1、精選優質文檔-傾情為你奉上精選優質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業專心-專注-專業精選優質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業吉利收購沃爾沃：一個超常規的決策？2010年3月28日,中國吉利以18億美元的價格100%收購美國福特公司旗下瑞典汽車制造商沃爾沃。吉利將完整擁有沃爾沃轎車品牌,包括9個系列產品、3個最新平臺的知識產權,接近60萬輛產能的先進生產線,2000多個全球網絡及相關的人才和重要的供應商體系。人們普遍認為,沃爾沃是迄今為止中國汽車業國際收購中最特別的一個優質資源。吉利從事轎車生產的歷史不過13年。即使在中國市場,吉利品牌的認知度也并不高。這樣的并購機會似乎很難想象,何況沃爾沃無

2、論規模還是品牌都不是吉利可比的(兩家企業2009年對比見下表)。2009年數據員工人數營業收入利潤吉利1.11萬人20億美元2億美元沃爾沃1.96萬人124億美元-6.5億美元然而,在吉利董事長李書福看來,收購沃爾沃的決策雖然大膽,卻是基于精密計算的。首先,沃爾沃擁有完整的中高端車型及技術體系,這正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。吉利還可以借此獲得一個更大和更平衡的市場份額和業務結構,有效地抵御未來汽車產業全球市場周期性波動的影響。李書福的團隊一直在密切關注汽車產業向發展中國家的轉移,積極尋求有價值的收購機會,同時爭取國際金融市場和本國政府的支持。這一次,他抓住了大型國有企業的遲疑(受制于同國

3、外汽車廠商的合資合作,加上以往失敗的教訓,如2005年上汽以5億美元收購韓國雙龍后的不成功)和金融危機帶來的收購機遇。在上述判斷的背后則是強大的支持團隊,包括長期合作的全球并購顧問洛希爾公司、律師事務所富爾德、會計師事務所德勤、管理咨詢公司羅蘭貝格。李書福說,我們從2002年就開始研究沃爾沃。現在全球有品牌又有技術的,除了奔馳、寶馬和奧迪,就剩下沃爾沃可以收購了。吉利的國際并購始于2006年,對象是歐洲小型汽車生產商英國錳銅控股公司。吉利借此機會深入了解和學習了猛銅控股的管理體系從財務結構、薪酬制度到工廠管理體系和供應商管理,還向英國工廠派出一批人力資源、財務、技術、工廠管理等關鍵部門的管理人

4、才去學習。2009年初,吉利全資收購全球第二大自動變速器公司澳大利亞DSI,獲得國內目前最缺乏的、最核心的自動變速箱產能和技術。這次收購還顯示了吉利作出復雜收購決策的能力。2009年春節后DSI宣布破產,得到消息后吉利進行了初步評估,包括李書福在內的高層全部前往當地親自調查,通過香港公司融資外匯進行收購投標,5月完成并購,9月即實現贏利。吉利集團的香港上市背景令其擁有國際化融資平臺而不必受限于國內外匯政策,這在國際并購中是一大優勢。吉利入主DSI后,并不直接介入日常運營管理,而是通過董事會為管理層下達公司發展方向以及業務考核指標,并制定了相應的預算和績效考核機制。這種管理模式解決了跨國并購在運

5、營人才和文化上的沖突。吉利打算將這種復制到沃爾沃收購案中,李書福說,今后還是要依靠沃爾沃原有的團隊。2008年,福特表示可能放棄沃爾沃。吉利秘密成立了收購項目小組,由不同專業背景的專家組成,對沃爾沃公司進行深入的研究;制定總體收購戰略;制定整個操作的細致時間表及規劃。2008年底,吉利首次向福特提交競購建議書,里面的數據非常翔實,奠定了福特跟我們談判的基礎。2009年3月12日,吉利向福特提交第一輪標書。4月,吉利開始對福特進行歷時達4個月的盡職調查,共查閱上百萬字的材料、6000多份文件。7月30日,吉利向福特公司提交第二輪有法律約束力的標書。收購沃爾沃的決策還包括如何讓沃爾沃獲得新生。自1

6、995年以來,沃爾沃在全球豪華車市場的份額從14.9%一路下降到8.2%,2005年之后更是連續5年虧損。李書福認為,沃爾沃的技術毫無疑問是世界領先的,它的問題是生產規模太小,成本太高。我們要擴大沃爾沃的銷量,把成本降下來。李書福舉了一個例子,澳大利亞DSI認為在中國生產自動變速器的設備投入要10億元,但是在中國,5億元就完成了。他們怎么也不相信,對于中國的制造優勢,對中國成本的理解,他們是很欠缺的。李書福說。吉利并購沃爾沃后,中國采購比例每年將提高8%,5年后超過40%,5年內降低采購成本至少12億美元,零部件出口每年還可以為吉利實現40億美元的銷售收入。收購財務顧問洛希爾銀行的收益預測是2011年可實現贏利,2015年實現息稅前利潤7.03億美元。李書福希望沃爾沃汽車在海外市場實現年銷售量100萬輛,其中中國是主要的增長來源。而目前沃爾沃的全球銷量約為40萬輛,沃爾沃在中國的年銷售量約為13萬輛,這是一個極富挑戰的目