1、2016工程項(xiàng)目組織及管理精簡(jiǎn)講義第一頁，共417頁。工程項(xiàng)目組織與管理概述項(xiàng)目管理概念基本原理管理模式發(fā)展趨勢(shì)參與方項(xiàng)目管理項(xiàng)目業(yè)主咨詢工程師承包商銀行政府綜合管理概念績(jī)效評(píng)價(jià)溝通與協(xié)調(diào)范圍管理定義范圍確認(rèn)范圍變更控制管理組織組織的作用與構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)形式人力資源管理特點(diǎn)過程內(nèi)容項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)招標(biāo)投標(biāo)管理工程招投標(biāo)貨物招投標(biāo)合同管理合同體系工程合同管理貨物采購合同管理進(jìn)度管理工作與工作順序工作時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制費(fèi)用管理資源消耗計(jì)劃費(fèi)用估算費(fèi)用計(jì)劃費(fèi)用控制質(zhì)量管理前期工作質(zhì)量設(shè)計(jì)工作質(zhì)量施工質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)管理概念管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)對(duì)計(jì)劃監(jiān)測(cè)與控制了解熟悉和掌握工程項(xiàng)目管理的基本理論

2、內(nèi)容和方法2第二頁，共417頁。課程復(fù)習(xí)應(yīng)注意的問題本課程考試題型都為客觀題，單項(xiàng)選擇題60題，共60分，多項(xiàng)選擇題35題，共70分。大綱中掌握、熟悉、了解內(nèi)容要分層次領(lǐng)會(huì)、復(fù)習(xí)。本課程內(nèi)容與以往投資咨詢工程師所要求掌握的知識(shí)不盡一致，其知識(shí)點(diǎn)主要涉及工程項(xiàng)目管理過程的中間階段。現(xiàn)作為一個(gè)重要考點(diǎn)，要予以足夠重視。在現(xiàn)代咨詢方法與實(shí)務(wù)中會(huì)出大型案例題。本課程雖然為客觀題考試，但不同于其他同類型考試課程，許多方面出題比較靈活，有計(jì)算與案例分析題的影子。因此，復(fù)習(xí)中更多地強(qiáng)調(diào)理解運(yùn)用，而不是一味死記硬背。3第三頁，共417頁。第一章工程項(xiàng)目管理概述工程項(xiàng)目管理工程項(xiàng)目管理基本原理工程項(xiàng)目管理模式工

3、程項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)了解工程項(xiàng)目管理的發(fā)展趨勢(shì)；熟悉工程項(xiàng)目的含義、特征，工程項(xiàng)目的階段和周期，工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)、主要利害關(guān)系者，工程項(xiàng)目管理的基本原理，工程項(xiàng)目管理模式。4第四頁，共417頁。工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容時(shí)間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理綜合管理人力資源管理合同管理風(fēng)險(xiǎn)管理招投標(biāo)管理項(xiàng)目管理5第五頁，共417頁。一工程項(xiàng)目管理工程項(xiàng)目工程項(xiàng)目階段和工程項(xiàng)目建設(shè)周期工程項(xiàng)目管理6第六頁，共417頁。（一）工程項(xiàng)目（熟悉P13） 1、工程項(xiàng)目含義（項(xiàng)目是為完成某個(gè)唯一性的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性的努力 。） 工程項(xiàng)目是指建設(shè)領(lǐng)域中的項(xiàng)目。一般是指為某種特定的目的而進(jìn)行投資建設(shè)并含有一定建筑

4、或安裝工程的建設(shè)項(xiàng)目。即是指某項(xiàng)特定的建設(shè)工程，或是指某一項(xiàng)具體的建設(shè)工作，如建設(shè)工程項(xiàng)目的可行性研究、設(shè)計(jì)或施工安裝等工作。它既是指項(xiàng)目建造的成果（包括產(chǎn)品和服務(wù)），同時(shí)也是建造這一成果的過程。(K)7第七頁，共417頁。2、工程項(xiàng)目特征(K) 一次性 唯一性 整體性 不確定性 不可逆轉(zhuǎn)性 固定性 投資 質(zhì)量 工期8第八頁，共417頁。（二）工程項(xiàng)目階段和工程項(xiàng)目建設(shè)周期(K)為了順利完成工程項(xiàng)目，通常要把每一個(gè)工程項(xiàng)目劃分成若干個(gè)項(xiàng)目階段，以便進(jìn)行更好地控制。這些工程項(xiàng)目階段總稱為工程項(xiàng)目建設(shè)周期。 9第九頁，共417頁。1.項(xiàng)目階段的特征每一個(gè)項(xiàng)目階段都以一個(gè)或數(shù)個(gè)可交付成果作為其完成的

5、標(biāo)志。主要階段的交付成果可作為項(xiàng)目進(jìn)展的里程碑。每一個(gè)項(xiàng)目階段通常都包括一套事先定義好的工作成果，用來確定希望達(dá)到的控制水平。10第十頁，共417頁。2.工程項(xiàng)目四個(gè)階段(K)工程項(xiàng)目策劃和決策階段工程項(xiàng)目準(zhǔn)備階段工程項(xiàng)目實(shí)施階段工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評(píng)價(jià)階段（注意各階段的主要工作）11第十一頁，共417頁。3.項(xiàng)目生命周期的特征(K)IVIIIIII抽象項(xiàng)目運(yùn)行工作量曲線時(shí)間竣工階段項(xiàng)目施工階段計(jì)劃、設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目決策階段 1 2 3 4 5 6項(xiàng)目概念形成及可行性研究項(xiàng)目評(píng)估及決策項(xiàng)目計(jì)劃與設(shè)計(jì)項(xiàng)目采購項(xiàng)目施工試生產(chǎn)及竣工驗(yàn)收具體6 試生產(chǎn)驗(yàn)收合格 設(shè)施完全投入使用5 項(xiàng)目竣工4 圖紙交付，

6、開工命令下達(dá)3 項(xiàng)目決策2 可行性研究報(bào)告提出1 項(xiàng)目概念提出項(xiàng)目階段可交付成果（里程碑）圖例說明：項(xiàng)目管理階段還可以進(jìn)一步詳細(xì)劃分項(xiàng)目運(yùn)行不屬于項(xiàng)目管理范疇12第十二頁，共417頁。目標(biāo)設(shè)計(jì)和可行性研究設(shè)計(jì)和計(jì)劃施工運(yùn)行時(shí)間累計(jì)投資曲線對(duì)項(xiàng)目的影響費(fèi)用13第十三頁，共417頁。(三) 工程項(xiàng)目管理1、工程項(xiàng)目管理概念概念（熟悉P3） :工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)就是運(yùn)用各種知識(shí)、技能、手段和方法去滿足或超出項(xiàng)目有關(guān)利害關(guān)系者對(duì)某個(gè)項(xiàng)目的要求和期望。（管理就是通過計(jì)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等項(xiàng)工作，盡可能合理而有效地利用所擁有的資源，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。） 工程項(xiàng)目管理的基本方法:就是通過計(jì)劃、組織、協(xié)

7、調(diào)、控制等手段，以達(dá)到工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)，滿足各方需求。14第十四頁，共417頁。 2.項(xiàng)目的主要利害關(guān)系者（熟悉P4） (Stakeholders)及其要求和期望(1)工程項(xiàng)目的主要利害關(guān)系者(K)直接的勞動(dòng)力內(nèi)部各部門（專家、資料、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)）工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)金融機(jī)構(gòu)（融通資金）公用設(shè)施（服務(wù)）社會(huì)公眾政府機(jī)構(gòu)（立法、審批、指導(dǎo)）咨詢部門(專家、人力)承包商（建筑）供應(yīng)商（原材料與設(shè)備）業(yè) 主(提供資金、作出決策)積極參與項(xiàng)目或其利益受到該項(xiàng)目影響的個(gè)人或組織15第十五頁，共417頁。關(guān)于利害關(guān)系者的要求和期望問題的理解(熟悉 P4)：要認(rèn)真識(shí)別和理解同工程項(xiàng)目密切相關(guān)各方的不同要求和期望（

8、范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量以及其他目標(biāo)）；相關(guān)各方總體利益是一致的，但關(guān)注的焦點(diǎn)不同，有時(shí)在一些問題上有沖突，需要加以協(xié)調(diào)；五個(gè)層面：工程項(xiàng)目有哪些利害關(guān)系者；它們具有哪些方面的要求和期望；它們?cè)诿恳粋€(gè)方面的具體要求和期望是什么；這些要求和期望具有什么樣的沖突；運(yùn)用知識(shí)、技能、手段和方法協(xié)調(diào)這些沖突并去滿足或超出它們的要求和期望。16第十六頁，共417頁。（2）項(xiàng)目利害關(guān)系者的要求和期望 業(yè)主投資少，收益高，時(shí)間短，無質(zhì)量等問題。 咨詢部門合理的報(bào)酬，松馳的工作進(jìn)度表，迅速提供信息，迅速?zèng)Q策，及時(shí)支付工作報(bào)酬。17第十七頁，共417頁。 承包商優(yōu)厚的利潤(rùn)，及時(shí)提供施工圖紙，最小限度的變動(dòng)，原材料和

9、設(shè)備及時(shí)送達(dá)工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，及時(shí)支付工程進(jìn)度款，迅速批準(zhǔn)開工，及時(shí)提供服務(wù)。 供貨商規(guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時(shí)間充裕，有很高的利潤(rùn)率，最低限度的非標(biāo)準(zhǔn)件使用量，質(zhì)量要求是合理的、可以接受的。 18第十八頁，共417頁。 直接勞動(dòng)力施工圖紙及時(shí)送達(dá)，最小限度的變動(dòng)，原材料和裝備及時(shí)送達(dá)工地，公眾沒有抱怨，施工指令明確，不受其他承包商的打擾，及時(shí)提供服務(wù)，對(duì)工作認(rèn)可。 政府機(jī)構(gòu)與整個(gè)國(guó)家的目標(biāo)、政策和立法相一致 19第十九頁，共417頁。 金融機(jī)構(gòu)貸款安全，按預(yù)定日期支付，項(xiàng)目能提供充分的報(bào)酬以清償債務(wù)。 公用設(shè)施及時(shí)提出對(duì)服務(wù)的要求，因工程項(xiàng)目建設(shè)的干

10、擾降至最低限度。 20第二十頁，共417頁。 公眾工程建設(shè)期無污染及公害，在工程項(xiàng)目運(yùn)行期內(nèi)對(duì)外部環(huán)境不產(chǎn)生有害的影響，工程項(xiàng)目有社會(huì)效益，產(chǎn)出品或提供的服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)良、價(jià)格合理。 內(nèi)部的各部門松馳的工作進(jìn)度表，有足夠時(shí)間收集信息，及早獲得有關(guān)工程項(xiàng)目的信息，工程項(xiàng)目對(duì)運(yùn)行程序帶來的變動(dòng)最小。 21第二十一頁，共417頁。 3.關(guān)于工程項(xiàng)目管理的環(huán)境國(guó)際工程項(xiàng)目一般是指某種特定的建設(shè)工程, 或指某一項(xiàng)具體的建設(shè)工作；它是跨國(guó)的，就某一國(guó)家而言分為海外工程（Overseas Projects）和國(guó)內(nèi)涉外工程；就一個(gè)項(xiàng)目來說從咨詢、融資、招標(biāo)、投標(biāo)、施工、監(jiān)理到培訓(xùn)等各階段或環(huán)節(jié)的主要參與者（單位或

11、個(gè)人，產(chǎn)品或服務(wù)）來自不止一個(gè)國(guó)家（或地區(qū)）；它一般是需要按照國(guó)際上通用的項(xiàng)目管理模式通過國(guó)際性公開招標(biāo)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)取得參與資格，并進(jìn)行建設(shè)的項(xiàng)目。 22第二十二頁，共417頁。要注意到：更高層次組織的影響（組織管理系統(tǒng)對(duì)本工程項(xiàng)目產(chǎn)生影響，組織文化對(duì)工程項(xiàng)目管理班子起到約束作用）社會(huì)經(jīng)濟(jì)、文化、政治、法律等方面的影響標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和規(guī)則的約束 4.工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系(PMBOK) 工程項(xiàng)目主要參參與方的項(xiàng)目管理、工程項(xiàng)目綜合管理、工程項(xiàng)目范圍管理、工程項(xiàng)目的組織、工程項(xiàng)目人力資源管理、工程項(xiàng)目招投標(biāo)管理和合同管理、工程項(xiàng)目進(jìn)度管理、工程項(xiàng)目費(fèi)用管理、工程項(xiàng)目質(zhì)量管理、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理23第二十三頁

12、，共417頁。目標(biāo)的系統(tǒng)管理過程的控制管理信息技術(shù)管理 二工程項(xiàng)目管理基本原理（熟悉）24第二十四頁，共417頁。(一)目標(biāo)系統(tǒng)管理質(zhì)量費(fèi)用時(shí)間系統(tǒng)管理包括兩個(gè)方面：一是確定工程項(xiàng)目總目標(biāo)，采用WBS方法建立由整體到局部的目標(biāo)控制系統(tǒng)；二是作好整個(gè)系統(tǒng)中各類目標(biāo)的協(xié)調(diào)平衡和各分項(xiàng)目標(biāo)的銜接和協(xié)作。 功效質(zhì)量功能要求有限預(yù)算費(fèi)用完成期限時(shí)間目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)的系統(tǒng)管理就是把整個(gè)項(xiàng)目的工作任務(wù)和目標(biāo)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)加以統(tǒng)籌、控制管理。25第二十五頁，共417頁。1、工程項(xiàng)目目標(biāo)定義：實(shí)施一個(gè)工程項(xiàng)目所要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果（目標(biāo)必須明確、可行、具體和可以度量，并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達(dá)成一致）工程項(xiàng)目

13、目標(biāo)應(yīng)滿足的條件：具體、可評(píng)估、可量化；與上級(jí)組織目標(biāo)一致；可說明的目標(biāo)成果；可理解；現(xiàn)實(shí)性；時(shí)間限制；通過努力可以達(dá)到；可授權(quán)性。26第二十六頁，共417頁。工程項(xiàng)目目標(biāo)的特點(diǎn)（K）多目標(biāo)性：費(fèi)用、時(shí)間和質(zhì)量的對(duì)立統(tǒng)一優(yōu)先性：目標(biāo)結(jié)果的機(jī)會(huì)優(yōu)先層次性：目標(biāo)系統(tǒng)的遞階層次結(jié)構(gòu)。各層次的目標(biāo)具有一致性。質(zhì)量費(fèi)用時(shí)間目標(biāo)27第二十七頁，共417頁。2.目標(biāo)系統(tǒng)工程項(xiàng)目構(gòu)思目標(biāo)系統(tǒng)構(gòu)思識(shí)別需求提出工程項(xiàng)目目標(biāo)建立目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)建立過程市場(chǎng)需求、經(jīng)營(yíng)需要、客戶要求、技術(shù)進(jìn)步法律要求、社會(huì)需求28第二十八頁，共417頁。工程項(xiàng)目構(gòu)思：市場(chǎng)需求、經(jīng)營(yíng)需要、客戶要求、技術(shù)進(jìn)步、法律要求、國(guó)家為了解決社會(huì)問

14、題。識(shí)別需求：對(duì)投資方的具體需求進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)，形成理性目標(biāo)概念。提出工程項(xiàng)目目標(biāo)：市場(chǎng)現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測(cè)、投資方的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀及能力分析、工程項(xiàng)目環(huán)境分析。建立目標(biāo)系統(tǒng)：包括系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)29第二十九頁，共417頁。目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)：業(yè)主的需要說明相關(guān)法律、法規(guī)和細(xì)則強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和操作規(guī)程其他有關(guān)資料目標(biāo)目標(biāo)系統(tǒng)建立方法：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）方法(即層次化樹狀結(jié)構(gòu)圖)30第三十頁，共417頁。系統(tǒng)目標(biāo)子目標(biāo)1子目標(biāo)2子目標(biāo)3可執(zhí)行目標(biāo)1可執(zhí)行目標(biāo)2工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)31第三十一頁，共417頁。3、工程項(xiàng)目目標(biāo)管理（K）目標(biāo)管理是一種把目標(biāo)系統(tǒng)中的各級(jí)目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體

15、計(jì)劃相聯(lián)系的一種管理方法。工程項(xiàng)目管理實(shí)質(zhì)是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)：有利于增強(qiáng)責(zé)任感（目標(biāo)管理系統(tǒng)性因素所決定）是一種有效的激勵(lì)機(jī)制（能滿足實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值需要）發(fā)揮成員的主觀能動(dòng)性（強(qiáng)調(diào)最終結(jié)果）工程項(xiàng)目目標(biāo)管理方法：要求工程項(xiàng)目管理班子成員必須明確工程項(xiàng)目目標(biāo)，將實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)作為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的重要組成部分和保證。工程項(xiàng)目目標(biāo)管理采用系統(tǒng)控制方法，強(qiáng)調(diào)價(jià)值工程方法的運(yùn)用（P10）32第三十二頁，共417頁。 目標(biāo)控制原理理論軌跡實(shí)際軌跡糾偏糾偏33第三十三頁，共417頁。 工程項(xiàng)目的目標(biāo)費(fèi)用進(jìn)度質(zhì)量項(xiàng)目開始項(xiàng)目結(jié)束34第三十四頁，共417頁。工程項(xiàng)目目標(biāo)職能部門目標(biāo)員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)分解實(shí)現(xiàn)分解工程項(xiàng)目

16、、職能部門和員工目標(biāo)關(guān)系35第三十五頁，共417頁。1.過程控制含義:利用過程控制原理，通過動(dòng)態(tài)管理，實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。2.過程管理的基本作法（PDCA循環(huán)法） 立項(xiàng) 計(jì)劃處理檢查收尾實(shí)施（二）過程控制管理(k)項(xiàng)目管理各個(gè)過程的相互關(guān)系PlanDoCheckAct3兩類項(xiàng)目過程 一類是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程；另一類是項(xiàng)目管理過程。對(duì)于工程項(xiàng)目，有五個(gè)基本管理過程啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制（包括檢查、處理）和收尾。項(xiàng)目管理過程是對(duì)創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的管理。 36第三十六頁，共417頁。動(dòng)態(tài)控制原理圖偏差比較計(jì)劃值與實(shí)際值測(cè)量器工程進(jìn)展收集實(shí)際數(shù)據(jù) 采取控制措施調(diào)節(jié)器YesNo實(shí)際值干擾人力物力財(cái)力一段時(shí)間3

17、7第三十七頁，共417頁。通過PDCA的動(dòng)態(tài)循環(huán)管理：選擇最佳的過程途徑確定有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口協(xié)調(diào)各過程活動(dòng)確定監(jiān)測(cè)、分析過程的方法和步驟確保持續(xù)改進(jìn)38第三十八頁，共417頁。項(xiàng)目管理活動(dòng)的疊加性啟動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行控制收尾活動(dòng)水平時(shí)間階段開始階段結(jié)束（PDCA）39第三十九頁，共417頁。 項(xiàng)目管理的關(guān)鍵過程制定項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行控制40第四十頁，共417頁。三、工程項(xiàng)目的管理模式(熟悉) （一）建設(shè)單位自行組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理由業(yè)主（或建設(shè)單位）組建工程項(xiàng)目管理班子進(jìn)行管理，工程項(xiàng)目完成時(shí)項(xiàng)目管理班子解散。（二）委托咨詢公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理 管理方

18、法成熟，各方對(duì)管理程序熟悉，業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)、咨詢、監(jiān)理人員。有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和節(jié)約投資。41第四十一頁，共417頁。設(shè)計(jì)招標(biāo)建造模式 （Design-Bid-Build）建筑師/咨詢工程師（進(jìn)行可研、設(shè)計(jì)等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供 應(yīng) 商貸款方42第四十二頁，共417頁。（三）設(shè)計(jì)采購建造（EPC）交鑰匙模式 在項(xiàng)目決策后，從設(shè)計(jì)開始，經(jīng)過招標(biāo)，委托一家工程公司對(duì)設(shè)計(jì)采購建造進(jìn)行總承包。承包商提供全套服務(wù)。（四）由專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理 PM(代理管理，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)全過程代表業(yè)主進(jìn)行管理) PMC

19、（項(xiàng)目管理承包，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理）（五）BOT模式建造運(yùn)營(yíng)移交模式。工程公司獲得特許授權(quán)，由公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和償還貨款，特許期滿后將工程移交。 43第四十三頁，共417頁。形式一：代理型建筑管理PM 44第四十四頁，共417頁。形式二：風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理PMC 45第四十五頁，共417頁。PM單位的服務(wù)內(nèi)容對(duì)設(shè)計(jì)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的咨詢；施工前期及施工階段進(jìn)度控制；施工費(fèi)用（造價(jià)）控制；對(duì)分包施工質(zhì)量控制；施工單位管理與協(xié)調(diào)；工程信息檔案資料管理；零星工程和業(yè)主制定的臨時(shí)工作。PMC方式還要負(fù)責(zé)完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)工作。46第四十六頁，共417頁。設(shè)計(jì)采購建造（EPC）交鑰匙工程模式

20、 業(yè) 主業(yè)主代表確定項(xiàng)目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計(jì)/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢?cè)O(shè)計(jì)分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系47第四十七頁，共417頁。EPC交鑰匙工程模式特點(diǎn)：項(xiàng)目投資機(jī)會(huì)研究、計(jì)劃、策劃、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)全包；業(yè)主接受工程后，就能開始運(yùn)營(yíng)；風(fēng)險(xiǎn)大，多采用成本加酬金合同；只有一個(gè)承包商，責(zé)任明確，招標(biāo)時(shí)間短；有的還承擔(dān)設(shè)施運(yùn)營(yíng)人員的事前培訓(xùn)；甚至承包商還承擔(dān)項(xiàng)目融資服務(wù)，擴(kuò)展承包內(nèi)涵。48第四十八頁，共417頁。適用（美國(guó)情況）：60年代后期，石化裝置，原子能發(fā)電站；大型土木工程，基礎(chǔ)設(shè)施工程。49第四十九頁，共417頁。BOT（Build-Operate-T

21、ransfer ）模式BOT（Build-Operate-Transfer）即建造運(yùn)營(yíng)移交模式。在這種模式下，東道國(guó)政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，吸收國(guó)外資金，授給工程項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款，在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國(guó)政府。 50第五十頁，共417頁。項(xiàng)目公司用 戶政 府項(xiàng)目股東（股本金）各債權(quán)人（貸款）總承包商（建造）工程監(jiān)理公司項(xiàng)目發(fā)起人保險(xiǎn)公司設(shè)計(jì)、咨詢公司分 包 商供 應(yīng) 商顧問機(jī)構(gòu)(法律、財(cái)務(wù)等)各綜合開發(fā)公司各種金融機(jī)構(gòu)各種投資者股票、債券各種基金商業(yè)銀行出口信貸（收費(fèi)）（移交）項(xiàng)目批準(zhǔn)書特 許 協(xié) 議經(jīng)營(yíng)開發(fā)公司（運(yùn)營(yíng)）5

22、1第五十一頁，共417頁。四工程項(xiàng)目管理發(fā)展的趨勢(shì)（了解P14）工程項(xiàng)目全壽命管理（Lifecycle Management）工程項(xiàng)目管理的集成化工程項(xiàng)目協(xié)作（Partnering）工程項(xiàng)目總控（Project Controlling）(費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、合同、資源，是高層次管理咨詢活動(dòng))信息技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用52第五十二頁，共417頁。Digital Environment-web based platform基于網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)Project Management項(xiàng)目管理Project Controlling項(xiàng)目總控Integrated Management集成化管理53第五十三頁，共417頁。

23、Project Management項(xiàng) 目 管 理Project Controlling項(xiàng)目總控Digital Environment-web based platform Program Management整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的管理Portfolio Management組合管理Change Management變更管理Integrated Management集成化管理54第五十四頁，共417頁。第二章 工程項(xiàng)目主要參與方的項(xiàng)目管理項(xiàng)目業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的管理特點(diǎn)、任務(wù)咨詢工程師對(duì)項(xiàng)目的管理目的、特點(diǎn)、 任務(wù)、工作程序承包商對(duì)項(xiàng)目的管理目的、特點(diǎn)、任務(wù)銀行對(duì)工程項(xiàng)目的管理目的、特點(diǎn)、任務(wù)政府對(duì)工程項(xiàng)目的

24、管理目的、特點(diǎn)、任務(wù)了解項(xiàng)目各參與方對(duì)工程項(xiàng)目管理 的含義、主要目的和特點(diǎn)；熟悉項(xiàng)目業(yè)主、承包商、金融機(jī)構(gòu)及政府對(duì)工程項(xiàng)目管理的主要任務(wù)；掌握咨詢工程師在項(xiàng)目管理中主要任務(wù)和一般工作程序。55第五十五頁，共417頁。項(xiàng)目參與方的項(xiàng)目管理工程項(xiàng)目OPMAPMGPMBPMCPMOwner：業(yè)主 Advisory ：咨詢Contractor： 承包商 Bank 銀行 Government：政府56第五十六頁，共417頁。一、項(xiàng)目業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的管理 (一)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理的目的和特點(diǎn)(了解) (1)業(yè)主對(duì)項(xiàng)目管理的含義(2)業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目管理的目的實(shí)現(xiàn)投資者的投資目標(biāo)和期望。努力使工程項(xiàng)目投資控制在預(yù)定或

25、可接受的范圍之內(nèi)。保證工程項(xiàng)目建成后在項(xiàng)目功能與質(zhì)量上達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。(3)業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的管理表現(xiàn)了各投資方對(duì)項(xiàng)目的要求。業(yè)主是對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全面管理的中心。從管理方式上看，在項(xiàng)目建設(shè)過程中業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目管理大都采用間接而非直接方式。57第五十七頁，共417頁。(二)業(yè)主項(xiàng)目管理的主要任務(wù)（熟悉）(1)項(xiàng)目決策階段的主要任務(wù)業(yè)主在工程項(xiàng)目決策階段的主要工作任務(wù)是圍繞著項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目可行性研究及相關(guān)的報(bào)批工作開展項(xiàng)目的管理工作，主要有四點(diǎn)。58第五十八頁，共417頁。(2)項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的主要任務(wù) 取得項(xiàng)目選址、資源利用、環(huán)境保護(hù)等方面的批準(zhǔn)文件，及原料、燃料、

26、水、電、運(yùn)輸?shù)确矫娴膮f(xié)議文件。 明確勘察設(shè)計(jì)的范圍和設(shè)計(jì)深度，選擇有信譽(yù)和合格資質(zhì)的勘察設(shè)計(jì)單位進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)，簽訂合同，并進(jìn)行合同管理。及時(shí)辦理有關(guān)設(shè)計(jì)文件的審批工作。組織落實(shí)項(xiàng)目建設(shè)用地，辦理土地征用、拆遷補(bǔ)償及施工場(chǎng)地的平整等工作。組織開展設(shè)備采購與工程施工招標(biāo)及評(píng)標(biāo)等工作，擇優(yōu)選定合格的承包商，并簽訂合同。 按有關(guān)規(guī)定為設(shè)計(jì)人員在施工現(xiàn)場(chǎng)工作提供必要的生活與物質(zhì)保障。選派合格的現(xiàn)場(chǎng)代表，并選定適宜的工程監(jiān)理機(jī)構(gòu)。 59第五十九頁，共417頁。 (3)項(xiàng)目實(shí)施階段的主要任務(wù) 在項(xiàng)目實(shí)施階段業(yè)主的主要工作是按合同規(guī)定為項(xiàng)目順利實(shí)施提供必要的條件，并在實(shí)施過程中督促檢查并協(xié)調(diào)有關(guān)各方的工作，

27、定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行研究分析。(4)竣工驗(yàn)收階段的主要任務(wù)組織進(jìn)行聯(lián)合試車。組織有關(guān)方面對(duì)施工單位擬交付的工程進(jìn)行竣工驗(yàn)收和工程決算。辦理工程移交手續(xù)。做好項(xiàng)目有關(guān)資料的接收與管理工作。安排有關(guān)管理與技術(shù)人員的培訓(xùn)，并及時(shí)接管。進(jìn)一步明確項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)后與承包方、咨詢工程師等各方的關(guān)系。 60第六十頁，共417頁。二、咨詢工程師對(duì)項(xiàng)目的管理(一)咨詢工程師項(xiàng)目管理的目的和特點(diǎn)(了解)(1)咨詢工程師對(duì)項(xiàng)目管理的含義(2)咨詢工程師對(duì)工程項(xiàng)目管理的目的(3)咨詢工程師對(duì)工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)61第六十一頁，共417頁。(二)咨詢工程師項(xiàng)目管理的主要任務(wù)(掌握)1.項(xiàng)目決策階段咨詢工程師在這一階段的主要任

28、務(wù)是根據(jù)業(yè)主的委托，當(dāng)好業(yè)主的參謀，為業(yè)主提供科學(xué)決策的依據(jù)。包括：對(duì)項(xiàng)目擬建地區(qū)或企業(yè)所在地區(qū)，及項(xiàng)目所屬行業(yè)情況進(jìn)行調(diào)查分析，對(duì)相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)情況進(jìn)行研究，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)國(guó)家宏觀調(diào)控政策和規(guī)劃，就地區(qū)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面提出咨詢意見，并與委托方進(jìn)行交流與溝通，取得共識(shí)，完成相應(yīng)報(bào)告；對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品方案、工程方案、技術(shù)方案、建設(shè)地點(diǎn)、廠址布置、污染處理方案等進(jìn)行比選，完成相應(yīng)報(bào)告；在項(xiàng)目相關(guān)方案研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)有關(guān)要求，完成項(xiàng)目的融資方案分析、投資估算，以及在財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)及國(guó)民經(jīng)濟(jì)等方面的評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目整體或某個(gè)單項(xiàng)提出咨詢意見，完成相應(yīng)報(bào)告，交

29、付委托方；按委托方及有關(guān)項(xiàng)目審批方的要求，對(duì)項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告進(jìn)行評(píng)估論證，完成相應(yīng)報(bào)告，交付給委托方；根據(jù)委托，協(xié)助完成項(xiàng)目的有關(guān)報(bào)批工作。62第六十二頁，共417頁。2.項(xiàng)目建設(shè)準(zhǔn)備階段 在工程項(xiàng)目的這一階段中，根據(jù)業(yè)主的委托，在資質(zhì)許可的前提下，咨詢工程師可以部分或全部完成的咨詢工作：直接接受業(yè)主委托承擔(dān)勘察設(shè)計(jì)工作，或代理業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目的有關(guān)勘察設(shè)計(jì)招標(biāo)和監(jiān)理招標(biāo)工作；協(xié)助業(yè)主或按業(yè)主委托要求完成項(xiàng)目進(jìn)度安排，融資方案落實(shí)及相應(yīng)協(xié)議的起草工作；協(xié)助業(yè)主完成或接受業(yè)主委托進(jìn)行設(shè)備采購、施工招標(biāo)工作；協(xié)助委托方完成好項(xiàng)目的有關(guān)設(shè)計(jì)文件及項(xiàng)目開工等報(bào)批工作；按委托方的要求，向施工單位進(jìn)行項(xiàng)目

30、設(shè)計(jì)圖紙的技術(shù)交底工作；按委托方要求和國(guó)家有關(guān)規(guī)定，做好項(xiàng)目設(shè)計(jì)內(nèi)容的調(diào)整與修改工作；業(yè)主委托的其他工作，如征地，周邊關(guān)系的協(xié)調(diào)等等。 63第六十三頁，共417頁。3.項(xiàng)目實(shí)施階段咨詢工程師在項(xiàng)目實(shí)施階段的主要工作有：根據(jù)委托，在資質(zhì)允許的前提下，代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目施工進(jìn)行監(jiān)督、管理以保證項(xiàng)目在質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度等方面滿足業(yè)主要求；根據(jù)業(yè)主委托開展項(xiàng)目中間評(píng)價(jià)工作；及時(shí)向業(yè)主報(bào)告項(xiàng)目的有關(guān)進(jìn)度、質(zhì)量及費(fèi)用等方面的情況；按有關(guān)規(guī)定對(duì)項(xiàng)目施工過程中的有關(guān)問題及時(shí)妥善地進(jìn)行處理；為工程投產(chǎn)后的運(yùn)營(yíng)做好人員培訓(xùn)、操作規(guī)程和規(guī)章制度的建立等準(zhǔn)備工作。64第六十四頁，共417頁。4.項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和總結(jié)評(píng)價(jià)階段

31、配合業(yè)主，做好項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收工作。開展項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)工作，具體包括：過程評(píng)價(jià)，咨詢工程師按業(yè)主委托對(duì)項(xiàng)目全過程進(jìn)行組織回顧和總結(jié)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)；績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目的效果和效益進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。對(duì)照項(xiàng)目可研評(píng)估結(jié)論和主要指標(biāo)，找出變化和差別，并分析原因；持續(xù)性評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目建成后在與國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的適應(yīng)能力方面進(jìn)行研究，對(duì)項(xiàng)目是否能夠持續(xù)發(fā)展進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上提出項(xiàng)目可持續(xù)發(fā)展所需創(chuàng)造的條件；在以上評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上提出項(xiàng)目發(fā)展的對(duì)策建議，供委托方與有關(guān)方面參考。業(yè)主委托的其他工作，如一定時(shí)期的運(yùn)營(yíng)管理等。65第六十五頁，共417頁。(三)咨詢工程師的一般工作程序(掌握) 1.工作前期準(zhǔn)備 接受委托。 認(rèn)

32、真研究項(xiàng)目的相關(guān)資料。編寫咨詢項(xiàng)目工作大綱。成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 2.組織計(jì)劃實(shí)施 進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)或進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研。 組織實(shí)施。 溝通與調(diào)整。 3.提交咨詢成果 交付項(xiàng)目成果。 總結(jié)性工作。 回訪。 66第六十六頁，共417頁。三、承包商對(duì)項(xiàng)目的管理(一)承包商對(duì)項(xiàng)目管理的目的和特點(diǎn)(了解)(1)承包商對(duì)項(xiàng)目管理的基本含義:完成業(yè)主委托，在建設(shè)各階段對(duì)所承擔(dān)的項(xiàng)目中投入的各種資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的過程。(2)承包商對(duì)工程項(xiàng)目管理的目的：保證承包的工程項(xiàng)目或設(shè)備制造在進(jìn)度與質(zhì)量上達(dá)到委托合同規(guī)定的要求；追求自身利益的最大化。(3)承包商對(duì)工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)：管理直接作用于工程實(shí)體；以委托合同為根本要

33、求；管理過程中資金投入相對(duì)過大；項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)的最后控制階段。67第六十七頁，共417頁。(二)承包商項(xiàng)目管理的主要任務(wù)(熟悉P27)（1）工程承包商項(xiàng)目管理的主要任務(wù)（2）設(shè)備承包商項(xiàng)目管理的主要任務(wù)68第六十八頁，共417頁。四、銀行對(duì)工程項(xiàng)目的管理(一)銀行對(duì)工程項(xiàng)目管理的目的和特點(diǎn)(了解P28)(1)銀行對(duì)工程項(xiàng)目管理的基本含義(2)銀行對(duì)工程項(xiàng)目管理的目的(3)銀行對(duì)工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)管理重點(diǎn)是資金投入的評(píng)審和資金的投入與使用的控制與監(jiān)督，以及風(fēng)險(xiǎn)控制措施。69第六十九頁，共417頁。(二)銀行對(duì)工程項(xiàng)目管理的主要任務(wù)(熟悉)1.貸前管理受理借款人的借款申請(qǐng)。進(jìn)行貸款基本調(diào)查。進(jìn)行信用

34、評(píng)價(jià)分析。對(duì)借款人進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。對(duì)貸款項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。制定貸款的法律文件。貸款審批。貸款發(fā)放。70第七十頁，共417頁。2.貸后管理 貸后管理是指銀行提供貸款后，圍繞資金的償還對(duì)企業(yè)或項(xiàng)目開展的有關(guān)工作。貸后檢查。 貸款風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。 貸款償還管理。 71第七十一頁，共417頁。五、政府對(duì)工程項(xiàng)目的管理(一)政府對(duì)工程項(xiàng)目管理的目的和特點(diǎn)(了解)(1)政府對(duì)工程項(xiàng)目管理的基本含義(2)政府對(duì)工程項(xiàng)目管理的目的(3)政府對(duì)工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)對(duì)非政府出資項(xiàng)目，政府管理主要表現(xiàn)在通過政策、法律法規(guī)、稅收、審批等手段，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資方向、投資規(guī)劃、外債規(guī)模和環(huán)境保護(hù)等方面進(jìn)行控制和管理。72第七十二頁，共4

35、17頁。(二)政府對(duì)工程項(xiàng)目管理的主要任務(wù)(熟悉)（1）制訂各種宏觀經(jīng)濟(jì)政策（2）制訂經(jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展規(guī)劃（3）加強(qiáng)重要資源的管理（土地、自然、資金資源）（4）環(huán)境與安全管理73第七十三頁，共417頁。 內(nèi)容 對(duì)象 含義目的特點(diǎn)任務(wù)項(xiàng)目業(yè)主實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)，組織或委托有關(guān)單位對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行籌劃、和實(shí)施計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)控制項(xiàng)目投資保證項(xiàng)目功能質(zhì)量表現(xiàn)投資方的要求項(xiàng)目管理的中心采用間接方式管理決策階段的策劃和建議準(zhǔn)備階段的全面管理實(shí)施階段的監(jiān)督協(xié)調(diào)竣工驗(yàn)收階段決算移交 咨詢工程師接受委托，按照規(guī)定內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行組織、指揮、協(xié)調(diào)、督促、檢查與指導(dǎo)業(yè)主的助手和參謀保障預(yù)期目標(biāo)實(shí)

36、現(xiàn)取得合法收入為自身創(chuàng)造良好的社會(huì)聲譽(yù)智力型工作 管理內(nèi)容的局限性不參與實(shí)體建設(shè) 職業(yè)的規(guī)范性 服務(wù)的有償性 決策階段的參謀作用準(zhǔn)備階段的前期參與實(shí)施階段的監(jiān)督協(xié)調(diào)竣工驗(yàn)收階段驗(yàn)收評(píng)價(jià)承包商接受委托，在建設(shè)階段對(duì)各種資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)控制的過程履行合同規(guī)定的全部義務(wù)，追求自身利益的最大化直接作用工程實(shí)體以委托合同為依據(jù)投入資金巨大 風(fēng)險(xiǎn)管理難度大質(zhì)量管理進(jìn)度管理成本管理 安全管理銀行資金投入評(píng)價(jià)和資金投入使用的監(jiān)督與控制，以及風(fēng)險(xiǎn)控制措施保證資金的安全性流動(dòng)性 獲取貸款收益主動(dòng)權(quán)的不確定性更強(qiáng)的金融專業(yè)性以資金運(yùn)動(dòng)為主線貸前的審批發(fā)放 貸后的檢查、預(yù)警和貸款償還政府兩類情況：政府出資和非

37、政府出資產(chǎn)業(yè)政策、社會(huì)綜合發(fā)展、規(guī)模可控權(quán)威性、嚴(yán)肅性，全面、公平，宏觀管理(中介作用) 制訂宏觀經(jīng)濟(jì)政策 制訂發(fā)展規(guī)劃 重要資源管理及環(huán)境管理、特殊進(jìn)口管理第七十四頁，共417頁。接受委托編寫大綱與交換意見組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)調(diào)整否進(jìn)駐并實(shí)施計(jì)劃形成并交換意見交送咨詢成果回訪調(diào)整否只需調(diào)整需補(bǔ)做工作調(diào)整需調(diào)整補(bǔ)做工作？是否是是咨詢工程師一般工作流程工作前期準(zhǔn)備組織計(jì)劃實(shí)施提交咨詢成果第七十五頁，共417頁。第三章 工程項(xiàng)目的綜合管理綜合管理基本原則項(xiàng)目管理制度工程項(xiàng)目綜合管理過程工程項(xiàng)目的效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工程項(xiàng)目的溝通和協(xié)調(diào)熟悉工程項(xiàng)目綜合管理目的、基本原則，工程項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)，工程項(xiàng)目的溝通和協(xié)調(diào)；掌握工

38、程項(xiàng)目綜合管理過程、項(xiàng)目計(jì)劃的制定、實(shí)施和控制。把工程項(xiàng)目各階段工作的具體目標(biāo)和任務(wù)同管理目標(biāo)結(jié)合在一起進(jìn)行綜合管理76第七十六頁，共417頁。項(xiàng)目綜合管理的目的（熟悉P35）：保證項(xiàng)目的整體性，統(tǒng)籌、溝通、協(xié)調(diào)各方面的要求，解決項(xiàng)目實(shí)施過程中的各種沖突，并通過實(shí)施對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全等目標(biāo)進(jìn)行綜合管理，確保工程項(xiàng)目總體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。77第七十七頁，共417頁。一 綜合管理基本原則（熟悉P35）實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總體目標(biāo)是綜合管理工作的準(zhǔn)繩溝通是工程項(xiàng)目綜合管理的基本理念保持工程項(xiàng)目各項(xiàng)工作的整體協(xié)調(diào)、有序運(yùn)行78第七十八頁，共417頁。二項(xiàng)目管理制度工程項(xiàng)目管理制度的作用管理制度是組

39、織內(nèi)部法規(guī)。其作用主要有兩點(diǎn)：一是貫徹有關(guān)的法律、法規(guī)等；二是用以指導(dǎo)本項(xiàng)目的管理，規(guī)范工程項(xiàng)目組織及員工的行為，使之按規(guī)定的方法、程序、要求、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工和管理活動(dòng)，從而保證工程項(xiàng)目目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn).。例如：施工項(xiàng)目的主要管理制度1項(xiàng)目管理崗位責(zé)任制度。2技術(shù)與質(zhì)量管理制度。3圖紙和技術(shù)檔案管理制度。4計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)與進(jìn)度報(bào)告制度。5項(xiàng)目成本核算制度。6材料、機(jī)械設(shè)備管理制度。7文明施工和場(chǎng)容管理制度。8例會(huì)與組織協(xié)調(diào)制度。9分包及勞務(wù)管理制度。10內(nèi)外部關(guān)系溝通協(xié)調(diào)管理制度。11信息管理制度。79第七十九頁，共417頁。三工程項(xiàng)目綜合管理過程(掌握)時(shí)間管理范圍管理質(zhì)量管理成本管理人力資源管理采

40、購管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理綜合管理高質(zhì)量低成本時(shí)間短安全好決策階段準(zhǔn)備階段實(shí)施階段竣工驗(yàn)收階段（一）工程項(xiàng)目綜合管理框架項(xiàng)目計(jì)劃的制定項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃的變更控制80第八十頁，共417頁。（二）工程項(xiàng)目計(jì)劃1含義：工程項(xiàng)目組織依據(jù)所確定的項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的各項(xiàng)工作所做的安排。包含：項(xiàng)目工作計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃變更控制計(jì)劃項(xiàng)目采購計(jì)劃資源需求與供應(yīng)計(jì)劃人員組織計(jì)劃應(yīng)急計(jì)劃項(xiàng)目支持計(jì)劃81第八十一頁，共417頁。2作用：是實(shí)施工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)性工作；通過制定計(jì)劃，預(yù)測(cè)所確定的工程項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的可能性；促進(jìn)工程項(xiàng)目相關(guān)各方之間的協(xié)調(diào)、溝通確定關(guān)鍵控制點(diǎn)的檢查內(nèi)容、范圍和時(shí)間確定進(jìn)度度量

41、和工程項(xiàng)目控制的時(shí)間基準(zhǔn)線。3工程項(xiàng)目計(jì)劃制定（掌握P37）由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目管理組織自上而下，自下而上共同制定完成；計(jì)劃應(yīng)是連貫的、協(xié)調(diào)的、可操作的；計(jì)劃應(yīng)是可行的、最優(yōu)的。制定項(xiàng)目計(jì)劃步驟（P37）82第八十二頁，共417頁。(三)項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)施控制（掌握）目的：不斷地監(jiān)視計(jì)劃實(shí)施過程，當(dāng)出現(xiàn)偏離計(jì)劃時(shí)，立即采取措施糾正偏離，以總體上保證進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用等計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。方法：建立實(shí)施控制的監(jiān)測(cè)紀(jì)錄體系和報(bào)告制度。監(jiān)測(cè)記錄要具備客觀性、科學(xué)性、可追溯性；對(duì)偏差影響和原因進(jìn)行分析；采取措施糾正偏差。(四)工程項(xiàng)目計(jì)劃的變更控制目的：建立一套有效的工程項(xiàng)目計(jì)劃變更控制程序，對(duì)處于動(dòng)態(tài)環(huán)境的工

42、程項(xiàng)目計(jì)劃變更進(jìn)行有序的控制，以加強(qiáng)工程項(xiàng)目的綜合管理。原則：保證項(xiàng)目范圍和整體目標(biāo)一致性加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)分析，適當(dāng)留有余地盡量減少變更帶來的不利影響建立嚴(yán)格的變更評(píng)審和批準(zhǔn)程序建立變更的協(xié)商溝通機(jī)制83第八十三頁，共417頁。四工程項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)(熟悉)（一）概念工程項(xiàng)目績(jī)效：工程項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)和過程的結(jié)果。績(jī)效評(píng)價(jià)（中間評(píng)價(jià)）：應(yīng)用考核結(jié)果的描述來確定績(jī)效的高低，做出評(píng)價(jià)。工程項(xiàng)目績(jī)效具有多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性等特征。項(xiàng)目的績(jī)效評(píng)價(jià)是一種綜合性評(píng)價(jià)。（區(qū)別于后評(píng)價(jià)）84第八十四頁，共417頁。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)的作用1、確保業(yè)主獲知工程項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，滿足業(yè)主檢查工程項(xiàng)目進(jìn)展情況的需求；2、進(jìn)一步確認(rèn)項(xiàng)目

43、組織對(duì)工程項(xiàng)目承諾的實(shí)現(xiàn)程度；3、作為預(yù)測(cè)項(xiàng)目建設(shè)終結(jié)績(jī)效的依據(jù)；4、盡早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施的問題，以便提前采取措施；5、作為考核工作成果，實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)。（三）績(jī)效目標(biāo)指標(biāo)和評(píng)價(jià)時(shí)間的設(shè)定時(shí)間設(shè)定：階段性評(píng)價(jià)；定期評(píng)價(jià)?？?jī)效目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定：準(zhǔn)確化、具體化、定量化；目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)是合理的和可達(dá)到的。85第八十五頁，共417頁。（四）項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)的基本作法對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施效果進(jìn)行檢查，收集測(cè)量數(shù)據(jù)；對(duì)檢查結(jié)果和測(cè)量數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析和預(yù)測(cè)，制定必要的措施；編寫工程績(jī)效報(bào)告?？?jī)效評(píng)價(jià)工程項(xiàng)目計(jì)劃工作成果狀態(tài)報(bào)告進(jìn)度報(bào)告預(yù)測(cè)和變更申請(qǐng)86第八十六頁，共417頁。累積費(fèi)用曲線總的計(jì)劃支出當(dāng)日實(shí)際支出與計(jì)劃支出之間

44、的差異費(fèi)用支出時(shí)間(今天)實(shí)際支出計(jì)劃支出87第八十七頁，共417頁。88第八十八頁，共417頁。五工程項(xiàng)目的溝通與協(xié)調(diào)（熟悉）89第八十九頁，共417頁。我說我恨你就真的恨你嗎？我說我愛你就真的愛你嗎？我真的搞不懂！90第九十頁，共417頁。（一）溝通管理的概念溝通就是信息交流，是人際（或組織）之間傳遞和交流信息的過程。項(xiàng)目溝通管理就是要保證項(xiàng)目信息及時(shí)、正確地提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及最終進(jìn)行處置，保證項(xiàng)目信息暢通。包括：1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通（責(zé)任、協(xié)作、決策要求、項(xiàng)目進(jìn)展情況）；2、向團(tuán)隊(duì)外部管理層和顧客進(jìn)行的溝通（需要什么信息？詳細(xì)程度？目標(biāo)？媒介？）。工程項(xiàng)目溝通管理的特征：復(fù)雜性

45、、系統(tǒng)性91第九十一頁，共417頁?！案呒?jí)管理人員往往花費(fèi)80%的時(shí)間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%的時(shí)間用于傳播信息” Effective Communication Ludlow,R.惱人的誤解(參考消息2003年6月2日)溝通不暢釀后果(devaluation and deflation )語言習(xí)俗埋陷阱語調(diào)神態(tài)有含義手勢(shì)存在地域性男女之間看差異92第九十二頁，共417頁。溝通的類型人際溝通組織溝通你能說出你是誰嗎？93第九十三頁，共417頁。他人心中的“你”客觀的“你”你心中的“你”94第九十四頁，共417頁。3、溝通的重要性決策和計(jì)劃的基礎(chǔ)組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建

46、立和改善人際關(guān)系必不可少的條件成功進(jìn)行項(xiàng)目管理的重要手段溝通是一宗好買賣(參考消息2003年6月10日)：有效的傾聽是為了清晰地理解；清晰的理解是為了合適的回答；有效的溝通是為了獲得合作；獲得合作是為了提高道德水平；提高道德水平是為了增加對(duì)工作的承諾；增加對(duì)工作的承諾是為了提高效率；提高效率是為了增加收入。我們不僅用耳朵，而且用心傾聽別人的別人的講述，這意味著要一邊聽一邊感受。95第九十五頁，共417頁。4、溝通方式方法正式溝通、非正式溝通上行溝通、下行溝通、平行溝通單向溝通、雙向溝通書面溝通、口頭溝通言語溝通、體語溝通“約75%的信息傳播是由視覺來領(lǐng)悟的，語言只傳播約20%的信息”96第九十

47、六頁，共417頁。溝通渠道請(qǐng)各位畫出你工作中的信息網(wǎng)絡(luò)。97第九十七頁，共417頁。溝通渠道（正式）98第九十八頁，共417頁。溝通渠道（非正式）單線式流言式99第九十九頁，共417頁。溝通渠道（非正式）偶然式集束式100第一百頁，共417頁。信息的構(gòu)成事實(shí) 客觀存在情感 我們?cè)谔囟ㄇ闆r下訴諸感情程度的反應(yīng)。觀念 對(duì)自己、社會(huì)、文化等的不變的看法觀點(diǎn) 我們觀察事物所采取的態(tài)度和主觀看法“管理者制定計(jì)劃所必須的信息，據(jù)估計(jì)有50%是經(jīng)由小道消息得來的?！?101第一百零一頁，共417頁。5、有效信息溝通的障礙語義上的障礙知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制個(gè)性和興趣的選擇性心理因素的影響組織結(jié)構(gòu)的影響信息量過大6

48、、有效溝通需要的條件相互之間的文化背景的了解具有明確的溝通動(dòng)機(jī)和期望102第一百零二頁，共417頁。7、有效信息溝通的途徑溝通前先澄清概念只溝通必要的信息明確溝通的目的考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境計(jì)劃溝通時(shí)盡可能聽取他人意見使用精確的表達(dá)進(jìn)行信息的追蹤與反饋言行一致的溝通利用多種溝通方式要著眼于未來應(yīng)該是一位好聽眾103第一百零三頁，共417頁。信息傳遞者溝通時(shí)明確：信息是傳遞給誰的？我為什么要進(jìn)行溝通？我的動(dòng)機(jī)是什么？確定和明白需要溝通的是什么信息？選擇最佳時(shí)間使用接收者能夠理解的語言，語言明確，不可含糊其詞選擇不妨礙信息接收、理解和接受的地點(diǎn)與接收者保持聯(lián)系104第一百零四頁，共417頁。信息接收

49、者溝通時(shí)：密切關(guān)注傳遞者積極傾聽正傳遞的信息如有必要請(qǐng)求解釋或重復(fù)與傳遞者保持聯(lián)系105第一百零五頁，共417頁。信息傳遞者、接收者溝通時(shí)：認(rèn)識(shí)到誤解是在所難免的留神應(yīng)該正確理解的次要刺激反復(fù)聽，不厭其煩地聽檢查信息理解是否有誤共享由信息產(chǎn)生的觀點(diǎn)、情感和知覺106第一百零六頁，共417頁。溝通練習(xí)目標(biāo)：旨在提高你傾聽、反應(yīng)、總 結(jié)、探查和鼓勵(lì)的技能參加者：甲、乙、丙甲方：談?wù)搨€(gè)人的一個(gè)實(shí)際問題乙方：傾聽并提出意見丙方：觀察，為乙方提供指導(dǎo)，并 為雙方提供反饋信息107第一百零七頁，共417頁。8、溝通場(chǎng)合會(huì)見演講會(huì)議談判調(diào)查108第一百零八頁，共417頁。第四章 工程項(xiàng)目范圍管理工程項(xiàng)目范圍

50、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）工程項(xiàng)目范圍確認(rèn)工程項(xiàng)目范圍變更控制熟悉范圍定義的概念、依據(jù)和成果，范圍確認(rèn)的依據(jù)、方法、和結(jié)果，范圍變更控制的依據(jù)，項(xiàng)目工作 范圍變更控制系統(tǒng)；掌握范圍定義的方法。109第一百零九頁，共417頁。 一 工程項(xiàng)目范圍定義工程項(xiàng)目范圍管理確保項(xiàng)目完成全部規(guī)定要做的工作，而且僅僅完成規(guī)定要做的工作，從而成功地達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的管理過程。項(xiàng)目管理范圍項(xiàng)目范圍確認(rèn)項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍變更控制110第一百一十頁，共417頁。準(zhǔn)備階段累計(jì)投資曲線對(duì)項(xiàng)目的影響費(fèi)用投資機(jī)會(huì)研究可行性研究設(shè)計(jì)招標(biāo)項(xiàng)目施工協(xié)調(diào)人員培訓(xùn)試運(yùn)行竣工驗(yàn)收總結(jié)評(píng)價(jià)策劃與決策階段實(shí)施階段竣工驗(yàn)收總結(jié)階段工程項(xiàng)目建設(shè)各階段

51、主要工作內(nèi)容111第一百一十一頁，共417頁。工程項(xiàng)目范圍定義(熟悉P47)概念：把項(xiàng)目的可交付成果（一個(gè)主要的子項(xiàng)目）劃分為較小的、更易管理的多個(gè)單元。其目的是：1、提高費(fèi)用、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性；2、確定在履行合同義務(wù)期間對(duì)工程進(jìn)行測(cè)量和控制的基準(zhǔn)；3、明確劃分各部分的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)。依據(jù)：1、工程項(xiàng)目概況2、項(xiàng)目的約束條件3、項(xiàng)目其他階段的成果4、歷史資料5、各種假設(shè)112第一百一十二頁，共417頁。二范圍定義的方法-工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（掌握）WBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個(gè)項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)部分或幾個(gè)細(xì)目，以便確保找出完

52、成項(xiàng)目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項(xiàng)目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項(xiàng)目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進(jìn)行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項(xiàng)目組成部分的定義越詳細(xì)，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項(xiàng)目實(shí)施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細(xì)化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項(xiàng)目的整個(gè)范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。（P51可行性研究的工作分解結(jié)構(gòu)）113第一百一十三頁，共417頁。建立工作分解結(jié)構(gòu)的步驟（1）確定項(xiàng)目總目標(biāo)。（2）確定項(xiàng)目目標(biāo)層次。（3）劃分項(xiàng)目建設(shè)階段。（4）建立

53、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。 （5）確定項(xiàng)目的組成結(jié)構(gòu)（）識(shí)別項(xiàng)目的主要組成部分從兩方面考慮：可作為獨(dú)立的交付成果；便于實(shí)際管理（即考慮如何管理每個(gè)組成部分）。 （）確定該級(jí)別的每一單元是否可以“恰當(dāng)”地估算費(fèi)用和工期。 （）識(shí)別每一可交付成果的組成單元。 （）證實(shí)分解的正確性。 114第一百一十四頁，共417頁。（6）建立編碼體系。（7）建立工作分解結(jié)構(gòu)。（8）編制總網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。（9）建立職能矩陣。（10）建立項(xiàng)目財(cái)務(wù)圖表。（11）編制關(guān)鍵線路網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃。（12）建立工作順序系統(tǒng)。（13）建立報(bào)告和控制系統(tǒng)。115第一百一十五頁，共417頁。WBS分解類型基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導(dǎo)向下層一般

54、為可交付成果的工作內(nèi)容中心大酒店酒店大樓工程附屬工程結(jié)構(gòu)安裝裝飾基礎(chǔ)主體維護(hù)空調(diào)供電外裝飾內(nèi)裝飾運(yùn)輸116第一百一十六頁，共417頁。WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項(xiàng)工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200117第一百一十七頁，共417頁。WBS編碼：簡(jiǎn)化信息交流過程10001100120011101120113011111112111311211122113111321123118第一百一十八頁，共417頁。范圍定義成果(熟悉)1、工作分解結(jié)構(gòu)2、更新描述工作范圍的文件范圍定義咨詢成果：(1)工作大綱（Terms

55、 of Reference,TOR）：業(yè)主詳細(xì)說明其要求聘請(qǐng)的咨詢工程師完成的咨詢服務(wù)內(nèi)容的說明文件。內(nèi)容包括：項(xiàng)目背景、目標(biāo)、服務(wù)范圍、培訓(xùn)、報(bào)告時(shí)間表、由業(yè)主提供的資料、當(dāng)?shù)胤?wù)、人員和設(shè)施。(2)咨詢服務(wù)建議書：咨詢公司根據(jù)招標(biāo)文件的要求，對(duì)實(shí)施和完成TOR中所規(guī)定的咨詢服務(wù)內(nèi)容所采用的技術(shù)、組織等措施進(jìn)行詳細(xì)說明的技術(shù)建議書。(3)咨詢服務(wù)合同附件119第一百一十九頁，共417頁。三工程項(xiàng)目范圍確認(rèn)（熟悉P54）項(xiàng)目業(yè)主正式接收項(xiàng)目工作成果的過程依據(jù)：完成的工作成果、有關(guān)項(xiàng)目文件、第三方評(píng)價(jià)報(bào)告、工作分解結(jié)構(gòu)。范圍確認(rèn)方法：測(cè)試、評(píng)價(jià)（比較和分析）、處理。范圍確認(rèn)結(jié)果：對(duì)完成結(jié)果的正式

56、接收。（不同的階段具有不同的工作成果）120第一百二十頁，共417頁。四工程項(xiàng)目范圍變更控制項(xiàng)目范圍變更：在實(shí)施合同期間項(xiàng)目工作范圍發(fā)生的改變。范圍變更控制：對(duì)造成范圍變更的因素施加影響以確保這些變化給項(xiàng)目帶來益處；確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；變更發(fā)生時(shí)，對(duì)變更進(jìn)行管理。范圍變更控制的依據(jù)（熟悉P56）：工作范圍描述；技術(shù)規(guī)范和圖紙；變更令（三種情況：來自外界、定義錯(cuò)誤或遺漏、增值變化）；工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃；進(jìn)度報(bào)告。121第一百二十一頁，共417頁。變更控制系統(tǒng)（熟悉P57）變更申請(qǐng)變更審批編制變更文件發(fā)布變更令承包商索賠要求變更實(shí)施和支付變更工作估價(jià)同意不同意確定變更工作費(fèi)率（單價(jià)）或價(jià)格程序進(jìn)行

57、價(jià)格調(diào)整咨詢工程師批準(zhǔn)工作范圍變更的原則：變更后的項(xiàng)目不能降低使用標(biāo)準(zhǔn)；變更工作在技術(shù)上可行；業(yè)主同意支付變更費(fèi)用；變更后的施工工藝不宜復(fù)雜，對(duì)總工期影響小。122第一百二十二頁，共417頁。第五章 工程項(xiàng)目管理組織了解項(xiàng)目管理組織的作用與影響因素，項(xiàng)目管理組織體系構(gòu)成和技術(shù)支持；熟悉工程項(xiàng)目管理組織的基本原理，組織結(jié)構(gòu)確定的依據(jù)與原則；掌握管理組織建立的步驟，工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式。123第一百二十三頁，共417頁。一項(xiàng)目管理組織的作用與構(gòu)成（了解）組織的概念與含義：“組織：有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu)” 美Harold Koontz 含義：組織形式和組織行為(組織運(yùn)作過程)。 動(dòng)態(tài)

58、的組織（組織的運(yùn)作過程）靜態(tài)的組織（組織結(jié)構(gòu)）124第一百二十四頁，共417頁。 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時(shí)間去監(jiān)視太多的個(gè)人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長(zhǎng)、百人一長(zhǎng)、五十人一長(zhǎng)，十人一長(zhǎng)。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 出埃及記第18章“為了使人們能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計(jì)和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(a structure of roles)。這就是組織管理的目的?！?美Harold Koontz125第一百二十五頁，共417頁

59、。項(xiàng)目管理組織的作用（P60為什么需要組織？）組織1.合理的管理組織可以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率；2.管理組織的合理確定，有利于項(xiàng)目目標(biāo)的分解與完成；3.合理的管理組織可以優(yōu)化資源配置，避免資源浪費(fèi)；4.有利于項(xiàng)目的工作管理；5.有利于項(xiàng)目的工作協(xié)調(diào)。126第一百二十六頁，共417頁。影響項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的因素（了解P61）：1.來自項(xiàng)目組織外部的因素：國(guó)際通行的項(xiàng)目管理方法與慣例；國(guó)家經(jīng)濟(jì)管理環(huán)境和與項(xiàng)目相關(guān)的管理制度；項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系與形式；項(xiàng)目管理范圍、以及項(xiàng)目的種類、規(guī)模、性質(zhì)和影響力。2.來自項(xiàng)目管理組織內(nèi)部因素：公司的組織管理模式與制度；公司的項(xiàng)目管理方式；公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層與各部門之間的運(yùn)

60、作方式；公司內(nèi)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的理念與企業(yè)文化。127第一百二十七頁，共417頁。項(xiàng)目管理組織體系構(gòu)成（了解P62）工作劃分工作歸類形成組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理組織體系直接管理子系統(tǒng)服務(wù)支持子系統(tǒng)項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目行政與后勤管理項(xiàng)目合同管理128第一百二十八頁，共417頁。工程項(xiàng)目管理組織的技術(shù)支持(來自公司內(nèi)部和外部)（了解P63）項(xiàng)目管理與社會(huì)技術(shù)支持的關(guān)系：組織內(nèi)的資源來源于社會(huì)；充分利用社會(huì)支持，有利于提高社會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目的參與程度，有助于取得社會(huì)的理解和支持；項(xiàng)目的管理組織隨著社會(huì)的變化而變化；合理利用