1、第九章 績效管理【本章要點】通過對本章內容的學習，應了解和掌握如下知識：績效、績效考評、績效管理的概念績效管理的程序績效考評體系設計的具體內容績效考評的各種方法關鍵業績指標KPI體系平衡記分卡的核心思想績效考核面談、反饋與改進第一節 績效管理概述 績效（Performance）是反映人們從事某一種活動所產生的成績和成果。企業績效是指企業管理活動的效果和效率。后者是為前者服務的。企業的績效包含兩層意思，一個是組織績效，就是組織最終運營管理的成果；一個是個人績效，就是個人完成組織預期成果的狀況。績效考評檢查和評定員工對其工作崗位所規定職責的履行程度，以評定其工作成績；是收集、評價和傳遞員工在其工作

2、崗位的工作行為和工作成果信息的過程，是對員工工作中的優缺點的一種系統描述。概念績效考評的重要性第一，組織中的員工在績效水平上存在很大的差距。 第二，績效考評體系不準確。 鑒于以上原因，創立一個有效的績效考評制度應該成為，并將繼續成為人力資源管理中優先考慮的事情。當然，績效考評本身不是目的，而是為獲得一個更高的業績水平而使用的手段。 績效管理的重要性（提高企業競爭優勢）提高績效做出正確的人事決策（規劃、招聘、晉升、加薪、培訓、職業生涯規劃等）降低流失率發現企業存在問題改善員工與主管的溝通目前績效管理存在的誤區績效考核等同于績效管理重考核輕管理流于形式忽視溝通看結果略運用關鍵指標成了普通指標行政管

3、理代替績效管理企業管理部門和各級管理者戰略制定部門和管理者人力資源管理部門企業管理部門、財務部門及其他計劃統計部門和崗位考評結果應用績效考評經營管理目標與計劃戰略規劃績效監控各級管理者在績效管理實踐中的責任和作用 人力資源規劃系統職業化行為評價系統人力資源規劃招聘（選人）進入（用人）培訓（育人）調配、晉升（留人）價值分配愿景使命目標體系使命戰略績效計劃績效考評任職資格等級制度職業發展計劃考試認證課程設置培訓制度薪酬制度考核制度KPI指標任職資格標準職位說明書薪酬分配系統培訓開發系統績效管理系統績效反饋第二節 績效考評體系設計一是幫助員工認識自己的潛在能力并在工作實際中充分發揮這種能力，以達到改

4、進員工工作的目的和促進員工的培訓與發展。二是為人力資源管理等部門提供制定有關人力資源政策和決策的依據。三是有利于改進企業人力資源管理工作，企業從定期的工作績效考評中可以檢查諸如招聘、培訓和激勵等人力資源管理方面的問題，從中吸取經驗教訓，以便今后改進。 績效考評的目的績效考核的原則1公開原則。 2客觀、公正原則。3多層次、多渠道、全方位考核的原則。4績效考核經常化、制度化的原則。 有效考評系統的標志第一、敏感性第二、可靠性 第三、準確性 第四、可接受性 第五、實用性 在員工工作績效考評體系的設計過程中，既需要根據績效考評的目的來確定合適的評價者和評價標準以及評價者的培訓等問題；也需要選擇適合企業

5、自身情況的具體考核方法。員工績效考評的標準可能是員工的行為表現，也可能是員工工作的結果，還可能是員工的個人特征。員工的工作績效考評方法有很多種類，這些考核方法又可以劃分為客觀類的評價方法和主觀類的評價方法。另外，在考核體系設計過程中，還需要決定員工績效考評的周期長短。 績效考評體系設計 評價信息的來源與評價目的之間的配合關系可以從兩個方面來認識。第一，不同評價者提供的信息來源對人力資源管理中的各種目標具有不同的意義。第二，根據不同的評價標準得到的員工業績考核信息對人力資源管理中的各種目標也具有不同的意義。 （二）評價信息來源的選擇 通過對負責員工績效考評的管理人員進行培訓，應使這些人在整個績效

6、考評流程中能夠做到以下三個方面：第一，在績效考評前就經常與員工交換工作意見，參加企業組織的關于員工績效考評的面談技巧的培訓，同時還應該鼓勵員工為參加評價和鑒定面談做好準備。第二，在績效評價中，主管人員要鼓勵員工積極參與評價員工工作的過程。第三，在績效考評后，主管人員要經常與員工交換工作意見，定期檢查工作改進的進程，并根據員工的表現及時給予獎勵。（三）評價者的準備（四）績效考評方法的類型員工行為導向的評價方法在工作完成的方式對于組織的目標實現非常重要的情況下，以員工行為為基礎的業績考核方法就顯得特別有效。優點：這種評價方法能夠為員工提供有助于改進工作績效的反饋信息。缺點：無法涵蓋員工達成理想工作

7、績效的全部行為。 （四）績效考評方法的類型結果導向的評價方法是為員工設定一個最低的工作成績標準，然后將員工的工作結果與這一明確的標準相比較。 工作標準應該包括兩種信息：一是員工應該做什么，包括工作任務量、工作職責和工作的關鍵因素等；二是員工應該做到什么程度，即工作標準。缺點：缺乏有效性；有可能強化員工不擇手段的傾向；把員工個人的工作結果作為業績考核的依據會加劇員工個人之間的不良競爭，不利于整個組織的工作績效；為員工提供業績反饋方面的作用不大。（五）工作績效評價的周期 工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的間隔時間長短。員工業績考核的周期長短應該受到以下幾個因素的影響。第一，根據獎金發放的周

8、期長短來決定員工績效考核的周期。第二，根據工作任務的完成周期來決定業績考核的周期。第三，根據員工工作的性質來決定業績考核的周期。第四，也可以采取離散的形式進行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個評價周期（如半年或一年）時對這位員工實施業績考核。 （六）績效考評類別全面考評確定晉升與否調整職務職等劃分培訓需求決定加薪額度獎金分配轉正與否錄用取舍考評目的全體員工晉升對象職務調整對象針對部分員工或全員全體員工全體員工轉正對象應聘人員考評對象每年一次晉升發生時調配發生時每年一次每年一次半年一次試用期滿后招聘當時實施期間面談/目標對照書面測試/面談能力傾向測試熟練度評定表職務技能標準人事考評表人

9、事考評表書面測試/面談/目標對照書面測試/面談考評方法心態/能力/績效能力（尤其是潛能）/心態能力（尤其是適應能力）職務熟練程度態度/能力/績效態度/績效能力/態度/績效能力/態度考評要素年終考評晉升考評調配考評職務考評加薪考評獎金考評轉正考評招聘考評類別第三節 績效考評方法一、績效考評的主觀方法績效考評的主觀方法，是將員工之間的工作情況進行相互比較，得出對每個員工的相對優劣的評價結果。主要方法有：業績評定表法、行為錨定等級評價法、行為觀察評價法、報告法、成對比較法、強制公布法、交替排序法、民意測驗法。績效考評的主觀方法業績評定表法這是一種廣泛采用的考評方法，它根據所限定的因素來對員工進行考評

10、，被稱為業績評定表（rating scales method）。采用這種方法，在一個等級表上對業績的判斷進行記錄。這個等級被分成幾類它常常采用諸如優秀、良好、一般、較差、不及格等形容詞來定義。 優點：簡單、迅速、主要因素明顯。缺點：一是對過去業績和將來潛力同時作出評價方面有些欠缺。二是缺乏客觀性：通常使用的因素如態度、忠誠和品格等都是難以衡量的，另外，這些因素可能與員工的工作業績沒有關系。 行為錨定等級評價法的優點：（1）對工作績效的計量更為精確。（2）工作績效評價標準更為明確。（3）具有良好的反饋功能。（4）各種工作績效要素之間有著較強的相互獨立性。（5）具有較好的連貫性。其缺點是：（1）文

11、字描述耗時耗力（2）表格多，不便管理（3）經驗性的描述有時易出現偏差績效考評的主觀方法行為觀察評價法與行為錨定評價法有一些相似，但它在工作績效評價的角度方面能比后者提供更加明確的標準。在使用這種評價方法時，需要首先確定衡量業績水平的角度，每個角度都細分為若干個具體的標準，并設計一個評價表。評價者將員工的工作行為同評價標準進行比照，每個衡量角度的所有具體科目的得分構成員工在這一方面的得分，將員工在所有評價方面的得分加總，就可以得到員工的評價總分。優點：設計和實施時所需花費的時間和金錢都比較少缺點：不同的評價者經常在對“幾乎沒有”和“幾乎總是”的理解上有差異，結果導致業績考核的穩定性下降。績效考評

12、的主觀方法成對比較法是評價者根據某一標準將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優勝者選出。最后，根據每一員工凈勝次數的多少進行排序。這一方法的比較標準往往比較籠統，不是具體的工作行為或是工作成果，而是員工評價者對員工的整體印象。績效考評的主觀方法強制分布法 強制分布實際上也是將員工進行相互比較的一種員工排序方法，不過它是對員工按照組別進行排序，而不是將員工個人進行排序。這一方法的理論依據是數理統計中的正態分布概念，認為員工的業績水平遵從正態分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 優點：可以克服評價者過分寬容或過分嚴厲的結果，也可以克

13、服所有員工不分優劣的平均主義。缺點：如果員工的業績水平事實上不遵從所設定的分布樣式，那么按照評價者的設想對員工進行強制區別容易引起員工不滿。 績效考評的主觀方法交替排序法根據某些工作績效評價要素將員工們從績效最好的人到績效最差的人進行排序。由于通常來說，從雇員中挑選出最好的和最差的要比絕對地對他們的績效進行評價要容易得多，因此，交替排序法是一種運用得非常普遍的工作績效評價方法。其操作方法是：（1）將需要進行評價的所有下屬人員名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對其進行評價的人的名字劃去；（2）運用像表9.14那樣的表格來顯示；在被評價的某一特點上，哪位員工的表現是最好的哪位員工的表現是最差的

14、；（3）再在剩下的員工中調出最好和最差的。依次類推，直到所有必須評價的員工都被排列到表格中為止。績效考評的主觀方法情境模擬法情境模擬法是將被考核人員置于一個模擬的工作情境之中，運用仿真的評價技術，對其現實處理問題的能力、應變能力、規劃能力、決策能力等作模擬現場觀察考核，從而確定被考核者適宜的工作崗位和具體工作。優點：使考核者如面臨其境，便于直接觀察，準確度較高。缺點：但要花相當多的人力、物力 。二、績效考評的客觀方法 根據客觀標準對員工的工作績效進行評價的方法包括行為關鍵事件法、工作成果評價法、關聯矩陣法。其中的大多數方法在實質上都是對員工的行為按照評價的標準給出一個量化的分數或程度判斷，然后

15、再對員工在各個方面的得分進行加總，得到一個員工業績的綜合評價結果。績效考評的客觀方法關鍵事件法在運用關鍵事件法的時候，主管人員將每一位下屬在工作活動中所表現出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來。然后在每6個月左右的時間里，主管人員和其下屬人員見一次面，根據所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。關鍵事件法優點：（1）對關鍵事件的行為觀察客觀、準確（2）能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據（3）對未來行為具有一種預測的效果缺點：（1）耗時耗力（2）對關鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解（3）容易引起員工與管理者之間的摩擦績效考評的客觀方法工作成果評價法工作成果評價法所

16、依據的是著名的目標管理過程，因此也被稱為目標管理評價法。實施這種評價方法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個合同，雙方規定在某一個具體的時間達到某一個特定的目標。員工的績效水平就根據屆時這一目標的實現程度來評定。績效考評的客觀方法關聯矩陣法是一種比較客觀實用績效評估方法，許多外資企業采用這種方法進行考評。它與其它方法不同的是引進了權重概念，對各種評價因子在總體評價中的作用作了區別對待。關聯矩陣法由三個步驟完成，第一步是確定指標體系和權重體系；第二步是單項評價；第三步是加權綜合評分。由于整個程序如一個矩陣排列，故稱關聯矩陣法。人力資源評估中最常見的幾組指標體系和權重體系對人力資源評估有幾組典型

17、的指標體系：干部的評估對科技人員的評估一般人才招聘時的評估對婦女人才的評估對涉外人才的評估等人力資源評估的關聯矩陣法關聯矩陣評估法實際上是一種加權平均數法，它把評價的指標體系和權重體系以及單項評價值列出矩陣表的形式，而綜合評價值為加權平均數，關聯矩陣評價法是當前使用最廣也是最簡便的方法。 （1）指標體系和權重體系的確定 指標體系確定的原則：第一是可比性；第二是客觀性；第三是系統性；第四是可測性；第五是相互獨立性；第六是對人的尊重。 確定權重體系的原則：即 0Vi1和，第一是根據評價的對象不同應有所不同。相同的一組指標對于從事不同工作的人，權重的分配就有所不同。第二是根據評價的目的不同應有所不同

18、，如評價是為了評定獎金和評價是為調整級別。（2）單項評價值的確定A、專家評定法B、德爾菲函詢法 （3）、綜合評價值的確定與分析綜合評價值是根據下式進行計算的 Ai= (i=1,2n) 第四節 指標體系建立與KPI選擇 KPI（Key performance indicators），中文含義為關鍵業績指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執行的效果。關鍵業績指標KPI解釋是KPI體系不僅成為企業員工行為的約束機制，同時發揮戰略導向的牽引作用。 通過員工的個人行為目標與企業戰略相契合，使KPI體系有效地闡

19、釋與傳播企業戰略，成為企業戰略實施的工具。是對傳統績效考核理念（以控制為核心）的創新。戰略導向的KPI體系在評價、監督員工行為的同時，強調戰略在績效考核過程中的核心作用。 建立戰略導向的企業KPI體系的意義通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的在組織內部自上而下對戰略目標進行層層分解產生指標的產生與組織戰略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關與KPI的值、權重相搭配，有助于推進組織戰略的實施收入分配體系與戰略的關系以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（what），且指導績效改進的出發點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤通過財務與非財務指標相結合，體現關

20、注短期效益，兼顧長期發展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程指標的構成及作用來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正來源于組織的戰略目標與競爭的需要指標的來源以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務以戰略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰略服務的考核的目的假定人們不會主動采取行動以實現目標假定人們不清楚應采取什么行動以實現目標假定制定與實施戰略與一般員工無關一般績效考核體系假定人們會采取一切必要的行動以達到事先確定的目標戰略導向的KPI體系假設前提經營流程分解指標體系組織結構分解目標 手段目標 責任建立KPI體系的主線 基于建立

21、KPI體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業KPI體系：1、依據部門承擔責任的不同建立KPI體系。2、依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系。3、依據平衡記分卡建立KPI體系。財務角度我們以何種形象展現給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現給客戶？學習與發展角度我們的員工感覺如何？內部流程角度我們的經營效率如何？愿景與戰略平衡記分卡的核心思想平衡計分卡的“平衡性”在評價的范圍上，實現了外部衡量和內部衡量的平衡 在評價的時期上，實現了短期衡量和長期衡量的平衡在評價的層次上，實現了成果衡量和動因衡量的平衡 在評價的性質上，實現了定量衡量和定性衡量的平衡 平衡計分卡的“戰略性” 目標遠景戰略化 戰略目標具體化戰略實施團隊化增強戰略反饋和學習績效指導和溝通績效指導績效溝通闡述愿景和明確戰略業務狀況分析建立愿景與戰略績效目標設定將愿景與戰略落實到BSC四個維度中建立組織、部門和個人或團隊的BSC績效考核