1、高等學(xué)校應(yīng)用創(chuàng)新型人才培養(yǎng)系列教材人力資源管理專業(yè)李燕萍 陳建安 主編高等教育出版社人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃Human Resource Strategy and Planning1/309第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章第八章緒論人力資源環(huán)境人力資源戰(zhàn)略界定與原理人力資源戰(zhàn)略制訂、評(píng)價(jià)與實(shí)施人力資源戰(zhàn)略地圖雇主品牌與組織吸引力人力資源規(guī)劃界定、演變與評(píng)價(jià)傳統(tǒng)人事規(guī)劃目 錄第九章第十章第十一章第十二章科學(xué)人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資本規(guī)劃人力資源審計(jì)2/309第幾章第一章 緒 論學(xué)習(xí)目標(biāo)說明人力資源管理模式類型及其特征掌握人力資源管理角色與人力資源管理演變規(guī)律闡述人力資源戰(zhàn)

2、略、人力資源規(guī)劃與人力資源計(jì)劃區(qū)分與聯(lián)絡(luò)了解互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雇傭關(guān)系特征了解當(dāng)前中國企業(yè)在制訂人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃方面存在挑戰(zhàn)3/309第幾點(diǎn)情景實(shí)例情景實(shí)例百萬機(jī)器人計(jì)劃：富士康開啟從“手工時(shí)代”跨入“機(jī)器人時(shí)代”智能工廠出現(xiàn)，對(duì)人力資源管理既帶來挑戰(zhàn)又帶來機(jī)遇。企業(yè)變革僅依靠引進(jìn)硬性先進(jìn)技術(shù)并不能確保成功，關(guān)鍵在于軟性管理變革。伴隨企業(yè)發(fā)展和變革推進(jìn)，人力資源管理角色也要對(duì)應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，從行政教授、服務(wù)傳遞者向變革推進(jìn)者和戰(zhàn)略搭檔轉(zhuǎn)變，提升本身價(jià)值。4/309本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖蓋斯特模式哈弗模式斯托瑞模式診療模式控制導(dǎo)向承諾導(dǎo)向合作導(dǎo)向管理系統(tǒng)論視角管理實(shí)踐論視角管理理念論視角人力資源管理模式管理團(tuán)體角

3、色用戶導(dǎo)向角色四角色模型人力資源管理階段人事管理階段戰(zhàn)略人力資源管理階段人力資本管理階段人力資源管理階段演變?nèi)肆Y源管理角色人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃職能地位人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計(jì)劃關(guān)系人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨挑戰(zhàn)大數(shù)據(jù)時(shí)代新型職業(yè)生涯觀互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雇傭關(guān)系中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)利誘型投資型參加型累積型效用型幫助型市場導(dǎo)向型內(nèi)部發(fā)展型企業(yè)主導(dǎo)邏輯員工主導(dǎo)邏輯利益相關(guān)者主導(dǎo)邏輯5/309第幾點(diǎn)第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式第一個(gè)觀點(diǎn)：人力資源管理模式就是人力資源管理系統(tǒng)第二種觀點(diǎn)：人力資源管理模式是人力資源管理實(shí)踐政策體系存在差異一個(gè)分類第三種觀點(diǎn)：人力資源管理模式是基于管理理念人力資源管理實(shí)踐

4、系統(tǒng)，包含戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理實(shí)踐與實(shí)踐效果何謂人力資源管理模式？6/309第幾點(diǎn)一、管理系統(tǒng)論視角下人力資源管理模式（一）哈佛模式（二）蓋斯特模式（三）斯托瑞模式（四）診療模式第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式7/309第幾點(diǎn)（一）哈佛模式第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式利益相關(guān)者股東管理層員工群體政府小區(qū)工會(huì)情景原因勞動(dòng)力特征經(jīng)營戰(zhàn)略與條件管理理念勞動(dòng)力市場工作技術(shù)工會(huì)法律和社會(huì)價(jià)值觀人力資源管理政策選擇員工影響人力資源流動(dòng)酬勞體系工作體系人力資源產(chǎn)出投入能力一致性成本-收益長久效果個(gè)人福利組織效率社會(huì)福利圖1-1 人力資源管理哈佛模式范圍8/309第幾點(diǎn)（二）蓋斯特模式第一節(jié) 多元視

5、角下人力資源管理模式人力資源管理政策人力資源管理結(jié)果組織結(jié)果組織與工作設(shè)計(jì)高工作績效變革政策制訂/執(zhí)行/管理戰(zhàn)略規(guī)劃/執(zhí)行（整合）高問題處理招聘、篩選與社會(huì)化承諾成功變革績效評(píng)定、培訓(xùn)與開發(fā)靈活性/適應(yīng)性低員工流失人員流動(dòng)-橫向調(diào)動(dòng)、晉升、離職低出勤率激勵(lì)體系品質(zhì)低埋怨溝通體系高成本收益（如人力資源充分利用）表1-1 蓋斯特人力資源管理政策框架9/309第幾點(diǎn)第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式維度人事與產(chǎn)業(yè)關(guān)系管理人力資源管理信念與假設(shè)協(xié)議詳細(xì)書面協(xié)議以超越協(xié)議為目標(biāo)規(guī)則重視設(shè)計(jì)清楚規(guī)則主要看“能做什么”、不容忍規(guī)則管理行動(dòng)指南程序性/一致性/控制商業(yè)需要/靈活性/忠誠價(jià)值/任務(wù)行為參考規(guī)范、

6、習(xí)慣價(jià)值、任務(wù)管理任務(wù)監(jiān)管培育關(guān)系性質(zhì)多元化一元化沖突制度化淡化標(biāo)準(zhǔn)化高低戰(zhàn)略方面關(guān)鍵關(guān)系勞動(dòng)者管理者經(jīng)營者消費(fèi)者決議速度慢快企業(yè)計(jì)劃對(duì)計(jì)劃無重大影響處于計(jì)劃關(guān)鍵動(dòng)議一件一件整體協(xié)調(diào)表1-2 斯托瑞模式：傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理差異（三）斯托瑞模式10/309第幾點(diǎn)第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式維度人事與產(chǎn)業(yè)關(guān)系管理人力資源管理直線管理管理標(biāo)準(zhǔn)事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵管理者人事/產(chǎn)業(yè)關(guān)系教授總經(jīng)理/經(jīng)營管理/直線經(jīng)理勉勵(lì)管理技巧協(xié)商幫助關(guān)鍵杠桿工作關(guān)注點(diǎn)人事程序廣泛文化結(jié)構(gòu)化人事戰(zhàn)略選拔單獨(dú)，不受重視工作整合，關(guān)鍵工作薪酬職位分析，多級(jí)固定評(píng)分與績效掛鉤，評(píng)分等級(jí)少勞資關(guān)系集體談判協(xié)議個(gè)

7、體協(xié)議溝通受限制信息流，間接增加信息流，直接職位設(shè)計(jì)勞動(dòng)分工團(tuán)體工作沖突處理達(dá)成短暫休戰(zhàn)狀態(tài)經(jīng)過管理文化和控制氣氛來結(jié)束沖突培訓(xùn)開發(fā)限制培訓(xùn)學(xué)習(xí)型組織與管理者信任關(guān)系經(jīng)過培訓(xùn)與技巧進(jìn)行要求邊緣化雇傭條件單獨(dú)協(xié)調(diào)一致表1-2 斯托瑞模式：傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理差異（續(xù)）（三）斯托瑞模式（續(xù)）11/309第幾點(diǎn)第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式（四）診療模式邁爾科維奇和格魯克（1985）提出：診療模式由外部環(huán)境、組織條件、人力資源管理活動(dòng)與人力資源管理目標(biāo)組成人力資源診斷步驟（休斯敦大學(xué)鮑爾商學(xué)院教授約翰 M.伊萬切維奇，1998）（1）管理層經(jīng)過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境原因?qū)θ肆Y源管理中問題進(jìn)行診療

8、；（2）依據(jù)問題提出對(duì)應(yīng)人力資源管理辦法；（3）實(shí)施對(duì)應(yīng)政策與辦法；（4）評(píng)定實(shí)施效果是否達(dá)成預(yù)期結(jié)果12/309第幾點(diǎn)二、管理實(shí)踐論視角下人力資源管理模式（一）控制導(dǎo)向型、承諾導(dǎo)向型和合作導(dǎo)向型（二）利誘型、投資型與參加型（三）累積型、效用型與幫助型（四）市場導(dǎo)向型與內(nèi)部發(fā)展型第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式13/309第幾點(diǎn)（一）控制導(dǎo)向型、承諾導(dǎo)向型和合作導(dǎo)向型第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式維度控制導(dǎo)向型人力資源管理承諾導(dǎo)向型人力資源管理招聘強(qiáng)調(diào)技能強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者個(gè)人特點(diǎn)和發(fā)展?jié)撃芘嘤?xùn)應(yīng)用范圍有限知識(shí)和技巧應(yīng)用范圍廣泛知識(shí)和技巧績效評(píng)定結(jié)果導(dǎo)向 , 強(qiáng)調(diào)對(duì)員工控制行為與結(jié)果導(dǎo)向 , 關(guān)

9、注員工發(fā)展薪酬對(duì)外公平、固定，強(qiáng)調(diào)以工作或年資為基礎(chǔ)對(duì)內(nèi)公平、權(quán)變，強(qiáng)調(diào)以績效為基礎(chǔ)晉升外部勞動(dòng)市場，狹窄、不易轉(zhuǎn)換內(nèi)部勞動(dòng)市場，廣泛、靈活工作保障低保障高保障工作組織狹窄工作定義，個(gè)人工作，低參加寬廣工作定義，自我管理團(tuán)體，高參加表1-3 控制導(dǎo)向型與承諾導(dǎo)向型人力資源管理模式區(qū)分合作導(dǎo)向型人力資源管理強(qiáng)調(diào)與外部利益相關(guān)者和搭檔發(fā)展聯(lián)絡(luò)和高質(zhì)量關(guān)系。14/309第幾點(diǎn)（二）利誘型、投資型與參加型第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式職能 類 型利誘型投資型參加型招聘強(qiáng)調(diào)技術(shù)勝任能力關(guān)注特點(diǎn)和發(fā)展?jié)撃芗寄芎桶l(fā)展?jié)撃懿⒅嘏嘤?xùn)應(yīng)用范圍有限技能應(yīng)用范圍廣泛知識(shí)和技能應(yīng)用范圍適中知識(shí)和技巧績效評(píng)定結(jié)果導(dǎo)向

10、，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工控制行為與結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工發(fā)展行為與結(jié)果導(dǎo)向，以團(tuán)體為基礎(chǔ)薪酬對(duì)外公平，固定，強(qiáng)調(diào)以工作或年資為基礎(chǔ)對(duì)內(nèi)公平，權(quán)變，強(qiáng)調(diào)以績效或技能為基礎(chǔ)對(duì)內(nèi)公平，權(quán)變，以團(tuán)體績效為基礎(chǔ)晉升外部勞動(dòng)力市場，狹窄，不易轉(zhuǎn)換內(nèi)部勞動(dòng)力市場，廣泛、靈活內(nèi)外部勞動(dòng)力市場相結(jié)合工作保障低高高工作組織狹窄工作定義，個(gè)人工作，低度參加寬廣工作定義，自我管理團(tuán)體，高度參加靈活工作描述，團(tuán)體工作，高度參加表1-4 利誘型、投資型與參加型人力資源管理模式區(qū)分15/309第幾點(diǎn)（三）累積型、效用型與幫助型第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式累積型人力資源管理模式：將人力資源視為久遠(yuǎn)資本效用型人力資源管理系統(tǒng)：將人力資源

11、視為短期資源促進(jìn)型人力資源管理系統(tǒng)：為累積型與效用型人力資源管理模式過渡16/309第幾點(diǎn) （四）市場導(dǎo)向型與內(nèi)部發(fā)展型第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式表1-5 市場導(dǎo)向型與內(nèi)部發(fā)展型人力資源管理模式區(qū)分人力資源實(shí)踐市場導(dǎo)向型內(nèi)部發(fā)展型內(nèi)部職業(yè)發(fā)展外部招聘，缺乏內(nèi)部職業(yè)晉升階梯內(nèi)部聘用，廣泛使用內(nèi)部晉升階梯培訓(xùn)體系缺乏正式培訓(xùn)，組織社會(huì)化策略少廣泛正式培訓(xùn)，組織社會(huì)化策略多績效評(píng)定績效以量化或結(jié)果導(dǎo)向測量，反饋是數(shù)字/評(píng)斷績效以行為結(jié)果導(dǎo)向，反饋是為了發(fā)展利潤分享經(jīng)常使用利潤分享少用獎(jiǎng)勵(lì)工資制度，缺乏利潤分享工作保障沒有雇傭安全試用期滿后有高度雇傭安全，退休后企業(yè)有很多福利，正式辭退政策建言

12、機(jī)制員工幾乎沒有建言機(jī)會(huì)申訴系統(tǒng)，參加決議工作分析工作界定不明確工作界定嚴(yán)格17/309第幾點(diǎn)三、管理理念論視角下人力資源管理模式第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式組織理念人力資源管理理念政策方案政策選擇政策執(zhí)行外部原因內(nèi)部原因圖1-2 人力資源管理政策形成過程邏輯起點(diǎn)（即人力資源管理理念）是人力資源管理創(chuàng)新必須面對(duì)重要問題。18/309第幾點(diǎn)三、管理理念論視角下人力資源管理模式（一）企業(yè)主導(dǎo)邏輯人力資源管理（二）員工主導(dǎo)邏輯人力資源管理（三）利益相關(guān)者主導(dǎo)邏輯人力資源管理第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式19/309第幾點(diǎn)第一節(jié) 多元視角下人力資源管理模式企業(yè)主導(dǎo)邏輯員工主導(dǎo)邏輯利益相關(guān)者主

13、導(dǎo)邏輯理論基礎(chǔ)資源觀、人性假設(shè)人性假設(shè)、需求層次論社會(huì)契約論管理模式控制型人力資源管理利誘型人力資源管理市場導(dǎo)向型人力資源管理承諾導(dǎo)向型人力資源管理投資型人力資源管理參加型人力資源管理內(nèi)部發(fā)展型人力資源管理社會(huì)負(fù)責(zé)型人力資源管理綠色人力資源管理合作導(dǎo)向型人力資源管理管理起點(diǎn)工作崗位、組織戰(zhàn)略員工需求社會(huì)倫理管理實(shí)踐詳細(xì)形式績效工資高績效工作系統(tǒng)最正確人力資源管理實(shí)踐人力資源外包電子人力資源管理系統(tǒng)員工持股計(jì)劃指導(dǎo)人計(jì)劃內(nèi)部營銷家庭響應(yīng)型人力資源政策平衡計(jì)分卡績效棱柱模型帶薪公益假雇主品牌表1-6 不一樣主導(dǎo)邏輯人力資源管理理念比較20/309第幾點(diǎn)一、人力資源管理角色拓展第二節(jié) 人力資源管理角

14、色與階段演變角色提出者角色種類劃分依據(jù)Foulkes & Morgan(1972)政策參加制訂者、政策實(shí)施者、審計(jì)與控制人員、創(chuàng)新者事務(wù)性活動(dòng)百分比Tsui(1987)各級(jí)客戶（高層、直線經(jīng)理、員工）需求滿足者、為相關(guān)群體提供傳統(tǒng)行政服務(wù)以及推行顧問角色對(duì)各層客戶關(guān)注Schuler(1990)業(yè)務(wù)人員、變革塑造者、代理人、組織咨詢師/直線部門搭檔、戰(zhàn)略規(guī)劃師、人才管理者、資產(chǎn)管理者以及成本控制者Wiley（1992）戰(zhàn)略層面：顧問、評(píng)價(jià)者、診療者、變革代理、戰(zhàn)略促進(jìn)者、業(yè)務(wù)搭檔、成本管理者法律層面：顧問、審計(jì)師、法律推進(jìn)者、調(diào)解人運(yùn)行層面：顧問、變革代理者、消防員、員工支持者、政策制訂者對(duì)戰(zhàn)略

15、、業(yè)務(wù)關(guān)注Walker（1994）戰(zhàn)略性角色、運(yùn)行性角色；實(shí)踐中這些角色是一個(gè)連續(xù)體，包含支持者、服務(wù)者、顧問和領(lǐng)導(dǎo)者Kesler（1995）搭檔角色和交易角色Ulrich（1996）戰(zhàn)略搭檔、行政教授、員工支持者、變革推進(jìn)者Beatty & Schneier（1997）業(yè)務(wù)搭檔、業(yè)務(wù)實(shí)踐者表1-7 人力資源角色分類21/309第幾點(diǎn)一、人力資源管理角色拓展第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變角色提出者角色種類劃分依據(jù)Ulrich & Beatty（）教練、設(shè)計(jì)師、建筑師、推進(jìn)者、領(lǐng)導(dǎo)者、倫理道德監(jiān)督者對(duì)戰(zhàn)略能力關(guān)注Wright，McMahan，Snell & Gerhart（）戰(zhàn)略搭檔、細(xì)化實(shí)

16、踐、提供人力資源服務(wù)、提供變革咨詢、開發(fā)組織技能與能力Lawler III & Mohrman()文書統(tǒng)計(jì)、審核/控制、人力資源服務(wù)提供者、人力資源體系開發(fā)者、戰(zhàn)略搭檔Ulrich & Brockbank()人力資本開發(fā)者、員工鼓舞者、職能教授、戰(zhàn)略搭檔、領(lǐng)導(dǎo)者美國公共管理學(xué)會(huì)（NAPA）業(yè)務(wù)搭檔、變革代理、領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理教授、支持者人力資源管理人員應(yīng)具備勝任素質(zhì)國際人事管理協(xié)會(huì)（IPMA）人力資源管理教授、業(yè)務(wù)搭檔、變革推進(jìn)者、領(lǐng)導(dǎo)者美國聯(lián)邦人事局（OPM）戰(zhàn)略搭檔、領(lǐng)導(dǎo)者、員工支持者、技術(shù)教授和變革咨詢者Ulrich & Beatty（）教練、設(shè)計(jì)師、建筑師、推進(jìn)者、領(lǐng)導(dǎo)者、倫理道德

17、監(jiān)督者對(duì)戰(zhàn)略能力關(guān)注表1-7 人力資源角色分類（續(xù)）22/309第幾點(diǎn)一、人力資源管理角色拓展第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變表1-8 人力資源管理角色三次重大轉(zhuǎn)變研究者主要角色內(nèi)涵角色基本特征Tsui(1987)用戶需求滿足者、行政服務(wù)人員、顧問從行政管理角色向服務(wù)傳遞角色轉(zhuǎn)變Schuler(1990)業(yè)務(wù)人員、變革塑造者、組織咨詢師/直線部門搭檔、戰(zhàn)略規(guī)劃師與實(shí)施者、人才管理者、資產(chǎn)管理者、成本控制者從服務(wù)傳遞角色向戰(zhàn)略搭檔角色轉(zhuǎn)變Ulrich等（1994；）戰(zhàn)略搭檔、變革代理人、員工代言人、行政管理教授；教練、設(shè)計(jì)師、建設(shè)、服務(wù)者、領(lǐng)導(dǎo)者、道德監(jiān)督者從戰(zhàn)略搭檔角色向戰(zhàn)略參加者角色轉(zhuǎn)變2

18、3/309第幾點(diǎn)一、人力資源管理角色拓展第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變（一）徐淑英用戶導(dǎo)向角色論（二）舒勒管理團(tuán)體角色論（三）尤里奇四角色模型變革推進(jìn)者戰(zhàn)略搭檔行政教授員工支持者關(guān)注戰(zhàn)略工作/未來關(guān)注日常工作/操作人過程圖1-4 人力資源管理四角色模型24/309第幾點(diǎn)第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變（三）尤里奇四角色模型（續(xù)）人力資源管理人員飾演“玩家”角色能夠深入分解為：（1）教練觀察并統(tǒng)計(jì)員工行為，及時(shí)反饋和指導(dǎo)，勉勵(lì)創(chuàng)造；（2）建筑師勾畫企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖；（3）實(shí)施者設(shè)計(jì)有效方案，實(shí)施企業(yè)藍(lán)圖；（4）促進(jìn)者經(jīng)過考慮參加者、所需信息、決議制訂為組織行為提供方向，或者經(jīng)過監(jiān)管團(tuán)體質(zhì)量，讓

19、適當(dāng)員工加入團(tuán)體以完成目標(biāo)；（5）領(lǐng)導(dǎo)者為高層領(lǐng)導(dǎo)提出決議提議，協(xié)調(diào)與其它部門之間關(guān)系；（6）關(guān)心者關(guān)注員工需求，提出處理方案 25/309第幾點(diǎn)二、人力資源管理階段演變第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變（一）人事管理階段（二）人力資源管理階段 （三）戰(zhàn)略人力資源管理階段 （四）人力資本管理階段26/309第幾點(diǎn)二、人力資源管理階段演變第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變工業(yè)時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人事管理人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理人力資本管理事務(wù)處理主要資源管理戰(zhàn)略資源管理利益相關(guān)者管理交易關(guān)系交易關(guān)系合作關(guān)系投資關(guān)系能力使用潛能開發(fā)利潤回報(bào)視員工為成本視員工為財(cái)富二元觀，雙贏理論輔助職能主要職能，

20、參加戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵職能，全方位參加戰(zhàn)略制訂與執(zhí)行引領(lǐng)戰(zhàn)略制訂與執(zhí)行表1-9 人力資源管理四階段特征27/309第幾點(diǎn)第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變（四）人力資本管理階段 網(wǎng)絡(luò)集成程度邊界特征工作活動(dòng)關(guān)注突出認(rèn)同互動(dòng)（Interaction）：管理關(guān)系距離組織高層互動(dòng)內(nèi)部滲透組織管理外部邊界，然而保持內(nèi)部邊界不固定內(nèi)部客戶項(xiàng)目個(gè)體在跨內(nèi)部項(xiàng)目團(tuán)體工作，然而需要與網(wǎng)絡(luò)方頻繁聯(lián)絡(luò)清楚價(jià)值觀認(rèn)同雇傭組織交織（Interwoven）：組織間網(wǎng)絡(luò)（比如集成項(xiàng)目團(tuán)體）密集互動(dòng)半滲透網(wǎng)絡(luò)雙方意在促進(jìn)未雇傭人員形成承諾跨邊界項(xiàng)目團(tuán)體成為活動(dòng)焦點(diǎn)個(gè)體認(rèn)同可能并不直接雇傭他們網(wǎng)絡(luò)組織，比如集成項(xiàng)目團(tuán)體集成（Int

21、egration）：存在網(wǎng)絡(luò)層面獨(dú)立組織滲透全部參加方促成網(wǎng)絡(luò)層面團(tuán)體網(wǎng)絡(luò)和單個(gè)企業(yè)成為工作活動(dòng)焦點(diǎn)雇傭身份雙重性組織和網(wǎng)絡(luò)團(tuán)體表1-10 三種網(wǎng)絡(luò)工作網(wǎng)絡(luò)特征28/309第幾點(diǎn)第二節(jié) 人力資源管理角色與階段演變第一章緒論（四）人力資本管理階段網(wǎng)絡(luò)緩沖（人力資本靈敏性）網(wǎng)絡(luò)借用（利用互補(bǔ)）網(wǎng)絡(luò)平衡（多維靈敏性）內(nèi)外部資源化價(jià)值驅(qū)動(dòng)文化匹配流動(dòng)性伴隨教授在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中共同工作，專業(yè)知識(shí)和產(chǎn)業(yè)專用知識(shí)成為焦點(diǎn)人力資本和社會(huì)資本作為網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和管理能力成為焦點(diǎn)開發(fā)組織專有但對(duì)網(wǎng)絡(luò)主要易變內(nèi)部邊界，開發(fā)柔性技能開發(fā)有利于實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)人力資本促成網(wǎng)絡(luò)化知識(shí)開發(fā)合作模式網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)層面開發(fā)過程績效管理文化與戰(zhàn)略

22、目標(biāo)（比如產(chǎn)量和行為）建立網(wǎng)絡(luò)各方一致認(rèn)可目標(biāo)目標(biāo)雙重性，但企業(yè)特定績效管理管理系統(tǒng)跨網(wǎng)絡(luò)績效目標(biāo)設(shè)置，關(guān)注合作行為認(rèn)可網(wǎng)絡(luò)層面和企業(yè)層面績效管理系統(tǒng)雙重性獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)層面和網(wǎng)絡(luò)層面價(jià)值觀和行為關(guān)注關(guān)鍵技能保持獎(jiǎng)勵(lì)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)層面目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)和企業(yè)內(nèi)合作效果參加強(qiáng)化內(nèi)部邊界滲透性滿足內(nèi)部嵌入空間，躲避時(shí)空間隔形成建立組織承諾和網(wǎng)絡(luò)承諾，以促成產(chǎn)業(yè)專用知識(shí)學(xué)習(xí)開發(fā)人力資本，以促成知識(shí)共享和從最正確實(shí)踐學(xué)習(xí)；與連續(xù)競爭對(duì)沖表1-11 網(wǎng)絡(luò)人力資源管理模式29/309第幾點(diǎn)第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃職能地位一、人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計(jì)劃關(guān)系（一）人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃關(guān)系1.相同點(diǎn)

23、（1）對(duì)象相同（2）特征相同2.差異之處（1）概念層次：戰(zhàn)略高于規(guī)劃。（2）形成時(shí)序：戰(zhàn)略先于規(guī)劃。（3）內(nèi)容表述：戰(zhàn)略軟于規(guī)劃。30/309第幾點(diǎn)第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃職能地位一、人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃與人力資源計(jì)劃關(guān)系（二）人力資源規(guī)劃與人力資源計(jì)劃關(guān)系（1）內(nèi)容側(cè)重不一樣：人力資源規(guī)劃側(cè)重（規(guī)）戰(zhàn)略層面，重指導(dǎo)性或標(biāo)準(zhǔn)性。人力資源計(jì)劃側(cè)重（劃）戰(zhàn)術(shù)層面（2）時(shí)間尺度不一樣：人力資源規(guī)劃側(cè)重于久遠(yuǎn)，人力資源計(jì)劃側(cè)重于短期。（3）控制方法不一樣。對(duì)人力資源規(guī)劃控制是定性與定量并重，對(duì)人力資源計(jì)劃控制則是以定量為主31/309第幾點(diǎn)第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃職能地位二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)

24、劃在人力資源管理職能中地位（一）人事管理職能人事管理幾乎沒有些人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，僅僅是勞動(dòng)力需求計(jì)劃（二）人力資源管理職能人力資源規(guī)劃開始成為人力資源管理主要職能之一（三）戰(zhàn)略人力資源管理職能規(guī)劃是航標(biāo)，指明人力資源管理體系構(gòu)建方向32/309第幾點(diǎn)第三節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃職能地位二、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃在人力資源管理職能中地位表1-12 人力資源管理活動(dòng)范圍人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理Tsui(1987)Ulrich等(1989)Needle（1994）Pfeffer（1996）Delery & Doty(1996)Wright，McMahan，Snell & Gerhart (1997)

25、招聘及人力資源規(guī)劃招聘人力資源規(guī)劃工作保障內(nèi)部職業(yè)發(fā)展知識(shí)管理組織及雇用發(fā)展人員招聘甄選培訓(xùn)體系戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略更新薪酬及勞資服務(wù)評(píng)核人員選拔員工權(quán)利績效評(píng)定文化變革員工支持薪酬績效評(píng)定薪酬利潤分享管理技能開發(fā)恪遵法律組織設(shè)計(jì)培訓(xùn)信息共享工作保障招聘與選拔勞工及工會(huì)關(guān)系溝通酬勞與獎(jiǎng)懲團(tuán)體工作設(shè)計(jì)建言機(jī)制培訓(xùn)政策配合勞動(dòng)關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)工作分析績效管理行政服務(wù)員工溝通與參加內(nèi)部公平薪酬管理人事檔案統(tǒng)計(jì)職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系自主權(quán)福利管理人事統(tǒng)計(jì)員工服務(wù)33/309第幾點(diǎn)第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨挑戰(zhàn)一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雇傭關(guān)系創(chuàng)新浪潮 通用技術(shù) 增加載體 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期間 連續(xù)周期 第1次 水能 紡織/棉花 17

26、85-1845 60 第2次 蒸汽和鋼鐵 鐵路 重機(jī)械工程 1845-1900 55 第3次 電力工程 化學(xué) 電力 合成工業(yè) 農(nóng)業(yè)化學(xué) 攝影 1900-1945 50 第4次 石油化工 汽車 航空 1950-1990 40 第5次 數(shù)字經(jīng)濟(jì) 軟件 互聯(lián)網(wǎng) 寬帶 微電子 計(jì)算機(jī) 新媒介 知識(shí)密集服務(wù) 制造服務(wù) 1990- 30 第6波 健康經(jīng)濟(jì) 生命科學(xué) 低碳經(jīng)濟(jì) 醫(yī)藥 健康服務(wù) 風(fēng)能、太陽能 納米技術(shù) 機(jī)器人和人工智能 -2040 20 表1-13 創(chuàng)新浪潮演變及特征34/309第幾點(diǎn)第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨挑戰(zhàn)一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雇傭關(guān)系（一） “互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代定義、特征和關(guān)鍵要素1.“互聯(lián)

27、網(wǎng)+”是什么 2.“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代關(guān)鍵要素3.“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代特點(diǎn)圖1-5 “互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代特征35/309第幾點(diǎn)第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨挑戰(zhàn)一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雇傭關(guān)系1.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代聯(lián)盟型雇傭關(guān)系內(nèi)涵“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代雇傭關(guān)系是一個(gè)聯(lián)盟關(guān)系，即雇傭雙方獨(dú)立達(dá)成、有明確條款互惠關(guān)系，雇主和雇員在這種框架內(nèi)建立實(shí)質(zhì)性信任，并相互投資。2.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代聯(lián)盟型雇傭關(guān)系特征（1）聯(lián)盟型雇傭關(guān)系雇主和雇員是平等關(guān)系（2）這種聯(lián)盟型雇傭關(guān)系是寬松（3）這種聯(lián)盟型雇傭關(guān)系是動(dòng)態(tài)（4）這種聯(lián)盟型雇傭關(guān)系是差異化（二）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代雇傭關(guān)系內(nèi)涵和特征36/309第幾點(diǎn)第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨挑戰(zhàn)二、新型職業(yè)生涯觀

28、對(duì)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃挑戰(zhàn)（一）新型職業(yè)生涯造成雇傭關(guān)系改變（二）從組織承諾到職業(yè)承諾轉(zhuǎn)變（三）職業(yè)成功標(biāo)準(zhǔn)改變37/309第幾點(diǎn)第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨挑戰(zhàn)二、新型職業(yè)生涯觀對(duì)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃挑戰(zhàn)1960年 在當(dāng)?shù)毓ぷ?任何地方都能夠工作 超告訴鏈接：在全球范圍內(nèi)工作 終生職業(yè) 38歲前做1014份工作 在線、不間斷搜素發(fā)覺模式 朝九晚五 全天候（假如你愿意） 合作式 單一收入 雙份收入 多份收入 工作地和居住地分開 居家辦公 實(shí)時(shí)、按需接單 表1-14 職場過去、現(xiàn)在和未來：改變中職場（一）新型職業(yè)生涯造成雇傭關(guān)系改變38/309第幾點(diǎn)第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨挑戰(zhàn)二、新型職業(yè)生

29、涯觀對(duì)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃挑戰(zhàn)表1-15 家長式企業(yè)時(shí)代與創(chuàng)業(yè)企業(yè)時(shí)代比較（一）新型職業(yè)生涯造成雇傭關(guān)系改變家長式企業(yè)時(shí)代 創(chuàng)業(yè)企業(yè)時(shí)代在一個(gè)崗位上工作時(shí)間 25年甚至一輩子 1.5年 對(duì)企業(yè)忠誠度維持時(shí)間 5年多 不到5年 企業(yè)保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)時(shí)間 IBM作為信息技術(shù)業(yè)巨頭有20多年時(shí)間 臉譜網(wǎng)企業(yè)用5年取代谷歌成為信息技術(shù)巨頭 雇主對(duì)雇員看法 勞動(dòng)者為企業(yè)工作并屬于企業(yè)，他們離職時(shí)意味著企業(yè)被挖墻腳 人才是最含有價(jià)值資產(chǎn)，天天有些人辭職。雇員含有決定權(quán)，不屬于任何一家企業(yè) 缺點(diǎn) 較少裁員 企業(yè)和雇員都沒有保障，真正保障是發(fā)展技能和做出貢獻(xiàn)，企業(yè)壽命和員工任期在縮短 福利 退休金、醫(yī)療保險(xiǎn) 自我實(shí)

30、現(xiàn)、自我導(dǎo)向、自由 39/309第幾點(diǎn)第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨挑戰(zhàn)三、中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)對(duì)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃挑戰(zhàn)（一）從成本優(yōu)勢(shì)到人力資本優(yōu)勢(shì)（二）智能機(jī)器人與人并存（三）人才跨界共享40/309第幾點(diǎn)第四節(jié) 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃面臨挑戰(zhàn)四、大數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃挑戰(zhàn)（一）大數(shù)據(jù)時(shí)代人力資源規(guī)劃角色變革（二）大數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)數(shù)據(jù)處理能力挑戰(zhàn)41/309第幾點(diǎn)本章實(shí)訓(xùn)人力資源管理四角色模型應(yīng)用一、實(shí)訓(xùn)目標(biāo)1掌握尤里奇提出人力資源管理角色模型。2了解人力資源管理角色類型區(qū)分及各角色負(fù)擔(dān)職責(zé)。二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容1.要求學(xué)生以某企業(yè)人力資源管理為例，幫助分析該企業(yè)人力資源管理部門所飾演角色；2.就該企業(yè)

31、人力資源部門工作提出改進(jìn)提議。42/309第幾章第二章 人力資源環(huán)境學(xué)習(xí)目標(biāo)了解人力資源環(huán)境類型及其特征掌握人力資源環(huán)境分析標(biāo)準(zhǔn)、步驟和方法了解人力資源戰(zhàn)略與利益相關(guān)者關(guān)系了解人力資源戰(zhàn)略與新生代員工關(guān)系了解人力資源戰(zhàn)略與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系43/309第幾點(diǎn)情景實(shí)例上海大眾赴寧波建廠決議中人力資源環(huán)境評(píng)定人力資源環(huán)境評(píng)定在投資決議中含有其獨(dú)特戰(zhàn)略價(jià)值。人力資源外部環(huán)境分析實(shí)施主要包含信息搜集和分析評(píng)定兩個(gè)階段。人力資源外部環(huán)境要素包含地域政治和法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、勞動(dòng)力市場、科學(xué)技術(shù)、社會(huì)文化、自然環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)市場情況等。情景實(shí)例44/309本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖人力資源

32、環(huán)境人力資源環(huán)境界定人力資源環(huán)境類型人力資源環(huán)境分析步驟人力資源環(huán)境分析標(biāo)準(zhǔn)人力資源環(huán)境分析工具特殊人力資源環(huán)境人力資源外部環(huán)境人力資源內(nèi)部環(huán)境PEST分析法波特五力分析法SWOT分析法PIMS定量分析法腳本分析法環(huán)境不確定性分析框架利益相關(guān)者新生代員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略45/309第一節(jié) 人力資源環(huán)境界定一、人力資源環(huán)境定義環(huán)境：“是指一些相互依存、相互制約、不停改變各種原因組成一個(gè)系統(tǒng), 是影響企業(yè)管理決議和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)實(shí)各原因集合”就人力資源管理領(lǐng)域來說，環(huán)境包含對(duì)人力資源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響各種原因。46/309第一節(jié) 人力資源環(huán)境界定二、人力資源環(huán)境類型（一）人力資源外部環(huán)境人力資源外部環(huán)境

33、能夠從宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境兩個(gè)層次上進(jìn)行考查。宏觀環(huán)境包含政治法律、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、勞動(dòng)力市場、社會(huì)文化環(huán)境、自然環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境六個(gè)原因；微觀環(huán)境則主要包含國家產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)市場情況、產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境、股東、供給商、用戶等原因47/309第一節(jié) 人力資源環(huán)境界定二、人力資源環(huán)境類型（二）人力資源內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境由存在于組織內(nèi)部并影響組織運(yùn)行原因組成，主要包含企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況、企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)資本實(shí)力、經(jīng)營情況、企業(yè)文化、非正式組織、工會(huì)等48/309第一節(jié) 人力資源環(huán)境界定二、人力資源環(huán)境類型（二）人力資源內(nèi)部環(huán)境類型安全性緊密性團(tuán)體型非正式組織主動(dòng)性影響高凝

34、聚力主動(dòng)型非正式組織主動(dòng)性影響中凝聚力興趣型非正式組織中性影響中等凝聚力社交型非正式組織主動(dòng)性影響低凝聚力社交型非正式組織中性影響低凝聚力監(jiān)控型非正式組織中性影響高凝聚力消極型非正式組織消極性影響低凝聚力危險(xiǎn)型非正式組織消極性影響中凝聚力破壞型非正式組織消極性高凝聚力表2-2 非正式組織類型及其特征49/309第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、標(biāo)準(zhǔn)和方法一、分析步驟（一）識(shí)別環(huán)境原因（二）確認(rèn)關(guān)鍵原因（三）預(yù)測關(guān)鍵原因改變趨勢(shì)（四）描繪關(guān)系圖50/309第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、標(biāo)準(zhǔn)和方法二、分析標(biāo)準(zhǔn)（一）客觀性人力資源環(huán)境分析人員要改進(jìn)自己心智模式，保持客觀心態(tài)對(duì)待各類情況（二）全局性和重點(diǎn)

35、性企業(yè)要找出對(duì)人力資源管理實(shí)踐影響力大重點(diǎn)原因，并對(duì)他們進(jìn)行仔細(xì)分析（三）系統(tǒng)性在進(jìn)行人力資源環(huán)境分析時(shí)要注意各方面聯(lián)絡(luò)和相互作用。（四）前瞻性應(yīng)力爭全方面分析各個(gè)方面影響原因，既要著眼處理當(dāng)前問題，也要著眼未來可能影響企業(yè)人力資源管理各種原因51/309第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、標(biāo)準(zhǔn)和方法三、環(huán)境分析慣用工具（一）PEST分析法經(jīng)濟(jì)環(huán)境原因經(jīng)濟(jì)增加速度貨幣政策利率、匯率投資政策社會(huì)文化原因人口、地理、教育生活方式社會(huì)價(jià)值技術(shù)原因技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期政治環(huán)境原因政府管理方式國家政策法律法規(guī)企 業(yè)圖2-1 PEST分析框架52/309第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、標(biāo)準(zhǔn)和方法三、環(huán)境分析慣

36、用工具（二）波特五力分析法第二章人力資源環(huán)境圖2-2 波特行業(yè)競爭五要素模型替換威脅潛在進(jìn)入威脅買方侃價(jià)能力供方侃價(jià)能力供方行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)存企業(yè)間競爭替換品買方潛在進(jìn)入者53/309第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、標(biāo)準(zhǔn)和方法三、環(huán)境分析慣用工具（三）SWOT分析法第二章人力資源環(huán)境環(huán)境機(jī)會(huì)環(huán)境威脅企業(yè)優(yōu)勢(shì)企業(yè)劣勢(shì)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境匹配圖2-3 SWOT分析法第幾點(diǎn)54/309第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、標(biāo)準(zhǔn)和方法三、環(huán)境分析慣用工具（四） PIMS定量分析法PIMs 是一個(gè)進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析詳細(xì)行業(yè)數(shù)據(jù)庫，學(xué)術(shù)界通常將PIMS定量分析法稱為“PIMS標(biāo)準(zhǔn)”。開啟企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境定量分析新紀(jì)元源于數(shù)據(jù)庫

37、異常龐大信息數(shù)據(jù)，PIMS分析法也就具備很強(qiáng)環(huán)境分析功效。第幾點(diǎn)55/309第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、標(biāo)準(zhǔn)和方法三、環(huán)境分析慣用工具（五）腳本分析法腳本分析法是一個(gè)定量分析和定性分析相結(jié)合戰(zhàn)略環(huán)境分析方法分為兩類：定量腳本法和定性腳本法定量腳本法以數(shù)學(xué)預(yù)測為基礎(chǔ)，對(duì)每個(gè)腳本在環(huán)境中發(fā)生可能性做出概率預(yù)計(jì)，評(píng)價(jià)變量之間關(guān)系以及一個(gè)變量改變對(duì)另一個(gè)變量影響；定性腳本法是依據(jù)環(huán)境中已知趨勢(shì)對(duì)未來改變明確主題進(jìn)行直覺性猜測。第幾點(diǎn)56/309第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、標(biāo)準(zhǔn)和方法三、環(huán)境分析慣用工具（六）環(huán)境不確定性分析框架穩(wěn)定動(dòng)態(tài)簡單穩(wěn)定簡單環(huán)境：穩(wěn)定和可測環(huán)境環(huán)境要素少要素有一些相同并基本上

38、保持不變對(duì)要素復(fù)雜知識(shí)要求低動(dòng)蕩簡單環(huán)境：動(dòng)態(tài)和不可預(yù)測環(huán)境環(huán)境要素少要素有一些相同但處于連續(xù)改變過程中對(duì)要素復(fù)雜知識(shí)要求低復(fù)雜穩(wěn)定復(fù)雜環(huán)境：穩(wěn)定和可預(yù)測環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相同但單個(gè)要素基本保持不變對(duì)要素復(fù)雜知識(shí)要求高動(dòng)蕩復(fù)雜環(huán)境：動(dòng)態(tài)和不可預(yù)測環(huán)境環(huán)境要素多要素間彼此不相同而且處于連續(xù)改變中對(duì)要素復(fù)雜知識(shí)要求高圖2-4 環(huán)境不確定性矩陣57/309第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、標(biāo)準(zhǔn)和方法三、環(huán)境分析慣用工具（六）環(huán)境不確定性分析框架范圍選擇地域分布方法定量方法招聘內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境審閱緩沖方法調(diào)整方法圖2-4 環(huán)境不確定性矩陣廣告宣傳游說方法外部戰(zhàn)略聯(lián)合方法協(xié)議方法招納方法圖2-5 內(nèi)部戰(zhàn)

39、略選擇58/309第二節(jié) 人力資源環(huán)境分析步驟、標(biāo)準(zhǔn)和方法三、環(huán)境分析慣用工具PEST分析法：包括政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化以及技術(shù)環(huán)境，其中前三者與人力資源關(guān)聯(lián)度較大，但是該方法對(duì)人力資源環(huán)境分析缺乏系統(tǒng)性和針對(duì)性。SWOT分析法：能夠評(píng)定組織內(nèi)外人力資源環(huán)境，但是過于籠統(tǒng)，難以細(xì)分人力資源環(huán)境關(guān)鍵因素和非關(guān)鍵要素。波特五力分析法：主要對(duì)行業(yè)人力資源競爭環(huán)境進(jìn)行評(píng)定。環(huán)境不確定性分析法：側(cè)重定性分析，缺乏細(xì)致定量分析。方法各有利弊，在評(píng)定人力資源環(huán)境中是相輔相成第幾點(diǎn)59/309第三節(jié) 特殊人力資源環(huán)境原因一、利益相關(guān)者（一）利益相關(guān)者類型1.多維細(xì)分法提出人分類標(biāo)準(zhǔn)類型主要特征主要對(duì)象Cha

40、rkham交易性協(xié)議關(guān)系契約型利益相關(guān)者與企業(yè)存在交易性協(xié)議關(guān)系股東、雇員、用戶、分銷商、供給商、貸款人公眾型利益相關(guān)者與企業(yè)不存在交易性協(xié)議關(guān)系消費(fèi)者、監(jiān)管者、政府部門、壓力集團(tuán)、媒體、當(dāng)?shù)匦^(qū)Clarkson負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)種類自愿利益相關(guān)者主動(dòng)投資，自愿負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)非自愿利益相關(guān)者被動(dòng)負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)聯(lián)絡(luò)緊密性首要利益相關(guān)者關(guān)乎企業(yè)連續(xù)生存股東、投資者、雇員、用戶、供給商等次要利益相關(guān)者僅含有間接影響作用媒體、眾多特定利益集團(tuán)等Wheeler社會(huì)性首要社會(huì)性利益相關(guān)者與企業(yè)有直接關(guān)系,有些人參加用戶、投資者、雇員、小區(qū)、供給商、其它商業(yè)合作人等次要社會(huì)性利益相關(guān)者利用社會(huì)活動(dòng)來間接影響企業(yè)居民團(tuán)體、相

41、關(guān)企業(yè)、眾多利益集團(tuán)等首要非社會(huì)利益相關(guān)者直接影響企業(yè)，但與人沒有直接聯(lián)絡(luò)自然環(huán)境、人類后代等次要非社會(huì)性利益相關(guān)者間接影響企業(yè)，與人沒有聯(lián)絡(luò)非人物種等表2-3 多維細(xì)分法下利益相關(guān)者分類60/309第三節(jié) 特殊人力資源環(huán)境原因一、利益相關(guān)者（一）利益相關(guān)者類型2.米切爾評(píng)分法表2-4 米切爾評(píng)分法下利益相關(guān)者分類基本類型詳細(xì)分類主要特征經(jīng)典代表確定型利益相關(guān)者確定型利益相關(guān)者正當(dāng)性、權(quán)力性、緊急性股東、雇員和用戶預(yù)期型利益相關(guān)者主要利益相關(guān)者正當(dāng)性和權(quán)力性投資者、雇員和政府部門引發(fā)危險(xiǎn)利益相關(guān)者緊急性和權(quán)力性債權(quán)人、消費(fèi)者依靠利益相關(guān)者正當(dāng)性和緊急性罷工員工、采取示威游行等抗議環(huán)境主義者潛在

42、利益相關(guān)者蟄伏利益相關(guān)者權(quán)力性和蟄伏狀態(tài)特殊團(tuán)體、小區(qū)、供給商和分銷商自由裁量利益相關(guān)者正當(dāng)性和部分索取權(quán)高要求利益相關(guān)者緊急性61/309第三節(jié) 特殊人力資源環(huán)境原因一、利益相關(guān)者（二）利益相關(guān)者對(duì)人力資源管理影響利益相關(guān)者主要經(jīng)過三種法定利益或權(quán)力要求對(duì)企業(yè)擁有不可忽略各種影響。這三種類型權(quán)力分別是投票權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)和政治權(quán)對(duì)企業(yè)而言，利益相關(guān)者需求有時(shí)是相互沖突企業(yè)利益相關(guān)者管理活動(dòng)中，首要任務(wù)是區(qū)分利益相關(guān)者類型區(qū)分利益相關(guān)者類型之后，企業(yè)要做事情就是怎樣滿足利益相關(guān)者利益需求管理者和員工都是企業(yè)首要利益相關(guān)者62/309第三節(jié) 特殊人力資源環(huán)境原因二、新生代員工（一）新生代員工主要特點(diǎn)價(jià)

43、值觀由“理想型”向“現(xiàn)實(shí)型”轉(zhuǎn)變強(qiáng)調(diào)以自我為中心，對(duì)個(gè)人期望高價(jià)值取向多元化文化層次高,學(xué)習(xí)能力強(qiáng)63/309第三節(jié) 特殊人力資源環(huán)境原因二、新生代員工（二）新生代員工管理策略針對(duì)新生代員工公平感知較強(qiáng)特點(diǎn)，實(shí)施參加式管理，提升新生代員工對(duì)組織主人翁意識(shí)，降低離職率針對(duì)新生代員工重視自我感受，難以接收命令式領(lǐng)導(dǎo)方式特點(diǎn)，采取包容性領(lǐng)導(dǎo)方式以新生代員工較高成就期望為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)施有效組織社會(huì)化策略:使工作內(nèi)容愈加豐富和更具挑戰(zhàn)、滿足崗位輪換需求、采取“導(dǎo)師制”、選擇秉承“人性化”管理方式領(lǐng)導(dǎo)者等64/309第三節(jié) 特殊人力資源環(huán)境原因三、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略（二）新生代員工管理策略人力資源管理職能勉勵(lì)創(chuàng)新

44、策略崗位規(guī)劃與設(shè)計(jì)長久崗位與任務(wù)設(shè)計(jì), 靈活寬泛工作分析, 職責(zé)范圍較廣、員工參加度高、重視結(jié)果崗位設(shè)計(jì)招募與篩選寬廣職業(yè)發(fā)展路徑, 多層次職級(jí), 非正式概括性篩選標(biāo)準(zhǔn), 崗位社會(huì)化, 公開招募和篩選程序培訓(xùn)與開發(fā)長久職業(yè)方向, 用途廣泛、連續(xù)不停個(gè)性化培訓(xùn), 重視管理技能績效評(píng)定平衡個(gè)人、團(tuán)體目標(biāo), 重視結(jié)果( 而非過程) , 重視長久績效, 允許失敗, 基于項(xiàng)目生命周期評(píng)定薪酬重視長久績效, 權(quán)力下放到部門層面, 量身定制, 強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效與團(tuán)體努力掛鉤領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)高道德標(biāo)準(zhǔn)，自信面對(duì)創(chuàng)新失敗，勉勵(lì)信息、知識(shí)、情感共享表2-5 與創(chuàng)新戰(zhàn)略匹配人力資源管理策略65/309本章實(shí)訓(xùn)人力資源環(huán)境分析慣

45、用工具應(yīng)用一、實(shí)訓(xùn)目標(biāo)1掌握PEST分析法、波特五力分析法、SWOT分析法原理和操作；2了解人力資源環(huán)境分析要素和步驟；3. 提升資料搜集整理能力和歸納分析能力。二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容假設(shè)某著名電子制造企業(yè)擬到你們所在城市投資建廠，你們作為該企業(yè)人力資源管理團(tuán)體，準(zhǔn)備著手開展人力資源環(huán)境調(diào)查，形成人力資源環(huán)境分析匯報(bào)，為企業(yè)投資建廠決議提出提議。66/309第幾章第三章人力資源戰(zhàn)略界定與原理學(xué)習(xí)目標(biāo)1. 闡述人力資源戰(zhàn)略內(nèi)涵、類型及內(nèi)容2. 了解人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)聯(lián)3. 掌握企業(yè)生命周期不一樣階段人力資源戰(zhàn)略特征4. 熟悉人力資源準(zhǔn)備度在人力資源戰(zhàn)略中飾演角色67/309第幾點(diǎn)情

46、景實(shí)例京東集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略1.人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才支撐。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源管理領(lǐng)域投射，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供人力資源保障。2.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而在招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、激勵(lì)、職業(yè)生涯管理等方面所做決議總稱。3.企業(yè)在生命周期不一樣階段人力資源戰(zhàn)略存在較大差異。伴隨企業(yè)逐步發(fā)展和壯大，企業(yè)戰(zhàn)略在不停調(diào)整，從而需要制訂與之相配套人力資源戰(zhàn)略，而且人力資源管理內(nèi)涵變得越來越豐富。情景實(shí)例68/309本章知識(shí)結(jié)構(gòu)圖人力資源戰(zhàn)略界定與原理人力資源戰(zhàn)略定義決議論活動(dòng)論過程論人力資源戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略重點(diǎn)視角企業(yè)變革程度視角員工管理理念視角人力資源管理步驟視角企業(yè)戰(zhàn)略與

47、人力資源戰(zhàn)略關(guān)系人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)系企業(yè)生命周期與人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期人力資源戰(zhàn)略成長久人力資源戰(zhàn)略成熟期人力資源戰(zhàn)略衰退期人力資源戰(zhàn)略人力資源準(zhǔn)備度界定、評(píng)價(jià)與提升69/309第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略定義與類型一、人力資源戰(zhàn)略定義第幾決議論：人力資源戰(zhàn)略是“與人力資源管理主要目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)路徑相關(guān)主要決議模式活動(dòng)論：人力資源戰(zhàn)略定義為程序和活動(dòng)集合過程論：人力資源戰(zhàn)略不再是一個(gè)戰(zhàn)略方法，而是一個(gè)逐步增值和累積過程，而且這個(gè)過程受到政治原因和員工學(xué)習(xí)影響本書定義：企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境快速改變和內(nèi)部人力資源管理不停發(fā)展，制訂對(duì)其人力資源管理活動(dòng)含有主要指導(dǎo)意義綱領(lǐng)性久遠(yuǎn)規(guī)劃70/309第一節(jié)

48、人力資源戰(zhàn)略定義與類型一、人力資源戰(zhàn)略定義第幾人力資源戰(zhàn)略含有以下特征：1、匹配性：包含垂直匹配與水平匹配2、動(dòng)態(tài)性：強(qiáng)調(diào)人力資源戰(zhàn)略對(duì)外部市場環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境改變快速、靈活、高效應(yīng)對(duì)，能夠充分激發(fā)人力資源活力。3、戰(zhàn)略性：以戰(zhàn)略眼光對(duì)待人力資源管理，著眼未來，關(guān)注影響組織長久發(fā)展戰(zhàn)略性原因。71/309第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略類型（一）戰(zhàn)略重點(diǎn)視角人力資源戰(zhàn)略類型戴爾和霍爾德（Dyer & Holder，1988）依據(jù)人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)不一樣，將人力資源戰(zhàn)略分為吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參加戰(zhàn)略人力資源吸引戰(zhàn)略：企業(yè)不培養(yǎng)員工，而是以豐厚酬勞、全方面福利等物質(zhì)條件吸引人才。人

49、力資源投資戰(zhàn)略從人力資源數(shù)量和質(zhì)量上進(jìn)行投資，不但實(shí)施多樣化、專業(yè)性人才貯備，確保人才供給，而且重視對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)投資，提升員工質(zhì)量。參加戰(zhàn)略：注重團(tuán)體建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理，而且比較重視員工溝通技巧、處理問題方法、團(tuán)體合作技巧等方面培訓(xùn)72/309第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略類型（二）企業(yè)變革程度視角人力資源戰(zhàn)略類型史戴斯和頓菲（Stace & Dunphy，1994）基于企業(yè)變革程度，將人力資源戰(zhàn)略分為家長式、發(fā)展式、任務(wù)式和轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略家長式戰(zhàn)略：（1）集中控制人事；（2）管理活動(dòng)強(qiáng)調(diào)程序、先例和一致性；（3）重視操作和監(jiān)督；（4）有硬性內(nèi)部任免制度；（5）重視規(guī)范組

50、織架構(gòu)和方法；（6）人力資源管理基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲與協(xié)議。發(fā)展式戰(zhàn)略：（1）重視發(fā)展個(gè)人和團(tuán)體；（2）優(yōu)先從內(nèi)部選拔人才，構(gòu)建員工發(fā)展與培訓(xùn)體系；（3）重視內(nèi)在激勵(lì)方法應(yīng)用；（4）以組織整體發(fā)展為首要任務(wù)；（5）強(qiáng)調(diào)組織文化整體性；（6）高度重視績效管理。73/309第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略類型（二）企業(yè)變革程度視角人力資源戰(zhàn)略類型任務(wù)式戰(zhàn)略：（1）重視績效管理和業(yè)績達(dá)成；（2）強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和定時(shí)檢驗(yàn)；（3）以物質(zhì)激勵(lì)為主要伎倆；（4）人員選拔內(nèi)外部渠道并重；（5）有定時(shí)技能培訓(xùn)計(jì)劃；（6）有正規(guī)處理勞動(dòng)關(guān)系流程；（7）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織文化。轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略：（1）

51、變革組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整員工隊(duì)伍數(shù)量、結(jié)構(gòu)，全方面縮減開支；（2）實(shí)施組織文化變革，結(jié)合當(dāng)前發(fā)展情況，創(chuàng)建新企業(yè)理念；（3）建立適應(yīng)新經(jīng)營環(huán)境人力資源管理體系。74/309第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略類型（三）員工管理理念視角人力資源戰(zhàn)略類型舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工理念為依據(jù)，將人力資源戰(zhàn)略分為三種類型：積累型、效用型和幫助型戰(zhàn)略（四）人力資源管理步驟視角人力資源戰(zhàn)略類型侯光明、王月輝和劉存福（）依據(jù)人力資源管理實(shí)踐各個(gè)步驟，對(duì)人力資源獲取、使用和培養(yǎng)、保留三個(gè)階段人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行分析，提出人力資源獲取戰(zhàn)略、使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略、保留戰(zhàn)略75/309第一節(jié) 人力資源

52、戰(zhàn)略定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略類型（三）員工管理理念視角人力資源戰(zhàn)略類型舒勒（Schuler，1989）以組織管理員工理念為依據(jù)，將人力資源戰(zhàn)略分為三種類型：積累型、效用型和幫助型戰(zhàn)略累積型戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)用久遠(yuǎn)目光對(duì)待人力資源管理，重視人力資源長久化。效用型戰(zhàn)略：從短期觀點(diǎn)來開展人力資源管理，強(qiáng)調(diào)人力資源快速和高效。協(xié)助型戰(zhàn)略：積累型和效用型戰(zhàn)略綜合。76/309第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略定義與類型二、人力資源戰(zhàn)略類型（四）人力資源管理步驟視角人力資源戰(zhàn)略類型依據(jù)人力資源管理實(shí)踐各個(gè)步驟，對(duì)人力資源獲取、使用和培養(yǎng)、保留三個(gè)階段人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行分析，提出人力資源獲取戰(zhàn)略、使用和培養(yǎng)戰(zhàn)略、保留戰(zhàn)略從人力資

53、源獲取路徑，獲取戰(zhàn)略包含完全外部獲取戰(zhàn)略、完全內(nèi)部獲取戰(zhàn)略和混合獲取戰(zhàn)略。依據(jù)企業(yè)對(duì)人力資源使用和培養(yǎng)投入多少，人力資源戰(zhàn)略可分為低成本戰(zhàn)略、高投入戰(zhàn)略和混合戰(zhàn)略。從保留人才角度，能夠?qū)⑷肆Y源保留戰(zhàn)略分為培養(yǎng)留人戰(zhàn)略和薪酬留人戰(zhàn)略。77/309第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略體系組成部分企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略影響和支撐企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)78/309第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系四種關(guān)系人力資源管理活動(dòng)人力資源管理部門地位人力資源管理部門對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略參加結(jié)果行政關(guān)系孤立人事日

54、常事務(wù)處理較低層次服從無機(jī)會(huì)，不參加企業(yè)戰(zhàn)略形成和實(shí)施停留在人事管理水平，企業(yè)戰(zhàn)略難以有效實(shí)施單向關(guān)系人力資源部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略中高層次服從參加戰(zhàn)略實(shí)施，沒參加戰(zhàn)略形成因?yàn)闆]有參加企業(yè)戰(zhàn)略制訂，造成企業(yè)戰(zhàn)略難以成功實(shí)現(xiàn)雙向關(guān)系在形成企業(yè)戰(zhàn)略過程中提出提議，將人力資源問題一并考慮，進(jìn)而實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略較高層次服從和提議既參加戰(zhàn)略形成，也參加戰(zhàn)略實(shí)施彼此相互依賴，很好地確保戰(zhàn)略制訂，能成功實(shí)施一體化關(guān)系人力資源管理活動(dòng)完全融入企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實(shí)施之中決議層決議、執(zhí)行連續(xù)地、全方面地參加企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實(shí)施確保企業(yè)在競爭中處于有利地位，及企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)表3-1 四種關(guān)系下人力資源管理特

55、點(diǎn)及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略影響79/309第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略特征競爭優(yōu)勢(shì)成本事先戰(zhàn)略控制成本和管理費(fèi)用適適用于成熟市場和技術(shù)穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本低，對(duì)技術(shù)不成熟、缺乏規(guī)模化企業(yè)形成進(jìn)入障礙增強(qiáng)企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力降低替換品威脅保持領(lǐng)先競爭地位差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特征不易被競爭者快速模仿用戶忠誠度較高需要企業(yè)有特殊類型管理技能和組織架構(gòu)形成進(jìn)入障礙降低用戶對(duì)價(jià)格敏感程度增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力預(yù)防替換品威脅聚焦戰(zhàn)略圍繞特定目標(biāo)市場進(jìn)行密集生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)聚焦市場后，可采取成本事先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略愈加好了解用戶和市場，提供愈加好產(chǎn)

56、品或服務(wù)管理便利：戰(zhàn)略目標(biāo)集中，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，管理過程輕易控制表3-2 波特基本競爭戰(zhàn)略特征與競爭優(yōu)勢(shì)80/309第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配企業(yè)戰(zhàn)略組織普通特點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略成本事先戰(zhàn)略連續(xù)資本投資嚴(yán)密地監(jiān)督員工嚴(yán)格控制成本，要求經(jīng)常、詳細(xì)控制匯報(bào)低成本配置系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化組織和責(zé)任以制造便利為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品有效率生產(chǎn)明確工作說明書詳細(xì)工作規(guī)則強(qiáng)調(diào)技術(shù)資格與技能強(qiáng)調(diào)與工作相關(guān)特定培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)薪酬差異化戰(zhàn)略營銷能力強(qiáng)產(chǎn)品策劃與設(shè)計(jì)基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)企業(yè)以質(zhì)量或科技領(lǐng)先著稱構(gòu)建良好環(huán)境吸引高技能、高素質(zhì)科研人員或創(chuàng)新型人才強(qiáng)調(diào)

57、創(chuàng)新和彈性工作類別廣渙散工作規(guī)則外部招聘團(tuán)體基礎(chǔ)培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以跟人為基礎(chǔ)薪酬聚焦戰(zhàn)略結(jié)合成本事先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略組織特點(diǎn)結(jié)合上述人力資源戰(zhàn)略特點(diǎn)表3-3 基本競爭戰(zhàn)略組織特點(diǎn)和人力資源戰(zhàn)略81/309二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合（一）波特競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略員工角色行為人力資源戰(zhàn)略選擇成本事先戰(zhàn)略較為重復(fù)且可預(yù)測相當(dāng)短期行為導(dǎo)向員工自主行為或個(gè)人行為中等關(guān)心質(zhì)量高度關(guān)心產(chǎn)量主要關(guān)心結(jié)果;采取低風(fēng)險(xiǎn)行為追求穩(wěn)定有相對(duì)固定且明確工作描述工作設(shè)計(jì)和職業(yè)路徑設(shè)計(jì)均很狹窄，勉勵(lì)專業(yè)化和高效率短期、結(jié)果導(dǎo)向績效評(píng)價(jià)制訂薪酬政策時(shí)親密關(guān)注市場工資水平極低水平員工

58、培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)差異化戰(zhàn)略高度創(chuàng)造性行為較長久行為導(dǎo)向相對(duì)較高合作與相互依賴行為中度關(guān)心質(zhì)量中度關(guān)心產(chǎn)量中度關(guān)心過程和結(jié)果工作設(shè)計(jì)要求緊密合作以長久業(yè)績和群體業(yè)績作為績效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)要求員工掌握各種技能方便能在組織中其它職位上使用酬勞系統(tǒng)更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平工資水平不高，但勉勵(lì)員工持股，允許員工對(duì)工資組成有更多自由選擇權(quán)職業(yè)路徑寬泛，關(guān)注員工各種技能開發(fā)聚焦戰(zhàn)略較為重復(fù)且可預(yù)測員工行為長久或中期行為導(dǎo)向中等水平合作與相互依賴行為；高度關(guān)心質(zhì)量中度關(guān)心產(chǎn)量高度關(guān)心過程;采取低風(fēng)險(xiǎn)行為對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有承諾相對(duì)固定且明確工作描述在中等工作環(huán)境下員工參加決議水平高績效評(píng)價(jià)以短期和結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎瑐€(gè)人績效與群體績效標(biāo)

59、準(zhǔn)并重平等對(duì)待員工，員工安全有保障為員工提供密集、連續(xù)培訓(xùn)與開發(fā)表3-4 競爭戰(zhàn)略、員工角色行為和人力資源戰(zhàn)略選擇82/309二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合（二）邁爾斯和斯諾組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略匹配第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略組織要求人力資源戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略產(chǎn)品市場狹窄效率導(dǎo)向維持內(nèi)部穩(wěn)定性有限環(huán)境分析集中化控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作程序累積型戰(zhàn)略：最大化員工投入和技能培養(yǎng)獲取員工最大潛能開發(fā)員工能力、技能和知識(shí)關(guān)注內(nèi)部公平探索型戰(zhàn)略連續(xù)地尋求新市場外部導(dǎo)向產(chǎn)品/市場創(chuàng)新者不停地尋求改變廣泛環(huán)境分析分權(quán)控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)正式化程度較低資源配置快效用型戰(zhàn)略：基于極少員工承諾和高技能利用雇用含

60、有當(dāng)前所需技能且能夠馬上上崗員工使員工能力、技能與知識(shí)能夠配合特定工作關(guān)注外部公平分析型戰(zhàn)略追求新市場維持當(dāng)前存在市場彈性嚴(yán)密和全盤規(guī)劃提供低成本獨(dú)特產(chǎn)品幫助型戰(zhàn)略：基于新知識(shí)和新技能創(chuàng)造聘用自我激勵(lì)員工，勉勵(lì)和支持能力、技能和知識(shí)自我發(fā)展在正確人員配置及彈性結(jié)構(gòu)化團(tuán)體之間協(xié)調(diào)關(guān)注內(nèi)部和外部公平表3-5 企業(yè)戰(zhàn)略、組織要求和人力資源戰(zhàn)略83/309二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合（三）奎因企業(yè)文化與人力資源戰(zhàn)略匹配第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略關(guān)系市場式文化外向性穩(wěn)定性發(fā)展式文化靈活性家族式文化官僚式文化內(nèi)向性圖3-1 奎因企業(yè)文化分類84/309二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略整合（三）奎因企業(yè)文化