1、優選文檔項目管理工作經驗總結一、項目管理模式談論1、基層分企業B級項目單獨核查制度，在績效薪酬上面與分企業分開核查，調動職工參加外埠項目一線勞動積極性；2、設施和操作人員劃歸企業，由人力資源部和裝備中心一致管理，企業一致協調各基層單位和外面項目部分派資源；3、專業機組推行個人承包，當年兌現核查也許周期長的大項目進行預核查預兌現。4、項目效益是盯出來的，項目經理一訂婚赴現場檢查督促，小型項目事宜三人團隊，設置項目負責人（生產、協調、成本）、安全員、技術員（質量、分包、合同），其他崗位由三人兼職。5、在市場開發方面，優選合適的骨干人員長遠扎根一個業主處級單位也許一片地區，成立起以點輻射面的收效。項

2、目負責人一安心正品良，敢于擔當責任，目前嚴冬期，廣大職工情緒低落，但職工石油人的使命感、榮譽感仍存。一個好的帶頭人能夠帶出一個作風優異的隊伍，開拓一片嶄新的市場。6、項目經理在項目招標時期編制的項目成本測算；在項目中標后，參照項目成本計劃組建項目團隊；在項目推行過程中，動向調整項目成本計劃，實時掌握項目成本，合理進行成本糾偏。二、項目總擔當保理三、合同管理合同管理工作是企業的一項重要管理內容，在市場經濟日益發達的現代社會，企業的“重合同、守信用”已成為企業在市場競爭中不能或缺的重要標簽。成立健全的合同管理制度才能保障企業防范和防范法律風險，不斷完滿和規范企業經營行為，保護企業的合法權益，促進企

3、業連續有效健康發展。在企業領導的重視及主管部門的指導幫助下，無論是在合同的準備、審查、簽署、履行、改正、清除、歸檔等工作都嚴格依照合同法相關法律法規以及油建企業合同管理方法的要求，嚴格有序按流程規范履行，使合同管理工作做到了有人負責、有據可查、有章可循。依照企業合同管理方法，針對不同樣業務需求及合同種類辦理合同的流程、需要辦理的.優選文檔相關手續都略有不同樣。辦理合同大體分為以下環節：（1）合同準備分包合同：依照企業分擔保理方法，辦理分包合同前需先辦理工程外包情況說明審批表及工程分包策劃審批表經企業主管部門及企業領導審批贊成并簽字蓋章。依照企業招投標管理方法結合擬分包合同額大小進行招標或競標，

4、選擇企業合格分包商名冊中的企業且符合分包專業資質要求的施工單位參加招標或競標，依照評標結果確立中標單位并報市場開發中心爾后下發中標通知書。車輛/設施租借類合同：依照企業管理規定辦理此類合同要先辦理業務外包車輛/設施申報審批表，經主管領導審批贊成后才能辦理后續手續。還需準備并整理相關隸屬資料如安全承諾、安全條件確認表、租借車輛各種保險單、靈巧車行駛證、駕駛證、租借方身份證件、設施所有權證明等資料。（2）合同訂立承包合同:承包合同文本一般是建設單位擬定，由我方確認核對雙方協商一致后再簽署蓋章。在核對合同文本時需報項目經理及單位領導審查，對工程承包范圍、合同價款、稅金、工期、資料設施供應、結算方式等

5、條款需特別關注經主管領導核對確認后才能上傳、簽署承包合同。分包合同：訂立分包合同時要明確施工范圍、工期要求、質保限時、資料設施供應范圍、合同價款要注明可否含稅且稅率要明確，進度款支付方式及要求等。車輛/設施租借類合同：需注意合同金額可否含稅且在合同中明確約定所含稅率是多少，合同價款可否包括人工費、維修費、稅金、保險費、油料、過路費等；花銷結算標準需約定合同單價日、包月或包年單價各是多少；付款方式需明確租借花銷按月、季或年為結算周期；合同中還需注明收款人開戶行、銀行賬號等信息并要求對方核對信息以保證信息真實有效不影響后續付款業務操作。3）合同審查、簽署擬好的合同文本經項目經理、單位主管領導審查，

6、并經對方確認同意后上傳至合同系統經企業主管部門審批。審批達成的合同就可以簽署蓋章，在簽合同時要注意需合同相對人自己簽字，若為企業或單位需法人簽字若是不是法人簽字還需辦理法人授權委托書，以保證簽署的合同有效。4）合同履行、付款嚴格依照財務制度辦理此類業務付款手續，并將簽字蓋章的付款資料掃描上傳至合同.優選文檔管理系統。5）合同終結、歸檔對于已經履約履行達成且沒有改正需求各環節資料無缺失均已上傳至合同管理系統的合同應實時辦理合同終結。對于已經簽署的合同要實時成立臺賬登記并分類整理存檔，合同登記臺賬要注明合同名稱、編號、合同內容、履行限時、合同金額等重要信息，同時還要記錄合同的履行、結算情況。四、分

7、擔保理項目分包要依照施工合同中對分擔保理的相關約定、中石化建設工程分包發擔保理方法（中石化建2015281號）。同時分包要依照重點和主體工程不進行分包；工程分包內容必定符合主合同要求及業主贊成，工程分包推行備案、審批制，不將分包工程肢解、拆分或化大為小；采用招標的方式確立分包商；嚴禁“以包代管”，對分包商的引進、合同履行全過程看守與控制；分包商不得將分包工程再次分包等原則。結合本企業多年施工經驗，認為分擔保理要做好以下幾方面的工作：（1）確立項目分包計劃。工程動工前，依照單位工程詳細工程量，結合本單位施工能力，提前確立本工程計劃分包的工程量，以便于有充分的時間確立分包商，防范對項目工期造成延緩

8、。（2）優先考慮企業內部資源，推行內部勞務或專業分包，不足部分采用對外分包的形式。對外分包采用招招標方式確立分包商。（3）抓好對分包商的資質審查工作。項目分包商也應該擁有相應的資質和資格，對分包商的審查不能是是其施薪水質，對于其施工能力、管理人員裝備、作業人員投入、施工設施機具投入情況等的審查同樣不得放松，以保證分包工程質量合格、按期達成，省得延緩項目整體進度。（4）分包商確立后，實時簽署分包合同，明確雙方界面劃分，責任、權益和義務。（5）分包商在本項目的作業行為代表了油建企業，因此，分包商進場后，項目部要組織對其進行入系統的培訓，提升其專業水平和風險鑒別能力，對于分包商現場文明施工同樣要做出

9、詳細要求。（6）現場管理。對于分包，切不能任憑自流，要加強質量管理，主若是從分包方案下手，分包的施工方案要經過總包審查，實質施工時要按已經審批的方案推行。項目部對.優選文檔分包工程推行全過程旁監制度，對分包工程的工期、質量、安全進行全過程管控，嚴禁有“以包代管”、“只關注結果、不重視過程”的思想。（7）資料管理。目前多數的分包商，對工程施工都比較重視，但對于施工達成后的竣薪水料收集、整理和移交等則意識冷淡。因此，在分包商入場時，對于分包商施工達成后何時提交合格的竣薪水料做出相關要求；自然可是要求經常起不到實質的收效，還要制定相應的處罰措施。五、項目的質量管理質量是項目管理的主要控制目標之一。項

10、目的質量管理經過項目推行過程中各個環節質量控制的職能活動，有效預防和正確辦理可能發生的工程質量事故，最后實現工程項目的質量目標。項目的質量管理應擺脫只關注施工過程質量管理，以及項目質量管理可是項目領導、質量工程師的職責的傳統思想，應貫徹“三全”管理的思想和方法，詳細為：（一）全面質量管理項目的全面質量管理，是指工程項目建設過程涉及社會的各方面和工程建設企業的各部門。工程項目質量管理不僅靠施工單位，也要靠社會各方面的支持配合，建設推行單位要經過自己的誠信行為和擔當社會責任成立的優異形象，贏得社會各方面的理解支持和配合。這個任務不僅是由質量管理和質量檢驗部門來擔當，而且必定由項目的其他部門參加，并

11、對項目質量做出保證，實現項目全方向質量管理。（二）全過程質量管理項目的全過程質量管理，是指依照工程質量的形成規律，從源泉抓起，全過程推進。全過程質量管理要控制的主要過程有：項目的策劃與決策過程、設施資料采買過程、施工組織與推行過程、檢測設施控制與計量過程、施工生產的檢驗試驗過程、工程質量的評定過程、工程竣工查收與交付過程、工程回訪維修服務過程等。（三）全員參加質量管理項目質量是項目各方面、各部門、各環節工作質量的集中反響。提升工程項目質量依賴于上至項目經理下至一般職工的全體人員的共同努力。因此，質量管理必定把項目全體職工的積極性和創立性充分調動起來，人人關心工程項目質量，人人做好本職工作，全員

12、參加質量管理，這是搞好質量管理的基礎。依照既定的項目質量目標和目標，組織和動員全體職工參加到推行質量目標與目標的活動中去，發揮自己的角色作用。睜開全員參加質量管理的重要手段就是運用目標管理方法，將質量總目標逐級分解，形成自上而下的質量.優選文檔目標分解系統和自下而上的質量目標保證系統，發揮每個工作崗位、部門、在實現質量總目標過程中的作用，以達到最后實現既定的質量目標的目的。項目質量管理的基本工作方法為PDCA循環。PDCA分為四個階段，即：計劃(P)、履行(D)、檢查(C)、辦理(A)階段：（一）計劃(Plan)階段：確立質量目標、擬定實現質量目標的方案。質量計劃的慎重周密、經濟合理和的確可行

13、，是保證工程質量的前提條件。（二）履行(Do)階段：經過生產要素的投入、作業活動等，實現質量的實質值。為保證質量達到預期的結果，在各項質量活動推行前，應落實質量管理計劃的部署和交底，使管理人員、作業人員明確計劃的妄圖和要求；在質量活動推行過程中，嚴格依照既定的質量方案履行，規范行為。（三）檢查(Ckeck)階段：對推行過程進行各項檢查，包括作業者的自檢、互檢和專職質量工程師的專項檢查。（四）辦理(Action)階段：對于質量檢查所發現的問題或質量不合格，實時進行原因解析，采用必要的措施予以糾正，保證工程質量形成過程向來處于受控狀態。六、項目安全管理項目安全管理是一項系統性、綜合性的工作，同時又

14、是一項技術性很強的工作。搞好項目安全管理工作，對提升和促進項目綜合管理作用很大。結合多年項目管理經驗，認為安全管理應做好以下幾方面的工作：（一）完滿管理文件動工前，項目經理組織項目安全負責人等人員對工程項目的HSE管理進行策劃，項目安全負責人負責組織編制項目HSE推行計劃，以保證項目工程HSE管理目標的實現。HSE管理策劃應針對該項目，不能流于形式。有些項目部編制本項目的HSE管理文件時可是是將油建企業健康、安全與環境管理手冊、職業安全衛生管理手冊等管理文件更正了封面，而沒有針對本項目的實質情況進行詳細的策劃，這就使得管理文件不符合現場實質，內容經常平時而談，實質操作過程中缺乏針對性，安全管理

15、無章可循，更談不上嚴格履行，失去的管理文件的指導意義。（二）抓安全教育培訓，提升安全意識油建企業的工程項目建設規模較大，參加施工的作業人員多且流動性大。施工過程中，人的不安全行為是以致事故的主要要素，作業人員的安全作業行為極大的決定了項目安全.優選文檔管理工作的結果，因此入場安全教育和培訓工作應覆蓋到每一名參加工程施工的人員，而不能是是停留在工程動工前。安全意識是一種工作態度，更是責任，職工安全意識提升了，才能化被動為主動，由“要我安全”轉變為“我要安全”，令人人都能全身心的投入到決戰中去，上標準崗、干標準活、交標準班，才能將安全生產的大好形勢連續保持下去，項目安全管理工作也能事半功倍。（三）

16、落實崗位責任，嚴格核查擬定、落實安全生產崗位責任制是保證項目安全的基礎，也是重點。每個工程項目大到項目經理、小到一線作業人員都有本崗位的安全職責。經過走訪摸底，發現基層施工人員對本崗位的安全職責意識缺失或特別冷淡，寬泛認為安所有是項目經理和安全工程師的工作，這就為項目安全管理工作增加了難度。項目部在成立之初，應依照本工程的建設情況、項目人員組成擬定安全生產崗位責任制度并以文件形式宣布。安全生產責任制要覆蓋工程施工的每個環節、每個崗位，在不同樣的管理層上有所差異。項目經理按期組織職能部門對各級人員的安全責任制落實情況進行檢查核查。核查人員依照過程中的記錄、原始資料和安全生產責任制落實收效進行評定

17、。七、項目進度管理項目進度管理的目的是在保證工程質量的前提下，經過正確的施工組織、合理的分派施薪水源，依照施工合同對施工進度的要求控制施工進度。一味追求工程進度進度而忽視工程質量的管理行為是不能取的，也是毫沒心義的，不僅無法達成進度目標，同時必然會造成施工成本的增加。建設工程項目是在動向條件下推行的，因此進度管理也就必定是一個動向的管理過程，針對施工單位而言主要包括：（1）在收集資料和檢查研究的基礎上結合過去施工經驗編制進度計劃。進度計劃編制從前要充分結合建設工程的詳細建設規模，找出工程的重點及難點部位，理清施工的重點路徑和非重點路徑，而且充分考慮可能影響工程進度的主觀要素、客觀要素以及不確立

18、要素，為進度計劃的編制供應依照。進度計劃的編制不能夠走動工程實質，僅憑主觀臆想編制的進度計劃是不擁有指導工程施工、控制工程進度的作用的。同時一份完滿、合理的進度計劃不僅單是一張網絡圖或橫道圖，還要包括計劃編制依照，邏輯關系說明，上月達成形象部位及工作量，下月計劃達到部位及工作量，人員、資料、設施進場計劃，計劃推行條件，計劃保證措施，急需解決的問題，計劃達成情況比較解析，如有拖期現象，還要有趕工措施等。.優選文檔（2）進度計劃的追蹤檢查與調整，它包括按期追蹤檢查所編制的進度計劃的履行情況，若履行存在偏差，則采用必要的糾偏措施，并視詳細情況調整進度計劃。進度計劃供應的是管理者的施工部署和決策思路，

19、在計劃的履行過程中，由于組織、管理、經濟、技術、資源、環境和自然條件等要素的影響，經常會造成實質進度與計劃進度產生偏差。為保證計劃和整體部署按期進行、減少實質進度與計劃進度的偏差，加強進度計劃的動向管理、加大檢查和監控力度是特別必要的。監控的內容是全方向的，從宏觀的施工部署到微觀的工序穿插，每一個環節都不容錯過。主要從以下幾個方面進行控制：1)以重點線路為線索，以網絡計劃起止里程碑為控制點，在不同樣施工階段確立重點控制對象，指定施工細則，保證控制節點的實現。2)在不同樣專業和不同樣工種的任務之間，進行綜合平衡，并重申相互間的連結配合，確定相互交接的日期，加強工期的嚴肅性，保證工程進度不在本工序

20、造成延緩。經過對各道工序達成的質量與時間的控制，達到保證各分部工程進度的實現。3)按總進度計劃的時間要求，將施工總進度計劃分解為季度、月度和旬度、周進度計劃加大監控力度和深度。生產計劃的比較解析及糾偏控制是一個次序漸進的動向控制過程。施工現場的條件和情況變化無常，要實時掌握與施工進度相關的各種信息，不斷將實質進度與計劃進度比較，一旦發現進度拖后，要解析原因，并系統解析對后續工作會產生的影響，在此基礎上指定調整措施，以保證項目最后按預定目標實現。施工計劃的比較，主若是將計劃期內實質完成情況與計劃指標進行比較，找出差異。不進行追蹤檢查的進度計劃沒有任何的實質意義，也許說只能作為應付上級檢查的一份文

21、件。目前各工程項目對進度計劃的編制相比較較重視，但施工過程中對于進度計劃的監控、追蹤檢查與糾偏經常都忽視了或做的不夠到位，大多都流于形式，這就使進度計劃的編制失去的原有的作用，因此后續的工程管理過程中作為項目的管理站要進一步加強進度計劃的監控與追蹤檢查力度。八、項目成本管理項目成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的前提下，采用相應的管理措施，包括組織措施、技術措施、合同措施，把成本控制在計劃范圍內，并進一步追求最大程度的成本節約。項目成本管理的任務和環節主要包括以下幾個方面：（1）做好成本展望.優選文檔作為項目管理者，在工程施工前，組織相關人員依照成本信息和施工項目的詳細情況對成本進行估計，

22、對未來的成本水平及其發展趨勢作出科學的估計。經過成本展望，在滿足業主和油建企業要求的前提下，選擇成本低，效益好的最正確成本方案；在項目成本形成過程中，針對單薄環節，加強成本控制，戰勝盲目性，提升預示性。（2）抓好成本計劃的編制工作成本計劃是以錢幣形式編制施工項目的在計劃期內的生產花銷、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采用的主要措施和規劃的書面方案。它是成立項目成本管理責任制、睜開成本控制和核算的基礎，其他還是項目降低成本的指導文件，是成立目標成本的依照。編制成本計劃要依照以下原則：從實質情況出發。項目降低成本的潛力在于正確選擇施工方案、合理組織施工；提升勞動生產率；改進資料供應；降低資料耗

23、資；提升機械利用率；節約施工管理費等。但應防范為減低成本而偷工減料忽視質量、不合理使用機械、片面增加勞動強度、忽視安全工作等情況發生；與其他計劃相結合。成本計劃必定與項目的其他計劃，如施工方案、生產進度計劃、財務計劃、資料供應及耗資計劃等親近結合，保持平衡；成本計劃必定以先進的技術經濟定額為依照，并結合工程的詳細情況，采用的確可行的技術組織措施作為保證，只有這樣才能編制出既有科學依照，又的確可行的成本計劃，從而發揮成本計劃的積極作用；由于在工程時期，內部或外面環境都有可能發生變化，成本計劃要成分考慮到這些情況，因此要留有必然的余地。（3）成本的控制成本的控制措施概括起來有三大方面：組織措施、技

24、術措施、經濟措施。分別為：項目經理是項目成本管理的第一責任人，全面組織項目的成本管理工作，要實時掌握和解析項目盈虧情況，并迅速采用有效措施；項目部技術人員要在保證工程質量、進度的前提下盡可能采用先進技術以降低工程成本；估計人員抓好合同估計管理，增創工程估計收入；財務人員要實時解析項目財務出入情況，合理調動資本；施工班組要精心組織施工，為項目成本控制盡心盡責。擬定先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮散工期、提升質量、降低成本的目的；在施工過程中項目經搭理同技術人員認真追求各種降低耗資、提升工效的新工藝、新技術、新資料等降低成本的重點所在；嚴把質量關，杜絕返工現象，縮短施工工期，節約項目成本。經過

25、人工費管理、資料費控制管理、機械費控制管理、間接費及其他直接費控制管理等措施達到控制項目成本的目的。（4）項目成本核算項目管理者要正的確時地核算施工過程中發生的各項花銷，如人工費、資料費、周轉.優選文檔資料費、機械使用費、措施費、分包工程成本、管理費等，計算施工項目的實質成本，為成本展望、成本計劃、成本控制、成本解析等環節供應依照。（5）項目成本解析成本解析貫穿施工成本管理的全過程，利用項目成本核算資料，與目標成本、估計成本進行比較，從而認識成本的變動情況，解析主要技術經濟指標對成本的影響，系統研究成本變動的要素，檢查成本計劃的合理性，并經過成本解析，搜尋降低項目成本的路子，以便后續更加有效的進行成本控制。九、資料管理為了的確規范和加強資料物質的管理，不斷提升企業資料物質管理水平，適應市場發展形勢，物質管理應做到以下幾點：1、資料計劃管理。依照工程需要提報資料采買計劃，規格型號、履行標準、數量做到及時正確要素齊全，符合規定要求。2、物質采買管理。嚴格依照中石化河南油建工程有限企業物質招標采買管理方法及企業內控管理規定進行管理。依照企業規定所有資料必定在電子商務、易派客、ERP進步行采買，杜絕線下自行采買。3、現場資料管理。包括資料交接、表記考據、甲方供料、外包工程用料。資料到達現場后單位資料員與各項目兼職資料員實時辦理現場資料交接手續