1、聯想實施ERP項目臺前幕后1聯想ERP實施歷程1998年11月9日，聯想集團ERP項目實施啟動會在聯想集團總部大會議室召開，標志著ERP項目在聯想集團正式啟動運行。1998年111月23日，聯聯想集團ERRP項目誓師師大會在海淀淀工人俱樂部部召開，柳傳傳志、李勤參參加了會議，吹吹響了聯想EERP變革管管理的號角。1998年111月24日，“聯想集團實實施ERP新新聞發布會及及簽約儀式”在中國大飯飯店舉行，聯聯想、SAPP、德勤三方方正式對外宣宣布聯想集團團開始實施EERP，公然然把自己放在在新聞輿論的的面前，表明明了聯想ERRP項目“只能成功，不不能失敗”的堅定決心心。2000年1月月5日，聯

2、想想ERP系統統正式上線。2002年1月月5日，聯想想集團ERPP系統正常運運營兩周年。2.柳傳志的決決策2.1老MISS與京港整合合聯想ERP項目目的最初動機機源于19998年集團的的京港整合問問題。ERP實施前，聯聯想非集成化化的老MISS已經不能支支撐集團日益益龐大的數據據處理。老MMIS的集成成性和實時性性都落后于新新發展的需要要。MIS老老矣，不堪重重負，系統慢慢、經常掉網網、經常丟數數據使得財務務的結賬工作作周期長，時時效性和準確確性都難以保保障。ERP實施前的的1998年年，聯想香港港公司是一個個獨立運作的的部分，惠陽陽和深圳的公公司分屬香港港管轄，其信信息系統不由由北京的MII

3、S部門統一一管理，分割割而治的信息息系統造成整整個集團的MMIS難以集集成。香港平平臺和北京平平臺所用的核核算指標和管管理體系不兼兼容，京港雙雙方的指標口口徑不一致，導導致集團在做做財務預算和和編制財務報報表時經常出出現問題。聯聯想回憶說：1998年年做19999年預算時，集集團財務部門門得出的數據據根本不能通通過集團企劃劃辦的推敲。那那時集團1000多個人負負責財務結算算，需要288天的時間才才能完成工作作，上個月的的經營情況到到一個月以后后才能得到統統計數據，致致使管理層無無法應時做出出決策。此時，聯想集團團的業務已經經遍布全國，甚甚至跨到了海海外，多語言言問題，多幣幣制問題都提提上日程。

4、缺缺少“共同語言”，不能做到到資源共享，無無法進行產品品或地域的獲獲利能力分析析。實施全國國性、集成性性和及時性的的系統勢在必必行。內憂外患，來自自聯想外部的的競爭壓力亦亦與日俱增，IIT技術日新新月異，國內內外同行業競競爭加劇，聯聯想在新的機機遇面前同時時面臨新的挑挑戰。在與國國內外對手的的競爭中率先先在內部管理理上得分，是是聯想贏得最最終勝利的必必然選擇。意識到問題的存存在是變革自自身的第一步步，聯想的非非凡在于自省省。2.2傳道士麥麥肯錫麥肯錫的可愛之之處在于它的的傳道士精神神和對中國市市場的悉心教教育與培養，990年代初期期，麥肯錫進進入中國，它它不厭其煩地地拜訪中國公公司，傳授什什么

5、是現代管管理，什么是是科學管理。榮毅仁先生建立的中國最早的咨詢公司“中國國際經濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔負起教育中國市場責任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當其沖。柳傳志最終決定定為聯想動EERP的手術術，必然選擇擇中摻雜了偶偶然因素。必必然選擇ERRP的原因是是聯想不堪重重負的MISS現狀，競爭爭的壓力以及及聯想的藍圖圖。但在看不不清前景的情情況下，企業業的決策者不不會輕易一擲擲千金，說服服一把手最后后決策的事件件往往都帶有有偶然性。那那么促成柳傳傳志最后拍板板的偶然因素素是什么呢？說來有趣，麥麥肯錫在其中中功不可沒。在聯想19988年11月99日正式簽署署ER

6、P合同同之前，發生生了許多故事事。聯想首先先接觸的咨詢詢公司不是德德勤而是麥肯肯錫。在柳傳傳志作決策前前，麥肯錫的的顧問曾來到到聯想，從戰戰略的高度與與企業老總探探討了世界5500強的發發展，認為聯聯想要想進軍軍世界5000強必須應用用先進的管理理思想和管理理工具。麥肯肯錫論述問題題的角度和風風格非常符合合柳傳志的口口味，這種高高屋建瓴的討討論是其他咨咨詢公司望塵塵莫及的。在在麥肯錫的啟啟蒙教育下，柳柳傳志終于下下了決心，并并希望請麥肯肯錫來做ERRP項目的咨咨詢顧問，但但麥肯錫不能能接受這種項項目委托，麥麥肯錫的角色色在于指路，至至于你乘坐什什么交通工具具以及如何乘乘坐并不在麥麥肯錫的考慮慮

7、范圍之內。所所以聯想最終終的ERP顧顧問不是麥肯肯錫而是德勤勤。應該說柳傳志的的最終決策離離不開麥肯錫錫的咨詢，從從這個角度講講，麥肯錫為為后來的聯想想ERP項目目成功啟動培培育了客戶，但但同時，麥肯肯錫的參與也也為后來項目目的艱苦卓絕絕埋下了伏筆筆。在麥肯錫錫的戰略指引引下，德勤和和SAP無法法控制客戶的的期望值，致致使聯想、SSAP和德勤勤三方經歷了了14個月浴浴血奮戰，期期間克服無數數困難險阻方方取得了今天天大家看到的的成績。2.3柳傳志拍拍板1997年8月月到19988年4月，聯聯想開始接觸觸SAP、OOraclee、Baann和SSA，拉拉開了ERPP調研、選型型和評估的序序幕。當時

8、，中中國的ERPP市場已經在在SAP和OOraclee的視野之內內，聯想這樣樣的標桿企業業實在是積累累國內ERPP成功經驗的的良好機會和和開端。SAAP和Oraacle非常常積極，表示示了極大的合合作愿望。經經過反復論證證，聯想最終終選擇與SAAP合作，并并選用R/33系統。1998年4月月到19988年11月，聯聯想ERP項項目經歷了漫漫長的決策過過程。期間，聯聯想的決策者者們出國考察察了許多大公公司，他們發發現財富5000強的公司司里有60%已經用了SSAP或其他他品牌的ERRP系統。李李勤帶領聯想想IT部員工工到HP學習習取經，請HHP總裁為聯聯想介紹HPP的運作流程程和信息化建建設經驗

9、。競競爭使聯想不不得不上ERRP，但投資資收益的模糊糊給決策帶來來了很大的困困難。聯想在其調研、選選型、評估和和確定合作伙伙伴的過程中中，一直在反反復重點考慮慮的問題是：回報：聯想實施施ERP究竟竟能否實現？能實現多少少預期的目標標？時機：現在上EERP是早了了還是晚了？到底什么時時候上最適合合聯想？投入：聯想以前前從未在類似似的項目中一一次投入這么么大的資金，投投資ERP對對聯想是否值值得？為了增加聯想對對ERP項目目的信心，11998年55月，德勤和和SAP組成成的顧問組為為聯想作了為為期三周的調調研，初步界界定了系統的的范圍、計劃劃與風險、收收益等。但調調研的結論依依舊沒有說服服柳傳志最

10、終終決定簽約。“我很尖銳，開會的時候，我會突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時候會緊張”，柳傳志的明察秋毫在聯想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志認為調研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。ERP項目風險極大，在巨大的資金成本和失敗風險的壓力下，模糊的收益使企業一把手難以決策。客觀地講，ERRP項目的成成本利益分析析是非常困難難的，這里涉涉及到管理和和人的問題，不不可量化，如如何度量ITT的價值？除除了顯性的投投入產出之外外，IT會帶帶來許多隱性性的變革和變變化。沒有被被說服的柳傳傳志依舊沒有有作決策，但但時間已經不不允許再拖延延了，此時再再不作決策將將貽誤戰機

11、，項項目已經選型型半年多，老老系統已經不不能再支撐日日益龐大的數數據，形式逼逼迫聯想必須須作出抉擇。柳柳傳志最終冒冒險作了決策策，并立下軍軍令狀：只能能成功不能失失敗。1998年111月9日，聯聯想ERP項項目正式啟動動。聯想接下下來唯一的選選擇就是義無無返顧地走上上了“不歸路”從此聯想開開始了“沒完沒了EERP”的工作。柳傳志說，這個個項目是他第第一次在看不不準的情況下下做出的決策策。3.聯想、SAAP、德勤合合作的尷尬3.1萬事開頭頭難經過謹慎的選型型、評估和決決策，SAPP正式進入聯聯想ERP項項目。在聯想ERP項項目中，SAAP倡導了TTEAMSAAP的概念，即即由軟件供應應廠商、咨詢

12、詢顧問公司共共同為客戶完完成系統實施施服務，這正正是國外企業業實施ERPP等信息系統統時慣常采用用的合作方式式。SAP認認為自己不可可能獨立完成成這樣一個宏宏大的ERPP項目，遂將將德勤引進聯聯想ERP項項目，SAPP認為引進德德勤的理由有有二：首先，德德勤在BPRR(業務流程程重組)方面面有深厚的經經驗，而這并并不是SAPP的核心能力力；相反，德德勤在國際范范圍內擁有為為眾多行業服服務的經驗和和知識積累，并并且開發出了了不同行業的的業務流程藍藍InduustryPPrint標標準模板；第第二，德勤擁擁有很好的EERP實施方方法論Fastttrackk項目實施方方法。但SAP和德勤勤的顧問組合

13、合并未減少任任何隨著項目目進展而陸續續出現的風險險。德勤公司19995年對1000多個行業業CIO的調調查結果把阻阻礙ERP項項目成功的因因素歸結為十十大風險對變革的抵抵抗、領導支支持不足、變變革原因說不不清、不實際際的期待、項項目管理不強強、項目隊伍伍技能不足、范范圍失去控制制、缺乏變革革管理策劃、沒沒有以流程為為本以及信息息技術無法整整合。聯想EERP項目遇遇到的第一個個風險是“不實際的期期待”，這恐怕也也是聯想ERRP項目舉步步維艱的原因因之一。當時德勤和SAAP項目組為為聯想定下三三個目標：1）實施集成的的信息系統；2）業務流程重重組；3）引進國外先先進的經營管管理理念和方方法，把聯想

14、想培養成為國國際化的公司司，進軍世界界500強。客觀地分析這三三個目標，我我們不難發現現，實施集成成的信息系統統是理所應當當達到的，實實踐證明，通通過ERP項項目聯想的信信息系統已經經達到了集成成化。而要達達到BPR的的目標實現難難度則很大。要要達到BPRR的目標，首首先要求項目目參與者對BBPR理論有有深刻的理解解和認識，其其次要求項目目參與者尤其其是咨詢顧問問對中國特有有的企業管理理和業務流程程甚至企業文文化有非常精精準的理解和和把握。而當當時現實的情情況是：SAAP和德勤的的顧問都無法法兩者兼而有有之，SAPP強項在于技技術，并不具具備雄厚的業業務基礎和業業務流程再造造經驗；德勤勤的顧問

15、能夠夠對信息系統統的部分作優優化和調整，但但無力從集團團整體上把握握。對聯想而而言，流程重重組的動作太太大，其自身身并未做好準準備，所以第第二層目標只只達到了對流流程的梳理和和規范，尚未未達到重組的的目標。第三三層目標實現現的可能性很很小，從當時時來講，各方方面條件都不不充分，所以以未達到第三三個目標情有有可原。“期望越大，失失望也就越大大”，聯想ERRP項目開頭頭難，難在高高預期下理想想和現實的落落差。3.2.在矛盾盾中永生世界永遠通過各各種各樣的矛矛盾而存在。在在ERP行業業也有句俗話話，叫“Alwayysprobblems（永永遠都是問題題，到處都是是問題）”。不可避免免地，聯想EERP

16、項目也也充滿了矛盾盾，集中表現現在溝通障礙礙、文化沖突突和合同糾紛紛。1）溝通無極限限在中國，存在一一種“咨詢悖論”，姑且不說說不少國際性性的顧問公司司處于運營成成本等方面的的考慮在使用用外國顧問方方面心有顧慮慮，即使有項項目經驗的外外國咨詢顧問問也面臨著不不了解中國國國情，存在文文化和觀念、思思維模式以及及語言等方面面的障礙等問問題。與此同同時，有本國國企業管理經經驗的人員則則很難具備作作為咨詢顧問問所要求的溝溝通能力、理理論功底、方方法論以及深深厚的行業與與業務經驗等等咨詢素質。11998年聯聯想集團決定定上ERP項項目時，國內內還沒有真正正成功實施過過這種ERPP項目的咨詢詢顧問，中國國

17、顧問沒有項項目經驗，對對業務領域的的實踐經驗也也不足。德勤勤和SAP這這樣的優秀國國際企業也不不可避免出現現這樣的咨詢詢悖論。1998年111月底德勤為為聯想作了最最后一次調研研講解。講解解員由德勤第第一任ERPP項目組項目目經理擔任，此此人具備系統統實施的深厚厚經驗和ITT行業背景，但但講解中運用用了大量專業業的技術術語語，據說中英英文混說的講講解令柳傳志志不快。溝通通的障礙從一一開始就表現現得極為激烈烈。由于不同公司的的定位不同，各各家公司都是是“有所長、有有所短”：SAP的的人員技術上上很強，對產產品熟知，但但對業務環節節不甚了解；德勤的顧問問具備管理和和業務流程的的知識和經驗驗，但對系

18、統統不是很了解解；聯想所具具備的是把55%的希望變變成100%的現實的決決心和熱情。EERP項目成成功要求三方方精誠合作。而而合作面臨的的第一難題就就是溝通，很很多SAP的的顧問是技術術出身，很難難溝通；聯想想的項目組成成員也是從不不同的部門抽抽調過來的，比比如從企劃部部、IT部門門以及子公司司業務部門調調用等等，這這些人員之間間也存在溝通通問題，況且且這些人員非非常沒有歸宿宿感，沒有成成就感，付出出120%的的努力，最后后的結果可能能只能達到660分甚至550分，期間間的辛酸可想想而知。但聯想的項目組組成員并沒有有被困難嚇倒倒，他們堅信信：溝通無極極限，沒完沒沒了的ERPP需要沒完沒沒了的溝

19、通，只只有及時和真真誠的溝通才才能解決問題題。2）文化沖突聯想、德勤和SSAP三家公公司的企業文文化有比較大大的差異。不不同的文化背背景導致三方方的價值判斷斷大相徑庭。缺缺乏中國本土土的文化背景景使顧問對許許多事情無法法理解。19998年，聯聯想集團實行行的是事業部部制，事業部部制的組織結結構適合聯想想企業規模擴擴張和多元化化經營的需要要，有利于提提高勞動生產產率和企業經經濟效益。為為了激勵事業業部的總經理理像電腦公司司楊元慶、聯聯想科技郭為為等人，聯想想實行的這種種事業部制是是模擬法人制制，事業部有有資金的概念念，會計核算算方法不是國國際上通行的的核算方法。這這種制度是聯聯想取得競爭爭優勢的

20、一招招好棋，機制制靈活，促使使人干勁十足足。但系統不不能很好地實實現這種模擬擬法人，國際際化的SAPPR/3系統統的思維很簡簡單，要么是是事業部，要要么是法人。為為了解決這個個問題，SAAP從總部請請來一位資深深咨詢顧問。EERP項目組組成員為之翻翻譯了大量的的資料文檔。為為了解釋清楚楚聯想為什么么要實行模擬擬法人制度，費費盡口舌，可可是這位資深深顧問依舊不不能理解。文文化沖突第一一次集中爆發發。資深顧問問無功而返。3）合同風波聯想ERP項目目磕磕絆絆，經經歷了由于SSAP和德勤勤在付款條件件上的分歧而而導致的第一一次危機。付付款分歧使德德勤認為無法法將項目進行行下去，遂于于1998年年12月

21、311日通知取消消原定于19999年1月月48日在在上海進行的的FastTTrack實實施方法培訓訓。致使項目目受到很大影影響，原定方方案無法進行行。直到1月25日日，德勤公司司代表與SAAP公司相關關人員來到聯聯想就合同問問題進行商談談。在此之前前，聯想項目目經理曾就此此事與對方多多次電話聯系系，但由于種種種原因致使使商務談判一一拖再拖。一波未平，一波波又起，當三三方正在盡力力進行商務協協商時，德勤勤咨詢項目經經理突然辭職職，同時德勤勤總部明確要要求在沒有簽簽署協議并收收到付款的條條件下，禁止止使用其標準準模板InddustryyPrintt。而此時，項項目正進入最最關鍵的時期期，下面唯一一

22、的工作就是是講解和利用用IndusstryPrrint設計計未來業務流流程草案。項項目陷入僵局局。1999年1月月26日，咨咨詢顧問離開開聯想，ERRP項目事實實上被迫終止止。3.3把ERPP進行到底聯想ERP真是是舉步維艱，EERP項目組組只能用熱情情一次次地冰冰釋所有的絕絕望，沒有任任何退路可以以走。在一份資料中，我我們看到這樣樣一段話：“雖然德勤某某些顧問和人人員處理問題題的方式過于于簡單，給項項目帶來了直直接影響，但但德勤在沒有有任何協議與與約定的情況況下進行了大大量投入，并并在得到我們們的要求后積積極尋找資源源，充分表現現了對聯想項項目的重視與與合作的誠意意，我們不應應過多指責，要要

23、理解他們的的實際困難。事事實上，只有有我們采取積積極主動的措措施，才能最最終取得勝利利。”在項目被迫停滯滯的痛苦時期期，聯想對項項目進行了深深刻的總結，認認為三方都有有不可推卸的的責任：SAAP沒有及時時解決合同問問題、在發生生危機時未及及時與聯想方方溝通；德勤勤公司雖情有有可原，但部部分人員采取取極端做法，也也似乎有失規規范、職業的的風范；而聯聯想，缺乏經經驗，雙方在在沒有建立起起起碼的信任任與團隊工作作方式，界面面過于生硬。因因此，項目必必須在內外兩兩方面都進行行革命性“手術”：對外，積積極與德勤、SSAP公司聯聯系，為確保保項目成功在在付款方式上上寧愿做出重重大讓步，與與高層聯系建建立了

24、必要的的信任與聯系系機制，簽訂訂了補充協議議，增強約束束；對內，尋尋找合適的項項目推動與管管理人選，全全面改組項目目組，加大業業務部門的參參與。經過努力，項目目于19999年3月恢復復。4月初，確確定由時任聯聯想電腦公司司副總經理的的王曉巖擔任任項目總監，投投入50%以以上的時間，并并由集團業務務發展部參與與，增加對項項目的推進力力度。與此同同時，為增加加業務部門的的投入，由業業務部門關鍵鍵用戶代表出出任功能小組組組長,并為為每一個小組組配備了有一一定協調組織織能力的項目目助理；并與與高層召開多多次會議，呼呼吁高層投入入和業務部門門的責任。最最后確定，EERP成敗最最直接的責任任在業務部門門身

25、上。如果果ERP項目目不能準時順順利上線，將將對上至執委委會、企劃辦辦，下至各子子公司經理進進行懲罰。經歷了坎坷，項項目終于又走走上軌道，時時間已到19999年5月月中旬。把EERP進行到到底是聯想、德德勤和SAPP的唯一的選選擇。4.德勤的失與與得4.1.Fassttracck和InddustryyPrintt的魅力咨詢公司的價值值在于幫助客客戶贏得時間間和降低風險險。FasttTrackk和InduustryPPrint是是德勤為聯想想贏得時間并并降低項目風風險的兩大法法寶。德勤的FasttTrackk包含五個階階段六條線索索，五個階段段是：范圍評評估與策劃；目標與期望望確認階段；流程重設

26、計計；系統配置置；測試與交交付使用。六六條線索貫穿穿于每個階段段：項目管理理、基于SAAP的R/33的業務流程程重組、技術術結構(確保保在準確的時時間存在適宜宜的技術環境境，如平臺、網網絡、外設、備備份和恢復系系統等到)、流流程和系統整整體性、變革革管理(重視視領導變革是是項目成功的的基本要素)、培訓和文文檔。培訓和和文檔的線索索要求選擇合合適的人在適適宜的時間接接受合適的培培訓以完成知知識轉移，使使聯想能擁有有專家、資源源和一套方法法論，實現自自給自足。FastTraack使摸著著石頭過河的的聯想少走了了許多彎路，聯聯想實施ERRP基本上是是按照德勤的的FastTTrack來來做的，節約約了

27、許多時間間成本。而IndusttryPriint則是德德勤針對不同同行業的用戶戶開發的一套套集成了行業業最佳實踐(BestPPractiices)的的業務流程藍藍圖。聯想使使用InduustryPPrint可可以快速界定定項目的范圍圍，并且作為為設計未來業業務流程的參參考。4.2.在得失失間找到平衡衡有得必有失，有有失必有得，我我們所能做的的只是在得失失間找到平衡衡。在本文的采訪過過程中，筆者者驚奇地發現現參與過聯想想ERP項目目的德勤顧問問基本上都已已經離開了德德勤。我們無無法探究出他他們離開德勤勤的原因，但但我們知道項項目的艱苦卓卓絕的確擊垮垮了許多人的的意志，在個個人的選擇中中也許不愿承

28、承受。由于聯想是國內內首例較成功功實施ERPP的IT業大大型企業集團團，德勤的品品牌知名度隨隨即加強。德德勤在聯想EERP項目中中積累了寶貴貴的項目經驗驗，在本土化化的道路上邁邁了一大步。5.啟示錄5.1ERP給給聯想帶來什什么企業成功實施EERP的標準準是什么？業業界認為衡量量ERP成功功實施的標準準是“把企業所有有的資源，通通過ERP系系統緊密地結結合起來，以以達到資源利利用的協調；通過整合使使業務各環節節資源的利用用效率得到提提高。”按照這個標標準我們可以以認為聯想的的ERP項目目是成功的，因因為通過ERRP，聯想整整合了業務各各環節的資源源并提高了效效率。據統計，ERPP系統正常運運營

29、后，聯想想為客戶的平平均交貨時間間從11天縮縮短到5.77天，應收賬賬周轉天數從從23天降到到15天，訂訂單人均日處處理量從133件增加到3314件，集集團結賬天數數從30天降降低到6天，平平均打款時間間由11.77天縮減到110.4天，訂訂單周期由775小時縮減減到58小時時，結賬天數數由20天降降到1天,加加班人次從770人削減為為7人，財務務報表從300天縮至122天。今日聯聯想，企業運運作成本降低低，企業利潤潤大幅增長。但ERP的功效效絕不僅僅在在于此，更重重要的，ERRP是一場管管理革命。通過ERP項目目，聯想培養養了一批國內內領先的ITT管理人才，他他們是聯想EERP項目的的附屬產

30、品，但但卻是聯想決決戰信息時代代和服務經濟濟的希望。正正如聯想20001年8月月29日與廣廣州華凌電器器簽約5000萬元ERPP項目，聯想想ERP項目目的功效已經經超越了工作作效率的提高高，有人說它它帶動了聯想想由“產品”向“服務”的戰略轉型型。雖然有一一些經歷過聯聯想ERP項項目的人員離離開了聯想，但但他們卻沒有有離開ERPP實施。親身身經歷聯想EERP項目積積累的經驗和和教訓將是更更多的中國企企業實施ERRP時的一筆筆寶貴財富。聯想集團副總王王曉巖說，信信息化建設的的效果不僅僅僅是提高效率率，更重要的的是能夠降低低決策中的不不確定性和風風險，支持組組織結構和管管理模式的變變革，為企業業大規

31、模運作作提供有力保保障，大大提提高企業的核核心競爭力。信信息化建設的的實質是對先先進管理思想想的理解和應應用。信息化的過程就就是體制與觀觀念變革的過過程。聯想做做的比較超前前，體會也比比較深入。聯聯想在上ERRP的過程中中，體會到首首先要學習和和領悟先進的的管理思想。先先消化理解思思想，再開發發使用系統軟軟件。信息化化不是開發軟軟件，更重要要的管理思想想的解放、管管理制度的創創新以及業務務流程的重組組，開發軟件件只是其中一一部分工作。5.2如何提升升ERP成功功系數聯想的ERP項項目為我們昭昭示：ERPP項目的成敗敗并不取決于于技術、資金金、系統、應應用軟件和軟軟件實施，而而主要取決于于企業自

32、身主主體意識以及及與專業化咨咨詢公司的合合作方式和合合作精神。在企業自身主體體意識方面聯聯想為后來者者樹立了榜樣樣。現任貫智智賦能管理技技術服務有限限公司事業合合伙人、高級級客戶經理、原原聯想ERPP項目副經理理邱昭良認為為：國內企業業要想成功實實施ERP首首先離不開企企業高層強有有力的支持。如如果企業高層層不能清醒認認識實施ERRP的目的和和風險，就不不會注入足夠夠的資源參與與到項目中，不不會投入足夠夠的精力參與與項目的各種種重大決策。而而且，高層領領導的支持和和重視不能停停留在意識上上或口頭中，而而是要落實到到具體的行動動，并且通過過自己的行動動讓整個企業業各級領導和和員工也認識識到項目的

33、重重要性和特征征，從而積極極參與，真正正擔負起“項目主人”的角色。事事實上，將EERP項目視視為單純的信信息系統建設設項目而不給給與足夠重視視，通常是EERP實施失失敗的最直接接原因之一。聯聯想ERP項項目取得的成成績離不開柳柳傳志的把關關，朱立南的的坐鎮和王曉曉巖的親歷親親為。成功實實施ERP的的第二個條件件是企業業務務部門的積極極參與以及項項目資源充分分，聯想在EERP項目中中的做法是專專門建立了約約80人的項項目小組推進進全集團的EERP實施。在與專業化咨詢詢公司的合作作方式和合作作精神上，聯聯想ERP項項目值得我們們深思和學習習。咨詢公司司是廠商和用用戶之間的橋橋梁，在引導導企業重組、

34、規規劃以及處理理項目中不可可預測問題方方面有重要的的價值。ERRP項目的順順利進展離不不開與咨詢公公司的合作，而而合作最重要要的是保證溝溝通充分、順順暢和及時，只只有這樣才能能提高問題處處理和決策的的效率。總之，ERP對對企業整合資資源、提高效效率具有重要要的意義。但但ERP的實實施同時伴隨隨著巨大的風風險，不能急急于求成。國國內企業在實實施ERP項項目時不妨借借鑒聯想ERRP項目的經經驗，防患于于未然，提升升ERP成功功率。5.3“一把手手”工程聯想在實施ERRP項目的時時候，領導的的言行一致起起了很大的作作用。時任聯聯想集團總裁裁的柳傳志首首先明確了業業務為項目讓讓路的原則，也也就是說當項項目的開展與與業務發生沖沖突時，業務務要全力配合合項目，具體體表現在：抽抽調各子公司司、各部門精精兵強將加入入項目組，并并擔任重要崗崗位，如抽調調當時聯想電電腦公司的副副總裁擔任項項目總監，