姓名、住址、居居民身份證或或其他有效身身份

3、證件號碼碼；（三）勞勞動合同期限限；（四）工工作內容和工工作地點；（五五）工作時間間和休息休假假；（六）勞勞動報酬；（七七）社會保險險；（八）勞勞動保護、勞勞動條件和職職業危害防護護；（九）法法律、法規規規定應當納入入勞動合同的的其他事項。勞勞動合同除前前款規定的必必備條款外，用用人單位與勞勞動者可以約約定試用期、培培訓、保守秘秘密、補充保保險和福利待待遇等其他事事項。二、集體合合同1.必備理理由：勞動動合同法第第十一條規定定：用人單位位未在用工的的同時訂立書書面勞動合同同，與勞動者者約定的勞動動報酬不明確確的，新招用用的勞動者的的勞動報酬按按照集體合同同規定的標準準執行；沒有有集體合同或或者

4、集體合同同未規定的，實實行同工同酬酬。另第十八條條規定：勞動動合同對勞動動報酬和勞動動條件等標準準約定不明確確，引發爭議議的，用人單單位與勞動者者可以重新協協商；協商不不成的，適用用集體合同規規定；沒有集集體合同或者者集體合同未未規定勞動報報酬的，實行行同工同酬；沒有集體合合同或者集體體合同未規定定勞動條件等等標準的，適適用國家有關關規定。由此可見，集集體合同可以以在企業與勞勞動者因勞動動報酬、勞動動條件等標準準約定不明確確產生爭議的的時候起到重重要的標準作作用，一份完完備的集體合合同可以避免免很多不必要要的勞動糾紛紛。2.合同內內容：勞動者者的勞動報酬酬、工作時間間、休息休假假、勞動安全全衛

5、生、保險險福利、職工工培訓、勞動動紀律、勞動動定額、法律律法規規定的的其他內容等等。三、職工名名冊1.必備理理由：勞動動合同法第第七條規定：用人單位應應建立職工名名冊備查。實實施條例第第三十三條補補充：用人單單位違反勞動動合同法有關關建立職工名名冊規定的，由由勞動行政部部門責令限期期改正；逾期期不改，由勞勞動行政部門門處20000元以上2萬元以下罰罰款。企業必備職職工名冊，既既可以在產生生勞動爭議時時作為有力的的證據，也可可以避免不必必要的行政罰罰款。2.職業名名冊內容：勞勞動者姓名、性性別、公民身身份證號碼、戶戶籍地址及現現住址、聯系系方式、用工工形式、用工工起始時間、勞勞動合同期限限等內容

6、。四、勞動合合同簽收單1.必備理理由：勞動動合同法第第八十一條規規定：用人單單位提供的勞勞動合同文本本未載明本法法規定的勞動動合同必備條條款或者用人人單位未將勞勞動合同文本本交付勞動者者的，由勞動動行政部門責責令改正；給給勞動者造成成損害的，應應當承擔賠償償責任。企業僅僅簽簽訂勞動合同同而沒有送達達勞動者，同同樣會面臨著著不必要的賠賠償風險。2.簽收單單內容：勞動動合同文本編編號、勞動者者姓名、身份份證號碼、所所屬部門、具具體崗位、入入職時間、合合同期限、簽簽約時間、勞勞動合同簽收收時間、勞動動者簽收、備備注等內容。五、職位告告知書1.必備理理由：勞動動合同法第第八條規定：用人單位招招用勞動者

7、時時，應當如實實告知勞動者者工作內容、工工作條件、工工作地點、職職業危害、安安全生產狀況況、勞動報酬酬，以及勞動動者要求了解解的其他情況況。實踐中用人人單位往往會會忽視這個主主動告知義務務，導致發生生因“欺詐”而導致勞動動合同無效并并賠償勞動者者損失的法律律風險。2.告知書書內容：工作作內容、工作作條件、工作作地點、職業業危害、安全全生產狀況、勞勞動報酬等。六、入職登登記表1.必備理理由：勞動動合同法第第八條規定：用人單位有有權了解勞動動者與勞動合合同直接相關關的基本情況況，勞動者應應當如實說明明。如果勞動者者在入職時存存在不實或欺欺詐，將成為為日后用人單單位解除勞動動合同的重要要證據。2.登

8、記內內容：勞動者者與前用人單單位勞動合同同解除情況、競競業限制、健健康狀況、學學歷、職業資資格、知識技技能、工作經經歷、家庭住住址、主要家家庭成員構成成等。七、簽訂勞勞動合同通知知書1.必備理理由：實施施條例第五五條規定：自自用工之日起起一個月內，經經用人單位書書面通知后，勞勞動者不與用用人單位訂立立書面勞動合合同的，用人人單位應當書書面通知勞動動者終止勞動動關系，無需需向勞動者支支付經濟補償償，但是應當當依法向勞動動者支付其實實際工作時間間的勞動報酬酬。現實中，一一些員工因為為種種原因不不愿與企業簽簽訂勞動合同同，此時一份份書面的簽訂訂勞動合同通通知書就顯得得尤為重要。2.主要內內容：勞動者

9、者姓名、入職職日期、通知知日期、簽訂訂勞動方式等等。八、勞動合合同變更協議議書1.必備理理由：勞動動合同法第第三十五條規規定：用人單單位與勞動者者協商一致，可可以變更勞動動合同約定的的內容。變更更勞動合同，應應當采用書面面形式。2.主要內內容：用人單單位、勞動者者的基本情況況、原勞動合合同基本情況況、具體變更更內容、變更更日期、雙方方簽字蓋章等等。九、解除、終終止勞動合同同通知書1.必備理理由：解除、終終止勞動合同同是結束勞動動者與用人單單位之間關系系的唯一途徑徑，解除、終終止勞動合同同的具體時間是計算工工資、加班費費、經濟補償償金數額的重重要依據。2.解除合合同內容：勞勞動者名稱、解解除或終

10、止勞勞動合同的原原因、解除或或終止勞動合合同的日期、交交接手續辦理理的流程和時時限、用人單單位蓋章、勞勞動者簽收等等。十、解除、終終止勞動合同同的證明1.必備理理由：勞動動合同法第第五十條規定定：用人單位位應當在解除除或者終止勞勞動合同時出出具解除或者者終止勞動合合同的證明，并并在十五日內內為勞動者辦辦理檔案和社社會保險關系系轉移手續。第八十九條條規定：用人人單位違反本本法規定未向向勞動者出具具解除或者終終止勞動合同同的書面證明明，由勞動行行政部門責令令改正；給勞勞動者造成損損害的，應承承擔賠償責任任。2.證明內內容：用人單單位出具的解解除、終止勞勞動合同的證證明，應當寫寫明勞動合同同期限、解

11、除除或者終止勞勞動合同的日日期、工作崗崗位、在本單單位的工作年年限等。十一、加班班申請書1.必備理理由：勞動動合同法第第三十一條規規定：用人單單位應當嚴格格執行勞動定定額標準，不不得強迫或者者變相強迫勞勞動者加班。用用人單位安排排加班的，應應當按照國家家有關規定向向勞動者支付付加班費。（下下轉35頁）（上接333頁）另第八八十五條中規規定：用人單單位安排加班班不支付加班班費的，由勞勞動行政部門門責令限期支支付勞動報酬酬、加班費或或者經濟補償償。用人單位有有下列情形之之一的，由勞勞動行政部門門責令限期支支付勞動報酬酬、加班費或或者經濟補償償：勞動報酬酬低于當地最最低工資標準準的，應當支支付其差額

12、部部分；逾期不不支付的，責責令用人單位位按應付金額額百分之五十十以上百分之之一百以下的的標準向勞動動者加付賠償償金；安排加加班不支付加加班費的。加班費的支支付一直是個個敏感問題，加加班時間多少少是計算加班班費的重要根根據，一份書書面記錄加班班情況的文件件尤為重要。2.申請書書內容：勞動動者名稱、申申請加班日期期、加班原因因、加班預計計的時間、部部門主管確認認、人事主管管確認等。十二、勞動動合同續簽意意向書1.必備理理由：勞動動合同法第第四十六條規規定：除用人人單位維持或或者提高勞動動合同約定條條件續訂勞動動合同，勞動動者不同意續續訂的情形外外，依照本法法第四十四條條第一項規定定終止固定期期限勞

13、動合同同的，用人單單位應當向勞勞動者支付經經濟補償。勞動合同期期滿后的企業業的續訂條件件以及勞動者者的續訂意向向是判斷用人人單位是否要要支付經濟補補償的重要標標準，一份書書面的文件能能真實的反映映雙方意向，避避免日后不必必要的勞動糾糾紛。2.主要內內容：勞動者者名稱、原勞勞動合同到期期時間、續簽簽勞動合同與與原勞動合同同區別、答復復期限等。后文：以上12條條必備文件，以以備在企業發發生勞資糾紛紛時以作證明明之用，但并并不是只要做做好這12件文件準準備就萬事大大吉，如保密密協議、競業業禁止合同、服服務期協議等等。因此，我我們建議每個個企業HR都應根據據自身不同的的狀況制定出出專用的法律律文件，并

14、加加以妥善保存存。最后，希希望每個企業業都能有一個個健全的HRR管理體系，避避免不必要的的勞動糾紛和和法律風險。從“失街亭”看看企業人崗匹匹配 HYPERLINK http:/ 22010年10月21日 15:441 來源：才富夜讀三國，孔明明揮淚斬馬謖謖，皆曰：馬馬謖剛愎自用用、紙上談兵兵；諸葛孔明明執法如山、大大義滅親。掩掩卷長嘆，此此實乃人崗不不匹配之悲劇劇也。從“失街亭”看看企業人崗匹匹配來源：才富作者者：周詳淇夜讀三國，孔明明揮淚斬馬謖謖，皆曰：馬馬謖剛愎自用用、紙上談兵兵；諸葛孔明明執法如山、大大義滅親。掩掩卷長嘆，此此實乃人崗不不匹配之悲劇劇也。所謂人人崗匹配，就就是遵循人適適其

15、事、事得得其人的原則則，根據不同同人員個體間間的能力素質質差異以及崗崗位的不同要要求，將人安安排在最合適適的崗位上，保保持個體能力力素質與工作作崗位要求的的同構性，從從而提高人員員的工作效率率，有效完成成組織目標。由由此可見，人人崗匹配在企企業管理中具具有十分重要要的意義。實現人崗匹配的的障礙我們先先來看看諸葛葛亮任用馬謖謖的整個過程程。馬謖“兄弟五人，并并有才名”，隨劉備入入川，但劉備備臨死之時對對諸葛亮說：“馬謖言過其其實，不可大大用，君其察察之！”。后來馬謖謖在諸葛亮平平定南中的過過程中，定下下攻心之計，與與諸葛亮的戰戰略思想相一一致，于是諸諸葛亮就讓他他擔任了參軍軍，在七擒孟孟獲的過程

16、中中，馬謖又屢屢屢出謀劃策策，并常與諸諸葛亮不謀而而合。在諸葛葛亮擔憂北魏魏的威脅時，馬馬謖又獻策使使北魏罷免了了大將司馬懿懿，去除了蜀蜀國的最大威威脅，所以在在諸葛亮北征征時，他被提提拔為安遠將將軍，街亭一一戰，他自告告奮勇為先鋒鋒去守街亭，終終于犯下大錯錯，導致蜀軍軍大敗。通過過分析，我們們可以發現要要實現人崗匹匹配，主要存存在三點障礙礙：1、在人員招招聘方面，不不能明確崗位位要求，從而而實現職得其其人。我們可可以看出馬謖謖是年少成名名，素有才氣氣，因而得以以輔佐劉備，并并隨劉備入川川。所以當初初在選拔上，馬馬謖也不是隨隨隨便便就被被招聘的，按按照我們現在在很多企業在在招聘時的做做法，也要

17、根根據應聘者的的學歷（名氣氣）和知識（才才學）等多方方面的因素考考慮。但是，很很多企業在招招聘和選拔的的過程中，也也僅僅停留在在表面的學歷歷和知識、技技能等因素上上，而不能真真正發現崗位位對任職者的的要求。這會會造成兩方面面的弊病：一一是造成人才才的浪費，二二是招聘到人人以后又發現現這個人不適適合這個崗位位。2、在人員的的任用方面，不不能充分認識識員工的能力力，從而實現現人得其職，就就像著名的“彼得原理”所描述的那那樣：每個員員工最終都會會晉升到不勝勝任的職位上上。在馬謖的的任用中也是是這樣，諸葛葛亮對其的任任用也十分謹謹慎，在平定定南中時，把把他留在身邊邊，處處觀察察，發現他并并非浪得虛名名

18、，很有計謀謀，而且常常常與諸葛亮想想的不謀而合合。因此，在在守街亭時才才大膽啟用馬馬謖，最后卻卻發現這個職職位對他很危危險，他并不不能勝任這個個崗位。這是是一個典型的的對人的能力力是否完全勝勝任崗位不能能清醒認識的的例子。3、在人員的的職業發展方方面，不能意意識到人崗匹匹配具有動態態性的特點。員員工的能力會會隨著工作經經驗的積累、知知識水平的提提高而發生變變化，員工自自身就會產生生職業發展的的需要，這就就要求企業在在為其職業發發展規劃方面面提供相應的的、適合其特特點的培訓，并并不斷強化其其在特定領域域的才能，使使其始終保持持對新崗位的的積極性和勝勝任性。馬謖謖在失街亭前前的表現可以以說是非常勝

19、勝任，因此他他在街亭一戰戰中自告奮勇勇擔任新的崗崗位，但是諸諸葛亮沒能意意識到其發展展的要求和能能力之間的差差距，也沒有有進行必要的的、針對性的的培訓，便讓讓其上崗，最最終釀成大錯錯。通過相應應的培訓使員員工仍能勝任任新崗位的要要求，這是人人崗匹配動態態管理的核心心，也是盡量量避免“彼得原理”的重要途徑徑。如何實現人崗匹匹配通過以上上分析可以看看出，企業要要實現人崗匹匹配的目標，必必須把握選人人、用人、育育人等人力資資源的各個環環節，而勝任任能力體系是是貫穿于各環環節實現人崗崗匹配的核心心。所謂勝任任能力，是指指根據崗位的的工作要求，確確保該崗位的的人員能夠順順利完成該崗崗位工作的個個人能力特

20、征征結構，它可可以是動機、特特質、自我形形象、態度或或價值觀、某某領域知識、認認知或行為技技能，且能顯顯著區分優秀秀與一般績效效的個體特征征的綜合表現現。所以，人人崗匹配簡單單來說就是，崗崗位要求的勝勝任能力與員員工的能力素素質完全匹配配，這里的能能力素質不僅僅指員工的知知識結構、技技能，還包括括價值觀、自自我認知、個個性、動機等等，這些因素素不像知識、技技能那么容易易考察，他們們就像“冰山”深藏在水面面下的部分，在在諸葛亮對馬馬謖的任用過過程中，正是是因為沒有充充分認識到隱隱藏的這些素素質和能力與與崗位是否匹匹配，從而導導致了最后的的失敗。可見見，這些隱藏藏著的素質和和能力更能影影響一個組織

21、織的績效。因因此，企業的的勝任能力體體系主要包括括兩個方面：一是建立崗崗位的勝任素素質模型；二二是建立員工工的能力素質質評測體系。1、建立各個崗位的勝任素質模型，其步驟如下：首先要進行職位分析。其次，根據各崗位的職責與素質的要求，將所有崗位歸為幾個不同的序列；最后在初步的勝任力模型基礎上，通過問卷調查、訪談、專家小組評議等各種方法的運用，對各崗位勝任素質數據進行收集和分析，確定勝任素質模型的整體架構、各個序列的勝任素質、形成評估要素并制訂評估框架和方法，從而建立起完整的崗位勝任素質模型。2、建立員工的能力素質評測體系。勝任素質模型建立以后，還需要測評員工的素質能力水平，這樣才能知道員工到底勝任

22、什么樣的崗位。現代素質測評的工具與方法很多，企業應該結合自身的實際情況，選擇合適的人才測評手段，來了解、分析員工的個性特質。通過勝任能力體系的構建，實現個人的勝任能力和組織的要求、崗位的要求相一致，即真正的人崗匹配。這樣，一方面在招聘新員工時，能夠選擇真正適合企業的員工；另一方面，在日常管理中，將員工放到真正適合的崗位，并根據員工的特點，協助調整激勵和晉升策略，完善員工的培訓和發展機制，其最終目的是為了提高企業的績效。員工辭職，保密密協議可以解解除嗎？案情簡介：20004年，張張某到某股份份有限公司擔擔任預算考核核崗位一職，雙雙方簽訂兩年年期限勞動合合同，至20006年9月30日終止。雙雙方同

23、時簽訂訂 保密協議議作為勞動動合同書的附附件，約定公公司在終止或或解除張某勞勞動合同之日日起30日內，向向張某一次性性支付競業限限制補償費，標標準為張某上上一年度實際際稅前薪酬的的50%；超過過30日未支付付的，還應一一次性支付違違約金50000元。 該勞動合同同期滿后雙方方續簽至20008年9月30日止。20008年4月2日，公司出出臺規定，公公司與員工終終止或解除勞勞動合同后，如如員工按協議議履行競業限限制義務，公公司在競業限限制期限內按按月向員工支支付補償金，月月補償標準按按員工離職前前12個月平均均月工資的550%。9月30日，張某某與公司勞動動合同終止。此此后，張某等等待了一段時時間

24、，遲遲不不見公司支付付競業限制補補償費，便向向公司提出要要求，公司則則表示已不要要求張某承擔擔競業限制義義務，原保密密協議自然終終止，公司也也不用支付競競業限制補償償，并于20008年11月28日以書面面形式告知張張某不必再承承擔競業限制制義務。張某某不服，向勞勞動爭議仲裁裁委員會提出出申請，要求求公司支付競競業限制補償償費及違約金金。 焦點分分析：本案爭議的的焦點在于用用人單位與勞勞動者之間的的保密協議如如何約定、變變更及終止。依依據勞動合合同法第二二十三條規定定，對負有保保密義務的勞勞動者，用人人單位可以在在勞動合同或或者保密協議議中與勞動者者約定競業限限制條款，并并約定在解除除或者終止勞

25、勞動合同后，在在競業限制期期限內按月給給予勞動者經經濟補償。保保密協議可以以由雙方當事事人協商確定定，并經協商商變更相關內內容。對于保保密協議的終終止或解除，可可以經雙方協協商一致，也也可以由用人人單位單方決決定。 本案案中，雙方簽簽訂的保密協協議可視為雙雙方當事人真真實意思表示示。在2008年4月后，該公公司根據上述述法律規定將將原約定的一一次性支付改改為按月支付付并無不當。但但公司于20008年9月30日為張某某辦理離職手手續時，沒有有相關證據證證明已明確告告知張某不需需競業限制也也不支付補償償費，故公司司應如約履行行協議。 在2008年11月28日，該公公司經書面告告知張某不必必履行競業

26、限限制約定，表表明該公司不不再對張某設設定保密義務務，自通知發發出之日起，保保密協議解除除，張某要求求公司繼續支支付經濟補償償沒有事實和和法律依據。最終，勞動爭議仲裁委員會依據張某在勞動合同終止前12個月的平均工資11840元，裁決公司支付張某2008年10月、11月競業限制經濟補償11840元 （11840元50%2），并駁回張某其他請求。管理學最新知識識大全 HYPERLINK /tag-%D6%AA%CA%B6.html 知識, HYPERLINK /tag-%B4%F3%C8%AB.html 大全, HYPERLINK /tag-%B9%DC%C0%ED%D1%A7.html 管理學1

27、.企業再造RRe-enggineerring企業再造（Re-engineering），也稱為組織重建、流程改革，臺灣在過去十年，相當流行企業再造的風潮。所謂企業再造，出發點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統的金字塔型結構，改采專業分工、權力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業的效率與簡化企業的層級架構，以達顧客滿意。依據美國管理學者詹姆士。錢辟（James Champy）在其企業再造（Reengineering the Corporation）一書中指出，由于現今經營環境遽變，企業必須進行從內到外、從上到下的全面組織改造，內涵為結構性、行為性與科技性。企業再造的目標，在于重新設

28、計企業作業流程，以增加績效。企業再造的做法包括：由第一線執行者作決策，整合相關性的分工功能，以項目經理為溝通主要橋梁，同時提供多種流程方式，降低對內部控制、檢驗與協調活動的需求，便利工作團隊與項目經理全心協力完成特定組織目標。2. 價值管理 Value Management價值管理（Value Management）的觀念，在企業中廣泛地被引入管理行為，定義為，依據組織的遠景，公司設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上，一般的工作性質或問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執行工作或解決問題。美國管理學者肯。布蘭佳（Ken Blanchard）在價

29、值管理（Managing by Values）一書中，認為唯有公司的大多數股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提；為達到此共好（Gung Ho）的組織目標，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的核心信念（Core Beliefs），并且在內部工作與外部服務上，付諸實施，成為組織的標準行為典范，始能獲得真實的與全面的顧客滿意。價值管理對企業的好處，在于不僅能夠傳承落實公司的遠景，更能設定企業員工守則、工作信條等方法，在組織內部進行各種層面的溝通，凝聚組織、團體、團隊與個人的目標成為共同信念，以增加組織成員的生活品質滿意度，最終做好顧客服務，持續組織的競爭力和獲得可長可久的事業成功。3.學習型

30、組織Learning Organization學習型組織（Learning Organization），美國學者彼得。圣吉（Peter M. Senge）在第五項修練（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變遷劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終身學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。學習型組織應包括五項要素：一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。二、團隊學習（Team Learning）：團隊智

31、能應大于個人智能的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。三、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標竿學習，才能改變心智模式，有所創新。四、自我超越（Personal Mastery）：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業，個人與愿景之間有種創造性的張力，正是自我超越的來源。五、系統思考（System Thinking）：應透過信息搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。學習是心靈的正

32、向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。4. 知識管理Knowledge Management知識管理（KM， Knowledge Management）是網絡新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得？杜拉克早在一九六五年即預言：知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。受到一九九年代的信息化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網絡建構入口網站、數據庫以及應用計算機軟件系統等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創造

33、、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智能的循環，在企業組織中成為管理與應用的智能資本，有助于企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為：一、創造企業新競爭價值。二、增加企業利潤。三、降低企業成本。四、提高企業效率。五、建立企業新文化。5.競爭力優勢Competitive Edge競爭力優勢（Competitive Edge）是美國哈佛大學教授麥可？波特（Michael Porter）在競爭策略（Competitive Strategy）一書提出的產業競爭分析模式，企業為

34、爭取產業內的優勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。影響企業競爭的五種力量為：一、目前的競爭對手。二、潛在的競爭對手。三、替代性的產品。四、顧客的議價力量。五、供貨商的議價力量。企業為爭取競爭力優勢，應制訂競爭策略的目標，使企業的集合價值全部發揮，深入分析一切的競爭對手。波特認為，企業可采納三種不同的競爭策略：一、差異化策略（Differentiation），包括產品品質、產品創新、產品特性、配銷通路等差異化，建立公司獨特性。二、成本領導策略（Cost Leadership），包括引進自動化以降低成本，產品設計低成本，與經驗曲線低成本等。三、集中策略（Focus），包括市場區隔集中

35、、研發集中、產品線集中等，以集中公司有限的資源于某一產品的較小市場領域內，建立市場生存優勢。6.遠景管理VVisionn遠景景（Visiion），或或譯做愿景、遠遠見，在九年代盛極一一時。所謂遠遠景，由組織織內部的成員員所制訂，藉藉由團隊討論論，獲得組織織一致的共識識，形成大家家愿意全力以以赴的未來方方向。所謂遠遠景管理，就就是結合個人人價值觀與組組織目的，透透過開發遠景景、瞄準遠景景、落實遠景景的三部曲，建建立團隊，邁邁向組織成功功，促使組織織力量極大化化發揮。遠景形成成后，組織負負責人應對內內部成員做簡簡單、扼要且且明確的陳述述，以激發內內部士氣，并并應落實為組組織目標和行行動方案，具具體

36、推動。一般而言言，企業遠景景大都具有前前瞻性的計劃劃或開創性的的目標，做為為企業發展的的指引方針。在在西方的管理理論著中，許許多杰出的企企業大多具有有一個特點，就就是強調企業業遠景的重要要性，因為唯唯用借重遠景景，才能有效效的培育與鼓鼓舞組織內部部所有人，激激發個人潛能能，激勵員工工竭盡所能，增增加組織生產產力，達到顧顧客滿意度的的目標。企業業的遠景不只只專屬于企業業負責人所有有，企業內部部每位成員都都應參與構思思制訂遠景與與溝通共識，透透過制訂遠景景的過程，可可使得遠景更更有價值，企企業更有競爭爭力。7. 人力資資源管理Huuman RResourrce Maanagemment人力資源管管

37、理（HRMM， Humaan Ressourcee Manaagemennt）的定義義為，組織中中人力資源的的管理，意指指一個組織對對人力資源的的獲取、維護護、激勵與運運用與發展的的全部管理過過程與活動。所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人們之總稱，包括數量與質量兩種。人力資源的觀念，起源自一九六年代，企業界之前名稱為人事管理，主要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產，因此需要為員工發展各種人力資源規劃與召募考選、薪資福利、教育訓練、職涯發展等服務功能，而非傳統局限于人事行政的業務。一般而言，良好的人力資源管理，有助于為企業達到以下的目標：一、協助組織達成發展目標

38、與愿景。二、有效地運用人員的能力與技術專才。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發潛能。四、滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感。五、發起且落實組織變革。六、提高組織成員的工作生活品質。七、協助企業負責人做出正確決策。8.全球運籌管理Global Logistics Management在全球經貿體系下，企業為在國際化市場生存發展，必須建構全球運籌管理（Global Logistics Management）系統，其定義為，在全球化的環境下，企業如何把組織后勤支持活動做最佳的、適當的管理與配置。全球運籌管理的運籌范圍為全世界，企業應將組織的財務、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動，進

39、行全球化的整合，結合金流、信息流、商流與物流等環結，消極面上達到降低營運成本，積極面上能促進提升企業競爭力。企業導入全球運籌管理的目標，在于企業產品與服務的提供、下單、運輸與銷售等涉及跨國經貿的活動，都能在企業營運總部迅速與方便的運作。例如，行政院在二年十月四日通過經建會的全球運籌發展計劃，目的是建構臺灣成為適合發展全球運籌管理的有利環境，發展臺灣成為全球采購重鎮，經建會預估可在五至六年內，為產業節省新臺幣兩千億元的物流成本，以及爭取龐大的商機。9.外包Outsourcing所謂外包（Outsourcing），在講究專業分工的二十世紀末，企業為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將

40、組織的非核心業務委外給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。企業有效的運用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達到精簡、專注專業的目標。例如，在企業行政業務中，盛行運用人力派遣外包策略，將內部的季節性、突發性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨時人員、行政助理、專技人才，再派到公司上班，藉此節省人力成本，以及龐大的勞健保費用。另外，例如公司的清潔工作、庶務性工作或編輯業務、收帳業務等，亦可委外包辦。在企業經營的趨勢中，外包策略愈來愈受到企業負責人的青睞，外包的好處，在于公司業務可增加靈活性、彈性與代替性。10.供應鏈管理Supply Chain Ma

41、nagement在二十世紀末，企業盛行電子化，供應鏈管理（SCM， Supply Chain Management）就是一項企業電子化的利器。何謂供應鏈管理？這是一項運用網際網絡的整體解決方案，目的在把產品從供貨商實時且有效率的運送給廠商與消費者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等信息流，進行整合，透過網絡傳輸，其功能在于降低庫存、保持產品有效期、降低物流成本，以及提高服務顧客品質。具體的說，企業必須迅速整合生產、采購、物流、倉儲與顧客服務五大環節，始能面對激烈競爭的經營環境，這就是SCM對企業的好處，一般而言，SCM應用在電子商務上，有以下五種功能：一、縮短供應鏈流程的時間。二、節省庫存成本。

42、三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程簡化。五、整合物流、信息流與金流，達到效率極大化。16.加盟連銷銷權Frannchisiing加盟連連銷權 （ Frannchisiing ），由由公司或制造造廠商給與經經銷商或他人人在一地區銷銷售或分銷其其產品的特權權，以分享收收益作為該特特許權的報酬酬。在特許權權或加盟權的的合約中，明明訂授權人和和加盟人的權權利義務，授授權人必須對對加盟人提供供經營咨詢、協協助促銷、資資金融通及其其它各種優惠惠措施。而加加盟人則需按按一定百分比比支付授權人人作為權利金金。加盟盟連銷權也經經常以特許連連鎖（Fraanchisse Chaain）的形形式出現，特特許連鎖

43、系指指授與特許權權者（可能是是經銷商、批批發商或服務務公司）與接接受特許權者者之間所訂定定的特許契約約，約定后者者在支付一定定代價（權利利金等）后，得得以使用前者者所發展出來來的特定商品品或服務，甚甚至是其營運運方式、商標標、專利權或或商譽等。此此種特許連鎖鎖出現在直營營連鎖（Reegularr Chaiin）的不易易快速發展，但但自愿連鎖（Voluntary Chain）的約束力又不強，于是便舍兩者之短，取兩者之長，不僅有指揮控制的統一性，同時又可結合人力、財力急速擴張。從經營管理或是行銷的角度而言，加盟連銷權的觀念是擴大生意規模途徑之一。不論什么類型的生意、產品或服務，你都可以采取特許經營

44、權的策略。特許代理權的策略要成功，首先你必須有一項相當受市場肯定的生意，最好是在該行業中具有領先地位及成功的生意模式。授與特許權者所建立業務的標準是否完善，包括生意的日常運作，營業場所的外觀，供貨商名稱及合約等，以及能否定期更新特許代理權運作手冊，以適應經營環境的變化，是重要的評估標準。最后，不可以為了賺取權利金盲目的擴充，挑選合適的人選并給與適當的理念及技術訓練是事業成功的關鍵。17.一對一行銷One on One Marketing為顧客提供一對一的行銷（ One on One Marketing ），以及量身定做的服務，是企業建立顧客忠誠度最重要的過程，也是顧客關系管理最極致的目標。一對

45、一行銷重點并非市場占有率，而是顧客占有率。市場占有率是以產品為核心，希望將同一種產品，賣給市場上更多的顧客。強調顧客占有率的一對一行銷，則是要把更多的產品或服務，設法賣給同一個顧客。一對一行銷的特色：一、可以得知傳播者更詳細的資料。二、可以針對所瞄準的對象做行銷。三、針對每個人都必須單獨做一次重復或不同的動作。四、每個人是單獨被傳播，具有隱私性。五、每個人被傳播的內容可以因人而異。一對一行銷的想法或做法很早就有，但在信息科技及網絡普及的今天更容易落實，因此受到高度的重視。Don Peppers與Martha Rogers提出的一對一行銷觀念中，包含了幾項重點：顧客占有率、顧客保有與開發、重復購

46、買法則、與消費者對話。因為唯有掌握每位顧客的詳細資料，才能了解顧客的需求，與其互動且維系良好關系。一對一網絡行銷必須重視下述幾個關鍵點：一、追蹤分析顧客的習慣與偏好，并與顧客逐漸建立長期關系。二、針對不同的網絡族群設計不同風格與訴求的網站（但彼此仍可互相連結）。三、提供個人化的服務。四、顧客信息的取得與應用。五、有效管理顧客資源，這是網絡上進行一對一行銷是否成功的關鍵。網絡行銷最重要的兩件事是與消費者維持互動的親密感，和收集消費者的資料以進行生活形態的分析，這些關系與資料可以最少的成本獲得最高的行銷效益，網上一對一行銷之于大眾行銷的絕對優勢正在這里。18.大量客制化Mass Customiza

47、tion大量客制化 （ Mass Customization ）相對于工業革命后科學管理提出大量生產的概念，在信息時代企業可以做到大量客制化的要求。以往大量生產標準化的產品，客制化只能少量生產，如今拜計算機網絡聯機之賜，消費者經由網際網絡下訂單，訂購自己所需規格的產品，不論是汽車、計算機、牛仔褲等都可以經由網絡傳送到公司，自己的工廠甚至遠在海外的外包協力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性生產。戴爾（Dell）計算機是最能夠掌握此一創新行銷模式的代表企業之一。主要成功關鍵是允許顧客大量訂做，當時其它企業都是透過經銷商通路銷售產品，戴爾卻透過網絡與直接銷售（DM），計算機不需經過中間

48、通路，直接賣給顧客，顧客只要從網絡下單，幾天后就可以收到產品。大量客制化在于如何滿足第一線消費者需求，因此顧客關系管理是否建置周全，牽系銷售的成敗。為了解決這方面問題，企業必須將供貨商和顧客之間轉化為虛擬整合關系，生產做到迅速響應顧客的需求。19.平衡計分卡Balanced Scoredoard平衡計分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton于一九九年所從事的未來組織績效衡量方法研究計劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，

49、以使組織的策略能夠轉變為行動。該研究的結論平衡計分卡：驅動績效的量度發表在一九九二年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉變為一組由四項觀點組成的績效指針架構來評核組織的績效。此四項指針分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）。借著這四項指針的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳

50、統上衡量過去績效的財務指針，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業績之余，也監督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出（Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串連起來，以衡量指針與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變為一套前后連貫的系統績效評核量度，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指針之間，以及外部與內部績效之間的平衡20.經營結果取向管理Results-Based Management經營結果取向管理（RBM， Results-B

51、ased Management）相對于強調功能的管理、過程取向的管理和重視投入的管理，經營結果取向管理，更專注于從制度的角度管理經營的結果與產出的品質，并且極為顯著地將經營管理的分析焦點和運籌焦點，放在經營的結果和管理的績效上。在管理技術方面，經營結果取向管理非常強調績效的衡量，以按績效付給薪酬、按績效實施管理、按績效分配預算為原則，運用信息管理和計劃學習，以及靈活地設計各種營收、毛利率、銷售成本、資產、負債等財務結果指針來衡量與控制，以提供監督、評估，與報告經營結果。經營結果取向管理的問題在于，組織要花費大量的時間去制作各種指針，但是傳統的績效衡量指針卻可能無法測算出管理績效的所有層面，但是

52、，并非所有的績效都可以量化，指針之間可能是互相沖突的。要實施經營結果取向管理，就須先具備績效管理的各種成功要件。21.高績效組組織Highh Perfformannce Orrganizzationn高績效效組織（Hiigh Peerformmance Organnizatiion），意意即對比于傳傳統組織的組組織，經過管管理學者的歸歸納，相對于于傳統組織而而言，高績效效組織通常更更具有下列的的傾向：技術術創新與冒險險，重視學習習，設計工作作去要求許多多技能，組織織跨部門團隊隊，以援助者者與訓練者的的角色來代替替管理者的角角色，能夠為為員工的表現現提供回饋，只只有極少的管管理階層，讓讓每一位成

53、員員都接近客戶戶，能夠提升升應變力與平平衡力，能夠夠支付與表現現相稱的酬勞勞，將企業有有關的信息與與全體員工共共享，規劃信信息系統以支支持團隊工作作，做到社會會面與技術面面的平衡。高高績效團隊通通常是由工作作團隊、改善善團隊和整合合團隊組合建建立起來的。高高績效組織中中的成員會接接管傳統管理理者與監督者者的工作與職職責，因此，通通常也要接受受技術技能、行行政技能、人人際技能、決決策和問題解解決技能的訓訓練。此外，高高績效組織還還須重新設計計工作、薪酬酬系統、信息息系統，并使使每個人的績績效目標與組組織的使命策策略結合在一一起。22.企業流流程再造Buusinesss Proocess Re-e

54、nngineeering企業流流程再造（BBPR， Busiiness Proceess Ree-engiineeriing），系系指由組織織過程重新出出發，從根本本思考每一個個活動的價值值貢獻，然后后運用現代的的信息科技，將將人力及工作作過程徹底改改變及重新架架構組織內各各間關系。在在管理學上，企企業流程再造造系將在一九九八年代出現的的各種 Reeconsttructiion、Restrructurring等思思路和方法，與與信息技術結結合起來，并并在Michhael HHammerr 和 Jamees Chaampy于一一九九三年出出版的經典性性的著作RReengiineeriing th

55、he Corrporattion中中，予以系統統性地整合與與發展。該書書強調，企業業流程再造應應包括四個要要素：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process）。企業流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監督審核、減少擴充協調、提供單點接觸、集權分權并存。其特色為：一、在嶄新的信息技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。二、放棄陳舊的管理做法和程序。三、評估管理流程的所有要素對于核心任務而言是否重要。專注于流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向、以小組為基礎、注重顧客

56、，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。23.六個標準差Six Sigma六個標準差（Six Sigma），意即實際上消除企業在每一項產品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，并減少不良品質成本（Cost of Poor Quality）、縮短交期（Cycle Time Reduction）、增進顧客滿意度的管理過程和企業衡量。摩托羅拉公司在一九八年代后期到一九九年代中期，首先推動六個標準差行動。基本上，六個標準差采取預防導向的問題解決法、強調主動性的行為、基于資料而做決定、采取長程的規劃、將人力視為資產而非成本，并且強調團隊的授權與標竿學習。實施六個標準差的

57、公司，能夠一致地將產程的誤差率控制在百萬分之三點四以下，成為接近完美品質的標準。六個標準差的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質水準為目標的計劃。每一小組須遵循M-A-I-C的四個步驟：M即評量（Measure），A即分析（Analyse），I即改善（Improve），C即控制（Control）。此外，為了推動六個標準差，選需要設計戰士層級（Warrior Class），使員工接受六個標準差所要求的統計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（Master Black Belts）、黑帶（Black Belts）、綠帶（Green Belts）

58、等。24.消費者教育customer education（ED）消費者教育就是通過一定的手段，將公司、產品、服務、政策、策略等期望消費者了解的信息傳播給消費者，并獲得認同的過程。它的好處就是可以創造忠誠客戶并使新產品（服務）得到比較大的投資回報。但是在操作過程中一定要注意研究和戰術的運用。一定不能將它與廣告、促銷或公關活動混為一談！詳細的論證和舉例過程將在公司專業文章中體現。25.支持性價格（SUPPORT PRICE）支持性價格我們也可以將其稱呼為維持性價格，我們不難從其英文演繹中了解其核心含義SUPPORT PRICE. so，how do you support your price？（

59、你如何支持產品的價格呢？）我們不要在市場上出現價格競爭的時候，首先想到降低產品價格。我們應該首先分析產生價格波動的根本原因，然后將支持我們的產品價格的有利因素進行重要性排序，通過關鍵因素分析法來加強我們穩定價格的支撐力！為了啟發讀者，我們提供一些常見的支撐手段：1、非直接降價性促銷；2、經銷商關系處理；3、公共關系活動；4、品牌建設；5、行業聯合行動；6、新產品研發與替代；7、增加服務投資；8、一線員工訓練；在你們決定降價前，請各位多想一想：how can i support my price？！26.變革管理Change Management變革管理（Change Management）意即

60、當組織成長遲緩，內部不良問題叢生，愈無法因應經營環境的變量時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。有四項標準可以檢驗企業是否已出現不利的癥候群：一、企業成員認同感下降，不認同企業價值與遠景，私心大于公益。二、組織不同部門的沖突加遽，沖突造成部門本位主義取代團隊合作。三、組織決策權力集中在少數高階層，大多數成員不僅無力改變現況，更得過且過。四、組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發性的員工學習。企業如果有上述四種負面現象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。變革管理的三項基本方法為：一、解凍：承認現況不好，