1、8 供給鏈整合與優(yōu)化 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第1頁(yè)內(nèi) 容 提 要 8.1供給鏈運(yùn)轉(zhuǎn)失靈 8.2供給鏈整合 8.3供給鏈優(yōu)化方法 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第2頁(yè) 8.1供給鏈運(yùn)轉(zhuǎn)失靈 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第3頁(yè)供給鏈?zhǔn)ъ`主要是因?yàn)楣┙o鏈不一樣節(jié)點(diǎn)企業(yè)目標(biāo)不一致造成，同時(shí)也受到供給鏈不確定性原因影響。 供給鏈?zhǔn)д{(diào)目標(biāo)不一致不確定性供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第4頁(yè)8.1.1 供給鏈不確定原因起源分析供給鏈上組員企業(yè)共同利益和目標(biāo)最終客戶供給鏈存在許多不確定原因客戶需求預(yù)測(cè)不確定性定單信息傳遞中失真現(xiàn)象（逐層放大）組員企業(yè)缺乏供給鏈競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)業(yè)務(wù)流程動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第5頁(yè)鏈?zhǔn)椒磻?yīng)對(duì)事情結(jié)局影響 “差之毫厘，

2、謬之千里”例：民謠 掉了一枚鐵釘 損壞了一只馬蹄鐵 跌翻了一匹戰(zhàn)馬 摔傷了一位騎士 輸?shù)袅艘粓?chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng) 亡掉了一個(gè)帝國(guó)供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第6頁(yè)8.1.2 牛鞭效應(yīng) (bullwhip effect ) 供給鏈?zhǔn)ъ`結(jié)果就會(huì)造成牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect，或稱長(zhǎng)鞭效應(yīng)），即“供給鏈需求波動(dòng)放大效應(yīng)”（Demand Amplification）。供給鏈中，需求信息以訂單形式進(jìn)行傳遞，但訂單是買方在對(duì)各種信息和猜測(cè)進(jìn)行處理后結(jié)果，訂單數(shù)據(jù)經(jīng)常扭曲真實(shí)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息，即訂單改變大于銷售改變，而且越往上游走這種扭曲會(huì)越大。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第7頁(yè)寶潔企業(yè)管理人員在考查其嬰兒一次性紙尿褲訂單分布規(guī)律

3、時(shí)驚奇地發(fā)覺(jué)，即使嬰兒對(duì)產(chǎn)品消費(fèi)比較穩(wěn)定，零售商那里銷售波動(dòng)也不大，但廠家從經(jīng)銷商那里得到訂單卻出現(xiàn)大幅波動(dòng)，同一時(shí)期廠家向原材料供給商訂貨量波動(dòng)幅度就更大。惠普企業(yè)也發(fā)覺(jué)，代理商收到訂貨量變動(dòng)比客戶需求量變動(dòng)要大，而匯總到總企業(yè)訂貨量變動(dòng)則更大。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第8頁(yè)寶潔企業(yè)尿布供給鏈上牛鞭效應(yīng) 零售商對(duì)用戶銷量零售商對(duì)批發(fā)商訂單批發(fā)商對(duì)制造商訂單制造商對(duì)供給商訂單供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第9頁(yè) 在南方一個(gè)小鎮(zhèn)上，居民喜歡在下班后到酒吧中休閑娛樂(lè)。鎮(zhèn)上有很多類似啤酒館，天天啤酒銷量大致相當(dāng)，每種品牌啤酒銷量也比較穩(wěn)定。酒吧老板們天天從零售商那里進(jìn)貨，啤酒銷量低于某一個(gè)數(shù)量時(shí)候，就開(kāi)始訂貨，補(bǔ)足到

4、庫(kù)房能容納數(shù)量。他們這么經(jīng)營(yíng)，一直沒(méi)有出現(xiàn)什么問(wèn)題。 有一天，某個(gè)酒吧客人開(kāi)始爭(zhēng)相喝一個(gè)“情人”牌啤酒，庫(kù)存不足造成脫銷。酒吧胡老板緊急向零售商加訂平時(shí)需求量20%，但依然不能滿足需求。 啤酒案例與牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第10頁(yè) 第二天，胡老板不得不再加大訂量是平時(shí)需求量1.5倍。不妙是，上一級(jí)零售商面臨著眾多酒吧一樣需求暴漲。于是，眾多零售商開(kāi)始向批發(fā)商加大訂量，結(jié)果被通知，當(dāng)前情人牌啤酒已經(jīng)脫銷，增加訂量不可能短期馬上補(bǔ)足，只能補(bǔ)足現(xiàn)在增訂量50%，也就是說(shuō)，胡老板要求增加100箱，卻只能拿到50箱，因?yàn)橹圃焐滩豢赡荞R上增加產(chǎn)量。制造商在兩周以后才開(kāi)始加班訂貨、生產(chǎn)、運(yùn)輸和配送，但怎么

5、增產(chǎn)，也不能滿足需求。而經(jīng)銷商們（酒吧和零售商）不愿意喪失千載難逢大好銷售時(shí)機(jī)，依然加大增訂量，提升至平時(shí)需求量1倍，甚至2倍！胡老板也開(kāi)始要求增加150箱，甚至200箱！但啤酒總是遲遲不能按照訂量抵達(dá)這么情況維持了整整8個(gè)星期。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第11頁(yè) 突然有一天，胡老板客人口味又恢復(fù)了常態(tài) “情人”牌啤酒不再受歡迎，銷量驟然跌回原來(lái)水平。恰在這時(shí)，胡老板前幾周加訂“情人”牌啤酒都給補(bǔ)足了，胡老板庫(kù)房都裝不下了！這么多天遲遲不來(lái)、癡癡等候啤酒來(lái)得卻不是時(shí)候！胡老板損失慘重，望著這些啤酒發(fā)呆。 和胡老板一樣遭遇有酒吧老板們（零售商們）、批發(fā)商們，還有配送商們，其中損失最大是情人牌啤酒制造商。

6、供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第12頁(yè)牛鞭效應(yīng)是指因?yàn)楣┙o鏈固有屬性，鏈中企業(yè)對(duì)信息曲解沿著下游向上游逐層放大現(xiàn)象。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第13頁(yè)沿供給鏈，訂貨變動(dòng)性增加消費(fèi)量客 戶零售商批發(fā)商制造商供給商供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第14頁(yè)牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生原因需求信號(hào)處理短缺配給博弈批 量訂 單價(jià) 格波 動(dòng)供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第15頁(yè)8.2供給鏈整合 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第16頁(yè)處理不確定性三個(gè)步驟降低不確定性，如經(jīng)過(guò)發(fā)覺(jué)新數(shù)據(jù)起源、尋找先進(jìn)指數(shù)、試著在產(chǎn)品中使用通用部件。防止不確定性，如經(jīng)過(guò)壓縮前置期、按訂單生產(chǎn)、延期成形、增加柔性。假如前述做法無(wú)效，能夠這么：用庫(kù)存作為緩沖：庫(kù)存太多遠(yuǎn)沒(méi)有庫(kù)存太少帶給供給鏈代價(jià)大。保持充

7、裕能力。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第17頁(yè)8.2.1 供給鏈中信息共享供給鏈復(fù)雜性決定了SCM離不開(kāi)企業(yè)間基于信息系統(tǒng)信息共享。供給鏈信息共享不是全部信息共享，而是部分信息共享，而另一部分信息需要保密。這是由供給鏈上組員企業(yè)間又競(jìng)爭(zhēng)又合作性質(zhì)所決定。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第18頁(yè)庫(kù)存信息共享 銷售數(shù)據(jù)共享 銷售預(yù)測(cè)信息共享 訂單狀態(tài)跟蹤信息共享 物品能力信息共享 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息共享 其它信息共享 供給鏈信息共享類型供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第19頁(yè)技術(shù)問(wèn)題合作搭檔不純信息共享動(dòng)機(jī)非合作競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題共享信息可信度問(wèn)題共享信息時(shí)機(jī)問(wèn)題信息共享效率問(wèn)題信息共享與保密問(wèn)題供給鏈信息共享障礙供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第20頁(yè)8.2.2

8、供給鏈整合模式第三方模式上下游企業(yè)將共享產(chǎn)品信息、銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)或訂單數(shù)據(jù)等傳遞給第三方，第三方將這些數(shù)據(jù)集成并進(jìn)行統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)上下游企業(yè)間信息共享。同時(shí)，第三方也可作為一個(gè)交易平臺(tái)提供對(duì)應(yīng)交易服務(wù)，如第三方可經(jīng)過(guò)提供一個(gè)電子界面，使供給鏈組員獲取瀏覽信息目錄并提交購(gòu)置訂單且將該訂單分發(fā)給對(duì)應(yīng)分銷商等服務(wù)。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第21頁(yè)直接互聯(lián)模式 這種模式下供給鏈各節(jié)點(diǎn)組員獨(dú)自管理各自信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)，并經(jīng)過(guò)IP地址限制、用戶口令和密碼技術(shù)等伎倆實(shí)現(xiàn)供給鏈中對(duì)接節(jié)點(diǎn)組員間信息共享。 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第22頁(yè)信息中心模式供給鏈各節(jié)點(diǎn)組員將需要共享信息傳遞給某一信息中心，中心在對(duì)這些信息進(jìn)行集

9、成和統(tǒng)一管理基礎(chǔ)上為相關(guān)節(jié)點(diǎn)組員提供信息共享服務(wù)，并實(shí)施供給鏈集成運(yùn)作。 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第23頁(yè)基于供給鏈信息協(xié)同 不論是蘋果線上店還是蘋果線下體驗(yàn)店，都是實(shí)現(xiàn)全方面信息協(xié)同。一樣，ZARA全球門店天天數(shù)據(jù)都會(huì)在天天下班后同時(shí)到西班牙全球信息中心。 所以，全渠道模式軟肋在整個(gè)供給鏈信息協(xié)同，本質(zhì)上是以信息來(lái)代替庫(kù)存。 當(dāng)前國(guó)美在線已經(jīng)建起了一個(gè)共同體，在訂單、庫(kù)存、結(jié)算、商品推廣、消費(fèi)者數(shù)據(jù)等方面實(shí)現(xiàn)了充分協(xié)同。實(shí)現(xiàn)了本身線上與線下協(xié)同，實(shí)現(xiàn)本身與供給商協(xié)同，使得資源得到最優(yōu)利用，讓搜集數(shù)據(jù)作用得到最大化發(fā)揮。國(guó)美供給鏈變革整合供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第24頁(yè)高效用戶反應(yīng)缺乏協(xié)作擁有協(xié)作多出文件

10、檔案太多無(wú)須要服務(wù)錯(cuò)誤配送缺貨條款“戰(zhàn)爭(zhēng)”存貨水平太高重復(fù)勞動(dòng)商品過(guò)剩協(xié)作使得整個(gè)供給鏈能夠?qū)崿F(xiàn)高效用戶反應(yīng)供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第25頁(yè)8.3 供給鏈優(yōu)化方法 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第26頁(yè)8.3.1 供給鏈優(yōu)化 供給鏈優(yōu)化目標(biāo)是要去除供給鏈流程中非增值步驟，即凡是對(duì)消費(fèi)者沒(méi)有附加價(jià)值全部浪費(fèi)，都必須從供給通路上排除，以到達(dá)最正確效益。 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第27頁(yè)8.3.2 快速反應(yīng)（QR）美國(guó)紡織品行業(yè)供給鏈優(yōu)化方法20世紀(jì)70年代后半期，美國(guó)纖維紡織業(yè)出現(xiàn)了大幅度萎縮趨勢(shì)，紡織品進(jìn)口大幅度上升，到80年代初，進(jìn)口產(chǎn)品幾乎占據(jù)了美國(guó)紡織品市場(chǎng)40%。1984年美國(guó)84家大型企業(yè)結(jié)成了“愛(ài)國(guó)貨運(yùn)動(dòng)協(xié)

11、會(huì)”，該協(xié)會(huì)在主動(dòng)宣傳美國(guó)國(guó)產(chǎn)品同時(shí)，委托克特薩爾蒙企業(yè)調(diào)查、研究提升美國(guó)纖維產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方法。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第28頁(yè)克特薩爾蒙企業(yè)研究匯報(bào)表明，美國(guó)纖維產(chǎn)業(yè)主要問(wèn)題是，盡管在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一些步驟存在著生產(chǎn)效率比較高現(xiàn)象，不過(guò)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或供給鏈效率卻非常低。匯報(bào)提出經(jīng)過(guò)信息共享以及生產(chǎn)商與零售商之間合作，確立起能對(duì)消費(fèi)者需求做出快速響應(yīng)QR體制。在克特薩爾蒙企業(yè)提倡下，從1985年開(kāi)始美國(guó)纖維行業(yè)開(kāi)始大規(guī)模開(kāi)展QR運(yùn)動(dòng)，正式掀起了供給鏈構(gòu)筑高潮。 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第29頁(yè)QR含義QR是指在供給鏈中，為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略搭檔關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)信息交換以

12、及訂貨補(bǔ)充等其它經(jīng)營(yíng)信息交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交貨周期，降低庫(kù)存，提升客戶服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力供給鏈管理方法。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第30頁(yè)以沃爾瑪企業(yè)為例，其QR系統(tǒng)含有以下兩個(gè)特點(diǎn)：大力推廣和使用EDI系統(tǒng)、條碼技術(shù)和POS技術(shù)。針對(duì)預(yù)定庫(kù)存目標(biāo)水準(zhǔn)，供給商受托進(jìn)行自動(dòng)或近于自動(dòng)補(bǔ)充供給活動(dòng)。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第31頁(yè)8.3.3有效客戶反應(yīng)（ECR）體系ECR首先出現(xiàn)在美國(guó)食品雜貨行業(yè)，是美國(guó)食品雜貨行業(yè)開(kāi)展供給鏈體系結(jié)構(gòu)一個(gè)實(shí)踐。ECR在美國(guó)食品雜貨行業(yè)得到全方面認(rèn)可和實(shí)踐原因 1. 零售業(yè)態(tài)間競(jìng)爭(zhēng)激化。2. 日益膨脹促銷費(fèi)用和大量進(jìn)貨造成成本高昂、消耗增加壓力

13、。3. 構(gòu)建新型供給鏈管理體系需要。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第32頁(yè) ECR戰(zhàn)略主要集中在以下四個(gè)領(lǐng)域： 有效店鋪空間安排（efficient store assortment）有效補(bǔ)貨（efficient replenishment)有效促銷（efficient promotions）有效新產(chǎn)品引入（efficient new product introduction）供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第33頁(yè)貫通供給鏈各方4個(gè)關(guān)鍵過(guò)程 信息零售商供給商批發(fā)商生產(chǎn)廠家消費(fèi)者新產(chǎn)品投入促銷活動(dòng)商品齊全商品補(bǔ)充信息圖 ECR供給鏈過(guò)程供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第34頁(yè)在ECR實(shí)踐中，商品分類管理和店鋪空間管理含有十分主要作用

14、。商品分類管理按賣場(chǎng)、部門、大類、品種等合理布置商品，從而有效地進(jìn)行貨架和賣場(chǎng)管理。店鋪空間管理是指店鋪空間安排、各類商品展示百分比、商品在貨架上布置、客戶購(gòu)置路徑等進(jìn)行優(yōu)化管理。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第35頁(yè)ECR與QR比較ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象，其主要目標(biāo)是降低供給鏈各步驟成本，提升效率。而QR主要集中在普通商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對(duì)客戶需求做出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第36頁(yè)ECR與QR比較二者共同特征表現(xiàn)為超越企業(yè)之間界限，經(jīng)過(guò)合作追求物流效率化。詳細(xì)表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 貿(mào)易搭檔間商業(yè)信息共享 商品供給方深入涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量物流服務(wù) 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部

15、經(jīng)過(guò)EDI來(lái)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)傳送無(wú)紙化供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第37頁(yè) 8.3.4 供給商管理庫(kù)存什么是VMI 供給廠家在銷售商允許下設(shè)置庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，并擁有控制權(quán)；而銷售商在為供給廠家提供方便同時(shí)，自己不設(shè)庫(kù)存，降低資金占用，降低積壓風(fēng)險(xiǎn)，集中精力專門致力于市場(chǎng)銷售。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第38頁(yè) VMI是一個(gè)供給鏈上下游企業(yè)之間合作性策略，該策略關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是： （1）合作性標(biāo)準(zhǔn)。供貨廠家和銷售商都要有很好合作精神，相互信任與信息透明是很主要。 （2）互惠標(biāo)準(zhǔn)。VMI不是關(guān)于怎樣分配或誰(shuí)來(lái)支付成本問(wèn)題，而是關(guān)于降低成本，使雙方成本都降低問(wèn)題。供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第39頁(yè) （3）

16、目標(biāo)一致性標(biāo)準(zhǔn)。雙方在觀念上要一致，明白各自責(zé)任，如庫(kù)存放在哪里，什么時(shí)候、什么條件下動(dòng)用，是否要管理費(fèi)等要在協(xié)議中詳細(xì)要求。 （4）連續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。使供需雙方協(xié)調(diào)互動(dòng)，不停改進(jìn)，消除浪費(fèi)，共享利益。 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第40頁(yè)供給商管理庫(kù)存模型VMInVMI2VMI1用戶下游庫(kù)存供給商上游組織供給商上游組織供給商上游組織VMI模型 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第41頁(yè)戰(zhàn)略搭檔間框架協(xié)議價(jià)值分配與利益沖突技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享信息組織與溝通性物流均衡化供給鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間要處理關(guān)系 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第42頁(yè) VMI實(shí)施自愿和協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn) 客戶至上標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)一致標(biāo)準(zhǔn) 成本最小標(biāo)準(zhǔn) VMI實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)供

17、應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第43頁(yè)VMI實(shí)施詳細(xì)內(nèi)容建立供給商和需求方合作協(xié)議 權(quán)力轉(zhuǎn)讓和機(jī)構(gòu)調(diào)整 構(gòu)建信息系統(tǒng)為最終客戶建檔 建立監(jiān)督機(jī)制 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第44頁(yè)8.3.5 協(xié)作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨 協(xié)作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨目標(biāo)和內(nèi)涵供給鏈中信息共享是CPFR系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)。 CPFR首先在沃爾瑪及其供給商Warner Lambert之間得到實(shí)施。在原來(lái)信息共享機(jī)制下，沃爾瑪經(jīng)過(guò)與其供給商共享POS數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)滯銷商品削減、快速進(jìn)行補(bǔ)貨等功效，供給商也能有效地控制本企業(yè)產(chǎn)品銷售。 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第45頁(yè)供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第46頁(yè)CPFR目標(biāo)是開(kāi)發(fā)一組業(yè)務(wù)流程，使供給鏈中組員能夠?qū)崿F(xiàn)功效合作，從而顯著地改進(jìn)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，降低成本，減小庫(kù)存總量，發(fā)揮出供給鏈全部效率。CPFR提供了連接業(yè)務(wù)計(jì)劃和確保同時(shí)運(yùn)行流程，使供給鏈從初始供給商到最終客戶得到集成，為改進(jìn)企業(yè)利益和向客戶提供更大價(jià)值帶來(lái)了新機(jī)會(huì)。 經(jīng)過(guò)CPFR，貿(mào)易搭檔共享他們未來(lái)事務(wù)計(jì)劃，并利用一個(gè)基于例外流程來(lái)處理偏移計(jì)劃改變或誤差。 供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化第47頁(yè)共同