1、人力資源整體解決方案第一講 人力資源主管：一、人力資源主管應該扮演的角色1、公司的戰略合作伙伴：站在公司的角度上看問題，向老板一樣去思考全盤的問題。2、必須是一個行政方面的專家：需要精通檔案、員工信息管理，招聘、培訓、考核、 薪資都有規范的流程。3、人力資源領域的技術專家：對同行同職位員工的薪水非常了解，包括不同的城市同 行的薪資。4、內部攻關的高手：協調各部門關系及上下級之間的關系。二、人力資源主管必須具備的特質及能力1、高度的整合能力：薪資調整、各部門之間考慮成本整合，獎勵措施的制定，員工思 想動態把握。2、良好的策劃能力：組織招聘、培訓，組織活動。3、良好協調能力：協調好上下級的關系，協

2、調好各部門經理及員工之間的關系。4、高度的行動力：廣結人才，在公司有新項目要開發時，以最快的速度組建團隊。5、具有規范化的能力：規范所有的流程，包括員工招聘、培訓，績效考核，獎金核算 等，所有的考核都應該有相應的表格，并且標準化。6、創新意識及創新能力。7、高度的意志力：當推出新的考勤制度或新的薪資政策遇到阻力時，要不畏堅難，意 志堅定。8、良好的職業道德：對公司高層未確定、未下發文件的人事調動或升遷守口如瓶。三、人力資源主管所必須具備的技能 人力資源主管所必須具備的技能分為以下幾個層面：高層 （戰略層）、中層（管理工作 ）、 基層（日常工作）戰略層技能：1、配套公司的發展戰略制定人力資源管理

3、戰略，注意是否需要調整公司組織結構。2、做好人力資源結構設計： 比如：男女比例、年輕人與老年人的比例、省級/地域結構、兵將數量結構、 生產/研發/營銷人員比例結構管理層技能：六個方面（選、訓、考、用、留、薪資福利）1、選：招聘。管理人員應對公司的人力資源進行盤點，統計公司人才需求。通過自己或公司的人才資 料庫、外部的各種渠道，經過面談、測評、篩選等程序為公司招聘合適的人才。2、訓：培訓。1）全球所有大學設立的科系總數約為 400個，而全球所有的工種約為 17萬個。所以任 何一個員工在上崗之前都必須經過系統的培訓。2）管理人員必須建立有效的員工培訓體系、績效考核體系及公司的年度培訓計劃和目 標。

4、3）為了節約人力資源成本，應在公司內部培養一批兼職的培訓師，培訓師的人數為公 司總人數的 1%2%，培訓師能做好培訓計劃，能自編教材。3、考：考核。1）如何使考核項目與公司的戰略、客戶滿意度、各部門需求合理配套。2）考核關鍵：指標量化，具體數字定多少，KPI分解到人。3）考核方式（360 度考核法、平衡考績表）的選擇及考核周期的制定。4）考核數據如何收集，考核的成果如何運用。注：名詞解釋KPI：關鍵績效指標 Key Performance Indicators企業關鍵績效指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取 樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企

5、業的戰略目 標分解為 可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責 任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確 的切實可行的 KPI 體系，是 做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成 部分。360 度考核法“360 度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英代爾公司提出并加以實施運用。該 方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工 作績效。但是在 實際應用中，企業經常發現 360度考核法效果不佳。原因何在?筆者通過長期的管理諮詢實 踐發現，一個深層的原因是犯了形而

6、上學的錯誤360度考核法的本意是讓最了解情況 的人而不是所有的人來做評價，可是人們往往不分青紅皂白地讓所有的人來考核所有的考核 要素。從這個意義上講360度考核法H360度考核”。4、用：認用。1）員工上崗后要注重試用期的培訓，關鍵是前2天和前2個星期。2）員工的升遷、調用、離職、退休等體系的制定。5、留：留才。1）應用關聯矩陣法挑選正確的人才。2）留才策略：持股、分紅、生涯規劃等。注：名詞解釋關聯矩陣法：關聯矩陣法是常用的系統綜合評價法，它主要是用矩陣形式來表示個替代方案有關評價 指標及其重要度與方案關于具體指標的價值評定量之間的關系。6、薪資福利。1）對員工進行能力評測，做薪資調查，熟知國

7、家規定的三險一金（養老保險、醫療保 險、失業險，住房公積金）。2）制定崗位說明書，根據崗位說明書制定各崗位工資。四、人力資源主管如何爭取公司內部的支持1、高層支持：1）讓自己站在高層的角度上去思考問題，更多的時候為公司考慮問題。2）做好內部參謀，獲取高層支持。2、部門主管支持：1）與各部門主管多溝通，多交流，了解各部門的實際需求。2）盡可能多的幫部門主管解決工作中的實際問題，盡量避免強制執行各項規章制度。3）成為各部門主管的績效管理顧問，及時給部門主管提醒員工績效考核該有的獎罰。3、員工支持：1）成為員工最忠實的朋友，對員工的士氣，心里狀態及變化及時了解并做出相應的對 策。2）對員工內部的小團

8、體有一定的了解，并定期組織一些活動，豐富員工的業余生活。 比如：對于愛下棋象棋的團體舉行象棋比賽、定期的籃球賽等。五、人力資源主管如何運用外部資源1、借用三類專業的咨詢顧問公司：1）借用在人才方面有專長的咨詢公司幫助公司建立人力資源體系。2）借用在培訓方面有專長的咨詢公司幫助公司培訓員工。3）借用在電腦系統集成方面有專長的幫助公司建立人力資源軟件系統。2、顧用專家學者做顧問或定期參加他們組織的培訓來提高員工水平。3、通過媒體、網站、獵頭公司等途徑為公司招聘合格的人才。4、參加人力資源主管的團體，互相交流，吸取別人的經驗來提高公司的人力資源管理 水平。六、如何學習人力資源管理1、系統的培訓：買系

9、統的書和光盤進行學習或參加外部培訓。2、請專業公司協助你做人力資源規劃，幫助你快速成長。注：人力資源部門的工作：挑選人才培養人才留住人才第一講 人力資源主管：一、人力資源主管應該扮演的角色1、公司的戰略合作伙伴：站在公司的角度上看問題，向老板一樣去思考全盤的問題。2、必須是一個行政方面的專家：需要精通檔案、員工信息管理，招聘、培訓、考核、 薪資都有規范的流程。3、人力資源領域的技術專家：對同行同職位員工的薪水非常了解，包括不同的城市同 行的薪資。4、內部攻關的高手：協調各部門關系及上下級之間的關系。二、人力資源主管必須具備的特質及能力1、高度的整合能力：薪資調整、各部門之間考慮成本整合，獎勵措

10、施的制定，員工思 想動態把握。2、良好的策劃能力：組織招聘、培訓，組織活動。3、良好協調能力：協調好上下級的關系，協調好各部門經理及員工之間的關系。4、高度的行動力：廣結人才，在公司有新項目要開發時，以最快的速度組建團隊。5、具有規范化的能力：規范所有的流程，包括員工招聘、培訓，績效考核，獎金核算 等，所有的考核都應該有相應的表格，并且標準化。6、創新意識及創新能力。7、高度的意志力：當推出新的考勤制度或新的薪資政策遇到阻力時，要不畏堅難，意 志堅定。8、良好的職業道德：對公司高層未確定、未下發文件的人事調動或升遷守口如瓶。三、人力資源主管所必須具備的技能 人力資源主管所必須具備的技能分為以下

11、幾個層面：高層 （戰略層）、中層（管理工作 ）、 基層（日常工作）戰略層技能：1、配套公司的發展戰略制定人力資源管理戰略，注意是否需要調整公司組織結構。2、做好人力資源結構設計： 比如：男女比例、年輕人與老年人的比例、省級/地域結構、兵將數量結構 生產/研發/營銷人員比例結構管理層技能：六個方面（選、訓、考、用、留、薪資福利）1、選：招聘。管理人員應對公司的人力資源進行盤點，統計公司人才需求。通過自己或公司的人才資 料庫、外部的各種渠道，經過面談、測評、篩選等程序為公司招聘合適的人才。2、訓：培訓。1）全球所有大學設立的科系總數約為 400個，而全球所有的工種約為 17萬個。所以任 何一個員工

12、在上崗之前都必須經過系統的培訓。2）管理人員必須建立有效的員工培訓體系、績效考核體系及公司的年度培訓計劃和目 標。3）為了節約人力資源成本，應在公司內部培養一批兼職的培訓師，培訓師的人數為公 司總人數的 1%2%，培訓師能做好培訓計劃，能自編教材。3、考：考核。1）如何使考核項目與公司的戰略、客戶滿意度、各部門需求合理配套。2）考核關鍵：指標量化，具體數字定多少，KPI分解到人。3）考核方式（360 度考核法、平衡考績表）的選擇及考核周期的制定。4）考核數據如何收集，考核的成果如何運用。注：名詞解釋KPI：關鍵績效指標 Key Performance Indicators企業關鍵績效指標是通過

13、對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取 樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目 標分解為 可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責 任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確 的切實可行的 KPI 體系，是 做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成 部分。360 度考核法“360 度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英代爾公司提出并加以實施運用。該 方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工 作績效。但是在 實際

14、應用中，企業經常發現 360度考核法效果不佳。原因何在?筆者通過長期的管理諮詢實 踐發現，一個深層的原因是犯了形而上學的錯誤360度考核法的本意是讓最了解情況 的人而不是所有的人來做評價，可是人們往往不分青紅皂白地讓所有的人來考核所有的考核 要素。從這個意義上講360度考核法H360度考核”。4、用：認用。1）員工上崗后要注重試用期的培訓，關鍵是前2天和前2個星期。2）員工的升遷、調用、離職、退休等體系的制定。5、留：留才。1）應用關聯矩陣法挑選正確的人才。2）留才策略：持股、分紅、生涯規劃等。注：名詞解釋關聯矩陣法：關聯矩陣法是常用的系統綜合評價法，它主要是用矩陣形式來表示個替代方案有關評價

15、 指標及其重要度與方案關于具體指標的價值評定量之間的關系。6、薪資福利。1）對員工進行能力評測，做薪資調查，熟知國家規定的三險一金 （養老保險、醫療保 險、失業險，住房公積金）。2）制定崗位說明書，根據崗位說明書制定各崗位工資。四、人力資源主管如何爭取公司內部的支持1、高層支持：1）讓自己站在高層的角度上去思考問題，更多的時候為公司考慮問題。2）做好內部參謀，獲取高層支持。2、部門主管支持：1）與各部門主管多溝通，多交流，了解各部門的實際需求。2）盡可能多的幫部門主管解決工作中的實際問題，盡量避免強制執行各項規章制度。3）成為各部門主管的績效管理顧問，及時給部門主管提醒員工績效考核該有的獎罰。

16、3、員工支持：1）成為員工最忠實的朋友，對員工的士氣，心里狀態及變化及時了解并做出相應的對 策。2）對員工內部的小團體有一定的了解，并定期組織一些活動，豐富員工的業余生活。 比如：對于愛下棋象棋的團體舉行象棋比賽、定期的籃球賽等。五、人力資源主管如何運用外部資源1、借用三類專業的咨詢顧問公司：1）借用在人才方面有專長的咨詢公司幫助公司建立人力資源體系。 2）借用在培訓方面有專長的咨詢公司幫助公司培訓員工。3）借用在電腦系統集成方面有專長的幫助公司建立人力資源軟件系統。2、顧用專家學者做顧問或定期參加他們組織的培訓來提高員工水平。3、通過媒體、網站、獵頭公司等途徑為公司招聘合格的人才。4、參加人

17、力資源主管的團體，互相交流，吸取別人的經驗來提高公司的人力資源管理 水平。六、如何學習人力資源管理1、系統的培訓：買系統的書和光盤進行學習或參加外部培訓。2、請專業公司協助你做人力資源規劃，幫助你快速成長。注：人力資源部門的工作：挑選人才培養人才留住人才第二講 如何借用人力資源管理的工作來培養職業化的隊伍:一、挑選人才的要點：1、人的價值體系：一個人對世界、工作、人際關系的看法（價值觀）。 通過一些問題檢驗一個人的價值觀及信念，尋找與企業文化相符合的人2、挑選人才的能力和專長：1） 具有潛質的人加以培養。2） 具備有專長及豐富經驗的人即插即用。3）人才挑選：留：表現好，潛力好的人 恰談：現在表

18、現好，未來潛力不好的人 培訓、鍛煉：現在不好，未來潛力好的人 開除：現在表現不好，無潛力的人二、人第二講 如何借用人力資源管理的工作來培養職業化的隊伍:一、挑選人才的要點：1、人的價值體系：一個人對世界、工作、人際關系的看法（價值觀）。 通過一些問題檢驗一個人的價值觀及信念，尋找與企業文化相符合的人。2、挑選人才的能力和專長：1） 具有潛質的人加以培養。2） 具備有專長及豐富經驗的人即插即用。3）人才挑選：留：表現好，潛力好的人 恰談：現在表現好，未來潛力不好的人 培訓、鍛煉：現在不好，未來潛力好的人 開除：現在表現不好，無潛力的人二、人才怎么介定等級：人才直變：1）單一技術人才（精通一門技術

19、） “1”字型人才2）潛度通才（各方面知識都懂一點，但不精通） “一”字型人才3）多功能技術人才（各方面知識都精通）“V字型人才4）有溝通協調能力的多功能技術人才U字型人才5）職業經理人 “井字型人才6）總裁 具有宏觀控制能力的綜合經營者 “米字型人才 職業經理人的任務：1）能建設團隊并領導團隊2）能在崗位范圍內建立工作程序和標準3）自己能依照程序和標準進行工作4）能有效培養和激勵部屬第三講 如何培養出色的職業經理人團隊： 職業經理人必須具備的四大類十二項管理技能： 職業經理人在建立團隊挑選人才時就像挑選種子一樣，只有挑選到了合適的種子，并給 它一片適合成長的土壤，讓其自由成長，才能建立理想的

20、團隊。一、專業風采：1、主持會議1）做為一名職業經理人一定會主持很多不同的會議，在主持會議時要學會會場氣氛的 調控，會議時間的把握。2）根據不同的會議調整自己的狀態，比如：年度會議、培訓會議、經銷商會議、記者 招待會等。2、溝通和表達能力1）溝通和表達能力主要應用于商業談判、與上家爭取資源、公共關系、部屬指導等。2）溝通的方式：單向溝通：發布命令及信息，指導部屬，培訓員工等 雙向溝通：討論問題，與客戶及員工的交流，銷信產品等 多向溝通：圓桌會議，多人討論及互動等3、個人管理1）時間管理 彼得.杜魯克說過：一個經理人如果無法管理自己的時間他便無法管理一 切。 經理人在管理公司時往往會覺得壓力很大

21、，為了緩解壓力就需要更加合理的按排自己 的時間。壓力：未完成的心事，心理學分析出來的結果。2）做好職業生涯規劃3）做好個人進修計劃 每年讀 12 本24 本書，并參加四次培訓 訂閱四本雜志：寵觀經濟類、管理類、自身專業類、自己愛好類二、思維技能：1、擬定計劃的能力、計劃的三種類型：1）目標型計劃 （該計劃的要達到一個什么目標）2）身體力行型計劃（經常要這么做的，類似于工作流程）3）問題型計劃（該計劃需要解決一些什么問題） 目標：怎么設定目標，什么是合理的目標，目標必須明確、具體、可衡量、數字化、可完成、合理化并且有時間限制。、擬定計劃的程序必須學會的工具：心理圖像法、腦力激蕩法、目標樹2、決策

22、 決策的程序怎么做？ 做決策之前要注意：有沒有原則可循，是否需要修改以前的原則，需不需要建立新的原 則決策的工具：十等分法、加權指數法、矩陣法3、如何解決問題 拿破侖說過：我的字典里沒有難字，困難只是在驗證一個人的偉大程度。天底下沒有問 題的人只有兩種人，一種沒有出生，一種死了。解決問題的工具：魚骨圖、80/20定律、帕雷多圖、YES/NO邏輯分析法工具說明：PDCA循環：PDCA循環又叫戴明循環”，簡稱戴明環”。熟練掌握和靈活運用PDCA循 環方法，對于提高質量管理體系運行的效果和效率十分重要。PDCA 循環的內涵 ：IS09001： 2000標準0.2條款的注指出，PDCA方法可適用于所有

23、過程。其模式可簡述如下：P-策劃：根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程；D-實施：實施過程；C-檢查：根據方針、目標和產品要求，對過程和產品進行監視和測量，并報告結果；A-處置：采取措施，以持續改進過程業績。SMART 法則： Smart 法則指的是在制定目標的時候所應該遵循的五項原則S ： 這里指的是目標一定要確定不能夠模糊。M ：目標的可度量性。 制定的目標一定是可以度量的。A ：目標的可實現性。一個目標必須是可以實現的，或者說經過努力是可以實現 的。R ：目標應該是結果導向型的。 即一切努力都是為了一個結果,而不是為了行動。T ：目標是有實效性的。 即一個目標只有在

24、一定的時間段內才有意義。根據SMART原則制定的目標須符合下面的形式:所制定目標起碼要包含要干什么“結 果是什么”條件是什么”什么時間”等要素，在具體應用SMART原則的過程中，要充分考慮 所研究問題的具體情況，制定出現實可行的工作目標。腦力激蕩法（頭腦風暴法）：（Brain Storming）1941美國奧斯朋（Dr.Alex F.Osborn所創。 利用創造性想法為手段，集體思考，使大家發揮最大的想象力。根據一個靈感激發 另一個靈感的方式，產生創造 性思想，并從中選擇最佳解決問題的途徑。 不可批評 與會中人的創意，以免妨礙他人創造性之思想。魚骨圖：魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來

25、的，故又名石川圖。魚骨圖 是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本 用于質量管理。 問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，并將它們與特性值 一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并 標出重要因素的圖形就叫特性要 因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現象看本質的分 析方法。 同時，魚骨圖也用在生產中，用來形象地表示生產車間的流程。80/20 定律：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占多 數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。即百分之八十的 價值是來自百 分之二十的

26、因子，其余的百分之二十的價值則來自百分之八十的因子。 80/20 法則也被推廣 至社會生活的各個部分，且深為人們所認同。例如，在 企業中，通常認為它 80%的利潤來 自于 20%的項目或重要客戶；經濟學家認為， 20%的人掌握著 80%的財富；心理學家認為， 20%的人身上集中了 80% 的智慧；推而廣之，我們可以認為，在任何大系統中，約 80%的 結果是由該系統中約 20%的變量產生的。帕雷多圖：帕雷多圖采用直方圖的形式，根據問題的相對頻率或大小從高往低降序排 列，幫助我們把精力集中在最重要的問題上。三、組織技能：1、團隊建設的能力團隊代表兩個以上的人集中力量為共同目標而奮斗，成員之間運用標

27、準的共同方法， 互相信賴，互相支持和幫助。團隊發展的三個階段：1）凝聚期 2）成熟期 3）穩定期2、領導技巧：因材施教部屬的狀況一般分為以下四種：1）有工作意愿，有能力 2）有工作意愿，但能力不強3）有工作能力，沒意愿 4）沒工作能力，沒工作意愿 判斷你的部屬是屬于上面哪一種狀況，根據不同的狀況分配不同的工作。3、如何激勵和培養部屬:制定一些比較新穎的獎懲措施，給員工多一些培訓機會。四、績效管理1、如何制定各種工作標準1）制定的工作標準要包括：期望結果、目標、程序如何做等2）工作標準的制定：回歸原點，一切從頭思考，盡量做到化神奇為腐朽，化繁為簡。3）制定工作標準應從五個方面著手思考：Q、數量和

28、質量C、成本控制D、交期和速 度N、過程中人員的士氣和態度怎么維持S、安全以及服務2、成果控制檢查成果與所制定的標準之間的差異。檢查工具選擇：圖勝于表，表勝于條文，條文勝于長篇大論。3、績效考核制定績效指標績效反饋：將反饋回來的考核結果與所制定的指標進行比較 第四講 戰備人力資源管理人力資源管理與人事管理最根本的區別：人力資源管理經理在考慮問題時會有一個長 遠的思考，具有戰略性的眼光，他會將人力資源的規劃與公司的戰略充分的結合在一起。一、戰略的兩個層面1、從公司產品線來分為：公司戰略2、從產品線內部往下分為：競爭戰略二、公司戰略的三種形式1、穩定戰略：公司經過一定的發展后市場區域飽和，訂單平穩

29、，客戶關系正常，產品 質量穩定等各方面都處于平穩狀況時所執行的戰略。 由于公司各方面都處于穩定狀態，年輕的中層人員得不到很好的鍛煉，這樣 會導致員工跳槽。 這時人力資源部的工作重點應放在員工的激勵和員工的生涯規劃上。 激勵的重點應該放在公司發展的規劃和企業文化的培訓以及員工技能的培訓 上，而不是加薪 和升職。2、增長戰略：抓住現有的市場機會，利用公司內部資源，不斷發展和壯大自己所執行 的戰略。增長戰略分為：內部增長和外部增長內部增長：市場開發：同一種產品開發多個市場，比如：可口可樂，KFC等。產品開發：針對同一個市場，提供多種產品，不斷研發出新的產品。在市場開發的情況下人力資源部應該做什么？員

30、工的培訓：主要培訓營銷人員，培訓他們對公司的認知，對產品的了解及相關的 營銷技巧。員工的挑選：挑選合適的營銷人員沖鋒陷陣。 在產品開發的情況下人力資源部應該幫什么？員工的培訓：主要培訓技術人員，培訓他們技術方面的知識加快新產品的開發。知識管理：新產品出來后知識產權的保護，并將新產品的產品知識匯集成冊。 外部增長：外部增長就是通過兼并或收購等資本運營的手段進行擴張，兼職或收購后應注意兩家公 司企業文化的整合。3、縮減戰略：由于受到嚴重的外部競爭，適當的縮減自己的產品線和做出不同程度的+、. 口裁員。裁員計劃的核心：人力資源部應先了解公司的未來戰略，然后評判公司未來所需的人才，再根據公司現有的人才

31、庫來制定裁員計劃及標準。切記：千萬不能以年齡為標準。三、競爭戰略的三種形式1、集中戰略： 把所有資源、時間、精力集中在一起，力求在一個領域做強做大，不求多元化發展。人力資源部要認真審視公司各項人力資源規章制度的執行程度，審視所有的人力，物 力，財務是否充利用。2、差異化戰略：企業努力使自己與別人不一樣，提供差異化的產品與服務。1）建立一支特別能創新的隊伍，人員來自公司的各個部門。2）該團隊在人力資源的結構上應該多元化：* 年齡多元化 * 地理來源多源化 * 學歷多元化：學歷高低及畢業學校3、成本領先戰略：在保證產品質量和服務的前提下，成本比對手低。1）人力資源部要關注人員的選拔和配置，把最合適

32、的人放在最適合的位置上，節約人 員成本。2）通過工作分析知道工作對工作人有什么要求，然后測評工作人是否達標，不濫竽充 數。第五講 招聘的技巧一、招聘如何給公司帶來競爭優勢1、省錢，節約人力資源成本，招對正確的人才。2、吸引合格的人才來公司3、降低員工流失率。 員工流失率=這一年流失的總人數/【（年頭來的人數+年尾的總人 數）/2】4、幫助公司創建一支文化上多樣化的隊伍。二、招聘規劃1、識別工作空缺，確認該職位是否真的需要招人。2、確認該職位確實需要招人后，怎么彌補工作空缺？是需要應急的員工，還是需要常 久的員工？如果是臨時應急，解決辦法：1）職位承包出去 2）找臨時工 3）租用別人的資源3、確

33、認是常久職位空缺后，再選擇是從內部招還是從外部招，盡可能的從內部發掘。 盡量不要用空降兵，這樣會打擊內部員工的積極性和上進心。4、辨別招聘目標的整體在哪？就是說從哪群人里面招： 比如：大學生，對手公司，公司內部等。 確定目標整體位置后，再采用相應的招聘渠道。5、通知目標整體，用什么樣的方式讓他們最快知道： 比如：獵頭公司、報紙、招聘網站、招聘會、員工內部推薦等。 注：員工內部推薦應給予相應的獎勵，我們可以實行自助餐福利計劃，獎公司所有的 獎勵列成清單（4050 項），讓員工自己挑選，可以包括：健身卡、游泳卡、旅游套餐、海外 培訓等。自助餐獎勵不能過重，這樣會導致員工工作的重點會傾向于人才推薦，

34、而忽略了本職 工作。6、會見后選人，對其進行面試。三、招聘過程中人力資源部應該做什么？1、規劃整個招聘過程。2、實施整個招聘過程。3、評價整個招聘過程。四、招聘過程中一線經理應該做什么？1、辨認招聘需要，確定該職位空缺是本部門確切需要的，部門內部無法填補。2、向人力資源部傳達招聘需要，招聘需要應提前 90 天向人力資源部提交。3、要參與招聘活動，向后選人實事求是傳達公司有關信息。注 1 ：員工離職 232 原則：2：上班兩個星期后，發現公司招聘時所說的和實際情況不一致，這時候容易離職。 3：三個月試用期以后，發現團隊氛圍和企業文化自己不適應，這時候容易離職。 2：工作兩年后，發現在公司沒有職業

35、生涯規劃，無法輪換和升遷，這時候容易離職。注 2 ：部門經理在招聘時要傳達的信息包括：1、描述公司是干什么的2、提供有關的事實及根據：人數、部門、銷售額等，客戶名稱及贏利要保密3、正確描術公司歷史 4、準備描述空缺的職位，工作的內容5、描術工作的環境 6、對于求職者的個人發展要繞開 7、留足夠的時間讓求職者提問 注 3 ：招聘時應確定自己的門檻：硬件還是軟件？1、硬件：學歷、工作經驗、營銷能力2、軟件：溝通能力、協調能力、企業文化敏感度 在設立招聘門檻時要慎重考慮所招的職位是對硬件要求高一些，還是對軟件要求高一些 根據具體要求設立門檻，硬件永遠比軟件好培訓。舉例（招聘門檻）：美國西南航空招聘舉

36、例。 門檻：是否有服務意識，是否懂得尊重人。 1992 年美國西南航空飛速發展，人力資源部下子就多出了兩萬多個職位，這些職位 包括：空中小姐、空中少爺、飛行員、飛機維修師、地勤人員、各服務點賣票 人員等，當 招聘消息發出去以后，很快每個職位上都有很多人來應聘。西南航空的人力資源部把符合要 求的人20個分成一組，放在同一間屋子里進行面試。給每個 應聘的人員3分鐘時間，讓他 們說：“我叫什么，我是來干什么的，我的特長是什么等。”很快第一輪面試就完了，人力資 源部從每一組中都有挑選出了符合要求的 四到五個后選人。請問：第一輪面試人力資源部 讓每個人演講，看的是什么？表達能力？自信度？儀容儀表？答：西

37、南航空人力資源部在面試時用了聲東擊西的面試方法，當一個人在上面演講時， 人力資源部的人其實在觀察下面的 19個人，看他們有誰在交頭結耳，有誰是事不關己的樣 子，又有誰在認真的聽別人演講。西南航空是一家服務性的公司，他要看自己的員工服務意識怎么樣，是不是尊重別人！ 面試的技巧包括：行為表現、面試的目標、面試前的準備、有效的面試技巧、面試后的 評估一、行為表現：過去的行為能預見未來在面試中不斷的問求職者過去做過什么事情，怎么做的，結果是什么？這個稱之為行為 表現面試。STAR 行為表現面試方法：S：情景。你過去是在什么情景下做的這件事。情景越差，成功的含金量越高。T：目標。你之前做這件事情的目標是

38、什么？A：行動。你為了做這件事情做了些什么，采取了哪些行動？R：結果。最終的結果是什么？注：在行為表現面試時怎么區別求職者的謊言？1、真話、實事有以下幾個方面的表現：1）表述時會用第一人稱 2）說話時非常有信心 3）眼神會直視你4）說話內容與簡歷一致，和你從其它渠道了解的一致2、謊言有以下幾個方面的表現：1）幾句重復的話來回轉，不能一針見血 2）舉止言語上有些遲疑3）傾向于夸大自我 4）答題非常流暢，向背書一樣，說明來之前肯定看過類似的問題3、通過非語言內的表現區別謊言：手勢、表情、姿勢、眼神1）眼神可疑：眼神游離、左右亂轉、可能在編職謊言眼神真實：直視、坦白2）身體姿勢：緊張：會不斷搓手、扯

39、衣角、衣領等 謊言：當你問他問題時，突然改變姿勢3）手勢：撒謊：摸鼻子、下巴；手勢過快和語速不協調，為了掩飾內心的慌張4）面部表情撒謊：表情和所描述的內容不一致 注：要注意觀察非語言的線索，判斷求職者是否說謊。二、面試的目標：面試時要看什么，每個職位要看什么？ 舉例銷售代表的面試目標：1、自我指導和自我激勵的能力 2、與別人和諧相處的能力 3、產品技術的基礎知識4、專業的舉止行為：儀容、儀表、專業的談吐 5、堅持說服客戶的能力三、面試前的準備：1、在面試前留 15 鐘的準備時間：準備面試者的簡歷、本公司的介紹、自己的名片、 白紙（用來記錄面試者說的話）、手機關機等。2、瀏覽面試者的簡歷，查看工

40、作中是否有空檔，干嘛去呢？職位的跳躍性大不大？根 據簡歷列出一些要問的關鍵問題。3、面試的環境是否確保私密性。 諺語：如果你準備失敗，你就是在為失敗而做準備。四、面試的技巧：1、面試時應注意：1）自我介紹并介紹面試的職位，說明本次面試所需的時間以及后面的步驟。2）告訴面試者，在面試的過程中我會做一些記錄，緩解面試者的精社壓力。3）面試時應多問引導性的問題來發掘行為表現，盡量不要問關門式問題（能用 YES 或 NO 回答的問題）。4）面試時應預留 15 分鐘讓面試者提問、交流。包括：職位的基本信息，這個職位要 干什么？臨走之前告訴下一輪面試大概在幾天之內。最后感謝面試者，整理筆記。2、記錄筆記時

41、注意：1）要讓面試者知道你在做記錄2）面試者說完了，你沒有記完可以接著記錄，充許這種間隔3）記錄時不要猶豫不定，不要涂改4）記錄時不能當場下結論，要記錄事實3、傾聽：是進行有效面試的根基。傾聽時容易陷入的誤區：1）打斷面試者的談話 2）顯得很忙（看表，接電話等）3）只撿自己想聽的聽 4）忽略非語言性的信號，當面試者說謊時沒能及時分辨出來5）只看細節事實，互略全景 6）處理信息不當，當場下結論4、面試速度的掌握：開場禁忌：談談你自己！這樣無法掌握面試速度。 非語言的面試速度控制：1） 鼓勵時手心向上，表示繼續，想停止時手心向下2）點頭緩慢表示贊許，繼續；快速點頭表示夠了 當問到對方回答不上的問題

42、時，對方猶豫時，應跳過問題或重復問題，給對方緩解時間。5、維護面試者的自尊：1）由衷的稱贊他，找他的優點，真心稱贊2）面試前建立良好的關系3）面試后保持良好的關系4）當他回答不上問題時，我們應重新導入正軌5）要心領神會的把自己放在應聘者的位置上6、如何意識到自己非語言性的暗示？1）適當的眼神接觸2）用自然的手勢（手心向上或手心向下）3）身子往前傾，以表尊重4）適當的點頭且微笑，表示真心贊許5）適當的手勢，忌：雙手抱胸五、面試后的評估： 面試后的評估非常重要，在評估的過程容易出現的誤區如下：1、暈輪效應：面試遇到合適的人后老想著他（她），影響到正常的評估2、像我：跟我同鄉、同校、同專業、同宿舍等

43、3、首印效應：第一個來的，印像非常深刻4、記印效應：最后一個走的，印像非常深刻5、相比錯誤：其中有一個人太突出了，總覺得其它人沒法和他比6、尋找超人，總希望所招的人什么都會干。沒設定好招聘的門檻 注：出現以上誤區，都會影響正常的評估，導致招不到合適的人。第七講 心理測評的發展歷史與基本原理 一、心理測評的發展歷史及其基本原理 1、心理測評的歷史和現狀2、心理測評的基本原理： 人與人之間是有差異的，而且這種差異是可測的。 人類社會發展史：農業社會、工業社會、信息社會。 一切東西都在標準化。二、測驗標準化程序 1、測驗的目的，要測什么？測的結果用來干什么？ 2、擬定測驗計劃、內容、形式。第八講 心

44、理測評在人才選拔中的應用 人才：是人都是才，必須用期所長，合適的人放在合適的位置上。 綜合以下因素，確定人才合適的崗位：1、興趣：你喜歡什么？2、經歷：你做過些什么？3、能力：你善于做什么？4、價值觀：你追求的是什么？ 綜合以上的因素，提高人事測評的有效性。第九講 如何做好企業的培訓一、培訓的相關概念： 成功的培訓應該讓所有的人都覺得培訓是一件非常愉快的事情，培訓前要營造一種輕松 活躍的氛圍，適的發一些糖果及小禮品，提高員工的積極性。培訓的三個概念：培訓、教育、學習 培訓的目的：企業為了提高企業的業績，而對人力資源的一種學習的過程（36 個月） 教育的目的：為了提高人們的基本素質（5 年以上）

45、 學習的目的：人在一生中對任何一種新生事物了解或掌握的過程 （一輩子） 培訓的三個階段： 1、培訓：當員工被招聘、提升、調整時，為了達到崗位對員工技能的要求，而對員工 實施的在職的學習過程。1）在培訓之前必須知道他之前工作的崗位需要他具備哪些技能，而這些技能他掌握了 多少，還欠缺多少？2）面對現在的崗位位所需的技能。3）根據以上兩點制定合適的培訓計劃。2、培訓：為了保證公司的業務發展，而對人力資源發展的培養，面對未來的崗位和未 來崗位所需要的技能。1）在做培訓之前要了解未來三到五年企業會發展到什么階段 2）達到這個階段后，企業需要增加一些什么崗位，崗位對技能的需求是哪些3）根據上述情況制定培訓

46、計劃4）通過培訓使企業成為學習型的組織，以學習新的技能來適應不斷變化的需求 一個企業未來是否成功，將依賴于這個企業，這個組織整體學習的能力 一個人未來是否成功，取決于他的學習速度是否適應變化速度3、培訓：為了培養公司學習的氣氛，提高員工學習的能力，而對員工所進行的一切活 動。學習的能力：1）企業中的員工是否具備學習的愿望，是否渴望學習 2）是否掌握了正確的學習方法 目的：提高學習能力，增加學習氛圍、學習方法。企業培訓與學校教育的區別：1）目的不同。 培訓：提高技能 教育：傳道、授業、解惑，提高素質 所有在教育里提倡的東西，在培訓里面不適應，在教育里面不讓做的事情，在培訓里 面都可以嘗試，比如：

47、上課不準吃東西，講小話等，在培訓中可以適當的發一些糖果調動氣 氛，培訓中也可以進行討論。以課堂教育的方式來做培訓是一種錯誤的方法。2）基礎不一樣。 培訓：以能力為基礎 教育：以知識為基礎3）課程設計不同。 培訓：根據崗位設計 教育：以年級區分4）反饋方式不同。 培訓：工作中的表現，技能的應用 教育：課堂表現，課后考試5、方式不同。 培訓：講述、案例、討論、角色演練、游戲等 教育：講述 成年人和兒童的學習方式不一樣，所以培訓和教育區別很大。二、 成年人和兒童學習的區別：1、學習的目的不一樣2、 引導成年人的學習目的，使它與培訓目的一致，這樣才有效果3、成年人根據以往的經驗，對各種事情都有自己的判

48、斷4、成年人記憶力弱，分析力強三、如何使員工在崗位上做出很好的業績：1、員工的心態 取得業績最重要的因素是員工的心態，員工是否愿意去做這份工作？員工的態度是員工 經過長時間的工作積累后對工作的看法，培訓是無法改變的。2、員工自身的知識 員工知識的培訓主要以自學主為，靠員工自身的積累。3、員工在工作中需要掌握的技巧 技巧：一個人在工作中能夠做出來的一種習慣行為。 培訓的主要目的：提高員工的技巧，使其成為習慣行為。四、培訓成功的七個要素：1、學員必須愿意去學習2、學員覺得需要學習3、培訓中的學習必須通過做來學習，通過行動來學習，通過動手來學習4、培訓必須與員工過去的經驗相結合，這樣學習起來更快5、

49、培訓必須采用多種不同的方式：演練、講解、游戲、看電視等6、培訓必須在一種非正式的環境中進行7、培訓的氛圍需要非常輕松五、達到培訓效果最好的四種方法： 1、要讓最高級經理參與了解并重視，這樣會讓底下的員工更加重視2、必須要有中級經理大力的支持和配合3、培訓老師要會調動課堂氣氛，使其輕松愉快4、培訓老師的個人魅力第十講 企業培訓的流程及培訓的技巧一、企業培訓不成功的原因，為什么沒有效果？1、培訓需求不明確。培訓老師不知道培訓什么，學員不知道學習什么？最失敗的培訓。 2、培訓沒有明確培訓目標或目標太大。3、對參與培訓的人員情況不了解，不知道他們希望參加什么樣的培訓。4、培訓的方法選擇不當。5、培訓后

50、沒有在工作中應用，培訓后沒有跟進，沒有跟進流程和輔導流程。6、培訓沒有計劃性。二、企業的培訓流程(5 大類)1、培訓的需求。分析：要培訓什么？ 培訓的需求：崗位要求員工做出來的表現和實際員工做出來的表現之間的差異，這就 是培訓需求。需求：員工對知訓、技巧、態度三方面的需求。 培訓需求的發現方法：1) 問卷法：通過問卷調查的方法，統計員工對培訓的需求核心人物訪談法：通過對核心人物的當面訪談或電話訪談，獲取員工需求，并總結 訪談內容，劃分出哪些問題能用培訓解決，哪些不能。訪談時應了解的問題： 學員的背景：工作時間、工作經驗、參加過什么培訓 學員個人期望，希望通過培訓來提高自己拿方面的技能 希望在什

51、么時間，什么場地，什么氛圍下參加培訓 學員現有的知識水平 對待培訓的態度，是否自愿會見法：通過與員工面談，大家一起討論培訓需求工作觀察法：通過對員工工作的觀察，確定員工需求2、設計培訓課程（包括：培訓目標、培訓內容、培訓方法）1）如何設定培訓目標表達要清楚，明確用行為詞表達與員工工作相結合2）如何設計培訓內容找出與培訓課程相關的內容對內容進行分類和整理找出重點（必須知道的內容，應該知道的內容，可以知道的內容）3）不同的內容用不同的方法進行培訓：比如：游戲、演練、講解等 以游戲為例，做完游戲后，應該讓學員思考：描述一下剛才發生了什么現在的感受是什么讓學員組織討論，分析行為，哪些是好，哪些是不好讓

52、學員計劃下次活動該怎么做3、如何實施培訓1）通知學員參加培訓：應通知學員培訓時間、地點、培訓內容、培訓中要做的活動及 培訓方法。讓每一個學員知道在自己培訓中應該做什么，好提前做好準備，很早的融入到培訓當 中。2）行政的支持，有足夠的培訓場地，空間夠大。4、如何開始培訓 15分鐘成功法：培訓老師應比學員提前 15分鐘進入培訓場地，緩解自己的壓力，保 持正常發揮。5 分鐘開場白：培訓老師應花 5 分鐘的時間做好培訓開場白。5、培訓效果的評估1）培訓課堂效果的評估2）學員是否記住了培訓內容，一周后發問卷調查3）工作行為是否改善4）培訓為企業創造了哪些利潤三、培訓的技巧，在培訓中如何去講解：1、生動、

53、活潑，培訓老師應全身心投入2、講解一定要有邏輯性3、培訓一定要用實例說明4、培訓時以學員為中心5、講解時多用肢體語言，多走動，多一些一對一的眼神交流6、如何提問，如何回答學員問題： 提問：1）問題一定要非常簡單2）每一個步驟后都可以提問，學員回答正確后要有掌聲3）不要總讓一個人回答，不要在一個問題上消耗太多的時間4）問題要簡單，自己不必做解釋 答問時，自己不答，讓學員答。因為隨著你培訓的次數越來越多，總有一天會碰到你解決不了的問題，那樣會使自己下不了臺，所以要養成讓學員回答學員問題的習慣。1）重述學員提出的問題2） 征求其它學員的意見3）對其它學員的答案做總結4）與提問的學員確認答案，并加以補

54、充7、如何做培訓后的輔導：最合適的人選：學員的直接經理第十一講 員工績效管理一、績效管理給企業帶來什么好處？1、可以保證企業實現之前制定的目標。2、明確企業的戰略和使命。3、企業的利潤實現公平公正分享。4、能提供長期的人力資源保證。5、能建立一種適合企業的企業文化。二、績效管理給員工帶來什么好處？1、能給員工一個公正的說法，對員工工作進行客觀的衡量。2、明確個人對企業的貢獻。3、能給員工一種成就感。4、能幫助員工發展自身技能，發現員工不足之處，并給予提高。5、能幫助員工形成自身的職業發展。三、如何建立績效管理系統？1、要獲得企業高層領導的支持，必須讓所有員工認真參與。2、要選擇適當的評估工具。

55、3、要進行評估系統的說明和培訓，說明為什么要去做評估以及怎么去做評 估。4、要保證系統的公平和有效。1）系統的評審要公平公正 （一評兩審） 2） 申訴系統要健全 要有明確的申訴 渠道四、績效管理包括哪幾個方面？需要在哪幾個方面做工作？1、明確公司的戰略和制定實現公司戰略的目標計劃，并將其做為考核依據。2、要確定實現計劃行為和實現計劃的方針及措施（包括各部門的計劃及員 工的職責）。要定期檢查目標，查看目標是否需要修改，是否能夠實現，并對計劃進行 調整。3、績效輔導和改進，幫助員工改進績效當中做的不太好的地方，鞏固績效 當中表現優良的地方。4、績效的評估：對比之前設定的目標標準和實際的結果，評估他

56、們之間有 什么差異；員工薪酬的分配以績效評估的結果為依據。5、員工的培訓和發展。根據評估結果，制定員工的培訓和發展計劃。 績效管理不僅是人力資源部門的事情，我們的直線經理及總經理都要參與其 中。五、人力資源部門在績效管理中的職責？1、負責建立公平合理的績效管理系統。2、為評估者和被評估者進行培訓和指導，讓他們熟知績效管理系統。3、監督系統的實施，及時做出調整。4、參與規劃員工的個人發展。六、直線經理在績效管理中的職責？1、設定本部門的績效目標，并將目標分解給每個員工。2、提供績效考核結果，并對做得不好的員工及時進行輔導。3、下屬員工的績效面談、考核、評估。4、參與規劃員工的人個發展。5、向人力

57、資源部門反應績效管理系統在本部門的運行情況，提出改善的意 見。七、績效評估的工具（九種）1、排序法：將部門內部員工的考核結果進行從高到底的排序，評出優秀員 工。2、平行比較法（配對法）：將每個員工的考核結果與團隊中其他所有員工 的結果進行對比，比別人好的積 1 分，比別人差的不積分，最后所有的結果比下 來，積分最高的為績效最好的。該方法類似于甲A聯賽的積分方法。3、硬性分布法：硬性的規定該部門優秀：20%，一般：70%，不合格：10%， 不管部門整體績效考核如何優秀，也一定要從部門內部挑選 10%最差的。4、尺度比較法：將員工的工作分成幾個檔次進行打分（15分或110分）。5、關鍵事件法：抓住

58、員在工作當中最最主要的關鍵事情，通過關鍵事件的 評估來評價員工工作的好壞，該方法具有片面性，所以一般都和其它工具配合使 用。6、行為定位等級評估：通過一張行為等級定位評價表，將各種績效評估加 以量化，然后把績效考核結果放到不同的等級里去。7、行為觀察量表：通過對員工平時的工作行為的觀察，通過觀察發現員工 的優缺點，給員工打分。該方法工作量非常之大，所以基本上不用，除非極個別 特別重要的職位。8、評價中心：把評估人員和被評估人員集中到工作場所以外的地方，運用 各種方法，比如：情景模擬、小組討論等，對被評估者進行各種不同的測驗，比 如：人 格、管理技能、工作業績等。很少有企業能建立評價中心，只有少

59、部份 企業用評價中心來招聘中高層經理。所以該方法基本上不用。9、目標管理：經常采用的評估工具，步驟如下：1）目標確定 2）制定行動計劃和執行目標 3）檢查目標的執行，并反饋相 關的結果 ）自我調節和檢討執行中出現在錯誤 5 ）目標執行評價9.1制定目標的原則：SMART法則1）S：目標必須是具體的，明確的2）M：目標必須是可衡量的3）A：目標必須是可執行的，并有行動計劃4）R：目標必須是符合現實在的5）T：目標必須是有時間限制的在企業管理當中不同的人員應有不同的目標，目標大致可分為幾大類？1）財務類指標：有具體的數據，比如：回款率、銷售額、現金流等2）營運類指標：達標率、員工及客戶滿意率等3）

60、質量類指標：是否通過權威機構的認證，比如： ISO9000、ISO14000 等在制定不同的目標時應注意什么？1）要使用精確的描述性的語言（比如：三天以內解決客戶問題、第一季度花 20% 的時間調試系統等）。 ）使用積極的動詞（比如：增加、取得、獲得等）。 ）保證目標制定過程中的說明非常明確（比如：每兩周更新公司人員統計 分析表）。）使用簡單的有意義的衡量標準（比如：一年內減少本部門公關費 200 萬）。第十二講 目標管理與績效管理一、跟蹤輔導員工績效管理有哪些步驟？1、客觀的描述員工的工作行為，陳述我們所發現的事實。2、表達事實對工作所造成的影響。3、征求員工的意見，給員工一個解釋的機會，弄