1、泓域/減速器公司企業管理評估減速器公司企業管理評估xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114592091 一、 項目概況 PAGEREF _Toc114592091 h 3 HYPERLINK l _Toc114592092 二、 產業環境分析 PAGEREF _Toc114592092 h 6 HYPERLINK l _Toc114592093 三、 精密行星減速器：小而精傳動裝置，結構緊湊 PAGEREF _Toc114592093 h 6 HYPERLINK l _Toc114592094 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc11

2、4592094 h 7 HYPERLINK l _Toc114592095 五、 基本的競爭戰略 PAGEREF _Toc114592095 h 8 HYPERLINK l _Toc114592096 六、 競爭戰略的選擇與實施 PAGEREF _Toc114592096 h 11 HYPERLINK l _Toc114592097 七、 企業使命與宗旨 PAGEREF _Toc114592097 h 16 HYPERLINK l _Toc114592098 八、 企業目標與愿景 PAGEREF _Toc114592098 h 17 HYPERLINK l _Toc114592099 九、 設

3、備的維護與修理 PAGEREF _Toc114592099 h 18 HYPERLINK l _Toc114592100 十、 設備的改造與更新 PAGEREF _Toc114592100 h 23 HYPERLINK l _Toc114592101 十一、 工作環境的兩大類因素 PAGEREF _Toc114592101 h 25 HYPERLINK l _Toc114592102 十二、 工作環境管理的要求 PAGEREF _Toc114592102 h 26 HYPERLINK l _Toc114592103 十三、 基礎設施的提供 PAGEREF _Toc114592103 h 29

4、HYPERLINK l _Toc114592104 十四、 基礎設施可能引起的環境問題 PAGEREF _Toc114592104 h 30 HYPERLINK l _Toc114592105 十五、 基本的競爭戰略 PAGEREF _Toc114592105 h 31 HYPERLINK l _Toc114592106 十六、 競爭戰略的選擇與實施 PAGEREF _Toc114592106 h 34 HYPERLINK l _Toc114592107 十七、 企業使命與宗旨 PAGEREF _Toc114592107 h 39 HYPERLINK l _Toc114592108 十八、 企

5、業目標與愿景 PAGEREF _Toc114592108 h 40 HYPERLINK l _Toc114592109 十九、 國際物流發展趨勢 PAGEREF _Toc114592109 h 41 HYPERLINK l _Toc114592110 二十、 物流領域若干新觀點 PAGEREF _Toc114592110 h 44 HYPERLINK l _Toc114592111 二十一、 企業物流的概念 PAGEREF _Toc114592111 h 47 HYPERLINK l _Toc114592112 二十二、 物流的概念 PAGEREF _Toc114592112 h 49 HYP

6、ERLINK l _Toc114592113 二十三、 財務報表簡介 PAGEREF _Toc114592113 h 52 HYPERLINK l _Toc114592114 二十四、 財務分析方法 PAGEREF _Toc114592114 h 57 HYPERLINK l _Toc114592115 二十五、 資本成本 PAGEREF _Toc114592115 h 60 HYPERLINK l _Toc114592116 二十六、 長期債務融資 PAGEREF _Toc114592116 h 63 HYPERLINK l _Toc114592117 二十七、 SWOT分析 PAGEREF

7、 _Toc114592117 h 65 HYPERLINK l _Toc114592118 二十八、 組織機構、人力資源分析 PAGEREF _Toc114592118 h 76 HYPERLINK l _Toc114592119 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114592119 h 77 HYPERLINK l _Toc114592120 二十九、 法人治理 PAGEREF _Toc114592120 h 78 HYPERLINK l _Toc114592121 三十、 發展規劃 PAGEREF _Toc114592121 h 88項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx

8、集團有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：田xx（二）主辦單位基本情況公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。經過多年的發展，公司擁有雄厚的技術實力，豐富的生產經營管理經驗和可靠的產品質量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續提升供應鏈構建與管理、新技術新工藝新材料應用研發。集團成立

9、至今，始終堅持以人為本、質量第一、自主創新、持續改進，以技術領先求發展的方針。公司將依法合規作為新形勢下實現高質量發展的基本保障，堅持合規是底線、合規高于經濟利益的理念，確立了合規管理的戰略定位，進一步明確了全面合規管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規論證審查，加強合規風險防控，確保依法管理、合規經營。嚴格貫徹落實國家法律法規和政府監管要求，重點領域合規管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協同聯動的大合規管理格局逐步建立，廣大員工合規意識普遍增強，合規文化氛圍更加濃厚。展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和

10、人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。（三）項目建設選址及用地規模本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準），占地面積約56.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（四）項目總投資及資金構成本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資26945.74萬元，其中：建設投資21670.07萬元，占項目總投資的80.42%；建設期利息297.35萬元，占項目總投資的1.10%；流動資金4978.3

11、2萬元，占項目總投資的18.48%。（五）項目資本金籌措方案項目總投資26945.74萬元，根據資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）14809.05萬元。（六）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12136.69萬元。（七）項目預期經濟效益規劃目標1、項目達產年預期營業收入（SP）：56600.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：44036.29萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：9197.12萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：27.83%。5、全部投資回收期（Pt）：4.90年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：20375

12、.30萬元（產值）。（八）項目建設進度規劃項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共需12個月的時間。產業環境分析預計全省生產總值能夠實現6%左右的預期目標，一般公共預算收入同口徑增長5.2%，固定資產投資增長6%以上，社會消費品零售總額增長7.4%左右。今年經濟社會發展的主要預期目標是：生產總值增長6%，在實際工作中力求取得更好結果；固定資產投資增長6%以上，社會消費品零售總額增長7%，一般公共預算收入同口徑增長5%；十大生態產業增加值占生產總值比重達到28%；城鄉居民人均可支配收入分別增長7%左右和8%左右；城鎮新增就業34萬人，城鎮登記失業率控制在4.5%以內；居民消費價格

13、指數漲幅控制在3.5%左右。精密行星減速器：小而精傳動裝置，結構緊湊精密行星減速器體積較小，主要由行星輪、太陽輪和內齒圈組成。其中，太陽輪的軸線位置固定，位于中心；行星輪的軸線變動，與太陽輪和外齒圈同時嚙合，圍繞太陽輪公轉的同時自轉。行星輪的支持構件叫行星架，當太陽輪受到外力轉動，與行星齒輪嚙合，最后通過行星架輸出減速。單級精密行星減速器結構緊湊，傳動比在10以內。行星減速器具有高剛性、高精度（單級可做到1以內）、高傳動效率（單級在97%98%）、高扭矩/體積比等特點，其多安裝在伺服電機上用來降低轉速，提升扭矩，匹配慣量。考慮到單級減速器減速比限制，驅動裝置中可以采用兩級或多級傳動來增大輸出扭

14、矩。兩級行星減速器即包括兩級太陽輪、兩級行星輪、兩級行星架和內齒圈等部件。兩級傳動系統具有相同減速比，因此各級行星輪和太陽輪均可采用相同模數和齒數進行設計，使兩級行星輪可共用同一內齒圈，便于加工制造。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司

15、發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。基本的競爭戰略（一）波特的競爭戰略根據波特的理論，企業基本的競爭戰略是為了取得三個優勢：成本領先、差異化和專一。成本領先戰略強調以很低的單位成本價格為價格敏感用戶生產標準化的產品。差異化戰略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的

16、產品與服務。專一戰略指專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。1.成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略。或者說，企業在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本，低于行業平均水平或主要競爭對手的水平。成本領先戰略使企業在競爭中獲得低成本優勢，其意義是使企業能夠在相同的規模經濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發展資金，或在不利的經營環境中具有更強的討價還價的能力。成本領先是三種基本戰略中最明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為其行業中的低成本生產廠商。2.差異化戰略與成本領先戰略形成鮮明對

17、比，差異化戰略更直接地強調企業與客戶的關系，即通過向客戶提供與眾不同的產品或服務，為客戶創造價值。在差異化戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業內獨樹一幟。它選擇被行業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰略賴以建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且其重點因行業不同而不同。3.專一戰略因為著眼于在產業內一個狹小空間內作出選擇，專一戰略與其他戰略相比迥然不同。采取專一戰略的企業，往往選擇行業內一個或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為選定的市場服務而不是為其他細分市場服務。通

18、過為其目標市場進行戰略優化，專一戰略的企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優勢。專一戰略結合上述兩種戰略形成了兩種形式：特定目標市場上的成本領先戰略和特定目標市場上的差異化戰略。在特定目標市場上的成本領先戰略指導下企業尋求其目標市場上的成本優勢，而在特定目標市場上的差異化戰略中企業則追求其目標市場上的差異優勢。采取專一戰略的企業較之那些以全行業為戰略目標的競爭對手而言，在競爭優勢和戰略目標方面具有優勢：以全行業為戰略目標的競爭對手也許會在滿足特殊市場需求方面表現欠佳，或者由于在滿足某一市場需要時表現過頭而難以同時承受多目標市場的高成本壓力，這些缺陷為采用專一戰

19、略的企業提供了機會。（二）用戶一體化和系統一體化近年有不少企業創造了另外兩種基本的競爭戰略：用戶一體化和系統一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出的傳統的一般競爭類型組合，提出了競爭戰略三角模型（見圖54），該模型的一個角是波特提出的傳統的一般競爭類型，它們的共同基礎是產品的經濟性；三角形的另一個角是用戶一體化戰略，其成功的基礎是用戶經濟性；三角形的最后一個角是系統一體化戰略，它們以提高系統的經濟性為競爭基礎。1.用戶一體化戰略用戶一體化戰略是指企業將提高用戶價值為己任，力求通過企業的活動來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業成本水平的提高，但由

20、于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，還大于本企業為此提高的成本量，所以企業的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰略以用戶經濟性作為競爭的基礎。用戶一體化戰略往往采用包括供應商、企業及用戶在內的合伙或聯盟的方式。2.系統一體化戰略系統一體化戰略是企業以與企業活動有直接關系的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟為其活動的經濟基礎。這一戰略是通過建立并擁有產業標準來實現的。競爭戰略的選擇與實施1.成本領先戰略的選擇與實施成本領先戰略，從邏輯上要求企業是成本領先者，而不是競爭這一地位的幾個企業之成本領先戰略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領先的收益。選擇成本領先戰略

21、往往是因為有這些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現產品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領先戰略的要點在于使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領先戰略通常應貫徹整個企業，其實施結果表現在高效率、低管理成本、低獎金、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領先戰略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業的盈利水平；行業內某關鍵技術上的突破可能會使這一戰略失效；購買者的興趣可能會轉移到價格以外的其他產品特征上。在目前激烈競爭的市場環境

22、下，成本領先戰略一般都與差異化戰略結合使用。2.差異化戰略的選擇與實施實施差異化戰略的企業為創造和維持與眾不同的差異化優勢，通常要承擔比成本領先戰略高得多的成本負擔。差異化戰略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創造可接受的價值。這種價值最終表現為降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰略的出發點。客戶的價值體現在其價值鏈中，企業通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯系，去識別和確定需要實現的差異化價值。決定采取某種差異化戰略，必須首先仔細研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征

23、結合在一個獨特的產品中，達到所需要的產品特性。成功的差異化戰略能夠使企業以更高的價格出售其產品，并通過使客戶高度依賴產品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產品差異化可體現于如下方面：服務水平、零配件的提供、工藝設計、產品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰略的一種風險是，客戶對某種特殊產品價值的認同與偏好不足以使其接受該產品的高價格。在這種情況下，成本領先戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略。采取差異化戰略的另一種風險是競爭者可能會設法迅速模仿產品的差異化特征而削弱差異。相對于實行差異化戰略的企業而言，成本領先者雖然具有成本低的競爭優勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎上創造出與差異化競爭對手價

24、值相等或價值近似的產品，以領先于產業平均收益水平。差異化基礎上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優勢轉化為較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優勢，因此成本領先者能賺取高于產業平，均水平的利潤。3.專一戰略的選擇與實施專一戰略的成功實施，要求所經營的行業有足夠的規模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關重要的。諸如市場滲透和市場開發這樣的戰略可提供相當大的專一經營優勢。中型和大型企業要想有效地采取專一戰略，必須將其與差異化戰略或成本領先戰略結合起來使用。所有的企業實際上都在采用差異化戰略。因為在任何一個行業

25、中，只有一家企業能夠以最低的價格實現差異化，其他公司則必須通過其他途徑使自己的產品實現差異化。當客戶有獨特的偏好或需求，或當競爭公司不想專業化于同一目標市場時，專一戰略最為有效。采用專一戰略的企業將經營目標集中于特定消費者群體、特定地域市場或特定規格的產品，從而能夠比服務于更廣泛市場的競爭者更好地為特定的細分市場服務。采用專一戰略的風險在于，一旦競爭結構改變或消費者需求偏好改變，則會給企業帶來很大的經營風險。如果一個企業能夠在其細分市場上獲得持久的成本領先或差異化地位，并且這一細分市場的產業結構很有吸引力，那么實施專一戰略的企業將會成為其行業中獲取高于平均收益水平的佼佼者。在選擇專一戰略時，細

26、分市場結構上的吸引力是一個必要條件，因為一個行業中，一些細分市場比其他市場盈利率要低得多。只要實施專一戰略的企業選擇不同的目標市場，行業中通常總有容納幾種持久的專一戰略的市場空間。大多數產業所包含的大量的細分市場，即每一個包含著不同的客戶需求或不同的最優化生產或交貨體系的細分市場，都是專戰略的候選市場。4.用戶一體化戰略的選擇與實施在采取用戶一體化戰略時，企業的活動邊界實際上已經由僅包括本企業擴大到包括消費者活動在內的較大的范圍。用戶不再是企業的外部環境，而是企業內部成分之一，而且決定企業內部其他活動成分的構成及活動原則。企業可以通過接近用戶來與用戶形成一體。例如，與用戶一起開發新產品，按用戶

27、的要求安排自己的系統等。這種一體化有雙重作用：其一是用戶用于學習如何使用某產品或服務的投資，會形成較高的轉換成本；這一較高的轉換成本將用戶與企業更牢固地捆綁在一起；其二是企業了解用戶的要求，將提高企業滿足用戶要求的能力，從而提高企業對用戶的吸引力。在成本敏感性較高、成本結構復雜而且變化較快的產業中，采用用戶一體化戰略，有可能改變消費者的生命周期特征，甚至改變產業的競爭規則，從而改變已經穩定的產業組織關系。產業組織關系的改變可以改變企業在產業中的地位。5.系統一體化戰略的選擇與實施系統一體化戰略不僅意味著企業活動邊界進一步擴大，而且改變了傳統的企業關系及企業與用戶的關系。在系統一體化類型中，企業

28、與其他具有直接業務互補關系的企業（如計算機軟件商及硬件商，音響設備制造商及CD盤的制造商就互為互補方）的活動成為統的活動系統。通過相關企業對系統的大量投資及建立與系統相適應的產業標準的方法來提高業務相關企業（主要是供應商和外加工企業）的轉移成本，從而鎖住業務相關企業和用戶，將競爭對手擠出該系統。企業使命與宗旨企業使命應該是為滿足需求而存在，是企業產生、生存和發展的基礎。就具體企業而言，企業使命反映了兩個方面的內容：企業哲學和企業宗旨。企業哲學，是企業為其經營活動方式所確立的價值觀、信念和行為準則。企業哲學對于一個企業而言是至關重要的，它提出了企業的價值標準（價值觀），確保企業內部對企業目的能夠

29、達成共識。它影響著企業的全部經營活動和企業中人的行為，決定著企業經營的成功與失敗。它的重要性還體現在不論管理者是否認識到了這一點，也不論管理者是否采用了準確的文字來描述它，它都是客觀存在的，且與其他任何企業都是不同的，它決定著企業的活力，左右著企業的前途。企業宗旨是關于企業存在的目的或對社會發展的某一方面應作出的貢獻的陳述，有時也會被等同于企業使命。事實上，因為企業是社會的細胞，其宗旨必然存在于社會之中。盡管企業的宗旨陳述千差萬別，但它必須要回答兩個基本問題：企業是干什么的和按什么原則干的？企業應該樹立什么樣的社會形象以區別于同類企業？企業目標與愿景企業目標的確定在企業戰略的制定中有著特殊的作

30、用，它將企業使命和企業的日常活動聯結在一起，將企業使命的內容具體化。企業目標就是實現其使命所要達到的預期成效，沒有目標的企業是沒有希望的企業。1.定義企業目標企業目標規定著企業執行其使命時所預期的成效。企業的戰略目標通常在一個財政年度以上。目標需要準確地描述，要盡可能量化，成為事后評價、考核的標準。2.目標與愿景的聯系和區別目標與愿景既有關聯，又有區別，人們往往將它們混為一談。企業愿景就是企業最終想要達成的目標，即“最終成為什么”。相比之下，企業一般所陳述的目標反映的是想要盡快達到的境地，以引導或測量人們的行為或行為結果，是即將實現、馬上實現的規劃目標。從這個意義上而言，愿景是一幅美景，即能夠

31、指引企業前進的目標藍圖。設備的維護與修理設備在使用過程中，由于物質磨損，設備的精度、性能和生產效率必然會下降；需要及時進行維護和修理。設備的維修工作是減少和補償物質磨損，使設備經常處于完好狀態，保證生產正常進行的一項十分重要的工作。設備維護是指消除在生產中不可避免的不正常技術狀況（零件的松動、干摩擦、異常響聲等）的作業。加強設備維護，可以防止設備過早磨損，消除設備隱患，減少或消滅事故，提高設備使用壽命，使設備保持良好的工作性能。設備修理是指修復由于正常或不正常原因而造成的設備損壞，更換已磨損、腐蝕的零部件，使設備的性能得到恢復。為了減少故障停機帶來的損失，必須加強設備的維護和修理。在企業的設備

32、維修管理中，要貫徹預防為主的方針，正確處理好設備維修中維護保養與修理的關系、維修與生產的關系、群眾維修與專業維修的關系。1.設備的磨損規律設備在使用或閑置過程中均會發生磨損，從而降低設備價值。磨損達到一定程度可使設備完全喪失使用價值。設備磨損的形態分為有形磨損和無形磨損。設備在使用或閑置過程中發生的實體磨損或損失，稱為有形磨損或物質磨損。引起有形磨損的主要原因是生產過程的使用。運轉中設備的零部件會發生摩擦、振動和疲勞等現象，導致設備的實體產生磨損，即第一種有形磨損。通常表現為：設備零部件的原始尺寸甚至形狀改變；公差配合性質改變使精度降低；零部件損壞等。自然力的作用是造成有形磨損的又一個原因，稱

33、為第二種有形磨損，與生產過程的使用無關。設備閑置或封存也同樣產生有形磨損，這是由于設備生銹、腐蝕、老化等原因造成的，時間長了會自然喪失精度和工作能力。設備在使用或閑置過程中，除有形磨損外還存在無形磨損。無形磨損也稱為經濟磨損或精神磨損；是由非使用和非自然力作用引起的機器設備價值的損失，在實物形態上看不出來。造成無形磨損的原因，一是由于勞動生產率的提高，生產同樣設備所需的社會必要勞動耗費減少而使原設備相應貶值；二是由于新技術的發明和應用，出現了性能更加完善、生產效率更高的設備，使原設備的價值相對降低。顯然，這兩種情況下，原設備的價值已不取決于其最初的生產耗費，而是取決于其再生產的耗費。設備在有效

34、使用期內同時遭受有形磨損和無形磨損的作用。倘若能使設備的有形磨損期和無形磨損期接近，當設備需要大修時正好出現了效率更高的新設備，這時便無須進行舊設備的大修理，而用新設備更換同時遭受兩種磨損的舊設備；如果有形磨損期早于無形磨損期，則需對舊設備進行大修；如果無形磨損期早于有形磨損期，是繼續使用原設備還是更換未折舊完的舊設備取決于其經濟性。2.設備的維護保養設備的壽命很大程度上決定于維護保養，這也是搞好設備維修工作的基礎。設備維護保養的重要環節是設備的潤滑與防腐，形式有日常維護保養和定期維護保養等。從企業的某個部門、車間來說，設備維護工作的好壞主要反映在經濟效益指標上。因此，維修效益和設備綜合效益這

35、兩個反映設備維護經濟效益的指標尤為重要。做好設備維護保養工作，還要有一套科學的維護保養規程并組織實施。設備維護保養規程應按每臺設備分別制定，主要內容包括：設備的構造簡圖和主要技術規程；設備的潤滑部位、油質標準和潤滑規程；.主要運行部位的調整和運行參數，如溫度、速度、各部位間隙等；常見故障及其排除方法。3.設備檢查設備檢查是及時掌握設備技術狀況、實行設備狀態監測維修的有效手段。進行設備檢查，就是對設備的精度、性能及磨損情況等進行檢查，了解設備運行的技術狀態，及時發現和消除設備隱患，防止突發故障和事故。設備檢查是保證設備正常運行的一項重要工作。設備檢查按檢查周期分為隨機檢查和定期檢查；按技術特征分

36、為性能檢查和精度檢查；按檢查方法分為停機檢查和不停機檢查；按檢查手段分為利用人的感官結合簡單工具、儀表檢查和運用診斷儀器檢查。檢查的形式有日常檢查、定期檢查和精度檢查等。企業可以根據本單位的設備構成、技術性能及質量狀況，結合生產的需要合理地制定各種設備的T值標準，作為評定設備綜合精度的尺度。隨著設備狀態監測及診斷技術的普遍應用，在設備運轉過程中對設備進行動態檢查，更為及時地對設備故障作出預報，并對設備修理作出科學安排，可以減少突發故障和停機損失。4.設備修理設備的維護與修理是“防”與“治”的關系。設備維護搞不好，就會使設備的零部件加速磨損或遭受意外的損壞，增加修理工作量。只有做好經常的維護與檢

37、查工作，才能及時消除設備隱患，把設備事故消滅在發生前。但是，維護不能消除設備的磨損，當磨損達到一定程度時，就需要及時修理。如果只維護不修理，就不能恢復設備應有的性能，甚至會使設備的小毛病變成大事故，使設備過早報廢。設備修理指修復由于正常或不正常的原因而引起的設備損壞，通過修理和更換已經磨損、腐蝕的零部件，使設備的性能得到恢復。設備修理分為大修、中修和小修。大修理是工作量最大的一種全面修理，要求把設備全部拆卸分解，更換或修復主要大型零件及所有不符合要求的零部件，并重新噴漆，恢復原有精度，達到出廠標準。大修完畢要進行驗收。中修理要更換與修復設備的主要零件以及數量較多的其他磨損零件，并校正設備的基準

38、，以恢復和達到規定的精度、功率和其他的技術要求，并保證使用到下一次中修理。小修理是對設備進行的局部修理，通常只更換和修復少量磨損的零件，調整設備的機構，清潔、換油及解決部分滲漏和缺陷，以保證設備能運轉到下次小修理。因為設備小修理的工作量較小，故一般利用生產間歇時間并在設備所在地點進行。小修和中修也稱，經常修理，其費用直接計入產品成本；大修費用以折舊形式攤人產品成本，并由大修理折舊基金支付。設備的改造與更新在設備的自然壽命結束之前，其經濟壽命即因無形磨損而無可挽回地要趨于結束。如果繼續延長設備的役齡，設備系統由于過分老化將不再給企業帶來利潤。因此，必須對原設備系統進行技術改造，使它再煥發創利的生

39、命力；或徹底更新，以全新的原型設備或新式設備取代舊設備。1.設備的最佳更新期設備壽命包括物質壽命、技術壽命和經濟壽命等多種含義。物質壽命指設備從開始使，用直到不能再用而報廢所經過的時間。一般隨著設備使用時間的延長，支出的維修費用也日益提高。因此，延長設備的物質壽命在經濟上不一定都是合理的。技術壽命是指從設備開始使用，到因技術落后而被淘汰所經過的時間，通過設備改造可以延長設備的技術壽命。經濟壽命是指從設備開始使用到繼續使用其經濟效益顯著下降所經過的時間，設備改造也可以延長設備的經濟壽命。在技術經濟飛速發展的今天，設備的技術壽命和經濟壽命往往短于設備的物質壽命。企業的一切工作必須符合經濟的原則，進

40、行設備更新的依據是其經濟壽命。2.設備的補償與折舊大修、改造和更新都是對磨損的補償。大修主要是全面地補償有形磨損，改造主要是局部或全面地補償無形磨損，更新則是全面徹底地補償綜合磨損。三種補償方式的后果不同，故需進行分析比較確定各方案的經濟合理性界限，作為決策的重要依據。權衡比較大修、改造、更新時，經常會出現以下五種情況：舊設備原封不動，繼續使用；舊設備大修理；舊設備改造；采用結構和性能相同的新設備；采用性能更好、結構更完善、效率更高的先進新設備。將以上五種方案逐一比較，便可選出比較合適的投資方案。除了考慮單臺設備的經濟效果外，還應比較由此而引起的整個生產系統的技術經濟效益，即把局部效果納入總體

41、中去考察。總之，設備大修、改造和更新三種補償方案各有利弊，適用于不同的條件，企業應根據各自的具體條件合理決策。設備在長期生產過程中，磨損部分價值將轉移到由它生產的產品中去，而這一部分固定資產價值叫折舊。用貨幣表示轉移到產品中去的那一部分固定資產的價值叫折舊費，設備折舊是設備管理的重要內容之一。做好設備折舊工作具有重要的意義：折舊是社會補償基金的組成部分，正確計提折舊可為社會總產品中合理劃分補償基金和國民收入提供科學依據，有利于合理安排積累與消費的比例，搞好國民經濟的綜合平衡。折舊是產品成本的組成部分，正確計提折舊才能真實地反映企業的成本和利潤，正確評價企業的經濟效果。折舊是企業固定資產更新改造

42、費用的主要來源，正確計提折舊有利于保證企業及時更新改造設備，提高企業技術水平。折舊有利于提高企業管理水平。影響設備折舊的基本因素包括：設備的原始價值、設備的殘值、設備修理費、設備的折舊年限等。折舊方法很多，目前多數用直線折舊法。工作環境的兩大類因素1.人的因素人的因素包括社會和心理兩方面。為此，企業應該鼓勵員工創造性的工作方法和給予更多的參與機會，積極推動工業工程的方法、改進工作環境，以降低員工的勞動強度、提高員工的工作效率，增強工作的安全性和健康性。同時，企業要創造良好的人文環境，建立暢通的溝通渠道，形成團結、協作、友好、互助的工作氛圍。2.物的因素對企業工作環境產生影響的物理因素主要有以下

43、三個方面：工作場所的位置；熱度、溫度、光線、空氣流動；衛生、清潔度、噪聲、振動和污染。這些因素會影響人員工作能力的發揮，因此企業要選擇合適的工作場所，提供適宜的溫度、光線等物理環境，并保持工作環境的衛生，降低噪聲污染、電磁污染、光污染、熱污染、水體污染，保證員工的身體健康。工作環境管理的要求1.確定所需要的工作環境條件企業所處的環境不同和生產的產品不同，其所需要的工作環境也就有所不同。要進行工作環境資源管理，首先必須確定本組織所必需的工作環境條件（因素）。企業若只照搬其他企業的模式，會造成工作環境資源的浪費（創造適宜工作環境需要成本投入），或者造成工作環境不能滿足生產和質量的要求。在確定工作環

44、境條件時，企業不僅要考慮各相關方對工作環境的要求，還要兼顧企業所處的人文環境條件和自然環境條件，并且要根據行業的性質，嚴格按照國家相關法律、法規、行業相關標準來確定環境要求。為此，以下事項必須得到明確：顧客或產品對工作環境有什么要求？社會或政府對工作環境有什么要求？供方對工作環境有什么要求？員工對工作環境有什么要求？所有者對工作環境資源管理有什么要求？企業處在一個怎樣的人文環境條件之中？企業處在一個怎樣的自然環境條件下？現有的人文環境條件可能會發生什么變化？現有的自然環境條件可能會發生什么變化？掌握了多少工作環境資源？確定企業的工作環境條件，既要從企業總體上把握，又要從不同部門、不同崗位去把握

45、。值得強調的是，企業應根據實際情況和資源，在綜合平衡各相關方要求的基礎上確定工作環境條件。有三條原則應該遵守：一是工作環境必須滿足產品、過程和法律法規的基本要求；二是盡可能節約成本支出；三是如果可能應盡量改善工作環境狀況。2.保持必需的工作環境在確定了工作環境條件之后，企業應當通過維持和改進來保持所必需的工作環境。工作環境在運行中，總會出現異常情況，例如因臺風襲擊而造成空調或電燈損壞。在出現異常情況時，應盡快查明原因并予以解決。對于非常重要的工作環境條件，應事先制定應急預案以提高控制能力。即使不出現任何異常，工作環境也需要努力維持。日本創造的5S管理（詳見本章第四節），就值得推行和借鑒。此外，

46、企業也應始終關注工作環境中的人文環境條件。一般來說，人文環境條件主要通過教育和培訓來鞏固和強化，當然也需要必要的規章制度和獎懲措施。企業要維持已建立的工作環境，需要投入三大資源：一是“人”（管理和操作人員）；二是“軟件”（管理方法和操作規程）；三是有關工作環境建立和維持的“基礎設施”（如動力設備、清潔用具等）。根據所處的外界環境的變化，對企業內部環境的欠缺及不適之處予以改進。具體有以下三個方面的改進：第一，彌補欠缺。企業發現其工作環境存在某種欠缺時，應及時彌補。例如，現有的通風設備未能滿足通風要求，就應及時增加或更換。企業有時為了產品加工的需要，不得不采用一些不利于員工生理和心理需要的物理環境

47、，這時應采取相應的措施予以彌補。例如，工作環境溫度如果過高（如冶煉車間），就應該給員工提供防暑降溫的設備和飲料。對于有害的工作環境，如高噪聲、高粉塵、高溫、電磁輻射、有害氣體之類，一方面要盡量采取措施，將有害的狀況盡最大努力加以改善；另一方面則應對員工給予適當補貼，如勞動保護補貼、縮短工作時間等。第二，改善不適。當企業的產品發生改變，或產品的質量目標已被提高時，工作環境已不適應新的要求，企業就應當及時改善不相適應的工作環境條件。例如，使用了新型數控機床，其廠房環境要求更高，就應及時改變現有的環境條件。第三，促進提高。優越的工作環境條件，不但可以更穩妥地保證質量，而且可以提高員工的工作動力和滿意

48、程度，改善他們的心理、生理狀態，提高他們的工作能力。因此，在經濟允許的條件下，可以不斷改善工作環境，使其更符合人性的需要。基礎設施的提供基礎設施一旦確定和投入使用，往往就很難作出根本的改變。企業確定和提供基礎設施的依據和前提條件包括以下幾方面。（1）企業的目標（包括所提供的是什么產品和服務、經營規模、經營要達到的目標、質量、環境和安全等領域的方針及其目標等）。（2）企業的業績（基礎設施是一筆很大的投資，如果企業暫時沒有業績或預計的業績不大，對基礎設施的投資就應十分慎重）。（3）基礎設施的可用性（所有的基礎設施并不是用于裝飾和欣賞的，如果不具備可用性，投資即是浪費）。（4）提供基礎設施的成本（企

49、業在確定提供基礎設施時，需要進行成本一效益分析，以評判支付基礎設施的成本費用能否得到回報，能否給企業帶來增值效益）。（5）基礎設施的安全性（如果不安全，或者安全性措施未指明或難以實施，就可能給組織造成巨大損失，一般來說，采用成熟的技術風險較小）。（6）基礎設施的保密性（基礎設施投入使用后，對組織的機密是否會造成危害，特別是通信設施更要重視其保密性問題）。（7）基礎設施的改進更新（任何基礎設施，特別是設備，都存在一個改進更新的問題，如果其本身不具備改進更新的條件，很可能過早被淘汰而給組織造成損失）。在確定對基礎設施的需求時，應注意兩種不良傾向：一是一味追求高、精、尖，貪大求洋，加大企業成本支出；

50、二是故步自封，得過且過，不著眼于組織的發展而使原先投資的基礎設施很快過時。因此，企業在確定和提供基礎設施時，應綜合各個部門的意見，全面考慮、綜合平衡，以確保獲得適用的基礎設施，滿足企業在質量、環境和安全等方面的管理要求和整體發展要求。企業提供基礎設施的方式包括：購置、新建、租賃、借用、通過委托加工等方式使用供方和合作者的基礎設施。基礎設施可能引起的環境問題廠房要占有土地，設備可能產生噪聲，生產過程可能產生廢物、廢氣、廢水等。在投入和使用基礎設施時，企業如果置環境問題不顧，很可能與政府、附近的社區發生環境糾紛。這樣也就可能影響相關方對企業的評價，最終導致企業更大的損失。因此，企業應考慮因基礎設施

51、而引起的環境問題，具體有：1.建設基礎設施時，應考慮對自然資源的保護例如，保護樹木、水資源等，至少應符合政府的法律法規要求。此外，對工廠要適當綠化，植樹種草，建設園林化工廠，也是必要的。這有利于工作環境的改善，有利于建立企業親環境形象，對顧客也是一種吸引。2.規劃和運作基礎設施時，要考慮節能環保企業應盡可能采用技術含量高、節能環保的基礎設施。應采用技術先進的設備以節約包括土地、水、能源等在內的各種資源，并且還要注意考慮資源的重復利用（再循環）問題。基本的競爭戰略（一）波特的競爭戰略根據波特的理論，企業基本的競爭戰略是為了取得三個優勢：成本領先、差異化和專一。成本領先戰略強調以很低的單位成本價格

52、為價格敏感用戶生產標準化的產品。差異化戰略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供某行業中獨特的產品與服務。專一戰略指專門提供滿足小用戶群體需求的產品和服務。1.成本領先戰略成本領先戰略又稱低成本戰略，是指企業在提供相同的產品或服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的競爭戰略。或者說，企業在一定時期內為用戶創造價值的全部活動的累計總成本，低于行業平均水平或主要競爭對手的水平。成本領先戰略使企業在競爭中獲得低成本優勢，其意義是使企業能夠在相同的規模經濟下，獲得最大的盈利，或累積更多的發展資金，或在不利的經營環境中具有更強的討價還價的能力。成本領先是三種基本戰略中最明確的一種。在這種戰略指

53、導下，企業的目標是要成為其行業中的低成本生產廠商。2.差異化戰略與成本領先戰略形成鮮明對比，差異化戰略更直接地強調企業與客戶的關系，即通過向客戶提供與眾不同的產品或服務，為客戶創造價值。在差異化戰略的指導下，企業力求就客戶廣泛重視的一些方面在行業內獨樹一幟。它選擇被行業內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足客戶的要求，它因其獨特的地位而獲得溢價的報酬。差異化戰略賴以建立的基礎是產品本身、銷售交貨體系、營銷渠道及一系列其他因素，并且其重點因行業不同而不同。3.專一戰略因為著眼于在產業內一個狹小空間內作出選擇，專一戰略與其他戰略相比迥然不同。采取專一戰略的企業，往往選擇

54、行業內一個或一組細分市場，并量體裁衣使其戰略為選定的市場服務而不是為其他細分市場服務。通過為其目標市場進行戰略優化，專一戰略的企業致力于尋求其目標市場上的競爭優勢，盡管它并不擁有在全面市場上的競爭優勢。專一戰略結合上述兩種戰略形成了兩種形式：特定目標市場上的成本領先戰略和特定目標市場上的差異化戰略。在特定目標市場上的成本領先戰略指導下企業尋求其目標市場上的成本優勢，而在特定目標市場上的差異化戰略中企業則追求其目標市場上的差異優勢。采取專一戰略的企業較之那些以全行業為戰略目標的競爭對手而言，在競爭優勢和戰略目標方面具有優勢：以全行業為戰略目標的競爭對手也許會在滿足特殊市場需求方面表現欠佳，或者由

55、于在滿足某一市場需要時表現過頭而難以同時承受多目標市場的高成本壓力，這些缺陷為采用專一戰略的企業提供了機會。（二）用戶一體化和系統一體化近年有不少企業創造了另外兩種基本的競爭戰略：用戶一體化和系統一體化，并獲得了成功。他們將這兩種新的競爭類型與波特提出的傳統的一般競爭類型組合，提出了競爭戰略三角模型（見圖54），該模型的一個角是波特提出的傳統的一般競爭類型，它們的共同基礎是產品的經濟性；三角形的另一個角是用戶一體化戰略，其成功的基礎是用戶經濟性；三角形的最后一個角是系統一體化戰略，它們以提高系統的經濟性為競爭基礎。1.用戶一體化戰略用戶一體化戰略是指企業將提高用戶價值為己任，力求通過企業的活動

56、來降低用戶個別成本，從而提高用戶的價值。雖然采用此類型可能會造成企業成本水平的提高，但由于個別用戶價值提高的貢獻量不但大于市場一般水平，還大于本企業為此提高的成本量，所以企業的利潤水平還是有所提高。用戶一體化戰略以用戶經濟性作為競爭的基礎。用戶一體化戰略往往采用包括供應商、企業及用戶在內的合伙或聯盟的方式。2.系統一體化戰略系統一體化戰略是企業以與企業活動有直接關系的整個系統的優勢為競爭優勢的基礎，以形成系統經濟為其活動的經濟基礎。這一戰略是通過建立并擁有產業標準來實現的。競爭戰略的選擇與實施1.成本領先戰略的選擇與實施成本領先戰略，從邏輯上要求企業是成本領先者，而不是競爭這一地位的幾個企業之

57、成本領先戰略采取前向、后向和橫向一體化的主要目的在于獲取成本領先的收益。選擇成本領先戰略往往是因為有這些因素的影響：市場中有很多對價格敏感的用戶；實現產品差別化的途徑很少；購買者不太在意品牌間的差別；存在大量討價還價的購買者。實施成本領先戰略的要點在于使價格低于競爭者，從而提高市場份額和銷售額；將一些競爭者逐出市場。成功的成本領先戰略通常應貫徹整個企業，其實施結果表現在高效率、低管理成本、低獎金、制止浪費、嚴格審查預算需求、大范圍的控制、獎勵與成本節約掛鉤及雇員對成本控制活動的廣泛參與。采取成本領先戰略的風險有：競爭者可能會進行效仿，這會壓低整個行業的盈利水平；行業內某關鍵技術上的突破可能會使

58、這一戰略失效；購買者的興趣可能會轉移到價格以外的其他產品特征上。在目前激烈競爭的市場環境下，成本領先戰略一般都與差異化戰略結合使用。2.差異化戰略的選擇與實施實施差異化戰略的企業為創造和維持與眾不同的差異化優勢，通常要承擔比成本領先戰略高得多的成本負擔。差異化戰略通常考慮差異化形成要素，差異化成本和客戶需要，去影響企業價值鏈中的差異化價值活動，為用戶創造可接受的價值。這種價值最終表現為降低客戶的成本，或者提高客戶的績效，或者兼而有之。因此，了解和確定什么是客戶的價值是建立差異化戰略的出發點。客戶的價值體現在其價值鏈中，企業通過自己的價值鏈與客戶的價值鏈的聯系，去識別和確定需要實現的差異化價值。

59、決定采取某種差異化戰略，必須首先仔細研究客戶的需求和偏好，以便決定將一種或多種差異化特征結合在一個獨特的產品中，達到所需要的產品特性。成功的差異化戰略能夠使企業以更高的價格出售其產品，并通過使客戶高度依賴產品的差異化特征而得到客戶的忠誠。產品差異化可體現于如下方面：服務水平、零配件的提供、工藝設計、產品的性能、壽命、能耗及使用的方便性。采取差異化戰略的一種風險是，客戶對某種特殊產品價值的認同與偏好不足以使其接受該產品的高價格。在這種情況下，成本領先戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略。采取差異化戰略的另一種風險是競爭者可能會設法迅速模仿產品的差異化特征而削弱差異。相對于實行差異化戰略的企業而言，成本

60、領先者雖然具有成本低的競爭優勢，但仍必須在競爭對手差異化的基礎上創造出與差異化競爭對手價值相等或價值近似的產品，以領先于產業平均收益水平。差異化基礎上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優勢轉化為較競爭對手高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優勢，因此成本領先者能賺取高于產業平，均水平的利潤。3.專一戰略的選擇與實施專一戰略的成功實施，要求所經營的行業有足夠的規模，有良好的增長潛力，而且對其他主要競爭者的成功并不是至關重要的。諸如市場滲透和市場開發這樣的戰略可提供相當大的專一經營優勢。中型和大型企業要想有效地采取專一戰略，必須將其與差異