1、培訓體系建設方案使用指南方案內容本方案作為企業建設培訓體系的指導方案，認真學習和貫徹有助于不斷提升企業培訓水平。本方案包括使用指南、培訓概述、培訓部門的建設、培訓資源建設與治理、培訓日常運營治理、附件六個部分。使用指南：即本部分，簡要介紹本手冊，本手冊使用效力及本手冊使用方法。培訓概述：介紹培訓的差不多概念和培訓的必要性。培訓部門的建設：簡要介紹培訓部門設置的形式以及培訓部門內部的崗位設置、編制。培訓資源建設與治理：本部分詳述培訓資源建設的五個方面具體的建設步驟和治理手段。培訓日常運營治理：本部分從日常培訓的具體流程詳述了每個部分的分析方法和工具。閱讀策略與方法閱讀本方案時，企業可依照自身培訓

2、的具體情況，閱讀其中自己比較薄弱或者迫切需要提高的環節。培訓概述什么是培訓培訓是使受訓人員通過有打算的、連續的學習而獲得知識、技能、態度及行為的定向改進的行為或過程，以使其能夠按照預期的標準或水平完成所承擔或將要承擔的工作任務。這一概念從以下三個方面理解。培訓的本質是學習。人類自蒙昧進入文明就開始了學習活動，從施教者的角度看，確實是對被教育者的培訓。因此，不管是什么形式的培訓其本質差不多上讓受訓人員通過不同的方式進行學習。通過學習，受訓人員能掌握工作所需要的知識、技術，也能通過必要的訓練獲得各種工作技能。培訓是有打算的、連續的系統行為或過程。人們通常以為讓職員上一堂某某講師的課確實是培訓，這種

3、理解是狹義的。企業培訓應通過確定培訓目標、培訓需求分析、制定培訓打算、實施培訓，最后對培訓的效果進行檢驗，進而反饋、修正如此一個有打算的系統工程，而不是心血來潮的臨時意念。培訓可使職員和企業達到雙贏。培訓是公司給職員最好的福利，能夠讓職員在知識、技能、態度、行為等多個方面取得不斷的進步，這為職員今后的進展和實現自身存在的價值是極為有利的。人不學習就會落后，企業給職員提供培訓，確實是為其制造有利于學習、成長的環境！職員的能力上升了，公司的效益自然就會跟著提升。因此，培訓是能夠讓職員和企業實現雙贏的有效措施。培訓的必要性從全然上講，職員培訓的必要性在于社會進展和技術進步的要求。組織及組織成員必須及

4、時充電，適應當前社會環境的要求、與時俱進，才能生存和進展。適者生存，優勝劣汰。不管職工依舊領導，或是整個組織，都面臨著那個嚴峻的挑戰。事實已證明：成功的組織差不多上都將抓好培訓視為使組織成功的重要方法；成功的組織必定是那些關心其職員充分發揮自己潛能的組織。長期以來，國際上的許多聞名企業都特不重視職工培訓，比如，美國聯邦快遞每年花費2億多美元用于職工培訓，這一費用占組織總開支的3%左右。職工培訓存在的諸多誤區也在促使我們重新認識職工培訓的必要性。盡管培訓有著諸多好處，但仍有許多職工因怕耽擱自己的時刻而不情愿同意培訓，實際上不僅如此有些企業尤其是小企業的治理者其本身也不情愿對職工進行培訓，擔心既花

5、時刻又怕職工學好之后另謀高就。許多組織的治理者都有如此一個困惑：培訓后，職工假如不安心本職工作，弄不行，跳槽到不的組織，甚至跳槽到競爭對手的組織。除此之外，業內人士認為：一些組織對職工培訓存在幾大誤區。培訓成本能省則省。目前，許多組織經營者較偏重市場運作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但卻忽視了顯效期較長的“培訓”投資。緣故在于，一些治理者錯誤地認為：培訓是一種成本，應該盡量降低，因此能省則省，在組織培訓方面投入的資金甚少。效益好時不需培訓。有的組織認為組織效益好時不需培訓，實則不然。要明白今天效益好，并不意味著改日效益好。據統計，世界500強的組織，平均壽命為30

6、年左右，美國新組織80%在第二年就宣布倒閉。因而在組織經濟效益好時，適當加強培訓，能夠保持組織可持續進展。加強職工培訓是改變組織經濟狀況的有效手段之一。反之，缺乏職工培訓，則會使職工的不適應增多，從而導致組織經濟效益下滑。高管人員不需培訓。一些組織的最高領導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的治理人員和一般職工的，而高層治理人員不需要培訓。其理由是：他們都專門忙，他們經驗豐富，他們本來確實是人才。顯然這種認識是錯誤的，應該講，一個組織高層治理人員的素養高低關于組織進展的阻礙最大，因而高層治理人員更需更新知識，改變觀念，從而才能領導和帶動組織的創新與進展。國外許多知名組織就做出如此的規定：越是高層治

7、理者，參加的培訓就越多，有的甚至把培訓作為一項福利按職位進行分配。以上這些誤區或多或少、或早或晚地阻礙了組織成員綜合能力的提高，在一定程度上制約了組織的進展。在組織競爭日益表現為人力資本競爭的今天，培訓無疑是組織培養高素養職工并提高組織核心競爭力的重要手段。目前，許多組織已認識到培訓的重要性，已把培訓作為人力資源治理的重要任務。大量的事實和道理告訴我們，職工培訓特不有必要。而最重要的是讓職員明白自己需要培訓，需要提高自己和如何樣提高自己。這也正是我寫此文的一個重要目的，希望大伙兒能夠充分認識培訓、同意培訓，并好好利用培訓，有效的提升自己、增效企業。培訓部門的建設培訓部門設置形式組織中的學習系統

8、，依據組織的規模、所處的進展時期、學習系統的目標定位等因素，能夠以不同的形式為組織的進展提供支持。要緊包括：行政部或人事部、人力資源部或培訓部、培訓中心或組織進展部、企業大學或企業商學院。行政部或人事部特點有培訓意識，沒有專職培訓崗位，沒有明確培訓打算。培訓內容多傾向于新職員入職培訓等比較常規和應急性的培訓，培訓缺乏效果。后期向人力資源部轉型。適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業進展時期處于初創期，培訓對象傾向于企業內部中基層職員。人力資源部或培訓部特點有專職培訓崗位，開始規劃年度培訓打算。開始依照崗位要求和職員職業進展設計課程，并著手建立培訓體系。成立了培訓部，但仍歸屬于人力資源部，對人力資

9、源部負責人負責。適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業進展時期處于進展期，培訓對象傾向于企業內部中基層職員。培訓中心或組織進展部特點差不多建立相對完善的培訓體系。開始著手定制開發內部的培訓課程，建立講師隊伍。成立了獨立于人力資源之外的培訓機構，已具備企業大學雛形。適用范圍該培訓部門設置模式適用于企業進展時期處于成熟期，培訓對象包括企業內部中基層職員和企業內（外）部中高層職員（客戶）。企業大學或企業商學院特點組織形態上，有獨立的組織系統和使命、愿景等。硬件上，有獨立的培訓基地，先進的教學設施、設備等。軟件上，有健全的培訓體系，獨立的課程開發能力，完善的管控和評估系統。適用范圍該培訓部門設置模式適用

10、于企業進展時期處于壯大期，培訓對象包括企業內部中基層職員和企業內（外）部中高層職員（客戶）。組織中不同人員在培訓工作中的職責培訓活動除了與人力資源開發專業人員緊密相關外，還需要組織中其他成員的緊密配合。組織中參與培訓工作的人員要緊包括：最高領導層、人力資源部門、其他職能部門和職員。這四種角色在培訓與開發活動中的作用具有明顯的差異。最高領導層提供培訓與開發的總體政策與程序，以確保培訓工作的有效推行。提供行政上的監控。提供權利上的保障，以確保培訓治理的權威性。提倡和建立適合培訓的企業文化。對培訓與開發的理解和支持等。人力資源部門中長期培訓開發規劃與年度培訓打算的編制與治理。以專業知識和經驗，支持各

11、個部門進行人員的培訓開發工作。包括：提供培訓資源上的保證；培訓治理，如培訓方案評估、培訓過程監控、培訓效果評估、培訓檔案治理等；培訓制度、程序的制定與監控；培訓成本與費用治理。各部門領導確保培訓與開發工作的順利進行。鼓舞所屬職員自我開發。安排時刻和機會讓職員去實踐自我進展。實施現場培訓。對所屬人員進行培訓與開發需求評估，并制訂所屬人員的培訓和職業開發。對培訓政策和策略，以及對培訓需求、程序和資源（時刻、權利）方面的支持等。人力資源開發專業人員的角色與能力要求角色能力要求分析/評估角色：研究者、需求分析家、評估者了解行業知識；應用計算機能力；數據分析能力；研究能力。開發角色：項目設計者、培訓教材

12、開發者、評價者了解成人教育的特點；具有信息反饋、協作、應用電子系統和設定目標的能力。戰略角色：治理者、市場營銷人員、變革顧問、職業咨詢師精通職業生涯設計與進展理論、培訓與開發理論；具有一定的經營理念；治理能力；計算機應用能力。指導教師/輔助者角色了解成人教育原則；具有一定的講授、指導、反饋、應用電子設備和組織團隊的能力。行政治理者角色應用計算機能力；選擇和確定所需設備能力；項目治理；檔案治理的能力。培訓組織機構確定培訓部門設置形式和組織中不同人員在培訓工作中的職責后，接著確定培訓組織結構，要緊內容包括定位各培訓職能的職責與角色，確定培訓機構中的崗位設置，確定各個崗位的匯報關系、職責及任職資格要

13、求。在明確培訓機構中各部門的職能分工時，必須保證職能分工與人才培養和開發戰略相一致，職能無重疊無遺漏，職能分工體現了責、權、利平衡。在確定培訓機構中崗位設置時，要遵循以下原則：因事設崗原則。工作量飽和原則。按職責復雜程度分層設置原則。能力要求相近原則。風險內控原則。最小崗位數原則。與現有的信息系統及運營流程相吻合。與組織設計的原則相吻合。培訓資源建設與治理培訓資源建設與治理內容培訓資源建設與治理內容包括培訓經費提取、培訓課程體系建設、培訓師資建設、培訓信息治理。培訓經費提取培訓經費提早的方法與比例：按工資總額比例提取：法律規定1.5%。按利潤總額比例提取：稅后利潤5%。按銷售總額比例提取：國內

14、1%/500強34%。按人均最低定額提取：5000元/年。按人均最低培訓小時數：40小時/年。參考上一年的培訓花費提取。培訓課程體系建設培訓課程體系建設的過程與方法企業培訓課程體系的建設通常依據兩個基礎：一是支持企業經營戰略的組織架構下確立的崗位體系所要求的勝任素養模型，二是市場競爭環境下的企業中短期戰略所要求的核心競爭力。前者與企業的長期進展戰略相關，后者與企業隨時調整的經營策略相聯系。大多數企業的培訓課程體系是依據崗位體系所要求的勝任素養模型建立的。事實上，企業中短期進展戰略要求的能力也可通過對崗位任職者的勝任素養要求納入到崗位勝任素養模型中。基于勝任素養模型建立的培訓課程體系能夠按如下四

15、個步驟開展體系建立工作：崗位分析：建立崗位體系，通過崗位分析確定關鍵崗位序列。能力建模：對關鍵崗位序列所要求的勝任素養進行分析，建立各類勝任素養模型。課程形成：對勝任素養模型進行聚類分析，形成課程和課程等級。體系建立：通過培訓項目的設計與實施，逐步形成課程體系。崗位分析依照組織結構，澄清部門職責，建立起崗位體系。通過崗位澄清，明確崗位對任職者的勝任素養要求。在崗位評估的基礎上分析并確定了關鍵崗位序列。能力建模崗位勝任素養模型建立的具體的步驟和方法見下圖所示：在此步驟，可參考附件：職員勝任素養調查問卷。課程形成由勝任素養模型到課程開發，需要對勝任素養模型進行聚類分析，形成課程和課程等級。我們將在

16、下文3.3.2和基于勝任素養模型的培訓課程開發步驟詳述。體系建立通過培訓項目的設計與實施，通過長期的積存，逐步形成課程體系。培訓課程分類培訓課程分類原則課程分類和編號是形成課程體系的基礎。構建培訓課程體系時，必須要對課程進行分類。在分類時應遵循如下原則：課程分類以課程編號的方式體現。課程分類可針對內容或培訓對象進行。每一課程僅屬于一個類不，僅有一個課程編號。課程分類盡量窮盡且不重疊。培訓課程編碼規則其中，為課程編號，MGT表示通用治理類課程，PDE表示專業進展類。為模塊編號，有的課程可能有多個模塊，可按順序編號，M01為模塊一。為材料代號，TB為教師用書，SB為學員用書等。為版本代號，1.0為

17、第1.0版。為文件擴展名，ppt為PowerPoint文件后綴。培訓課程編碼舉例課程分類和編碼的方式多種多樣，可依照需要和簡潔性原則進行分類與編碼。常見的課程分類包括：基礎知識類。專業知識類。通用治理技能類。專業技能進展類。領導力進展類。培訓課程體系藍圖從勝任素養模型到培訓課程勝任素養模型的建立并不能直接形成培訓課程。必須要通過課程設計的過程才能在勝任素養模型的基礎上開發出培訓課程。如下圖所示：培訓課程體系藍圖草案培訓課程體系藍圖是三維結構，如下面的示意圖表所示。基礎知識類專業知識類治理技能類領導力進展職業進展類治理類崗位初級中級高級專業技術類崗位初級中級高級熟練技能類崗位初級中級高級形成的課

18、程體系將是下面的結構：能夠按照崗位體系形成課程藍圖和清單。關于具體的崗位或崗位層級而言，能夠依照崗位勝任素養按照三個類不的素養/能力課程設計必修課和選修課。下面是某一崗位的課程分類示例：關于不同的治理層級，也能夠形成課程的層級。下表是借鑒某國際化企業治理類課程階梯：課程層級目標人群課程目標內容概要L1高管課程關鍵崗位上的高管人員和高管后備人才人員和戰略人力資源和經營戰略相結合。全球新經濟的理解。電子商務。新型組織中的領導力。L2領導力開發能阻礙全球公司業務的總經理，例如對公司業務結果負責的總經理領導力和創新；將企業家精神進展延伸到高級領導力全球化。電子商務和新經濟。領導力和反饋技巧。公司文化和

19、文化治理。組織戰略和變革治理。本地化治理和文化差異。L3治理進階在單一職能部門有多年經驗，并預備同意跨部門治理責任的治理人員進展企業家能力有效企業家治理技能。企業家/領導力行為。創新和變革。經營戰略。先進財務和股東價值理論。客戶和市場分析。經濟和電子商務的挑戰。課程層級目標人群課程目標內容概要L4治理進展預備在12月內提升的能夠承擔較高治理職責的治理人員開發治理才能治理團隊和團隊角色。財務知識。部門將業務溝通與掌握。領導能力要求下的深入溝通能力。通過平衡計分卡實施戰略。人力資源系統。有效組織相關部門的協作。改善經營和項目治理。L5治理基礎公司內任職少于3年，具備一定潛力，在25年內有望提升至治

20、理崗位的職員自我治理能力開發和團隊建設了解公司的遠景/使命、中心價值和目標。項目治理技巧和自我治理。團隊工作和人際關系技巧。領導才能和人員激勵。通過網絡技術的自我開發。潛能開發和職業進展。改善經營和項目組治理。建議課程體系的建立和完善是一個長期的過程。從先進企業的實踐來看，建立起一個相對成熟的課程體系，需要少則數年多則數十年的時刻，需要長期的積存和評估。不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司的現行課程體系。課程體系的規劃至關重要。建立課程體系的核心是崗位序列勝任素養模型的建立。課程體系的建立與完善必須與培訓需求的分析有機地結合起來，以培訓需求的分析促進課程體系的完善。課程體系的建立應始于規范。應制

21、定規范、標準的課程分類和編碼制度。應建立電子化檔案，將所有培訓材料集中在網絡中治理和使用，并安排專人負責。培訓師資建設培訓師資隊伍是一個企業提升培訓治理活動效率和效益的核心成功因素，良好的培訓師資隊伍能夠迅速提升建行職員的知識、技能水平。作為培訓負責人，要建立企業的培訓師資隊伍，需要建立和完善企業內部培訓師治理體系。內部培訓師治理模式內部培訓師均采納企業內部職員兼職的方式。內部培訓師在行政上歸屬其原有單位及部門治理，在培訓業務上歸屬其所在單位培訓職能部門治理。內部培訓師的選聘內部培訓師選聘步驟選聘講明書推行內部培訓師制度的意義明確內部培訓師的權利與責任，使得內部培訓師選聘、任用及評估有章可循。

22、是建立一套日常化、規范化渠道人員培訓體系的差不多保證。充分把握渠道人員的培訓需求，提高培訓效果。有助于將培訓成果轉化為生產力，轉化成實實在在的執行力。內部培訓師的權、責權利參與制訂公司年度培訓規劃，并具有培訓課程、培訓課時、講師選擇的建議權。優先享受公司組織的各類培訓師進階、專業營銷及治理培訓。責任進行渠道人員培訓需求調查，設計培訓項目。執行培訓，包括培訓課程設計、培訓課件編制、培訓課程講授、培訓效果評估及跟蹤輔導。定期對培訓的組織、實施提出建設性建議與意見，提交培訓職能部門。內部培訓師選聘講明書中的其他內容參照崗位職務講明書。面試面試試題設計（參考）A，簡要介紹自己的學習經歷、工作經歷、培訓

23、經歷。B，專業特長在哪些方面？C，對XX企業的理解。D，對內部培訓師職位的理解。E，如何處理部門本職工作與企業內部培訓工作之間的關系？F，公司推行內部培訓師制度的利弊何在？有何展望？課程試講G：競聘者選擇自己擅長的課程進行20分鐘左右的試講。面試方式：培訓模塊負責人擔任主面試官，為要緊發問人，另外兩位予以適當補充，每人一份評判試卷，分不給予打分。此步驟可參考附件：評分標準表。內部培訓師受訓及認證內部培訓師受訓步驟內部培訓師受訓步驟參見本文4的步驟執行。內部培訓師認證步驟組織認證由培訓職能部門組織成立資質認證工作小組，負責對通過培訓考核的學員進行資質認證工作，認證的方式有綜合筆試與臨場試講兩種。

24、認證預備工作綜合筆試試題命題。本步驟可參考附件：培訓與開發題庫。學員臨場試講課程主題備選。本步驟可參考附件：課程主題類不。確定綜合筆試與課程試講時刻及地點。本步驟可參考附件：綜合筆試與課程試講通知書。成立試講評審團，要緊包括人力資源部門負責人、培訓模塊負責人、專業培訓師1名，企業可依照自身的情況考慮讓與試講課程相關的業務領導參加。認證考核資質認證工作小組組織已通過培訓考核的學員進行綜合筆試，筆試時刻為120分鐘，滿分100分。閱卷工作由資質認證小組組織人員統一進行，閱卷成績由資質認證工作小組審核。試講評審團對學員課程試講進行現場評審。試講評分按百分制計分，資質認證小組對評審過程進行監督與公證，

25、以保證評審的公平性與合理性。本步驟可參考附件：課程試講評分標準表。認證評估資質認證評估方法是綜合筆試成績與課程試講成績的加權平均，總分超過60分（包括60分），則認證通過。其中，總分在6070（包含），為初級講師；總分在7080（包含80分），為中級講師；總分在80分以上，為高級講師。權重及認證標準如下表：姓名單位部門職務評估類不單項得分權重加權得分總分綜合筆試X60%60%XZ=60%X+40%Y課程試講Y40%40%Y學員通過認證后，由培訓職能部門頒發內部培訓師資質認證證書，證書有效期一年。內部培訓師資質年審作業內容培訓職能部門于每年12月上旬組織成立內部培訓師資質年審工作小組。并即時開展

26、工作，于12月下旬完成內部培訓師的年度評審工作，將評審結果于12月下旬通知內部培訓師。資質年審工作小組設定內部培訓師資質年審的評估指標，要緊有三項關鍵指標，分不是：年度培訓工作總結（權重20）、年度培訓課時數（權重30）、學員平均中意度（權重50）。計分方法如下表所示：姓名單位部門職務評估類不單項得分權重加權得分總分年度培訓工作總結X20%20%XZ=20%X+30%Y+50%Z年度培訓課時數Y30%30%Y學員平均中意度Z50%50%Z年度培訓工作總結：內部培訓師于每年12月5日之前將年度培訓的總結報告利用電子郵件的形式發送至公司培訓職能部門。資質年審工作小組對總結報告進行審核，并予以計分，

27、計分方法如下：姓名單位部門考核內容評分等級差（0-4）較差（5-8）一般（9-12）良好（13-16）優秀（17-20）年度培訓工作回憶培訓執行的心得體會下年度培訓工作展望對內訓師制度的建議對公司內訓工作的建議總分培訓課時數：列入公司培訓職能部門培訓項目，承擔一定數量課時的內部培訓師，必須完成年度培訓任務。若任務課時是T，則每個課時的得分是100/T。比如，培訓師小王的年度任務課時是20個課時，實際只完成16個課時的培訓任務，則年度培訓課時得分為100/201680（分）。學員平均中意度：指內部培訓師在執行每一培訓課程結束后，由受訓學員填寫培訓評估表格（見附件：反應層次評估培訓評估表），得出本

28、次培訓的學員中意度得分，年度平均中意度得分是每次培訓中意度得分的求和平均值。內部培訓師的綜合得分若超過85分（包括85分），則通過資質年審，保留內部培訓師資質兩年，并授予高級內部培訓師稱號；若綜合得分在60-79分之間，則通過資質年審，保留內部培訓師資質一年；若綜合得分低于60分，則取消內部培訓師資格。培訓信息治理培訓信息治理關于提高培訓工作的效率具有專門重要的作用，通過完善的培訓信息，培訓負責人能夠熟悉全公司職員的知識、技能儲備狀況以及培訓體系的有效性，對培訓體系的各方面實現定量化的準確掌握。規劃、開發培訓信息治理體系步驟規劃、開發培訓信息治理體系的步驟如下：設計信息治理系統的成本預算，包括

29、：系統開發費用：由軟件開發所需投入的人職員時費用計算得出。軟件費用：包括開發軟件需要購買安裝的軟件費用，以及軟件應用時需安裝購買的軟件費用。硬件費用：服務器及相關外設采購費用。實施費用：要緊包括安裝實施時期的數據采集、人員培訓等費用。確定培訓信息系統功能培訓負責人需要依照培訓工作的需要，確定培訓信息治理系統需要實現的功能，對每個功能進行詳細描述。確定和其他信息系統之間的銜接培訓負責人要從人力資源治理信息系統的整體角度，確定培訓信息系統和其他人力資源治理信息系統之間的銜接點。確定培訓信息治理系統的用戶界面培訓部門、其他各部門負責人、一般職員在培訓信息治理系統中的用戶界面、功能都不同，在此步驟，要

30、確定相關用戶的功能和系統界面要求。培訓信息治理體系的要素培訓打算治理：系統能創建、維護、查詢培訓打算，培訓打算信息包括按照職員、按照部門、按照課程查詢培訓打算。講師治理：系統能對內部講師和外部講師的信息進行治理和維護，能通過講師特征如講師編號、講師姓名、講師部門、講師專長對講師進行查詢；也能夠通過講授課程進行查詢。課程治理：系統能對課程的信息進行治理和維護，能對課程進行分類治理和查詢，課程信息包括課程代碼、課程名稱、課程培訓方式、課程預算、課程大綱、課程簡介、課程的培訓對象、所需的培訓設備、器材、所需培訓場地信息、課程所需教具、課程負責人、課程建立日期。職員培訓檔案：系統能創建、生成、維護職員

31、的培訓信息，培訓信息包括職員所在崗位、職員姓名、職員已同意的培訓課程的起止時刻、課程名稱、課程主辦單位、課程學時、該學員所花費的課程費用、培訓課程的考試成績、所獲證書。培訓評估信息治理：系統能對各個課程的評估信息進行治理和維護，培訓評估信息包括該培訓課程的評估層次、每個層次的評估結果。統計及報表治理：系統能提供對培訓打算、培訓課程、培訓學員等培訓情況的各種統計功能；可對培訓的成本效益（如成本、效果等項目）進行各種統計分析。培訓流程治理：系統能體現規范的培訓操作流程，通過規定培訓職能中各個角色的職責和操作權限，將能夠以電子方式進行的流程在信息系統中完成。培訓日常運營治理培訓日常運營治理流程培訓日

32、常運營治理流程要緊包括培訓需求分析、制定年度培訓打算、培訓實施、培訓效果評估。培訓需求分析培訓需求分析的重要性培訓作為企業的人力資本投資，其成敗在專門大程度上依靠于培訓需求分析。因為培訓需求分析是整個培訓治理活動的第一個環節，它決定了培訓能否基于正確的目標，進而阻礙到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。假如不進行有效的培訓需求分析，企業培訓的目標不準確，缺乏針對性的培訓就會導致人力資本投資失敗，帶來資源的大量白費。培訓需求的內容能夠由如下等式表示：培訓需求的核心是要確定達到績效目標而存在的知識、技能、態度方面差距。首先需要分析理想的知識、技能、態度的標準是什

33、么；其次分析職員目前具備的知識、技能、態度；然后對理想的與現有的知識、技能、態度之間的差距進行分析；并推斷哪些差距是通過培訓能夠改善的，哪些差距是不能通過培訓改善的。培訓開發人員應當注意培訓需求的產生時機，充分保持對培訓需求分析的敏感性。這種時機包括但不限于：在進行業務變革時：由于競爭的壓力，公司需要對相關業務進行變革，制定新的組織戰略和業務戰略，采取新的業務模式時，會對職員的知識、技能和態度產生新的要求。年初設定職員績效打算時：每年的績效目標要求以及上一年度的績效差距會產生新的培訓需求。引入新的流程、系統或標準時：新的流程、系統或標準必定對職員的工作方式產生較大的阻礙，通過培訓能夠讓職員適應

34、新的變化。服務品質未達標準時：職員的素養直接驅動了服務品質，服務品質較差可能是因為職員的素養問題。開發新的產品、吸引新顧客時：新的銀行產品、服務的出現，必定要求相關職員掌握其操作流程。有新職員加入時：新職員在知識、技能和態度等方面和現有職位的要求必定存在某些差距。職員將要晉升或換崗時：職員立即履職的崗位對知識、技能和態度有新的要求。職員流淌率高時：促使職員流失的要緊緣故之一是培訓和進展機會。職員士氣低落時：在進行年度職員中意度調查之后，假如中意度較低，即需要進行培訓需求分析。新的法律法規出臺或法律法規產生變化時：相關法律法規的變化必定對業務產生阻礙，進而阻礙到職員的工作內容。培訓需求分析的層次

35、培訓需求分析涉及三個層次的分析，分不是組織分析、任務分析、人員分析。這種分析結構有助于從不同角度了解組織及其工作人員現在及以后的培訓需要。每一層次的需求分析反映了組織中不同側面的需求，如下圖所示：培訓需求分析的層次需求分析的內容組織分析組織戰略是什么？對培訓工作有何要求？組織文化和組織氛圍支持培訓嗎？相應的資源、實施培訓的環境和條件如何？任務分析為了有效地完成某項工作，達到績效標準需要掌握哪些知識？需要具備哪些技能？需要具備哪些態度？人員分析職員的知識技能狀態與目標狀態有何差距？哪些人需要同意培訓？需要哪種培訓？組織分析組織分析是指通過對組織的目標、資源、環境等因素的分析，準確找出組織存在的問

36、題，并確定培訓是否是解決這類問題的最有效方法；組織分析是任務分析和人員分析的前提。組織分析的目的是在收集與分析組織績效的基礎上，確認績效問題及其病因，查找可能解決的方法，為培訓部門提供參考。組織分析包括下列步驟：組織經營分析：分析企業的經營理念、企業戰略、業務戰略和競爭環境要求培訓重點專注的知識、技能領域以及職員群體；分析組織在哪些業務領域存在績效未達目標的情況，并進一步分析哪些績效問題能夠通過培訓進行改善。組織文化和組織氛圍分析：分析組織文化和組織氛圍對培訓的支持程度。組織資源分析：分析目前組織的培訓資源具備情況及資源瓶頸；分析當前培訓效果轉移存在的問題。組織分析能夠通過面談、調研的方式進行

37、，在那個步驟，能夠參考以下附件組織分析項目表。組織氛圍調查表。任務分析任務分析內涵任務分析是指系統地收集關于某項工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達到最優的績效，確定重點的工作任務以及從事該項工作的職員需要學習的內容。任務分析步驟一般講來，任務需求分析能夠采納以下五個步驟：參閱相關文件如現有的崗位講明書等，了解崗位的工作內容和對職員的任職資格要求。選擇目標崗位任職者中比較優秀的職員，對其進行訪談，進一步明確崗位的工作職責，以及每一項工作職責對知識、技能、態度的要求。依照上述第二步的訪談結果，設計工作分析問卷，進行問卷調查，問卷包含封閉式的部分和開放式的部分。對問卷進行統計分析，確定目標崗

38、位的知識、技能、態度要求。并指出哪些工作任務和知識、技能、態度要求等是能夠通過培訓得到改進的，對這些能夠由培訓加以改進的領域進行培訓的優先次序排列。在此步驟，可參考附件：崗位所需知識、技能調查表。任務分析信息來源任務分析的信息來源對人力資源培訓與開發的意義1、工作講明書。描述此項工作的典型職責，有助于明確績效標準。2、人員的任職資格要求。列舉出工作的特定任務，能夠明確任職者所需要具備的知識、技術、能力以及其他素養特征。3、績效標準。明確完成工作任務的目標及其衡量標準。4、執行具體的工作任務。確定績效的一個更好的方式，通常級不越高的職位，實際績效與理想績效的差距越大。5、觀看，抽樣。了解工作的實

39、際情況。6、查閱相關文獻（其他企業研究、專業期刊、文件、政府資料、論文等）。有助于分析比較不同的工作類型，然而有可能出現和實際的、特定組織環境或績效標準無法比較的情況。7、訪談（任職者、主管人員、高層治理者）。通過向組織成員詢問和工作有關的問題充分了解培訓需求問題。8、培訓委員會或專題討論會議。能夠提供一些關于培訓需求的看法與要求。9、分析工作中出現的問題。明確工作中存在阻礙工作績效的阻礙因素和外在環境因素。人員分析人員分析內涵人員分析是指依照任務分析形成的目標崗位的知識、技能、態度等標準，分析衡量崗位在職者對這些要素的掌握情況，進而確認崗位在職者知識、技能、態度實際的狀態和目標狀態之間的差距

40、。人員分析步驟人員分析可采取如下步驟：在年初設定職員績效打算時，培訓部門能夠下發勝任素養評估表格，職員對自己的知識、技能、態度狀態進行自我評估，治理者對職員進行評估，然后雙方在一起討論，并確認職員個人的培訓需求。培訓部門下發培訓需求調查表格，職員依照自身情況進行填寫；部門負責人匯總本部門的職員培訓需求。在此步驟，可參考以下附件做年初績效打算時培訓需求討論表。職員勝任素養評估表。培訓需求調查表。人員分析信息來源人員分析的信息來源對人力資源培訓與開發需求分析的意義1、績效評估結果以及能夠反映一定問題的歷史數據（生產率、缺勤或遲到次數、事故率、病假、不滿情緒、白費、交貨延遲、產品質量、停工期、設備利

41、用率、客戶投訴）。從這些信息中能夠看到職員在工作中的長處和短處以及有待改進的地點。能夠從這些信息中發覺績效差距。這些信息容易量化、便于分析，對確定培訓的內容和培訓類型專門有關心。2、觀看工作樣本。那個方法比較主觀，但其優點在于不僅能觀看職員的行為，還能觀看行為的結果。3、訪談。職員本人最了解自己的培訓需求。通過對職員進行訪談，不僅能夠了解他們自己的方法，還能夠讓他們參與到需求分析中來，從而增強他們學習的動機。4、問卷調查。問卷的編制能夠依照組織的具體情況進行靈活的安排。缺點是由于差不多有了一定的結構，為此可能會導致一些偏差。5、測驗（工作知識、技能、成就）。能夠使用自行編制的測驗或標準化的測驗

42、。需要注意的是，要確保測得的是與工作有關的素養。6、態度調查。針對個人進行。有助于了解每個職員的士氣、動機水平和中意度。7、評定量表。必須確保對職員的評定是客觀的，有一定信度和效度的。8、關鍵事件法。觀看到的、導致工作成功或失敗的關鍵行為表現。9、工作日志。職員對自己工作的詳細記錄。10、情景模擬（角色扮演、個案研究、無領導小組討論、培訓會議、商業游戲、藍中練習）。某些知識、技能和態度能夠在這些人為設置的情境中表現出來。11、診斷量表。對診斷量表進行因素分析。12、評價中心。將上面提到的某些技術整合成一個綜合性的評價方案。13、輔導。類似于一對一的訪談。14、目標治理或工作述職系統。按照組織規

43、定和個人承諾，定期提供績效反饋。如此能夠將實際的績效水平與理想標準進行比較，看績效是上升了依舊下降了。這種績效和潛能評價體系對實現組織大的目標來講是特不關鍵。15、人員分析的信息來源。對人力資源培訓與開發需求分析的意義。制定年度培訓打算年度培訓打算內容年度培訓打算的撰寫最終體現了培訓職能模塊負責人的工作思路，以及呈現了制定年度培訓打算的全過程，許多治理者都有一個誤區，認為年度培訓打算確實是一張年度培訓課程打算表，事實上，課程表只是年度培訓打算的一個組成部分，一般而言，年度培訓打算包括以下幾個部分：封面與目錄。重點摘要。培訓工作重點與目標。需求調查與結果分析。培訓課程安排。費用預算。行動打算與管

44、控措施。潛在問題分析。結論與建議。附件。封面和目錄如其他正式的書面報告與方案一樣，有必要制作封面和目錄，顯示對此項工作的重視。具體結構企業可參照下例制作：重點摘要列出年度培訓打算的關鍵詞，并對關鍵詞進行簡單的論述以加深高層對打算的第一印象，篇幅不要超過一頁。培訓工作重點與目標闡述下年度培訓工作的重點和要緊目標。在這部分，可結合4.2.3組織分析的結果明確年度培訓工作的重點。培訓工作的要緊目標方面，可由培訓職能部門負責人結合企業對培訓職能部門和培訓工作人員（包括培訓職能負責人、內部培訓講師及其它培訓相關人員）的績效考核指標來確定。以下是某公司年度培訓工作重點與目標示例：年度培訓工作重點體系建設方

45、面，重點在于對課程的效果評估與轉化，建立完善的培訓效果評估機制，做到第三級評估，即通過評估確認職員在培訓前后行為上的變化。課程開發方面：開發總部治理模式、核心產業介紹、業績評估與績效考核體系等三門特定課程，并開發職業化光盤培訓課程23門，保持更新。年度打算實施：依照年度培訓課程打算實施各項課程，保證培訓目標的實現。培訓工作目標在崗職員年度平均培訓時數達到36學時以上。至少開發出針對中層治理人員的特定培訓課程3門。推進年度培訓打算的實施，通用性課程完成率在90以上，部門專業培訓課程完成率在80以上。年度培訓平均中意度在80以上。不斷完善培訓組織體系和運營體系，保證培訓工作高效率的正常運轉。需求調

46、查與結果分析需求調查培訓需求調查的步驟參考4.2來執行。結果分析在完成培訓需求調查后，我們需要將培訓需求數據和資料進行匯總，這時我們會發覺培訓需求總是專門多，有組織需求和個人需求，長期需求和短期需求，通用需求和個不需求，那么，如何樣從這些錯綜復雜的需求信息遴選出最有價值的培訓需求呢？要緊通過匯總培訓需求、評估課程需求兩個步驟完成。匯總培訓需求依照組織分析和任務分析得出的培訓需求結論，結合人員分析中低于績效標準的任務項目出現頻率比較多的內容、職員勝任素養評估項目亟需加強的內容以及選取比例高、出現頻率多的課程，匯總形成初步的課程表（見附件：培訓課程安排表）。評估課程需求企業依照自身培訓課程體系建設

47、情況、重要性、緊迫性對培訓課程表進行評估。依照對企業自身培訓課程的分析，發覺哪些培訓需求沒有培訓課程對應，哪些課程有培訓課程對應。針對沒有培訓課程對應的培訓需求，做進一步的分析，是進行自身的培訓項目設計與開發依舊外包給培訓機構。重要性是基于組織分析和任務分析而言的，是指關于實現公司目標和公司職能進展具有重大的價值。緊迫性是基于人員分析而言的，是指本課程現時期關于公司來講比較重要，起著解決現有問題的作用。在此步驟可參考附件：培訓課程評估表。培訓課程安排依照課程需求評估的結果，按照課程優先級不考慮培訓課程安排和開發，并于年度培訓打算研討會上進行研討，結合培訓預算情況予以調整，見附件：培訓課程安排表

48、。費用預算依照培訓課程安排表的課程，逐項預算單項課程的費用，匯總得出課程費用預算，另外可在匯總數基礎上增加1020作為培訓備用金，以應對臨時專項課程費用支出。單個培訓項目費用項目一般包括以下內容：培訓人員的工資與福利。學員的用餐、差旅和雜費。培訓人員的用餐、差旅和雜費。培訓項目資料與用品（包括培訓教材、案例研究、練習、紙筆、證書等費用）。外部培訓機構或培訓講師的費用。辦公用品與開支。打印與復印。設施成本（是指在企業內、外部進行培訓時使用的設施費用，如租用外部會議中心或者使用內部會議室的費用）。一般治理費用分攤（是指與特定培訓項目不直接相關的其他成本。包括部門辦公開支、其他固定成本等）。單項課程

49、費用的預算能夠參考本地區外部培訓機構市場報價、以往公司培訓費用記錄、與同行HR交流得到的報價信息等，日常工作應注意對這些信息的收集和整理。行動打算與管控措施此部分要緊講明年度培訓打算中培訓的具體實施要點和管控措施，須得到的資源支持等。培訓的具體實施要點見4.4，培訓實施中的管控措施常見的有：月度培訓打算與預算：培訓職能部門負責人每月末提交次月培訓打算和相應預算交人力資源部經理，經審批后報總裁簽核。月度培訓工作總結：每月月初對上月培訓工作進行總結，提交月度培訓工作總結報告。日常培訓工作與各部門經理保持溝通，協助部門培訓打算的順利實施。完善培訓硬件條件，如購買錄像機、錄音筆、教學光盤若干等培訓器材

50、和培訓資料。潛在問題分析闡述年度培訓打算實施過程中可能會遇到的問題與阻力，并分析這些問題的緣故，考慮相應的對策，簡要給出建議和解決方案。一般潛在的問題可能會包括：部門級培訓打算的執行問題、通用性課程開發問題、外部培訓課程甄不問題、內訓課程外聘講師評估問題、培訓效果的評估問題、打算外課程的申請與實施問題等。結論與建議此部分在于總結培訓需求的來源，再次強調年度培訓打算制定的具體依據和理由，講明落實年度培訓打算的關鍵點和需要提供的支持。附件列出附件名稱目錄，將年度培訓打算相關資料作為附件供領導參閱，包括培訓需求統計、匯總報告、培訓課程安排表、其他講明性資料等。培訓組織及實施培訓實施前的預備工作確定學

51、員名單在培訓項目的開展前期，要確定參加培訓的人員，給那些人進行培訓，只有前期培訓人員確定了，后期的課程，培訓的形式等就能夠確定落地。提出擬參加培訓的人員名單。協調培訓人員的領導和了解培訓人員的工作情況，是否有時刻參加培訓。剛入職職員不用協調部門領導。確定參加培訓人員。在此步驟，可參考附件：培訓學員名單下發通知依照培訓的作業標準要求，在培訓開始前一周擬定培訓的通知，通知內容包括：培訓對象、課程、時刻、地點、路線、聯系人和電話等。培訓通知盡量詳細的告知參訓人員和相關人員的流程具體安排，讓大伙兒明白流程之后，進行工作的交接安排和課程的提早學習。在此步驟，可參考附件：培訓通知。培訓住宿安排異地培訓的人

52、員差不多都需要住宿的安排，在培訓通知里強調需要住宿的人員，如不住宿提早通知組織者，培訓住宿也是特不重要的環節，阻礙學員的學習情緒。企業有自有宿舍的情況下，組織者提早一天依照住宿的人員數量和男女情況進行宿舍布置，包括：床鋪、飲水機、水杯、花、臉盆等。住宿登記表也要提早打印。假如沒有自有的宿舍，組織者將要依照參加培訓的人員數量和男女情況，擬定學員住宿表，依照住宿表提早和旅店人員進行溝通協調每個人的房間。學員的接待。組織者直接在宿舍/旅店進行學員的接待，依照提擬好的床位號/房間號進行安排，并在培訓通知和開課前進行一些差不多信息的講解，如培訓時刻、培訓地點等。培訓教材及其他表單預備培訓開始前一天，培訓

53、需要的設施設備、費用、表單和教材進行預備，有些表單需要組織者進行提早的設計和打印。培訓費用提早進行必要的預算預支。培訓期間進行的活動所需要的物品也要提早預備。假如有必要能夠制定一份所需物品詳細的清單，并標注責任人。以防運作預備中遺漏，造成運作的阻礙。會場布置會場是培訓項目授課和活動的要緊地點，一個合適的會場能夠增強大伙兒的學習熱情。會場的布置假如有必要能夠制定一份會場布置工作的詳細分工清單，以保證培訓項目的順利開展。依照培訓項目的名稱提早一天進行條幅書寫懸掛，條幅用黃紙進行寫字，黑色墨水，紙張大小和條幅的寬度一樣，條幅懸掛正前方，保證學員能夠上課期間正視到條幅，以起到增強團結學習意識的作用。背

54、景幻燈片的預備，幻燈片內容包括培訓項目的名稱和歡迎詞。飲水機、投影機、電腦的調試。講桌、課桌、課凳等，桌椅布置要有一米間隔，學員能夠方便出入。培訓實施中培訓項目的前期工作差不多預備完畢，現時期為培訓項目的實施，實施只需要按培訓的課程安排進行就能夠了，只是在實施過程中的所需資源必須到位，需要組織者依照打算進行現場工作的操作和協調。本時期也是要緊講述組織者需要實施的工作，課程是講師在開展中的講解，與培訓組織者關系不大，只是講師的協調和現場服務。協調培訓講師培訓講師盡管差不多提早確定好，然而在培訓開始前還需要進行講師前的協調，幸免講師有臨時的工作，而阻礙培訓的正常開展。講師在講課前也有可能新的講課安

55、排，也需要組織者進行協調安排。講師課前的再協調關于該課程的講解至關重要。講師課程預備講師課件在講課開始前，組織者要依照講師的要求將課件和教材提早發給學員，以保證講師正常的授課，學員能夠提早進行復習，以提升培訓效果。組織者在預備課件的過程中能夠簡單介紹一下講師的特點和講師課程的內容，以保證學員專門快切入課程。簽到考勤培訓組織者在每天早晨和下午上課前要求學員簽到。在此步驟，可參考附件：培訓簽到表。維護課堂紀律組織者在課堂上要進行紀律的維護，幸免睡覺、講話等現象，阻礙講師的講課效果。講師評估培訓組織者提早把講師評估表發給學員，學員清晰評估的側重點。講師講課結束后直接進行評估填寫，以保證真實有效。在此

56、步驟，可參考附件：反應層次評估培訓評估表。活動的實施培訓項目實施過程中，確信會有其他活動，例如：球賽。則我們要全面提早預備好這些物品。協調安排好組織的分工分責。照集體相培訓結束最后一天要進行照相的合影，提早預備相機和照相的會場安排。組織者在最后一天告知大伙兒照相的差不多情況，包括：時刻、地點、排列情況等。培訓費用匯總培訓結束后，組織者要對培訓過程中的各種費用進行歸類整理，并填寫報銷單進行報銷。組織考試培訓結束前最后一天對學習的整體情況進行質量的測試，測試將成為成員職業資格認證的重要指標，并作為晉升的重要依據，因此測試的過程要嚴格把關，試題的質量要嚴格把關。組織者將試題提早印刷成卷，并保密存放。

57、培訓實施后培訓項目結束后的工作，關于學員應用質量來講是最為關鍵的。然而大部分組織者認為培訓結束后，就等于結束了，事實上沒有結束，后期還有專門多評估指導工作要做，這也是學員培訓的最后時期。培訓項目總結，學員對培訓項目內容應用的情況進行評估指導，以保證學員將培訓所學到的知識全部應用到實際工作中，真正提升工作的效率和質量。清理培訓場地培訓結束后，如在公司內培訓，組織人員對宿舍的現場進行清理，把培訓會場回復原樣。要求按6S的標準來進行清理。儲存培訓照片撰寫培訓通訊培訓期間的照片從相機里轉存電腦存檔。組織者撰寫通訊。組織者編寫通信錄，發給學員以保持培訓結束之后工作之間的溝通交流。批閱試卷組織者依照講師的

58、答案，批改試卷，以保證質量驗證的準確性。整理調查問卷培訓結束后，組織者針對大伙兒的評估表進行評估的匯總和整理，并分析調查的結果。撰寫培訓總結依照培訓期間的整個過程中出現的問題進行整理撰寫，培訓期間的差不多情況進行撰寫。總結培訓的不足，找出解決的方法，改進培訓，以保證下期培訓更加完美。整理收集培訓檔案培訓全部結束后，整理培訓的所有檔案，包括：人員名單、課程、考勤、總結等，以保證以后的查詢。培訓效果評估培訓效果的評估，是指在組織培訓之后，采納一定的形式，把培訓的效果運用定性或者定量的方式表達出來，良好的培訓效果評估體系有利于推斷培訓的有效性，為各種培訓項目的改進、接著推進提供科學的決策依據。本文采

59、納柯克派崔克提出的培訓效果評估模型，在那個模型中，培訓效果評估包括四個時期的評估：反應層次評估對培訓的組織和實施以及培訓本身的質量進行評價。學習層次評估評價學員對培訓內容的掌握情況。行為層次評估評價培訓給學員帶來的行為上的改變。績效層次評估評價培訓是否使學員和組織的工作績效得到提升。決定培訓評估的層次從培訓評估的深度和難度來看，柯氏培訓評估模型依次包括反應層、學習層、行為層和績效層四個層次。從理論上講，隨著培訓評估層次的提高，能夠看到培訓所帶來的更深層次的阻礙，能夠發覺培訓項目的價值。然而，由于包括人、財、物在內的資源因素的限制，不可能對所有的培訓項目都進行四個層次的培訓效果評估。因此，在開展

60、培訓效果評估之前，關于每個培訓項目，建行必須有針對性地選擇培訓效果評估的層次。常用的、決定培訓效果評估層次的方法是決策樹分析法（如下圖）。通過決策樹分析來取舍每個培訓課程的評估層次。然而不管是哪一個培訓項目，第一層次的評估反應層次評估差不多上必須的。學員反應層次的評估反應層次的評估是指在培訓剛結束之后，培訓學員對培訓項目的主觀感受。反應層次的評估易于進行，信息獲得最容易、最直接，是最差不多、最普遍的評估方式。那個層次關注的是學員對培訓項目及其有效性的知覺。評估內容反應層次的評估包括對培訓組織實施、培訓后勤支持等兩個方面的評估。兩個方面包括的具體內容如下表所示：培訓組織實施培訓后勤支持培訓目標是