1、 銷售部提速計劃強人計劃目 錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc124187133 前言 PAGEREF _Toc124187133 h 3 HYPERLINK l _Toc124187134 一、銷售部人才素質模型 PAGEREF _Toc124187134 h 4 HYPERLINK l _Toc124187135 中層管理人員素質模型 PAGEREF _Toc124187135 h 4 HYPERLINK l _Toc124187136 銷售部基層人員素質模型 PAGEREF _Toc124187136 h 4 HYPERLINK l _Toc1241871

2、37 二、銷售部人事體系構建 PAGEREF _Toc124187137 h 4 HYPERLINK l _Toc124187138 打破人力資源瓶頸 PAGEREF _Toc124187138 h 5 HYPERLINK l _Toc124187139 明確銷售部員工職業發展通道 PAGEREF _Toc124187139 h 6 HYPERLINK l _Toc124187140 三、“強人”體系構建： PAGEREF _Toc124187140 h 7 HYPERLINK l _Toc124187141 區分： PAGEREF _Toc124187141 h 8 HYPERLINK l

3、_Toc124187142 優勝劣汰： PAGEREF _Toc124187142 h 9 HYPERLINK l _Toc124187143 補充： PAGEREF _Toc124187143 h 11 HYPERLINK l _Toc124187144 培養 PAGEREF _Toc124187144 h 11 HYPERLINK l _Toc124187145 獨立： PAGEREF _Toc124187145 h 14 HYPERLINK l _Toc124187146 四、初步執行計劃 PAGEREF _Toc124187146 h 14前言成功的秘訣“找正確的人，做正確的事。”慧谷

4、生于人！成于人！慧谷明日的輝煌也在于人！人才經營是慧谷經營的核心！慧谷要發展，銷售部要發展，人才是關鍵！目前銷售部人才資源開發和人才隊伍建設仍然存在不少問題，已經成為銷售部發展的“瓶頸”。其表現如下：我們許多項目從簽訂合約到進駐的時間很短，每次招聘都非常倉促，人力資源部一時也找不到那么多的資源，最后為了湊人數，招聘質量也大打折扣；集團公司出于成本考慮，當有新的項目時，內部無可用之人調配；許多項目經理基本功不好，其跟發展商相處不是太軟就是太硬，部分銷售經理能力偏弱，才德難以服眾;團隊沒有學習氛圍，很少人去考房地產經紀人資格證，公司閱覽室門可羅雀，競聘銷售經理只有兩人；項目銷售隊伍內部沒有形成良性

5、競爭，業績高低只是跟個人的提成有關而已，沒有壓力，除了對金錢的渴望，便再也沒有動力；只見實習售樓員進來，幾乎都轉正了，很少見到哪個銷售代表因為業績不好而離開；每個項目的銷售代表都在抱怨不公平；銷售部怎樣突破觀念的桎梏，突破機制、環境的障礙，讓人才脫穎而出？讓人才的創造力充分展現？銷售部需要什么樣的人才？如何吸引人才、培養人才、做到人盡其能、才盡其用，這是我們考慮了半年的問題。我們通過咨詢、討論、思考，經過詳細的計劃和周到的考慮，特推出銷售部的第二次提速計劃“強人”計劃。本次提速的目的在于通過一系列強有力的制度體系，促使銷售部各層級員工自強自立，培養優秀人才，促進團隊進化，從而打造一個具有超強戰

6、斗力的團隊，此謂之“強人”計劃。本次提速的重點有兩個：強化銷售部人力資源管理，建設銷售部人才梯隊，做好人才的選、用、育、留；強化銷售部內部管理，建立規范化的體制和流程。一、銷售部人才素質模型首先，我們應該考慮的是，銷售部究竟需要什么樣的人才？他們應該具備哪些必須的素質？因此我們突破了以往的人才標準，啟用人才素質模型，分別對銷售部中層管理人員和基層銷售代表所必須具備的素質做了如下定義：中層管理人員素質模型（經理、項目經理助理、助理）：（5E領導）忠誠：對慧谷的忠誠和對其團隊的忠誠，對外維護公司的利益，對內維護團隊的利益，配合公司管理，幫助團隊成員成長，協助團隊成員實現共同的目標。精力：很充沛的精

7、力。做事積極、主動、熱忱，充滿激情和高昂的斗志。激勵：對團隊成員的影響力，能夠激勵團隊成員跟自己一道去努力實現共同的目標。決斷力：對事件有獨立的決策能力，逆境中能群策群力尋求突破，對問題有清晰的處理思路，能夠對是非問題做出堅決的回答和處理。實施：能夠堅持不懈的實施完成上級下達的任務和實現自己的承諾，即執行力！銷售部基層人員素質模型（各級銷售代表、實習售樓員）忠誠：對慧谷的忠誠和對同事的忠誠，配合上級、幫助同事，教學相長，為實現團隊目標盡心盡力。激情：對工作要充滿激情，有非做不可的強烈意愿，并樂在其中。職業道德：良好的職業道德，做該做的事，拿該拿的錢。勤奮：天道酬勤、勤能補拙。堅持：永不言敗，永

8、不放棄。進取：能在工作中不斷的學習和總結，提升自己。樂觀：在逆境時仍能保持樂觀的心態，從不在團隊中散播消極言論。二、銷售部人事體系構建以前我們為了建立人才梯隊，設立了實習售樓員制度，本意一是保留一定的人才儲備，二是通過競爭，優勝劣汰，但沒有達到預期的目標。究其原因，主要有三：實習售樓員屬于編外部隊，公司比較限制數量；實習售樓員彼此沒有競爭，基本上最后都能轉正；銷售代表們彼此也沒有競爭，業績好壞只關系到傭金多少，沒有涉及優勝劣汰；沒有實行有進有出機制，售樓部沒有實現流暢的人員換血；因此，要構建銷售部的人事體系，我們要做兩方面的工作：突破人力資源瓶頸，構建通暢的員工流通渠道；明確銷售部員工職業發展

9、通道。打破人力資源瓶頸將實習售樓員納入編制，定期招聘，擴大人才入口；（見實習售樓員配置資源圖）以前各項目設有項目主管職位，其存在與項目經理職權上的重疊和沖突，特取消項目主管職位，改設項目經理助理職位，其職責主要是協助和分擔項目經理的工作，旨在讓銷售經理在日常工作中培養新的項目經理。原項目銷售助理改設為項目銷售文員。“滿則盈”到“沉則留”，擴大人才入口的同時淘汰不合格的員工；（見突破人力資源瓶頸示意圖）“激活休克魚”，利用競爭機制激發老員工的工作激情，促進良性循環。突破人力資源瓶頸示意圖滿則盈突破人力資源瓶頸示意圖滿則盈沉則留外部招聘實習生內部調配同行挖角主動辭職后被動辭退內部調配注：“滿則盈”

10、是指以前銷售部以前的人員流失主要是因為銷售代表有更好的去處或者實在賺不到錢，而沒有通過績效考核體制；“沉則留”意思是我們擴大人才入口，同時通過績效考核體制淘汰掉不合格的員工，最后留下來的都是最能創造價值的，同時也涵蓋了員工對企業的忠誠度和歸屬感。明確銷售部員工職業發展通道實習銷售代表1、銷售部組織架構資深銷售代表實習銷售代表資深銷售代表高級銷售代表銷售代表銷售總監培訓主管銷售部助理客戶主管項目經理項目經理助理銷售文員項目經理項目經理項目經理注：1、培訓主管、銷售部助理、客戶主管由于參與銷售部各項目中、基層人員的評估和考核，行政上略高于各項目經理，但不具備業務上的直屬關系；2、原項目銷售助理更名

11、為銷售文員。2、銷售代表職業發展通道實習售樓員實習售樓員銷售代表高級銷售代表資深銷售代表項目經理經理助理3、銷售文員職業發展通道銷售文員銷售文員銷售代表高級銷售代表資深銷售代表項目經理經理助理三、“強人”體系構建：補充補充培養優勝劣汰獨立區分過去銷售部就像吃大鍋飯一樣，慶幸的是他們有一個好的公司，有好的領導，做的好的就吃鮑魚，做的一般的就吃龍蝦，實在做的不好的也有肉吃。有好的業績做掩蓋，問題就好像藏在水下的冰山，巨大而且沉重，但不露在外面。現實社會無時無刻不存在競爭，我們的公司在市場上跟別的企業競爭，我們也沒有理由逃避競爭。慧谷要發展，銷售部要發展，就必須做好人員的內部優化，就必須以恰當的機制

12、對員工進行區分、優勝劣汰和培養。銷售部第二次提速旨在找到最優秀的人才，放到最重要的位置上，發揮出最大的能力，并給予最豐厚的回報。區分：對人來說，區別就是一切。我們從小到大，都在不斷的面臨著區分，有男廁所、女廁所，有幼兒園、小學、中學，有重點班、普通班，區分并不容易做到。如何找到一個方法，從而將銷售部的各層級員工區分開來？我們不妨看看下面的“活力曲線圖”：潛力巨大潛力巨大潛力一般潛力有限207010活力曲線圖我們要求每一個項目經理對他們的團隊成員分類排序，他們必須區分出：在他們的團隊里面，哪些人是屬于最好的20，哪些人是屬于中間的70，哪些人是屬于最差的10。要做這樣的判斷并不容易，而且也并不總

13、是準確無誤的。我們可能會錯過幾個明星或后起之秀，但是我們造就一支全明星團隊的可能性會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。這樣一年年下去，“區別”使得銷售部的門檻越來越高，并提升了整個團隊的層次，這是一個動態的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧的。銷售部的區分旨在通過客觀的數據和評價，選出優秀的部份。中層：成立評定小組（由唐總主導，并指定相關人員參與），以銷售部人才素質模型為基準，對中層干部進行評定，有利于讓他們更加真實的了解自己，發現自己的優勢和弱勢，便于繼續發揚、提升和修正；評定小組對所有的項目經理和項目經

14、理助理就5E領導力分別進行排序；基層：銷售部協同項目經理和項目經理助理，對銷售代表進行等級評定。每三個月進行一次銷售代表總業績排序，列出每個項目銷售代表的業績名次。優勝劣汰：只有滿意的客戶，才能給人們提供工作保證，而不是公司。游戲規則在發生變化，人們必須注意到這是個競爭的世界。在這個世界里，沒有任何一家企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。區分決定去留，考評決定獎懲,業績決定回報。我們通過區分，確定每一個中層員工和基層員工所在層級的次序，但區分是需要獎懲制度來支持給排在前面的80提供高工資和更多的晉升機會（參照銷售部員工職業發展通道），去掉最差的，最后能留下的都是好的，而且會越

15、來越好。中層的優勝劣汰：團隊管理的好壞關系到其降職或提升，團隊業績關系到其傭金。中層管理人員將按如下辦法進行優勝劣汰：項目經理助理的淘汰和提升：評定小組對所有的項目經理助理分別排序，排序靠前的項目經理助理將有機會任職新的項目經理崗位（如果有新項目的話），排序最后的項目經理助理調任資深銷售代表，每6個月考核一次；項目經理換屆制：項目經理每次任命有效期限為一年，期滿由銷售部根據其任職情況綜合評估后決定繼任、調崗、降職或解聘。基層的優勝劣汰：以銷售部基層人員素質模型為指標對銷售代表進行優勝劣汰，排序在前面的90享有更多的晉升機會和高額的傭金。排序靠后的基層人員將按如下辦法進行優勝劣汰：實習售樓員3個

16、月實習期滿后，銷售部將根據基層員工素質模型和項目經理每周提交的實習售樓員實習情況報告進行排序，排名最靠前的不高于50可轉正成為銷售代表，排名靠后的淘汰，每批淘汰率不低于50；銷售部全體售樓員每3個月進行一次淘汰，各項目3個月總業績排名最末的銷售代表自動進入預備淘汰名單；各個項目經理以基層人員素質模型為基準對本項目銷售代表進行綜合排序，排名最末的也進入預備淘汰名單；銷售部評定小組將對預備淘汰名單所列人員進行逐一訪談、綜合考評，并對名單上所列人員進行綜合排序，排名靠后的將確定淘汰，最終淘汰人數不低于所有銷售人員的10；銷售代表區分圖銷售部員工在一個項目工作滿一年的，可申請更換項目，由銷售部根據實際

17、情況決定是否及如何更換。銷售代表區分圖注：本圖的人員比例是按銷售部所有項目銷售人員數量為100。其中，實習售樓員的轉正比率不高于50，同時考慮到會有約4的辭職、辭退等自然流失率。其中，實習售樓員的轉正比率不高于50，同時考慮到會有約4的辭職、辭退等自然流失率。銷售代表柔性流動示意圖（淘汰后的人員比例）銷售代表柔性流動示意圖（淘汰后的人員比例）注：第一次淘汰由于沒有實習售樓員，銷售代表總人數淘汰掉10，剩90，同時招收20的實習售樓員；第二次淘汰在90里面淘汰掉10，剩81，同時上批實習售樓員轉為銷售代表（轉正比例不超過50），約占總人數的10 %，同時再招收20的實習售樓員；第三、第四和以后的

18、每次淘汰都按第二次淘汰一樣循環，總人數比的誤差可通過內部提拔、實習售樓員轉正數量和自然流失率調控。補充：銷售部的優化需要充足的人才梯隊，否則便是巧婦難為無米之炊。中層人員的補充：中層人員盡量內部培養、選拔，所有的項目經理助理原則上從資深銷售代表里面提拔，所有的項目經理原則上從項目經理助理里面提拔；若有新的項目啟動，出現的項目經理空缺可由公司內部的項目經理助理競聘；中層管理職位的招聘以內部競聘為主，外部招聘為輔。基層人員的補充：銷售代表盡量從實習售樓員轉正，特殊情況可選擇外部招聘；實習售樓員每三個月進行一次大規模招聘，可適量選擇應屆畢業生，每次招聘數量根據淘汰情況而定，并預留淘汰空間。實習售樓員

19、分配到項目后，由項目經理每周向銷售部提交一份實習情況報告。培養如果每次我們需要銷售代表、項目經理助理、項目經理都需要進行外部招聘的話，我們便又受到了人力資源瓶頸的制約，唯一的出路就是實現銷售部的自身造血功能，自己培養人才。我們要做到，對于那些愿意參加競爭的人來說，慧谷的工作就是最好的工作。如果他們加入慧谷，我們將給他們提供最好的培訓，給他們提供大量的個人成長和增進專業技能的機會，他們會有合適的用武之地和發展空間。完善銷售部培訓體系：過去銷售部的培訓體系主要是集中在基層，而對中層幾乎沒有培訓，今年應該將主要的精力用來培訓中層管理人員，同時也要調動項目經理和項目經理助理積極為基層提供培訓，規定其對

20、團隊的培訓課時不少于12課時/年（每個課時不少于1小時）。銷售部的培訓要做到有利于員工并受人歡迎，對所有的培訓課程都采取自愿參加的形式，并將課程分為選修和必修兩部分，員工可根據自己的工作時間安排自由選擇。為保證培訓的質量，應加強對培訓師的考核，每次培訓后參訓人員均填寫培訓效果評估表，由培訓主管歸納匯總后交銷售總監審閱。開放學習：對項目經理、項目經理助理的培訓課程都開放給基層的銷售代表學習，只要他們愿意，并且要有積極向上的進取心。制定學習制度：銷售代表要向上晉升必須要在過去6個月參與的培訓不少于40個課時。每次參加培訓均填寫簽到表，并寫出培訓收獲心得，由培訓主管記錄存檔。建立多渠道培訓，培訓不拘

21、形式，循環流動培訓。（見多渠道學習圖）崗位實習制，新招聘和新提升的員工必須通過崗位培訓后并由銷售部安排到相應崗位實習一周以上，并通過考核后方能正式上崗。（詳見流程）新入職人員上崗流程入職培訓新入職人員上崗流程入職培訓崗位培訓崗位實習正式上崗外部招聘內部提拔新員工入職培訓個人成長培訓新員工入職培訓個人成長培訓崗位技能培訓管理技能培訓基本素質培訓銷售部培訓系統模型圖選修必修內部管理論壇銷售部自主參加外部培訓集團專題培訓各項目經理培訓本項目員工銷售部集中看碟學習項目簡報傳閱管理文件傳閱自己閱讀書籍內部管理會議聚會活動培訓主管開發課題培訓QQ會議創建學習型組織多渠道學習圖多渠道學習圖培訓安排培訓主管根

22、據銷售團隊的需求不斷開發新的培訓課程，并每月不少于一次培訓；培訓主管負責收集和整理相關的管理文件，交銷售總監批閱后到各個項目組進行傳閱，相關項目經理和經理助理閱后寫出心得體會（不少于500字），每月一次；項目經理和項目經理助理應經常性的對本項目銷售代表進行培訓，并且每周培訓時間不少于2小時；銷售部每月至少召開一次銷售部管理會議，銷售總監就相關實際情況對各項目經理和助理進行專題培訓；獨立：所謂獨立，即要讓銷售部的每個員工都完全能夠達到本職崗位的要求。目前我們的中層管理人員中層定位不清，需要做一系列的工作來幫助他們達到獨立。完善具有指導性的崗位說明書，包括銷售經理、項目經理助理、銷售助理、銷售代表

23、、實習售樓員，每個職位一份，內容包括這個崗位的基本工作內容、必須掌握的技能、所承擔的責任、權力空間等。實行問責制，要求各中層管理人員每半個月進行一次述職（參照銷售部述職制度）。實行階段業務監控，要求項目經理和項目經理助理將每天的晨會記錄和以工作簡報的形式記錄每天的工作內容提交銷售部，發現問題馬上解決，并不斷的在工作中糾正其行為。四、初步執行計劃工作分配責任人工作任務唐洪飛1.部門提速工作的統籌安排2.動員大會組織3.督導對各層員工的培訓實施4.主導對各級員工的考核馮方方1.整理和歸納部門存在的問題，收集相關資料2.整理未編入制度的規范文件3.參與對各級員工的考核陳剛1主導負責基層員工培訓教材的

24、編寫和組織實施2主導負責團隊文化建設2.協助更新銷售部各崗位的說明書3.參與對各級員工的考核各項目經理1.主導對本項目進行強人計劃的傳播和推廣工作。2.參加學習和培訓，獨立擔當起做項目經理的職責3.參與基層員工培訓教材的編寫和培訓實施(作為講師)4.參與對各級員工的考核和檢查工作進度安排工作事項時間安排備注說明針對管理層的吹風會2月17日已完成部門提速動員大會2月27日準備下發會議通知培訓實施3月3日開始具體時間根據計劃而定實行階段性業務監控2月20日開始各項目經理開始提交每天的工作計劃和總結、日常時間安排表、晨會記錄、每月一次述職對銷售代表進行第1輪淘汰3月15日具體時間有待進一步確定進行人員補充3月底根據具體情況確定招聘