1、組織結構設計的基本理論組織設計理論的內涵組織理論應該包括組織設計理論組織理論的發展經歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論組織設計理論有動態和靜態之分。組織結構設計的基本理論組織設計的基本原則任務與目標原則（最基本的原則）專業分工和協作的原則有效管理幅度原則（管理幅度與管理層次成反比例關系）集權與分權相結合的原則（考慮：企業規模的大小、企業生產技術特點、各項專業工作的性質、各單位的管理水平和人員素質的要求等）穩定性和適應性相結合的原則一、常見的組織結構形式（一）直線結構（簡單結構）（二）職能結構（三）直線職能結構（四）事業部結構（分部型結構）（五）矩陣型結構（一）直線結構（最簡單的集權式

2、結構）經理營業員營業員營業員營業員收銀員含義：指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。 某服裝店的組織結構圖低復雜性、低正規化、高度集權（職權集中在一個人手中）直線制優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：組織結構缺乏彈性，組織內部缺乏橫向交流，缺乏專業化分工，經營管理事務依賴于少數幾個人，要求企業領導人必須是經營全才，在企業規模擴大時，不利于集中精力研究企業管理的重大問題。（二）職能結構(只適合經濟體制下的企業)總經理財務部采購部C廠長B廠長A廠長含義：在組織內設置若干職能部門，并都有權

3、在各自業務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導人事部研發部職能制廠 長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制優點：提高專業化程度和水平可充分發揮專家的作用直線領導可以有更多的時間和精力考慮組織重大問題。有利于提高專家的業務水平。有利于管理者的選拔、培訓和考核的實施。缺點：多頭領導、政出多門，破壞統一指揮原則責權利不能很好地統一起來機構復雜，增加管理費用不利于培養全面型的管理人才不夠靈活，難以適應環境（三）直線-職能結構 總經理營銷經理生產計劃科質檢科車間主任車間主任車間主任含義：指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統，又設置橫向的職

4、能管理系統，以直線指揮系統為主體建立的兩維的管理組織。研發經理財務經理采購經理人力經理A廠長B廠長直線職能制廠 長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制的特點廠長（經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直線指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業務部門指揮和監督。直線職能制優點：是一種集權和分權相結合的組織機構形式。它既能保證統一指揮，又可以發揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，協調領導人員的決策。缺點：各部門之間的橫向聯系和協作將變得更加復雜和困難。經理人員往往無暇

5、顧及企業面臨的重大問題。1、優點 把直線結構和職能結構的優點結合起來，既保證了組織的統一指揮，又加強了專業化管理。即：指揮權集中，決策迅速，容易貫徹到底分工細密，職責清楚各部門僅對自己應做的工作負責，既可減輕直線管理人員的負擔，又可充分發揮專家的特長組織穩定性較高，在外部環境變化不大的情況下，易發揮組織的集團效率2、缺點直線部門與職能部門間目標不易統一，增加了協調的難度難以培養“多面手”式的管理通才由于分工細、規則多，因而反應慢，適應性差（四）事業部制（分部型結構）事業部制結構最早起源于美國的通用汽車公司。上世紀20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目

6、增多，而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱“斯隆模型”。（四）事業部制（分部型結構）含義:在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業部，在總公司領導下，統一政策，分散經營。是一種分權化體制。劃分事業部的標志：主要按產品、顧客或地域劃分事業部。必須具備三個基本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權。特點：集中政策，分散經營總裁投資發展部研究發展部財務部人力資源部A產品事業部B產品事業部C產品事業部

7、營銷部研發部生產部人力資源部財務部采購部1、事業部制的主要特點 按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營部門，即事業部在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系 在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算 企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。 事業部制優點：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務；有利于發揮事業部積極性、主動性，更好地適應市場；實現高度專業化；有利于培養綜合管理人員。各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況掛鉤缺點：機構重疊，管理人員膨脹現象；存在分權帶來的不足：各事業部獨立性強，考慮問題時

8、容易忽視企業整體利益，指揮不靈，對管理者要求高。（五）矩陣型結構項目1項目2項目3項目4特點：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統與按項目組成的橫向系統結合而成的組織 矩陣制經理（廠長）產品項目小組A產品項目小組B產品項目小組C職能部門職能部門職能部門職能部門注意矩陣結構創造了雙重指揮鏈，這是對古典的統一指揮原則的違背。矩陣結構是如何運作的？兩位經理同時享有職權。一般地，是給項目經理分配對項目小組成員行使有關項目目標達成的權力，而將晉升、工薪建議和年度評價等決策的責權留給職能經理。矩陣制優點：縱橫結合，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，及時溝通情況，解決問題；人員組合富有彈性，能較好地解決組

9、織結構相對穩定和管理任務多變之間地矛盾。缺點： 組織關系比較復雜。適用范圍環境具有較高不確定性，組織目標需要同時反映技術和產品雙重要求超事業部制公司總經理職能部門職能部門超事業部A超事業部B事業部A1事業部A2事業部A3研發制造銷售事業部B1事業部B2事業部B3研發制造銷售超事業部制優點：聯合力量研發新產品，提供新服務，形成拳頭優勢增強了企業的靈活性和適應性公司總經理能從繁重的日常事物中解脫出來，將時間精力集中于企業的戰略性決策。缺點：管理層次增加，內部溝通更緊迫管理人員增多，企業費用增加使用于規模巨大，產品種類較多的企業新型組織結構模式多維立體組織結構多維立體型組織結構是由美國道-科寧化學工

10、業公司（Dow Corning）于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業部制機構形式的綜合發展。這種結構形式由三方面的管理系統組成：按產品（項目或服務）劃分的部門（事業部），使產品利潤中心；按職能入市場研究、生產、技術、質量管理等劃分的是專業成本利潤中心；按地區劃分的管理機構是地區利潤中心。新型組織結構模式模擬分權組織結構生產經營活動連續性很強的大型聯合企業分公司與總公司分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。其全部資產母公司資產的一部分。如果發生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。新型組織結構模式 子公司與母公司子公司不是母公司本

11、身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。新型組織結構模式企業集團企業集團的結構圖企業集團的職能機構框圖依托型組織職能機構獨立型組織職能機構智囊機構及業務公司和專業中心非常設機構企業集團卡特爾辛迪加托拉斯康采恩跨國公司以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，與眾多企業法人組織共同組成的經濟聯合體。如：組織結構設計的程序分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。（影響因素：企業環境、企業規模、企業戰略目標、信息溝通）根據所選的組織結構模式，將企業劃分為不同的、相對獨立的部門。

12、為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。根據環境的變化不斷調整組織結構。部門結構不同模式的選擇以工作和任務為中心來設計部門結構。設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構。即廣義的職能制組織結構模式。最大的特點是具有明確性和高度穩定性。適用于企業規模小，外部環境變化不大時。 以成果為中心來設計部門結構事業部制和模擬分權結構。事業部制適用于大型企業。以關系為中心只出現在特別巨大的企業或項目中。如某些跨國公司。 2005年5月考題請指出下列圖形是哪種組織結構，并指出其優缺點。.。.。.。.。企業組織結構變革企業戰略與組織結構的關系組織結構的功能在于分工和

13、協調，是保證戰略實施的必要手段。組織結構服從戰略戰略與組織結構（對組織結構調整的戰略）增大數量戰略（發展階段，簡單的結構或形式）擴大地區戰略（建立職能部門結構）縱向整合戰略（行業增長階段后期，事業部制）多種經營戰略（矩陣結構或經營單位）組織結構變革的程序組織診斷確定問題組織診斷實施變革提出改革方案確定實施計劃組織評價評價效果信息反饋組織結構診斷（四項內容）組織結構調查主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程圖組織結構分析（1）隨著內外環境變化，從而導致企業經營戰略和目標改變， 需要增加，加強，取消職能（2）哪些是決定企業經營的關鍵性職能，置于中心位置（3）分析各種職能的性質和類別：

14、成果性，支援性，附屬性， 高層領導工作。組織結構診斷組織決策分析（影響決策的4因素）1）決策影響的時間。影響時間短放給下層或某個具體部門。2）決策對職能的影響面。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。3）決策者所需具備的能力。復雜和戰略性決策由較高層次來做。4）決策的性質。常規性、重復性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來決定。組織關系分析實施結構變革企業組織結構變革的征兆（企業經營業績下降；組織結構本身病癥的顯露；員工士氣低落等）組織結構變革的方式（改良式變革；爆破式變革；計劃式變革）排除組織結構變革的阻力反對變革的根本原因由于變革沖擊他們已習

15、慣了的工作方法和已有的業務知識和技能，使他們失去工作安全感。一部分領導與員工有因循守舊，不了解組織變革是組織發展的必然趨勢。排除組織變革阻力，應采取讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業務知識和技能，適應變革后的崗位。大膽起用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。企業組織結構的整合組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。企業結構整合的依據新建企業的結構整合現有企業的結構整合（條件：部門沖突經常，委員會過多，高層管理部門充當裁判和調解者，協調機能靠人或權威

16、）企業整合過程（擬定目標階段；規劃階段；互動階段；控制階段）組織結構變革時的注意事項組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現“心血來潮”“朝令夕改”的現象。盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。要在事前做好各種準備工作，在初步完成整合之后，需要建立健全和完善各種規章制度。以及相關的配套工作。三、組織設計選擇指南設計選擇 優點 使用的時間和地點直線職能型 專業化的經濟性 單一產品或服務的組織分部型 對結果的高度負責 大型組織；多種產品或多個市場的組織簡單型 快速、靈活、經濟 小型組織；發展初期；簡單、動態的 環境矩陣型 專業化的經濟性與 有多個產品或規劃、需要依靠

17、職能專長 對產品結果的責任感 的組織網絡型 快速、靈活、經濟 工業企業；發展初期；有許多可靠的供 應商；需要海外低廉的勞動力9、靜夜四無鄰，荒居舊業貧。9月-229月-22Tuesday, September 6, 202210、雨中黃葉樹，燈下白頭人。21:49:4221:49:4221:499/6/2022 9:49:42 PM11、以我獨沈久，愧君相見頻。9月-2221:49:4221:49Sep-2206-Sep-2212、故人江海別，幾度隔山川。21:49:4221:49:4221:49Tuesday, September 6, 202213、乍見翻疑夢，相悲各問年。9月-229月-

18、2221:49:4221:49:42September 6, 202214、他鄉生白發，舊國見青山。06 九月 20229:49:42 下午21:49:429月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。九月 229:49 下午9月-2221:49September 6, 202216、行動出成果，工作出財富。2022/9/6 21:49:4221:49:4206 September 202217、做前，能夠環視四周；做時，你只能或者最好沿著以腳為起點的射線向前。9:49:42 下午9:49 下午21:49:429月-229、沒有失敗，只有暫時停止成功！。9月-229月-22Tuesday,

19、September 6, 202210、很多事情努力了未必有結果，但是不努力卻什么改變也沒有。21:49:4221:49:4221:499/6/2022 9:49:42 PM11、成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。9月-2221:49:4221:49Sep-2206-Sep-2212、世間成事，不求其絕對圓滿，留一份不足，可得無限完美。21:49:4221:49:4221:49Tuesday, September 6, 202213、不知香積寺，數里入云峰。9月-229月-2221:49:4221:49:42September 6, 202214、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。06 九月 20229:49:42 下午21:49:429月-2215、楚塞三湘接，荊門九派通。九月 229:49 下午9月-2221:49September 6, 202216、少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。2022/9/6 21:49:4221:49:4206 September 202217、空山新雨后，天氣晚來秋。9:49:42 下午9:49 下午21:49:429月-229、楊柳散和風，青山澹吾慮。9月-229月-22Tuesday, September 6, 202