1、PAGE PAGE 116采購與供應(yīng)關(guān)系管第1章采購與供應(yīng)關(guān)系的定義與分類第2章關(guān)系系和過程利益益相關(guān)者第3章戰(zhàn)術(shù)術(shù)關(guān)系中中的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，供應(yīng)商觀點和風(fēng)險險管理第4章戰(zhàn)略略關(guān)系管理理第5章電子子采購及其對采購供應(yīng)關(guān)系的的影響第6章采購購關(guān)系生生命周期期以及沖沖突管理理第7章企業(yè)業(yè)社會責(zé)任第8章精益益和敏捷捷的關(guān)系第9章供應(yīng)應(yīng)商評估第10章評評價供應(yīng)商評估的有有效性第11章公公共部門門采購過程的的限制第12章對對等貿(mào)易第13章更更換供應(yīng)商的風(fēng)險險與成本本第14章外外包過程第15章管管理和維維持外包包關(guān)系第16章企企業(yè)文化對關(guān)關(guān)系的影影響第17章國國際環(huán)境中中的關(guān)系第18章權(quán)權(quán)力、依依賴性和多多級關(guān)系

2、第19章供供應(yīng)商和關(guān)系開發(fā)第20章測測量關(guān)系和它它們的發(fā)展第1章采購購與供應(yīng)應(yīng)關(guān)系的的定義與與分類11.1本本課程使使用的核核心術(shù)語語一、商商業(yè)的（ccommmercciall）從事事商業(yè)或或者商業(yè)業(yè)目的的的工作。除除了公共共和慈善善部門，組組織的目目的是創(chuàng)創(chuàng)造利潤潤。二、關(guān)關(guān)系有聯(lián)聯(lián)系或相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的狀態(tài)態(tài)三、采采購與供供應(yīng)關(guān)系系一種商商業(yè)關(guān)系系，緊密密程度有有所不同同，出現(xiàn)現(xiàn)在兩個個或以上上的組織織人員之之間，為為了貨物物、工作作、物料料和服務(wù)務(wù)的供應(yīng)應(yīng)，目的的是雙方方獲得利利益或通通常至少少有一方方獲利。利益benefit或利潤profit并不全部指金錢：榮譽、獲得市場份額、獲得一種資歷

3、。四、供應(yīng)商貨物和服務(wù)的各種提供商，無論這些貨物是購買的還是獲取的。全面的定義，包括下面內(nèi)容：1、供應(yīng)商給采購組織帶來的好處2、區(qū)分現(xiàn)有的關(guān)系3、供應(yīng)商從與客戶關(guān)系中尋求獲得的好處4、供應(yīng)商和采購組織不同的商業(yè)目標(biāo)5、供應(yīng)商是，而且能夠成為采購組織的資源6、質(zhì)量的需求五、其他定義六、特別提示采購purchasing購置procurement1.2買方/賣方關(guān)系圖譜關(guān)系圖譜relationship spectrum考慮四個方面：1、從采購商立場編寫2、關(guān)系可能在圖譜上移動3、無論怎樣看待關(guān)系，都需要以專業(yè)和道德的方式來行事4、沒有一種正確的或適合的關(guān)系類型或形式，需要專業(yè)管理（松散關(guān)系）對立關(guān)系

4、、松散型關(guān)系、交易關(guān)系、較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系、單一來源關(guān)系、外包關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴型關(guān)系、共同命運關(guān)系（緊密關(guān)系）1.3定義并區(qū)分不同的關(guān)系一、對立關(guān)系adversarial relationship:雙方在給定的供應(yīng)機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜傷害對方特征是沖突、對立和很低的信任度二、松散型關(guān)系arms-length relationship:賣方不頻繁的從供應(yīng)商處購買，數(shù)量不大，或不需要進一步發(fā)展關(guān)系無論供應(yīng)商如何優(yōu)秀，對買方來說，爭取更加緊密的關(guān)系沒有任何意義。只有在需要時才使用該供應(yīng)商三、交易關(guān)系transactional relationship:關(guān)注勝任的供應(yīng)商向買方交付低價

5、值、低風(fēng)險的產(chǎn)品或服務(wù)的普通交易的成功完成這些交易的成功完成是公司業(yè)務(wù)運行的標(biāo)志。在此情形下形成對立關(guān)系對買方不利四、較緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系closer tactical relationship:與勝任的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這樣的供應(yīng)商注重低風(fēng)險交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風(fēng)險產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)優(yōu)勢在于只得在上游和下游進行適時的投資，但是真正的緊密關(guān)系并不是滿足買方的需求五、單一供應(yīng)源關(guān)系single-sourced relationship:采購組織與某供應(yīng)商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，通常在特定的時間段內(nèi)擁有固定的單位價格為雙方提供了規(guī)模經(jīng)濟的好處六、外包關(guān)系outsour

6、cing relationship: 采購組織保留服務(wù)責(zé)任，但是通過商定的標(biāo)準(zhǔn)、成本和條款的合同，將這些服務(wù)的日常運作轉(zhuǎn)包給一個外部組織這是一種戰(zhàn)略決策，就是應(yīng)用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)，而不是自行完成服務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)品七、戰(zhàn)略聯(lián)盟strategic relationship:兩個組織為了雙方特定的利益而協(xié)同作業(yè)以提供產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)系。組織之間就全部或部分服務(wù)或產(chǎn)品組合，可能在某個特定地理區(qū)域，針對特定市場或防御原因，相互聯(lián)合買方可能成為聯(lián)盟的一部分，然而，他們可能也面對著一個聯(lián)盟八、伙伴型關(guān)系partnership relationship:雙方之間長期關(guān)系的一個承諾。這種長期關(guān)系建立在相互信任和明確的

7、雙方商定目標(biāo)上。通過下列目標(biāo)，共擔(dān)風(fēng)險和分享回報是根本基礎(chǔ)：持續(xù)發(fā)展，提供競爭地位，杜絕浪費，加快革新，市場擴張，利潤增長。九、共同命運關(guān)系co-destiny relationship: 是一種戰(zhàn)略關(guān)系，相關(guān)組織為了雙方的利益共享商業(yè)方面所有的命運。依賴于全面的信任，相互依存，共同成功或失敗。組織可能是供應(yīng)鏈中的合作伙伴，或是供應(yīng)商協(xié)會的會員。1.4供應(yīng)定位模型一、概述使用這一模型進行分析，可以得到很多重要結(jié)果：1、清晰理解采購產(chǎn)品的相對重要性2、識別各項采購的風(fēng)險3、理解指定產(chǎn)品對不同利益相關(guān)者的重要性4、考慮采購組織的采購形式5、電子采購工具的使用6、相關(guān)影響：庫存管理、采購過程、采購人

8、員和時間配置對于理解組織在管理和開發(fā)采購與供應(yīng)關(guān)系中的需求具有根本意義二、供應(yīng)定位模型的使用第一階段：采購的每種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)形式根據(jù)兩個參數(shù)的變化被標(biāo)在圖中x軸體現(xiàn)組織的相對成本：組織在貨物、工作、物料和服務(wù)的總花費中對某物品所處位置的評估。y軸體現(xiàn)風(fēng)險、脆弱性、風(fēng)險發(fā)生的可能性：采購組織在采購中使用特定商品和供應(yīng)源時的內(nèi)部和外部風(fēng)險。風(fēng)險可能包括：技術(shù)進步的速度；產(chǎn)品生產(chǎn)周期；普通/特定規(guī)格；企業(yè)社會責(zé)任；規(guī)格和制造過程的復(fù)雜性；前置期；供應(yīng)市場、供應(yīng)能力、領(lǐng)導(dǎo)者和競爭力；可供選擇的可用貨物和服務(wù)數(shù)量；PESTLE對自己和供應(yīng)商的影響；競爭對手的活動；供應(yīng)鏈；客戶的需求；與特定供應(yīng)商的關(guān)

9、系；等等。了解y軸的簡單方法是提問，此項物品或服務(wù)可能導(dǎo)致“工作停滯”的潛在可能性是什么？三、供應(yīng)定位模型四個象限：戰(zhàn)略關(guān)鍵（黃）戰(zhàn)略安全（紅）戰(zhàn)術(shù)利潤（藍(lán)）戰(zhàn)術(shù)獲取（綠）各象限的貨物和服務(wù)管理的典型特點和方法：參考的是利潤動機，公共部門是用服務(wù)考量、目標(biāo)實現(xiàn)和運作預(yù)算來代替四、各象限分析1、戰(zhàn)略關(guān)鍵strategec critical此范疇的產(chǎn)品對企業(yè)的成功至關(guān)重要，在于其可獲得性和對競爭優(yōu)勢、成本結(jié)構(gòu)和營利性的影響；簡言之，它們決定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或服務(wù)。管理技巧，重點在于開發(fā)和管理與供應(yīng)商長期、緊密的關(guān)系，通過協(xié)作行為，尋求雙方利益最大化。從品項數(shù)目看是最小的，從花費多少

10、的角度看是最大的。主要目的是檢查（盡可能做到最好）和探求（做得更好）2、戰(zhàn)略安全strategic security此范疇的產(chǎn)品：低成本成品，很有可能使“工作停滯”。其本身價值與其供應(yīng)失敗給組織帶來的潛在成本相比，幾乎微不足道。管理技巧，確保供應(yīng)安全。尋求其可獲得性限制的最小化，可通過下列方式實現(xiàn)：開發(fā)備選供應(yīng)源或產(chǎn)品，將特殊產(chǎn)品變?yōu)橥ㄓ卯a(chǎn)品，建立安全庫存或存貨，發(fā)展緊密關(guān)系，提高供應(yīng)安全性：建立長期合同。3、戰(zhàn)術(shù)利潤tactical profit此范疇的物品：通過市場及時和明智的行為提供可觀的節(jié)約成本的機會，從而增加利潤/或延伸公共部門預(yù)算。存在大量的備選供應(yīng)源管理技巧：交易和利潤驅(qū)動。從市

11、場的競爭本質(zhì)獲得最大好處，可以采用電子反向拍賣。和供應(yīng)商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應(yīng)源進行采購的靈活性4、戰(zhàn)術(shù)獲取tactical acquisition此范疇的物品：大量的、低價值和低風(fēng)險的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運行的需求。通常可從大量供應(yīng)源獲得，很短的前置期，一般都是標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計管理技巧：簡化采購過程，減少購置成本。不必花太大的精力，只需以最少的關(guān)注、最小不便和最低成本確保產(chǎn)品的可獲得性采購方法：采購卡、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品目錄、互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)商擇優(yōu)/優(yōu)化、框架合同、系統(tǒng)外包、訂單支票、電子反向拍賣。這些方法的一個主要特點是由采購部門安排，使客戶與供應(yīng)商進行日常直接交易。“組織和放行”五、一個警

12、示上述供應(yīng)定位是從買方的角度出發(fā)，并未涵蓋供應(yīng)商的觀點供應(yīng)商偏好模型第2章關(guān)系系和過程程利益相相關(guān)者22.1什什么是利利益相關(guān)關(guān)者？一一、定義義利益相相關(guān)者sstakkehooldeers是是在組織織的不同同職能中中工作、對對采購過過程有持持續(xù)興趣趣和影響響的人們們。還包包括供應(yīng)應(yīng)商和客客戶二、誰誰是典型型的利益益相關(guān)者者？1、制制造組織織的利益益相關(guān)者者直接參參與組織織基本業(yè)業(yè)務(wù)職能能的人：通常稱稱為內(nèi)部部客戶，如如生產(chǎn)部部和保養(yǎng)養(yǎng)部、研研發(fā)和質(zhì)質(zhì)量供應(yīng)應(yīng)鏈職能能中與采采購有關(guān)關(guān)的人：采購、庫庫存管理理、倉儲儲和配送送、銷售售其他支支持基本本業(yè)務(wù)過過程的職職能：也也是內(nèi)部部客戶，如如財務(wù)、人

13、人力資源源、信息息技術(shù)等等外部各各方如供供應(yīng)商和和客戶管管理不同同組別之之間的關(guān)關(guān)系是采采購職責(zé)責(zé)的重要要部分22、服務(wù)務(wù)組織中中的利益益相關(guān)者者客戶市市場，研研發(fā)，營營銷、銷銷售和溝溝通，行行政，交交付執(zhí)行行者3、當(dāng)當(dāng)?shù)卣M織的的利益相相關(guān)者22.2外外部客戶戶利益相相關(guān)者的的典型需需求一、定定義外部部客戶eexteernaal cusstommerss是不屬屬于買方方組織的的，但買買方組織織準(zhǔn)備交交付產(chǎn)品品、工作作、原料料或服務(wù)務(wù)的組織織。由他他們自己己的采購購人員做做代表的的外部客客戶關(guān)注注的領(lǐng)域域，與我我們自己己作為采采購人員員所注重重的領(lǐng)域域相同。觀觀點可能能包括：交付：正確的的

14、地點、準(zhǔn)準(zhǔn)時、無無損壞質(zhì)質(zhì)量、數(shù)數(shù)量總持持有成本本/價格格服務(wù)響響應(yīng)度、時時間安排排的變化化主動性性：供應(yīng)應(yīng)問題的的早期預(yù)預(yù)警、提提供新的的產(chǎn)品和和服務(wù)我我們的組組織代為為持有存存貨這些些要求可可能會通通過多種種方式對對采購過過程產(chǎn)生生影響四四個例子子：1、淡淡季和旺旺季需求求變化大大，導(dǎo)致致供應(yīng)過過剩或短短缺；22、減少少成本；3、對對質(zhì)量的的要求提提高；44、外部部客戶要要求我們們使用其其他供應(yīng)應(yīng)商的服服務(wù)和產(chǎn)產(chǎn)品2.3內(nèi)部部非技術(shù)術(shù)利益相相關(guān)者的的需求一一、定義義內(nèi)部非非技術(shù)利利益相關(guān)關(guān)者innterrnall noon-ttechhniccal staakehholdderss：在其其

15、他職能能中使用用所采購購產(chǎn)品或或服務(wù)的的人們，或或在決定定采購什什么、使使用什么么采購程程序具有有顧問權(quán)權(quán)利的人人們。11、負(fù)責(zé)責(zé)或部分分負(fù)責(zé)項項目的業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理2、對對預(yù)算/項目成成本有控控制權(quán)的的財務(wù)部部門3、負(fù)負(fù)責(zé)搬運運、存儲儲或運輸輸產(chǎn)品或或原料的的物流部部門4、所所采購的的產(chǎn)品或或服務(wù)的的內(nèi)部客客戶或使使用者55、質(zhì)量量和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)控制人人員6、制制造或運運作部門門：可能能依賴所所采購的的產(chǎn)品或或服務(wù)來來實施其其主要作作業(yè)二、業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)理理bussineess mannageers盡盡早參與與，讓采采購人員員了解必必要的主主要采購購領(lǐng)域，以以及他們們的客戶戶需要采采購的市市場三、財財務(wù)部門

16、門finnancce財務(wù)務(wù)小組的的真正作作用是設(shè)設(shè)定和報報告預(yù)算算、供應(yīng)應(yīng)商財務(wù)務(wù)評估和和攔截不不符合預(yù)預(yù)期的發(fā)發(fā)票，現(xiàn)現(xiàn)金管理理。采購購人員與與財務(wù)小小組成員員應(yīng)該有有良好關(guān)關(guān)系四、物物流部門門loggistticss采購人人員應(yīng)提提醒物流流小組非非正常裝裝載或裝裝載量的的變化，以以便能夠夠組織相相關(guān)資源源五、終終端用戶戶thee ennd uuserr讓終端端用戶參參與規(guī)格格或需求求陳述，經(jīng)經(jīng)常這么么做，可可以了解解：他們們需要什什么，什什么有用用或沒用用，怎樣樣才能改改進。但但另一方方面是終終端用戶戶拒絕變變化2.4技術(shù)術(shù)專家利利益相關(guān)關(guān)者的需需求一、定定義技術(shù)術(shù)專家ttechhnicc

17、al speeciaalissts是是那些擁擁有知識識可以進進行建議議，甚至至可以制制定諸如如產(chǎn)品、工工作、無無聊或服服務(wù)需求求的人員員。他們們在其領(lǐng)領(lǐng)域中被被認(rèn)為是是專家。通常了解在給定需求中需要什么，一是導(dǎo)致他們要求選擇某一特定供應(yīng)商，與大范圍選擇相沖突；二是可能包括品牌名稱或供應(yīng)商的型號。技術(shù)專家的驅(qū)動：質(zhì)量和安全。質(zhì)量在哪里起關(guān)鍵作用，與價格權(quán)衡孰重孰輕，關(guān)注總持有成本而不是價格其他驅(qū)動：創(chuàng)新能力和技術(shù)革新，與標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)貨相比，特制隱含額外成本和風(fēng)險。明智的方法是與技術(shù)專家建立緊密的關(guān)系，了解項目進展，主動搜尋需求。與技術(shù)專家有效協(xié)作方法：派遣一名專家到采購小組作為一種資源；開展與技術(shù)專家

18、的定期會議，了解他們的需求，關(guān)注項目和計劃；明確客戶和采購小組的主要聯(lián)系渠道可以減少正式會議的必要性，使溝通保持恰當(dāng)水平；為包含重大采購的項目設(shè)立綜合小組；在需要持續(xù)采購支持的專家小組內(nèi)定位資源。2.5內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者一、定義內(nèi)部供應(yīng)商利益相關(guān)者internal supplier stakeholders是：本身生產(chǎn)和供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，是買方組織的一部分。組織使用不同的商業(yè)模型來管理內(nèi)部供應(yīng)商。這些模型影響采購組織與他們的關(guān)系。二、選擇模型choice model指的是組織包括內(nèi)部供應(yīng)商在選擇資源中所擁有的選擇自由和限制。1、只能從內(nèi)部供應(yīng)商處采購2、首先給予否定。內(nèi)部供應(yīng)商無法或不愿時，才

19、可以挑選其他供應(yīng)商3、價格高于外部價格，可從開放市場購買4、不能滿足時間要求，可從開放市場購買5、沒有義務(wù)一定要使用內(nèi)部供應(yīng)商三、支付模型payment miodel1、不用支付內(nèi)部供應(yīng)商：成本中心/管理成本2、成本價3、成本加小額利潤4、協(xié)商的價格5、市場價格沒有一個適合一切組織的模型，模型也會隨時間的推移而轉(zhuǎn)變四、討論1、強制使用內(nèi)部供應(yīng)商，旨在組織資源的使用最大化但低效的內(nèi)部資源可能會阻礙組織在競爭市場的銷售能力，在公共部門是消耗更多地預(yù)算必須：有可能造成組織內(nèi)部供應(yīng)商與內(nèi)部客戶之間的矛盾，缺少信任和信息的共享2、使用最初拒絕和時間限制，決策制定的遲延導(dǎo)致資源搜尋過程的遲延從而導(dǎo)致延誤外

20、部客戶。3、價格對比。買方有可能失去外部供應(yīng)商的信任，而內(nèi)部供應(yīng)關(guān)系則趨于緊張。4、沒有義務(wù)一定使用。無異于外部供應(yīng)商。5、去除作為一個成本中心的內(nèi)部供應(yīng)商將減少一個沖突源。7、轉(zhuǎn)移定價導(dǎo)致組織中的成本重復(fù)計算。如果價格轉(zhuǎn)移不按成本進行，則有可能造成過高售價而丟失訂單。8、除非可以自由選擇，否則按“市場價值”的內(nèi)部銷售會遭受到同等的對外銷售的損失。當(dāng)組織以利潤、預(yù)算和交付目標(biāo)驅(qū)使各個獨立部門時，將出現(xiàn)沖突，采取的行動將為了各自獨立的目標(biāo)而不是更遠(yuǎn)大的利益。2.6外部供應(yīng)商利益相關(guān)者一、定義一個獨立的商業(yè)組織，不同關(guān)系類型中作為一種資源，根據(jù)客戶要求和界定的恰當(dāng)質(zhì)量交付產(chǎn)品、工作、物料和服務(wù)，以

21、支付、利益和實現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)作為回報。所有供應(yīng)商均與采購過程具有利益關(guān)系采購人員必須確保供應(yīng)商：1、完全了解需要他們做什么2、了解他們要把什么產(chǎn)品、在什么時間、往什么地方交付需求3、了解交付的回報4、對于雙方組織共同運營的條款達成共識5、了解他們需要在關(guān)系方面做什么，是一次性關(guān)系還是持續(xù)關(guān)系我們必須考慮在采購過程中，供應(yīng)商具有的利益和影響的基本要素。我們需要關(guān)注：1、采購組織必須準(zhǔn)時全額支付2、增加供應(yīng)商的業(yè)務(wù)（更多業(yè)務(wù)）3、與贏利的客戶合作：共同協(xié)作4、交付符合意愿的產(chǎn)品和服務(wù)（供應(yīng)商以此為榮、我們應(yīng)珍視）5、建立信任6、與客戶保留一定的緩沖量，避免卷入競爭（長期合同）7、考慮其他客戶（推

22、薦）供應(yīng)商與內(nèi)部客戶的關(guān)系采購小組確保采購決策制定時能考慮到所有必要的因素利益相關(guān)者對于我們的過程很重要，因為：1、對需求有不同或相反的看法2、需要不同方法來滿足他們的需求3、難以管理4、使某些買方覺得他們花費了更多時間在和內(nèi)部利益相關(guān)者而不是供應(yīng)商談判買方必須在過程和能力上贏得利益相關(guān)者的信任和尊敬，應(yīng)了解其動機。第3章 戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)關(guān)系系中的挑挑戰(zhàn)3.1戰(zhàn)術(shù)術(shù)關(guān)系的的風(fēng)險和和挑戰(zhàn)找找出與供供應(yīng)商合合作時最最能反映映采購組組織商業(yè)業(yè)目標(biāo)的的關(guān)系類類型一、決決定關(guān)系系類型的的因素： 低信息交交換質(zhì)量量高 無信任很多 無公開很多 為了得得到好的的交易承諾為了保保持和發(fā)發(fā)展關(guān)系系 短暫暫的持續(xù)時時間持久

23、地地可能不不做，或或自己做做風(fēng)險評評估一起做做 自己做做風(fēng)險管管理已經(jīng)整整合了流流程松散關(guān)關(guān)系較緊緊密的關(guān)關(guān)系二、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)關(guān)系系分析（一一）對立立關(guān)系11、定義義買方雙雙方在給給定的供供應(yīng)機會會中都尋尋求地位位最大化化，甚至至不惜傷傷害對方方。2、在在供應(yīng)定定位背景景下戰(zhàn)術(shù)術(shù)利潤象象限：需需求標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，個個人電腦腦及其外外設(shè)3、關(guān)關(guān)系因素素交易比比關(guān)系更更重要，將將風(fēng)險局局限于對對基本因因素的管管理4、對對采購組組織的挑挑戰(zhàn)確保保指定產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)的最最低總擁擁有成本本，不追追求長期期交易（二二）松散散型關(guān)系系1、定定義采購購商從供供應(yīng)商那那里采購購的次數(shù)數(shù)不多，采采購的量量不大，或或沒有建建立

24、更緊緊密關(guān)系系的需要要。2、在在供應(yīng)定定位背景景下戰(zhàn)術(shù)術(shù)利潤或或戰(zhàn)術(shù)獲獲取象限限：需求求標(biāo)準(zhǔn)化化，但如如果采購購組織面面臨對立立局面，不不會采用用極端的的方法。3、關(guān)系因素特定的交易比關(guān)系更重要。與供應(yīng)商的關(guān)系只到協(xié)議為止；只限于自己需求的關(guān)注，卻希望供應(yīng)商在未來隨時可用。4、對采購組織的挑戰(zhàn)獲取產(chǎn)品和服務(wù)。除了在需要的時候，采購組織實際上把供應(yīng)商置于一定距離之外，避免定期會面，但知道需要時給誰打電話。將風(fēng)險局限于基本的管理因素（三）交易關(guān)系1、定義注重勝任的供應(yīng)商向買方提交低價值、低風(fēng)險的產(chǎn)品和服務(wù)的普通交易的成功完成。2、在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)術(shù)獲取象限：“組織并放行”，某些情況下采購組織會尋

25、求短期關(guān)系3、關(guān)系因素交易和關(guān)系幾乎同等重要。希望供應(yīng)和關(guān)系都成功，繼續(xù)保持關(guān)系從總體上看是合適的，4、對采購組織的挑戰(zhàn)滿足自私的目標(biāo)，同時確保產(chǎn)品和服務(wù)的持續(xù)供應(yīng)，盡可能減少安排工作上的精力，也要避免冒犯供應(yīng)商。（四）較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系1、定義與勝任的供應(yīng)商之間的關(guān)系，這些供應(yīng)商注重成功地完成低風(fēng)險的交易，并協(xié)調(diào)其他（二級）供應(yīng)商對低風(fēng)險的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。1.1、實用性選擇具有良好工作關(guān)系的供應(yīng)商，讓其接管或參與協(xié)作其他（二級）一組供應(yīng)商的供應(yīng)；供應(yīng)商選擇程序盡可能具有競爭性；供應(yīng)商如能采購到更低價，可以支付管理費。2、在供應(yīng)定位背景下通常出現(xiàn)在供應(yīng)定位模型的中心區(qū)域，處于戰(zhàn)術(shù)區(qū)域和戰(zhàn)略區(qū)的

26、分界線上：雙方需要長期的安排才能產(chǎn)生關(guān)系利益3、關(guān)系因素關(guān)系比交易更重要，需求來源于減少供應(yīng)商基數(shù)和降低關(guān)系成本。投入時間和資源，創(chuàng)造持續(xù)改進的關(guān)系，共同考慮風(fēng)險和風(fēng)險管理。4、對采購組織的挑戰(zhàn)讓其他組織無償或以盡可能低的回報做額外的業(yè)務(wù)。（五）單一供應(yīng)源關(guān)系1、定義采購組織在特定時間段，以固定的單位價格，針對特定的產(chǎn)品，和供應(yīng)商簽訂的排他性協(xié)議。2、在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)略安全和戰(zhàn)術(shù)獲取象限，有些高風(fēng)險戰(zhàn)術(shù)利潤關(guān)系也屬于。3、關(guān)系因素單一供應(yīng)源本身完全是一種風(fēng)險。交易略微重要。雙方投入時間和資源滿足關(guān)系目標(biāo)，展示前后一致、適當(dāng)?shù)男袨椋瑢Ψ絻?yōu)先，信任對方并關(guān)照對方的需求。4、對采購組織的挑戰(zhàn)從供應(yīng)

27、商獨特地位獲得更多結(jié)果。采購組織追求的利益是充分的資源利用和長期經(jīng)得起考驗的業(yè)務(wù)。3.2賣方對關(guān)系的看法供應(yīng)商偏好supplier preferencing有助于采購組織理解供應(yīng)商如何看待它們及他們的需求。y軸代表賣方對采購組織吸引力的評估，x軸代表賣方從采購組織獲得的銷售收入/業(yè)務(wù)規(guī)模做一個有吸引力的客戶吸引力采購組織、與銷售組織溝通的采購人員直接導(dǎo)致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素與采購組織沒有聯(lián)系，采購組織無法改變他們。采購組織的吸引力隨著時間變化。使采購組織具有吸引力的因素：擁有最新的技術(shù)、客戶相關(guān)利益、業(yè)務(wù)擴展可能性、信息/需求模式的持久性、道德行為、財務(wù)完善、良好的公眾推廣、

28、良好的安全習(xí)慣、確保支付、訂貨量大、缺少商業(yè)機敏性/判斷力、長期合同、按時支付、準(zhǔn)備傾聽、有威望的組織、專業(yè)態(tài)度、盈利性合同、很少起訴、將賣方推薦給其他人使采購組織沒有吸引力的因素：傲慢、官僚、無理要求、頻繁改變支付時間表、政策的變化影響供應(yīng)商、決策單元不清晰或復(fù)雜、無力決策、遲延支付、長的支付期、從不讓供應(yīng)商把事情辦好、不展示全景、不遵守諾言、繁瑣的責(zé)任條款和條件、計劃不周、頻繁二次投標(biāo)要求、短期合同客戶的相關(guān)價值1、小份額的交易量所產(chǎn)生的利潤可能較高2、買方必須了解自己的業(yè)務(wù)額相對于供應(yīng)商的總業(yè)務(wù)規(guī)模的比例，采購組織所花費在指定供應(yīng)商的總額。檢驗供應(yīng)商偏好的四個象限一、核心core核心客戶

29、是對于銷售組織的業(yè)務(wù)很重要的采購組織。銷售組織尋求與采購組織非常緊密的關(guān)系二、開發(fā)development開發(fā)型客戶是銷售組織的未來潛力銷售組織的基本目標(biāo)是將采購組織推向核心領(lǐng)域。三、盤剝exploitable這些客戶并不是很有吸引力，但是他們?nèi)匀粨碛写蟮慕灰琢俊２少徑M織對銷售組織行使進攻型的勢力，或采購組織不能承諾銷售組織尋求的長期關(guān)系。再者，關(guān)系存在不同的顏色區(qū)域。經(jīng)典的盤剝情形是賣方希望有業(yè)務(wù)，但是僅僅做贏得業(yè)務(wù)或者保持業(yè)務(wù)的努力。在這種情況下，采購組織任何附加需求都被認(rèn)為是額外工作，正常收取費用。銷售組織認(rèn)為值得承擔(dān)失去業(yè)務(wù)的風(fēng)險的原因：銷售組織現(xiàn)有做法獲得的業(yè)務(wù)會產(chǎn)生超常利潤；采購組織

30、爭論在業(yè)務(wù)給其他供應(yīng)商前,大部份采購組織會提出警告或提供改進機會四、燥擾nuisance和銷售組織的其他客戶比起來，這個客戶（業(yè)務(wù)）是低價值且低吸引力的。供應(yīng)商偏好對采購組織的挑戰(zhàn)是了解銷售組織將采購組織放在哪個象限以下因素可可幫你確確定某采采購組織織在供應(yīng)應(yīng)商偏好好模型中中的位置置:是否否回電話話？及時時嗎？要要找的人人不在，銷銷售人員員是否告告訴你相相關(guān)情況況？供應(yīng)應(yīng)商邀請請采購組組織測試試新版軟軟件或下下一代產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)設(shè)計，很很明顯是是核心客客戶銷售售組織多多年一致致地提供供服務(wù)，有有其他可可供選擇擇的有利利方式但但未提供供，盤剝剝3.33市場管管理矩陣陣將供應(yīng)應(yīng)定位與與供應(yīng)商商偏好結(jié)結(jié)

31、合到一一起是一一種工具具，幫助助買方檢檢驗并管管理市場場創(chuàng)建戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟識別哪哪里能夠夠找到額額外業(yè)務(wù)務(wù)指出將將來在哪哪里會出出現(xiàn)商業(yè)業(yè)預(yù)警說明何何時必須須變更供供應(yīng)商說明何何時必須須改變關(guān)關(guān)系而不不是供應(yīng)應(yīng)商對于于采購組組織，以以關(guān)鍵商商業(yè)需求求為基礎(chǔ)礎(chǔ)的關(guān)系系將會預(yù)預(yù)見到另另外一種種和供應(yīng)應(yīng)商的關(guān)關(guān)系（開開發(fā)和核核心），以以及相關(guān)關(guān)風(fēng)險（被被視為燥燥擾和盤盤剝客戶戶）關(guān)注注買賣雙雙方對對對方的看看法，這這些看法法會隨著著關(guān)系的的進程而而變化。 3.4戰(zhàn)術(shù)關(guān)系的挑戰(zhàn)低風(fēng)險和高價值的戰(zhàn)術(shù)利潤產(chǎn)品，低風(fēng)險低價值的戰(zhàn)術(shù)獲取產(chǎn)品采購組織的挑戰(zhàn)是通過人員和程序中風(fēng)險和成本最小化來管理關(guān)系，注重供應(yīng)商和

32、利益相關(guān)者的看法和作用。簡而言之,挑戰(zhàn)是在戰(zhàn)術(shù)獲取象限確保問題最小化，在戰(zhàn)術(shù)利潤象限在預(yù)算內(nèi)節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤一、戰(zhàn)術(shù)獲取真正挑戰(zhàn)是對價格感覺遲鈍，但對流程投入資源和人員，成本過高，有可能更愚蠢。與供應(yīng)商建立信任的關(guān)系二、戰(zhàn)術(shù)利潤挑戰(zhàn)是做到寸步不讓，但同時還該是據(jù)理力爭，中規(guī)中矩，而不是咄咄逼人。3.5改進進不利的的戰(zhàn)術(shù)局局勢1、采購組組織戰(zhàn)術(shù)術(shù)獲取，供供應(yīng)商視視其為可可開發(fā)客客戶在適適當(dāng)?shù)臅r時候需要要采取下下列行為為：提高高采購組組織的吸吸引力；更換供供應(yīng)商，因因為在此此領(lǐng)域有有許多供供應(yīng)商22、采購購組織戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)獲取取，供應(yīng)應(yīng)商視其其為燥擾擾必須迅迅速得到到處理：提高采采購組織織的吸引引力；

33、更更換供應(yīng)應(yīng)商，因因為在此此領(lǐng)域有有許多供供應(yīng)商33、采購購組織戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)利潤潤，供應(yīng)應(yīng)商視其其為盤剝剝在適當(dāng)當(dāng)?shù)臅r候候可以采采取：提提高采購購組織的的吸引力力；更換換供應(yīng)商商，因為為在此領(lǐng)領(lǐng)域有許許多供應(yīng)應(yīng)商，采采購組織織尋求短短期關(guān)系系；根據(jù)據(jù)這種局局勢認(rèn)可可它4、采采購組織織戰(zhàn)術(shù)利利潤，供供應(yīng)商視視其為燥燥擾必須須迅速處處理，因因為包含含風(fēng)險：提高采采購組織織的吸引引力；更更換供應(yīng)應(yīng)商，因因為在此此領(lǐng)域有有許多供供應(yīng)商，采采購組織織的需求求是能夠夠成為核核心和發(fā)發(fā)展客戶戶3.66基本風(fēng)風(fēng)險管理理程序一一、簡介介采購和和供應(yīng)關(guān)關(guān)系隱含含著風(fēng)險險。風(fēng)險險管理rriskk mannageemenn

34、t是風(fēng)風(fēng)險識別別程序，使使特定風(fēng)風(fēng)險發(fā)生生的可能能性以及及風(fēng)險發(fā)發(fā)生對組組織產(chǎn)生生的影響響最小化化。二、風(fēng)風(fēng)險管理理程序第第一步、識識別風(fēng)險險來源風(fēng)風(fēng)險來源源：可預(yù)預(yù)見風(fēng)險險、不可可預(yù)見風(fēng)風(fēng)險（組組織內(nèi)外外部），技技術(shù)、非非技術(shù)風(fēng)風(fēng)險風(fēng)險險識別方方法：11、前任任采購小小組、內(nèi)內(nèi)部客戶戶的同事事、供應(yīng)應(yīng)商（在在恰當(dāng)?shù)牡牡胤剑┑牡木C合協(xié)協(xié)作小組組的工作作經(jīng)驗；2、局局勢和情情形的具具體調(diào)查查；3、使使用專家家對潛在在風(fēng)險提提出建議議和調(diào)查查；4、車車間進行行“模擬”情景，分分析和評評估不同同情景的的結(jié)果。第二步、確定個體可能性和影響采購組織必須評估其采購，考慮任何風(fēng)險發(fā)生的能性和影響。在風(fēng)險影響

35、重要產(chǎn)品和服務(wù)交付的情況下，需要采取更多的步驟防止風(fēng)險成真。第三步、評估整體風(fēng)險謹(jǐn)慎考慮所有風(fēng)險。開展分析的一種普通方式是公開風(fēng)險，與主要利益相關(guān)者在發(fā)生可能性和影響方面達成共識。風(fēng)險產(chǎn)生的可能性分為5個范圍；風(fēng)險產(chǎn)生的影響分為5個范圍；這些分?jǐn)?shù)匯總，右邊一欄是合計，將這些總計與最差情況相比較。最差情況：n*5*5（識別的風(fēng)險數(shù)目*最壞情況發(fā)生的可能性*最壞的影響）。相對數(shù)總值將結(jié)果劃分等級。第四步、調(diào)查風(fēng)險的降低在總體風(fēng)險最初確認(rèn)很高的情況下，需要對單個風(fēng)險進行評估和監(jiān)督，從而決定是否需要在采購前降低這些風(fēng)險。決定風(fēng)險發(fā)生的可能性導(dǎo)致了探究為什么風(fēng)險是重要的，如何才能降低風(fēng)險，怎樣實現(xiàn)降低，

36、什么時候發(fā)生，怎樣改變，誰將對風(fēng)險管理和風(fēng)險降低負(fù)責(zé)和最終什么樣的選擇可以減少風(fēng)險成本。第五步、計劃、控制和降低風(fēng)險程序中枯燥的部分是計劃、參照計劃監(jiān)督實際情況、選擇行動將風(fēng)險警示他人，在可能的情況下將問題復(fù)原。重要的步驟包括：任命負(fù)責(zé)人，針對目標(biāo)對實際情況進行檢查；就用于風(fēng)險追蹤的工具達成一致；追蹤工具的使用和檢查的可見性；任命風(fēng)險發(fā)生時的決策者；一致同意的增加程序。供應(yīng)商偏好和市場管理矩陣幫助我們：了解雙方的看法。測試關(guān)于關(guān)系的假設(shè)。策劃糾正不利局勢。第4章 戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系管理44.1戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系的風(fēng)險險和挑戰(zhàn)戰(zhàn)一、外外包關(guān)系系outtsouurciing rellatiionsshipp1

37、、定定義采購購組織保保留服務(wù)務(wù)的責(zé)任任，依據(jù)據(jù)合同所所確定的的標(biāo)準(zhǔn)、成成本和條條件，將將日常服服務(wù)的工工作轉(zhuǎn)移移給外部部組織。2、在供應(yīng)定位背景下可能放在戰(zhàn)略關(guān)鍵，但不是隨便采取。較為典型的是，將屬于戰(zhàn)術(shù)獲取象限內(nèi)的食堂外包，或通過外包運輸而將商品轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略安全象限。戰(zhàn)術(shù)利潤象限，外包是很不恰當(dāng)?shù)摹?、關(guān)系因素供應(yīng)商具有專業(yè)技術(shù)，可以比采購組織做得更好。買方追求的是：降低成本，優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不必?fù)?dān)心細(xì)節(jié)，技術(shù)和能力的卓越，未來的保證供應(yīng)商追求的是：利潤，自己的規(guī)模經(jīng)濟，合同的額外價值，客戶的標(biāo)準(zhǔn)化，長期合同，培養(yǎng)自己的人力資源，更利于以后的業(yè)務(wù)范圍。4、采購組織的挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)：根據(jù)全部事實和成本制定決

38、策，確保利益，獲得最好服務(wù)，擁有評估的知識，確保供應(yīng)商對長期提供服務(wù)保持渴望。外包方是否為真正的合作伙伴要看供應(yīng)商是否準(zhǔn)備為做某些事情不求回報。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系strategic alliance relationship1、定義兩個組織為了雙方的利益而協(xié)作以提供產(chǎn)品或服務(wù)。就部分或全部產(chǎn)品或服務(wù)，在特定地理區(qū)域、市場結(jié)成聯(lián)盟。2、在供應(yīng)定位背景下處于戰(zhàn)略關(guān)鍵象限3、關(guān)系因素雙方關(guān)系比單方交易更有價值。出于以下原因進行聯(lián)盟：為了全部或部分產(chǎn)品或服務(wù)為了在特定地理區(qū)域提升他們的利益為了在特定市場提升他們的利益出于防御的原因。其他對手將要或已經(jīng)進入市場，聯(lián)合將更有競爭力增加獨特價值提供給客戶4、采

39、購組織的挑戰(zhàn)最大挑戰(zhàn)是該組織所面對的其他供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟要了解各方關(guān)系的本質(zhì)，并從關(guān)系中獲取全部的利益。三、伙伴關(guān)系partnership relationship1、定義是買方和賣方對長期關(guān)系的一種承諾，以信任和明確的雙方約定目標(biāo)為基礎(chǔ)。其根本意義在于通過下列共同目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險，共享回報：持續(xù)改進，提高競爭地位，拒絕浪費，加速創(chuàng)新，擴張市場，增長利潤。2、在供應(yīng)定位背景下戰(zhàn)略關(guān)鍵3、關(guān)系因素那些具備最高信任等級、長期合作的關(guān)系。其特點包括：雙方的信息流通和交易優(yōu)化。成本透明出現(xiàn)問題馬上得到關(guān)注，并予以解決聯(lián)合項目小組處理問題、技術(shù)、市場機會在行動中看見發(fā)展使用電子合作發(fā)展論壇雙方排斥其他合

40、作者，只關(guān)注對方,而不是供應(yīng)市場關(guān)系感覺是長期的共同識別和管理風(fēng)險4、采購組織的挑戰(zhàn)選擇一個合適的合作伙伴，對關(guān)系進行投資并使其有效、改進和發(fā)展。存在許多破壞關(guān)系的誘惑：其他供應(yīng)商的特殊報價；其他客戶更有吸引力；沉醉于過去四、共同命運關(guān)系co-destiny1、定義一種戰(zhàn)略關(guān)系，有關(guān)的組織為了共同的利益而在它們業(yè)務(wù)的所有方面都選擇共同的命運。完全信任，共存亡2、供應(yīng)定位背景戰(zhàn)略關(guān)鍵3、關(guān)系因素伙伴關(guān)系的所有因素，相對而言，最高等級的信任,合作被認(rèn)為是永久持續(xù)的關(guān)系比交易易更重要要雙方信息流流通和交交易得到到優(yōu)化,可能使使用經(jīng)過過整合的的共享系系統(tǒng)使用共享模模型達到到成本透透明潛在問題在在出現(xiàn)之

41、之前被發(fā)發(fā)現(xiàn)并解解決聯(lián)合項目小小組處理理問題,技術(shù),市場機機會和長長期戰(zhàn)略略廣泛使用電電子合作作發(fā)展論論壇不出現(xiàn)與其其他各方方合作的的問題關(guān)關(guān)系是天天長地久久共同識別和和管理風(fēng)風(fēng)險4、采采購組織織的挑戰(zhàn)戰(zhàn)實現(xiàn)這這種關(guān)系系的理念念，保持持新意和和創(chuàng)新44.2戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系的相互互作用對對于高風(fēng)風(fēng)險的情情況，必必須馬上上采取行行動。首首先看問問題在哪哪，是否否由采購購組織引引發(fā)。然然后考慮慮為了提提高吸引引力必須須采取的的行動。接接著考慮慮關(guān)系圖圖譜識別別出的因因素。戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系系相互作作用的基基礎(chǔ)雙方方做什么么？雙方方不做什什么？雙雙方提供供哪些？雙方期期望什么么？雙方方之間存存在的信信任有多多少？

42、雙雙方給對對方的承承諾。延延續(xù)時間間。聯(lián)合合風(fēng)險評評估。聯(lián)聯(lián)合風(fēng)險險管理。作為買方你準(zhǔn)備對關(guān)系如何投入？首先必須準(zhǔn)備區(qū)分這種關(guān)系。然后雙方開展討論，重點是戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針。雙方必須投入時間、人力和金錢來使關(guān)系有效。關(guān)系中損害對方的機會主義行為是不應(yīng)該發(fā)生的。雙方之間充分信任，隨著關(guān)系日趨緊密，雙方將共享規(guī)格、市場營銷、采購計劃、目標(biāo)客戶、路線圖，甚至銷售利潤等機密。4.3供應(yīng)關(guān)系中透明溝通的重要性溝通是關(guān)于信息發(fā)送、接收和解釋。溝通時必須考慮：透明和公開程度。信息交換的質(zhì)量。雙方怎樣解決困難。雙方如何談判。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方，必須清楚了解有必要的信息：商業(yè)戰(zhàn)略。與銷售組織有關(guān)的戰(zhàn)略以及我們對他們的安

43、排。具體計劃和路線圖。要盡量征求對方的意見和建議。成本、價格和利潤信息。公開成本帳目：供應(yīng)商享有了解采購組織人員、物料、管理費用、利潤賬目的渠道。成本透明度則意味著雙方互換這種信息。電子交易。雙方解決爭議的方式。4.4戰(zhàn)略供應(yīng)關(guān)系中的人員和溝通雙方是否互相掌握信息，對外傳播是否會有害？答案幾乎是肯定的。但你感覺對方人員是否開誠布公？答案可能不明確。戰(zhàn)略關(guān)系的雙方必須高度信任。采購過程中內(nèi)部利益相關(guān)者之間存在的信任下列情況能影響溝通以及試圖在戰(zhàn)略環(huán)境下運作的組織之間的溝通和關(guān)系：來自歷史經(jīng)驗的拖累：需要一種“清潔空氣”大男子表現(xiàn)：更換人員真正的誤會：首先必須進行確認(rèn)角色沖突：信息是否公開關(guān)系涉及

44、的人員發(fā)生變動：組織間的關(guān)系比個人間的關(guān)系更重要商業(yè)困境：可使用一個公開方法，即解釋情況，并得到需要的支持。由于不良溝通導(dǎo)致關(guān)系惡化：客戶流失、營業(yè)額下降、成本增高、機會流失、市場份額減少、額外庫存、供應(yīng)鏈中斷4.5選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系不是選擇來的，而是發(fā)展來的。但還是要有一個選擇的過程。過程包括：尋求關(guān)系的規(guī)格、潛在合作伙伴的能力以及外購而不是自制的決策。需要進行市場調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查和一些可能的供應(yīng)商的識別，也可以使用招投標(biāo)邀請。使用基本的市場和供應(yīng)商分析工具，對供應(yīng)商帳戶進行評估、客戶基礎(chǔ)評估和其他合作伙伴進行評估，對潛在聯(lián)盟的供應(yīng)商進行確定和排序。下一步是組織的所有者問清楚他們是否有興

45、趣聽取商業(yè)建議，討論開始、發(fā)展并結(jié)成正式的戰(zhàn)略聯(lián)盟。然后業(yè)務(wù)發(fā)展開始，企業(yè)成長。評估供應(yīng)商的戰(zhàn)略能力時，必須從組織自身和市場水平進行考慮，然后從采購組織感覺到的與供應(yīng)商及其銷售人員合作的愉快程序進行考慮。一、組織和市場水平分析是否財務(wù)穩(wěn)定、是否與競爭對手合作、是否具備我們需要的能力、所有者是誰、位置在哪里。擁有上述基本信息后，集中關(guān)注合作問題：提供產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢特性。這些組織的客戶基礎(chǔ)，雙方是否可能發(fā)展業(yè)務(wù)？聯(lián)合面對的新市場。組織的未來方向（生命周期）。管理小組。企業(yè)的人力資源。行業(yè)或部門的地位（領(lǐng)導(dǎo)者還是追隨者）。近期的相關(guān)報道。他們的忙碌程度。二、組織和人員水平分析非常了解服務(wù)能力。專家

46、狀況。權(quán)威。可視性（服務(wù)的密切程度）。敏感度。前瞻性。現(xiàn)實性。控制機制和過程。供應(yīng)商有可能問同樣的問題。自測題：描述“選擇”新合作伙伴或聯(lián)盟伙伴的恰當(dāng)過程風(fēng)險識別和風(fēng)險管理是聯(lián)盟合伙作伙伴共同執(zhí)行的基本活動。風(fēng)險在這種環(huán)境中能威脅組織的生存，風(fēng)險來自不同的方面：自其中某個組織的內(nèi)部；來自聯(lián)盟內(nèi)部和聯(lián)盟之間或伙伴組織之間；來自聯(lián)盟外部的競爭者；某來自聯(lián)盟外部的其他來源第5章 電電子采購購及其對對采購供供應(yīng)關(guān)系系的影響響5.11什么是是電子采采購？電電子采購購：電子子供應(yīng)源源搜尋：知識、規(guī)規(guī)格、投投標(biāo)選擇擇/招標(biāo)標(biāo)、談判判與評估估、合同同電子購購置：選選擇與請請購、授授權(quán)、訂訂單、接接收、支支付電

47、子子采購的的定義電電子采購購（E-purrchaasinng）：1、是是指商品品和服務(wù)務(wù)的電子子購買過過程，包包括從認(rèn)認(rèn)定采購購需求到到支付采采購貨款款的全部部過程，也也涵蓋了了遲延付付款這一一類活動動，例如如合同管管理、供供應(yīng)商管管理與開開發(fā)等。22、在采采購活動動的全部部流程中中運用所所有的相相關(guān)電子子技術(shù)來來提高內(nèi)內(nèi)外部客客戶的服服務(wù)，而而且在不不同的情情況下要要使用不不同的相相關(guān)技術(shù)術(shù)和工具具。在整整個采購購周期中中電子技技術(shù)的使使用電子子供應(yīng)源源搜尋（EE-soourccingg）：11、是指指通過互互聯(lián)網(wǎng)，針針對在哪哪里以及及如何獲獲取所需需要的商商品和服服務(wù)，做做出決策策，形成成

48、戰(zhàn)略。22、是指指在尋找找供應(yīng)源源的“自下而而上”的過程程中，運運用電子子信息找找出適合合的商品品和服務(wù)務(wù)，并且且建立有有效的聯(lián)聯(lián)系，以以使不同同采購戰(zhàn)戰(zhàn)略中內(nèi)內(nèi)外部客客戶的需需求得到到有效傳傳達。是是指在尋尋找供應(yīng)應(yīng)商和采采購策略略選擇的的“自下而而上”的過程程中使用用電子技技術(shù)電子子購置（EE-prrocuuremmentt）：11、是指指運用互互聯(lián)網(wǎng)來來處理交交易方面面的事宜宜，包括括商品和和服務(wù)的的授權(quán)、訂訂貨、收收貨和支支付流程程等。22、是指指運用電電子信息息流程進進行從供供應(yīng)商到到采購者者“自上而而下”的商業(yè)業(yè)交易流流程，同同時，采采購周期期必須能能夠有效效地滿足足內(nèi)外部部客戶，

49、以以及供應(yīng)應(yīng)商方面面的需求求。是指指在采購購決策確確定之后后，相應(yīng)應(yīng)的商品品和服務(wù)務(wù)流向采采購者的的“自上而而下”的過程程中電子子技術(shù)的的運用55.2電電子采購購工具11、了解解需求、確確定需求求、制定定計劃數(shù)數(shù)據(jù)庫、開開支分析析工具、趨趨勢分析析工具、供供應(yīng)商績績效數(shù)據(jù)據(jù)、協(xié)作作發(fā)展論論壇2、進進入市場場市場智智能分析析工具、搜搜索引擎擎、安全全投標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)入機制制、機密密的電子子郵件系系統(tǒng)3、保保障合適適的交易易安全投投標(biāo)準(zhǔn)入入機制、電電子反向向拍賣、電電子市場場定位、談?wù)勁杏媱潉澒ぞ摺⒑虾贤瑒?chuàng)建建工具44、保證證交付代代表授權(quán)權(quán)采購、電電子請購購單、電電子目錄錄、內(nèi)網(wǎng)網(wǎng)、外網(wǎng)網(wǎng)、條形形碼5、

50、有有效的應(yīng)應(yīng)用條形形碼、藍(lán)藍(lán)牙技術(shù)術(shù)、綜合合應(yīng)用軟軟件、自自動支付付技術(shù)66、支付付、評審審和處置置自動計計價、自自動發(fā)票票匹配系系統(tǒng)、電電子發(fā)票票生成系系統(tǒng)、供供應(yīng)商查查詢系統(tǒng)統(tǒng)、電子子資金劃劃撥系統(tǒng)統(tǒng)和綜合合信息系系統(tǒng)5.3電子子采購工工具與關(guān)關(guān)系類型型的聯(lián)系系并沒有有正確的的關(guān)系類類型，也也不存在在某一種種工具適適用于所所有的采采購關(guān)系系，當(dāng)然然電子郵郵件和搜搜索引擎擎是例外外。電子子反向拍拍賣是為為競爭關(guān)關(guān)系而設(shè)設(shè)計的。在一個給定的供應(yīng)商關(guān)系中，采購組織必須采取那些他們認(rèn)為最為合適的行動和舉措。關(guān)系類型電子采購工具或能力（一選擇供應(yīng)商，二合作安排）對立關(guān)系：一在選擇供應(yīng)商方面，電子拍賣

51、系統(tǒng)和電子投標(biāo)系統(tǒng)是較為合適的工具。二，通過一次談判和由一位采購團隊成員用采購卡進行一次性的購買就已足夠。在收貨和支付流程，電子支付成本過高。松散型關(guān)系：同上，如果采購足夠頻繁，電子目錄也是有用的。一般交易關(guān)系：一在選擇供應(yīng)商方面，支出數(shù)額超過流程成本，電子拍賣才是合適的。簡單的電子投標(biāo)流程。二，在合同關(guān)系確立后，電子目錄；購物卡，電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系：一、電子投標(biāo)系統(tǒng)，電子反向拍賣系統(tǒng)。二、電子目錄、采購卡、電子收付系統(tǒng)；電子郵件地址，XML發(fā)票單一供應(yīng)源關(guān)系：一、競爭程度夠高，支出數(shù)額超過流程成本，可以適用電子拍賣系統(tǒng)。電子投標(biāo)流程。二、同上外包關(guān)系：一、

52、復(fù)雜全面的電子投標(biāo)關(guān)系。風(fēng)險較小，可以使用電子拍賣系統(tǒng)。二、同上戰(zhàn)略聯(lián)盟、伙伴關(guān)系、共同命運關(guān)系：一、電子拍賣、電子投標(biāo)系統(tǒng)不再適用。二、協(xié)作發(fā)展論壇是一個關(guān)鍵工具。在交易過程中，電子交易必須標(biāo)準(zhǔn)化。5.4電子采購工具和不利狀況1、卡特爾同業(yè)聯(lián)盟：搜索引擎來尋找提供替代產(chǎn)品和服務(wù)的其他公司；分級的電子拍賣系統(tǒng)會暗示供應(yīng)商在市場上存在著競爭；搜索引擎可以尋找卡特爾聯(lián)盟中的薄弱環(huán)節(jié)的供應(yīng)商2、壟斷：搜索引擎來尋找其他公司，或者尋找替代產(chǎn)品和服務(wù)；競爭型的電子拍賣系統(tǒng)或電子投標(biāo)系統(tǒng)可以用來引入競爭機制；向壟斷廠商發(fā)送標(biāo)準(zhǔn)的電子交易要約3、對立關(guān)系：如果供應(yīng)商對交易感興趣，可以通過電子拍賣系統(tǒng)展開競爭

53、4、供應(yīng)商將采購方看作燥擾：非壟斷廠商，可以使用電子投標(biāo)系統(tǒng)引入競爭機制；搜索引擎尋找替代者。面對面地談判是最有效的解決方法。5、供應(yīng)商將采購方看作盤剝：一是進行談判，重新定位關(guān)系；二是運用搜索引擎，尋找替代的合作者；三是將關(guān)系視作短期的互利關(guān)系，運用電子拍賣系統(tǒng)和電子投標(biāo)系統(tǒng)引入競爭。5.5電子采購供應(yīng)商視角一、供應(yīng)商如何從電子采購中獲得好處？1、交易成本，提供了快捷、準(zhǔn)確、相對安全的交易方式發(fā)票，付款，訂單直接給客戶，進入客戶網(wǎng)站，信息在系統(tǒng)內(nèi)及時更新，最新的發(fā)貨信息給客戶2、訂單會主動抵達供應(yīng)商。供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)引擎搜索，邀請供應(yīng)商加入，供應(yīng)商省去了自我推銷二、供應(yīng)商喜歡電子反向拍賣系統(tǒng)嗎

54、？對供應(yīng)商來說有以下一些優(yōu)勢：1、可以看到競爭者的出價2、有不止一次的機會出價3、獲取的信息可以在以后使用4、結(jié)束后，采購方會向已選定的供應(yīng)商購買CIPS的總結(jié)：優(yōu)勢：對競爭者的報價做出反應(yīng)，競爭者報價的可視性，談判過程的簡化，同等水平競價平臺的建立，提高競爭力的內(nèi)在激勵缺點：客戶僅著眼于價格，精力放在節(jié)約成本方面，長期的競爭力被削弱，價格被迫降低，采購方占據(jù)支配權(quán)三、供應(yīng)商使用電子過程來促銷產(chǎn)品和服務(wù)電子郵件、網(wǎng)站（訂單）不利：設(shè)計和維護網(wǎng)頁和電子文件需要成本，適用市場交易模型需要支付交易費用，某些供應(yīng)商的競爭優(yōu)勢不在價格方面第6章 采采購關(guān)系系生命周周期以及及沖突管管理6.1采購購關(guān)系生生

55、命周期期三個核核心階段段：起始始，協(xié)商商一致，交交付起始始階段是是個發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的過程程，在其其中交易易雙方發(fā)發(fā)現(xiàn)對方方，以及及他們的的需求和和渴望。協(xié)商一致階段是個雙方就某一具體交易和要求達成共識的階段。交付階段中，只要雙方都覺得必要，供應(yīng)商便會交付所需之物。每一階段都有一些典型次序，可能不同或不需要一、起始階段談崩：賣方確定了他們最積極的目標(biāo)，買方更好的知道了在市場上可以得到什么1、賣方開發(fā)供應(yīng)物：通過識別市場機會，創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)2、賣方等待被發(fā)現(xiàn)：網(wǎng)站上的企業(yè)名錄，推銷電話3、買方有需求：意識到這一點或被賣方的介紹打動4、賣方創(chuàng)造需求：提供滿足需求的解決方案5、買方指定規(guī)格：技術(shù)專家6、賣方提

56、出條件：開始于他們考慮和客戶建立關(guān)系。提出條件的技巧：短缺、折扣、優(yōu)惠價格截止期限等7、賣方售賣：所有開放渠道推銷，使決策者們知道好處8、買方搜尋：搜尋供應(yīng)商，通過條件限制9、賣方提出條件：部分是為了與賣方抗衡：出價太高，資質(zhì)太低，更好出價10、嚴(yán)肅的討論：買方與有限的幾個供應(yīng)商二、協(xié)商一致階段雙方都希望達成一個可以實現(xiàn)雙方目標(biāo)的協(xié)議，而且可以雙方面臨的風(fēng)險盡可能的降低11、買方詢價：加強對篩選流程的控制12、賣方報價：可以主動報價13、談判：也有可能被當(dāng)作是詢價的替代過程14、標(biāo)題協(xié)議：就某些重要問題達成一致，細(xì)節(jié)留待下一步討論15、細(xì)節(jié)協(xié)議：簽署正式協(xié)議。13、14、15可以合并16、實施

57、：從著手進行交付計劃的工作開始，協(xié)議生效。具體行動包括：通知內(nèi)部客戶，與供應(yīng)商一起做出商業(yè)計劃，確定流程。三、交付階段供應(yīng)商按照協(xié)議一致的要求交付17、初始交付：雙方努力。協(xié)議的清楚程度，計劃階段的成果如何，涉及的利益相關(guān)者，都會影響初始交付。18、調(diào)整：協(xié)議是否清楚，可能需要談判；雙方人員彼此磨合，提高效率19、持續(xù)交付：繼續(xù)訂貨、發(fā)貨、收獲、支付20、持續(xù)改進：“如果會怎么樣”，帶來變更。長期的協(xié)議必須意識到變更的必要性，事先約定清楚成本和收益的分擔(dān)問題。21、業(yè)務(wù)開發(fā)：賣方謀求進一步的、更持久的合作22、延伸：雙方的合作期限被延長23、完成：產(chǎn)品和服務(wù)的供給已經(jīng)完成24、隱性終止：共給完

58、成，但雙方保持良好關(guān)系，下一次回合作。25、徹底終止：無論出現(xiàn)什么狀況，都不會再合作。四、采購關(guān)系生命周期和關(guān)系圖譜舉例說明1、進行中的伙伴型關(guān)系在持續(xù)的合作伙伴關(guān)系中，雙方很少會進行第一階段的步驟。如果有合作的開發(fā)計劃，可能會進行一個嚴(yán)肅的討論。在協(xié)商階段，會涉及到關(guān)于成本和收益如何分?jǐn)偟恼勁小⒓?xì)節(jié)協(xié)商以及計劃等步驟；在交付階段，會涉及到初始交付、調(diào)整和持續(xù)交付等步驟。理解這個模型的關(guān)鍵，在于意識到這個周期會在交付階段重新開始，通過不斷提高，或通過共同尋求發(fā)展機會。2、新的更緊密戰(zhàn)術(shù)關(guān)系也許會從12點（賣方報價）處開始，它有可能只是交付階段中業(yè)務(wù)開發(fā)機會的一個衍生品。雙方進行洽談之前，都會進

59、行具體分析。一個完整的詢價流程也許不必要，但會在協(xié)商階段完成大部門協(xié)商工作。在交付階段，雙方都會投入時間和精力，以便順利實施。6.2了解你在采購關(guān)系生命周期中的位置通過詢問你自己、內(nèi)部客戶和供應(yīng)商，將有助于你更精確的理解自己所處的采購關(guān)系所在的位置1、短期合作的供應(yīng)商存在著機會，同時存在著風(fēng)險采購者會認(rèn)識到需要在早期階段與內(nèi)部客戶一起來合作達到目標(biāo)。雙方之間的關(guān)系是競爭性的，互利的。供應(yīng)商會很關(guān)心采購方的需求是否真實，而采購方則會十分關(guān)注供應(yīng)商的供給能力。2、長期合作的供應(yīng)商問題的關(guān)鍵在于共同擴展機遇。采購方可以詢問供應(yīng)商，是否向22步（延伸）邁進。這意味著將風(fēng)險的中心轉(zhuǎn)移，雙方的關(guān)系做出更進

60、一步的發(fā)展。3、想要替換的供應(yīng)商采購方認(rèn)為再也沒有下一次了，供應(yīng)商的可能使采購方收益的計劃也許還在文件夾中。雙方的關(guān)系已經(jīng)退回到第18步（調(diào)整）。如果我們想要評價我們到底處于采購關(guān)系生命周期的哪一個環(huán)節(jié)，必須詢問所有利益相關(guān)者的看法。6.3商業(yè)關(guān)系中沖突的作用對人和善，對事嚴(yán)苛在采購關(guān)系中，有一些沖突是無法避免的。沖突可以以不同的方式表現(xiàn)出來。1、在對立關(guān)系中，沖突意味著最惡劣的狀況。雙方的信任程度會非常低2、在戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系中，沖突有可能以討論的形式出現(xiàn)，討論雙方如何合作，已在市場站穩(wěn)腳跟或擴大市場份額。合作關(guān)系比某個具體交易要重要的多3、在伙伴關(guān)系中，雙方有可能因為如何分配成本和利潤展開討論