1、競爭戰略案例分析【篇一：競爭戰略案例分析】京東商城競爭戰略案例分析兒童安全座椅 HYPERLINK http:/ http:/ dlong 要：隨著計算機技術及b2c電子商務企業模式的發 展，人們的消費觀念發生了 巨大的轉變，網絡購物已成為人們必不可少的消費方式。所以對于b2c企業發展戰略的研究也具 有重要意義。本文以京東商城為例， 運用pest模型及波特五 力模型分析了京東商城的戰略環境，在此基 礎上指出其圍繞核 心競爭力的戰略選擇。旨在對其他電商企業有一 定的借鑒作 關鍵詞：京東商城；戰略環境；企業戰略一、京東商城 發展歷程1998月18日，劉強東先生在中關村創辦了京東公司，主要代理銷售光

2、磁產品。2004年初，他將京東公司帶入電子商務領域,正式創辦了 京東多媒體網也就是京東商城的前身，主要是零售 3c、日用百貨、圖書等產品的零售 商。自此，京東公司進入了一個 高速發展時期，以年均 300%以上的速度增長。京東商城2014年年財務報表顯示，其活躍用戶數由2013年全年的4, 740萬增長至2014年全年的9, 660萬，同比增 長104%。如 今，京東已是中國最大的自營式電商企業。隨著 id案子商務的發展, 劉強東志將京東商城打造成國內最具價值的b2c電子商務網站，更要成為中國3c電子商務領域的翹 楚，引領高品質的時尚生活。在企 業的發展過程中，京東商城 以 以人為本”為公司的服

3、務理念，全程 為個人用戶和企業用 戶提供人性化的 親情360”全方位服務，為顧 客努力的營造 親切與舒適的消費環境；持續豐富產品的類別，最大 化的滿足 消費者日趨多樣的購物需求。二、京東商城戰略環境分析（一）b2c電商行業宏觀環境pest分析1、政治因素。在2015年政府工作報告上李克強總理首次 提出 互 聯網+”的行動計劃，即推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與現代制造業結合，促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展。國家戰略層面上，作為知識社會 的創新2.0引擎的重要部 分，國家逐步認識到互聯網技術對經濟發展的促進作用，而信息產業也作為七大國家戰略性新興產業之一，被列為重點扶持產

4、業，成為我國轉變經濟增長方式的 重要推動力。2、經濟因素。中國互聯網電子商務行業在未來的很長一段時間內仍將繼續維持高速增長的態勢，并會逐漸向成熟和穩 健邁進。從參與 主體的角度來看，市場參與主體的多樣化將會進一步顯現，互聯網電子商務作為一種全新的營銷渠道和全新的銷售渠道，未來會越來越普及。3、技術因素。云計算的成熟發展及大數據時代的到來，同時伴隨的互聯網技術的不斷完善與發展，互聯網由三四線城市的普及逐步向農村等地區滲透。電子支付、網銀及手機支付、用戶安全保障和網絡安全維護等技術的不斷發展，日益規范的物流行業，以及物流技術的日趨成熟，都對互聯網電子商 務的發展起到很大的推動作用。4、社會因素。2

5、015年，中國的網民滲透率將達 50%,即 近一半的 中國人使用互聯網上網。互聯網已經成為中國人生活和工作形影不離的工具。未來兩三年內，移動互聯網將繼續滲透到我們的生活和工作，將在諸多方面改變和改善我們的生活和工作形態，產生更多的商業機會。中國消費者的互聯網購物頻率在全球平均水平之上。（二）b2c電商行業競爭分析1、新進入者的威脅。由于 b2c電子 商務的發展，新進入 者會越來越多，原材料的競爭、市場的搶奪勢 必白熱化；最主 要的潛在進入者包括一些已經在其他領域獲得成功 的互聯網企業和一些傳統零售企業。2、供應商討價還價的能力。互聯網零售市場上，目前最大的話語權還是在大的供應商手上，b2c電子

6、商務企業的產品 質量和價格，都 要受到供應商的牽制，而一些關鍵供應商對b2c平臺的支持與否，對b2c電商企業的影響巨大。3、客戶討價還價的能力。由于各大 b2c電商平臺競爭激 烈，網民 的選擇很多，他們可以對各個平臺的價格、售后服 務、物流以及評 價等環節上進行充分對比，這樣就提高了其自 身的議價能力。4、替代產品或服務的威脅。隨著支付寶、財付通等一系列第三方支付手段的日益完善，以及各大 c2c電子商務網站信 用系統水平的提 高，c2c行業已經取得了越來越多消費者的信賴，c2c對b2c的威脅也逐漸加大。5、行業內現有競爭者的競爭。京東商城在 b2c電子商務 行業的主 要競爭對手有：天貓、卓越亞

7、馬遜、蘇寧易購、當 當、一號店和唯 品會等。每個企業都有自己的長短板，競爭較 激烈。（三）京東商城內部環境分析 1、京東商城的資源分析。首先，京東 商城自進入電子商 務領域以來，實現了高速增長，從開始的3c產品專賣，擴展 到現在全品類的發展。可見，京東的綜合資源實力很強。其次，京東擁有強大的客戶資源做支撐。自京東成立以來，其注 冊 用戶每年都以接近2倍的速度增長，2008年底注冊用戶超 過100萬人，2010年第四季度跨越1000萬，而現在京東的注 冊用戶已超 過1億。除此之外，京東用戶群不僅客單價高、粘 性強，而且多為 購買力強的白領用戶，呈現高學歷、年輕化等 特點，未來消費額增 長潛力很大

8、。最后，京東具有強大的物流體系支撐。到目前為止，京東的物流中心分為華北、華東、華 南、西南四大物流中心，分別 在北京、上海、廣州、成都四個 重要城市建立了物流平臺，六個重 要城市設立二級庫房，60座重點城市設立配送站。可以說，京東的 物流可以覆蓋全國200座城市。2、財務資源分析。京東自 2007年開始至2013年，共進 行了六次 融資，融得投資額26億元人民幣。可見，京東的潛 力是受到投資者 的認可的。2013年，京東營收693.4億元人 民幣，運營虧損5.79 億元人民幣，凈虧損為 4990萬元人民 幣。2014年，京東營收為 1150億元人民幣；全年交易金額突 破2600億元人民幣，但凈

9、虧損 亦接近50億元（8億美元）。可見，京東的成長性是非常好的，雖然他的運營總體是虧損的，但這是因為京東在2013及2014年有重大項目的投資。除 此之外，眾 所周知互聯網公司是一個非常燒錢的行業，前期的 投入巨大，后期 的發展也是不可估量。特別的是，他的命脈是他的用戶，只要擁有強大的用戶群體，他的市值和運營的優劣就不能單單只看財報的數據和股價。從京東注冊用戶的增長及 用戶粘度來看，京東的用戶群 體是非常大的。三、京東商城的戰略選擇與實施成為全球最值得信賴的企業”是京東商城的企業愿景。要實現這樣的目標不僅要提高自身的核心競爭力，還要打敗市場上強勁的對手淘寶、天貓、蘇寧易購等。那么，京東的戰略

10、選擇就顯 得尤為重要。（一）成本領先戰略 b2c電商企業對傳統零售業的沖擊是巨大的， 因為電商企 業的運營成本可以低很多。止匕外，電商之間的競爭也主 要集中在價格戰中。低成本戰略幾乎成為了他們不得不實施的戰略 之一。京東的存貨周轉率很高，幾乎 11天就可以周轉一次。以 及 京東的而物流配送速度，這些都降低了運營成本。同時，京 東的財 報顯示，得益于京東物流投資規模效應的顯現，京東的訂單處理成本最近三年持續下降。所以，實施成本領先戰略，是京東核心競爭力體現的重要方面。（二）優質品牌戰略自3c產品起，京東留給消費者的都是低價正品 的品牌形 象。京東也通過實施優質品牌戰略不斷的加強自己的正品 渠道供

11、應鏈，對供應商的選擇非常謹慎，從源頭上就保證了產品的 質量。所以，在鱗次櫛比的電商企業巨頭面前，京東依然用自己優質的商品，優質的服務脫引而出。四、小結 京東商城的發展模式一定程度上成為了不僅是中國，甚至其他國家b2c企業發展模仿的對象，他在激烈的競爭中運用的 企業模式、實施的企業戰略是具有借鑒作用的。【篇二：競爭戰略案例分析】?較小的規模使它很難與大公司 匹敵，出路只有一條 不斷擴張。而擴張的最大困難莫過于資金問題，依靠舉債籌集資金是不會滿足公司擴張的需求的。所以，山姆想到了上市。1970年10月1日，公司 股票上市， 沃爾瑪正式成為上市公司 。當時公司只將20%的股份上市， 共發行30萬股共

12、計獲資金495萬 美元發行30萬股，共計獲資金495萬美元，但己足夠還清公司 欠 銀行的所有債務。從此以后，沃爾瑪的擴張再也不需要向銀行借錢，而只需依靠股票了 o但己足沃爾瑪70年代的發展?山姆用 在股市籌集的資金大肆 擴張折扣百貨店的同時，公司 繼續縮減其小雜貨店的數量，到1974年，只剩下了 6家；直到1978年，山姆關閉了 最后一家小雜 貨店和家庭中心， 全面開始折扣連鎖百貨經營。沃爾瑪之所以能以這么快的速度擴張以能以這么快的速度擴張，與當時美國的經濟發展和同行業折扣店的經營狀況。60年代一 70年代是百貨業的迅速發展時期。據統計，在1973年全美已有160家折扣百貨零售公司，6500家

13、 商店，年銷售額280億美元， 占了 一般商品市場年銷售額的 20% 但到了 70年代中期，折扣百貨業開始遇到嚴重問題。與當時美國的 經濟發展和？ 1974年 1975年，美國開始面臨經濟衰退和隨之而 來的通貨膨脹， 這使消費者推遲了 許多商品的購買，導致百貨業 銷售額增長速度放慢；同時，利息、工資、取暖和制冷費用 及其他 開支卻迅速上升。而這一系列問題影響到了 折扣業的進貨、 銷售，從而導致銷售利潤 全面下降。一些折扣百貨連鎖公司 破產，另一些被迫放慢發展速度，并面臨諸多問題。即使是一些大的折扣公司也不例外而此時折扣公司也不例外。而此時，只有沃爾瑪的經營較為成功，并且加快了自己的擴張。197

14、5年分店數達到100家，進入第八個州密西西比，銷售收入2. 36億美元。1976年，新增25家店， 遍布九個州， 年銷售額達到3. 4億美元, 在整個行業的困難時期卻獲得如此成功，沃爾瑪不禁讓世人刮目相看。只有沃爾瑪的經營較為 ？從1970年 1980年的10年間，沃 爾瑪從18家分店發展到176家分店，總營業面積117萬平方米， 每店平均4200平方米；銷售收入從1970年的3100萬美元增至 1980年的12. 48億美元，利潤從120萬美元增至4100萬美元， 二者的年均增長速度都超過了 40%。沃爾瑪一躍成為全美最年輕的年銷售收入超10億美元的零售公司。同時，在區域性零售公司 中，它是

15、成長最快的，也是唯一一家銷售 收入超10億美元的公司也是唯一一家銷售收入超10億美元的公司同時在1977年，著名的福布斯 雜志(forbes)在一項對全國貨 店、百貨公司和小百貨連鎖店的調查比較中，沃爾瑪被評為股票回報率、投資回報率、 銷售收入和利潤增長率四項第一。山姆本人也被零售周刊評為1979年度零售年度人物。同時在沃爾瑪80年代的大肆擴張？至1981年初，沃爾瑪共計有330家 分店，銷售收入16億美元，純收入8300萬美元。它的發展戰略核心是向全國擴展，同全國零售性大企業競爭。雖然此時，沃爾瑪在全美最大零售企業排行榜中僅名列第33位，其銷售收入，只及位居第一的西爾斯銷售收入的9%;與折扣

16、百貨連鎖業的老大凱瑪特比，也只有其收入的折扣百貨連鎖業的老大凱瑪 特比，也只有其收入的11%。然而，另一組數字卻給了 山姆很大信心：西爾斯公司 銷售年增長率 幾乎為零，凱瑪特也只有9%,而沃爾瑪則達到了 40% o 僅僅依靠每年的增長去趕超凱馬特是遠遠不夠的。山姆又想到了 購并。?沃爾瑪的一次大的擴張來自一次成功的收購行動。一家總部位于田納西州納什維爾鎮的西部地區折扣百貨連鎖公司，由于出現虧損有意出售。而這家公司在該地區共有120家分店。以前， 沃爾瑪只在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想借此次購并的機會進入南部，實現公司 在地域上的一次突破。還有一個原因是， 沃爾瑪的

17、強大競爭對手一一凱馬特在南部沒有分 店一凱馬特在南部沒有分店，山姆必須強占先機。由于這家公司 規模龐大，對于是否應收購這個問題，沃爾瑪公司的多 數人一直憂郁不決。考慮了兩年之后沃爾瑪公司執行委員會終于投票表決，結果極具 戲劇性：50: 50 ,山姆還握有最后一票。最后，他投下了起決定意義的贊成票。山姆必須強占先機由于?這次購并給沃爾瑪帶來多方面的好處:?首先，沃爾瑪進入了東南 部地區，包括亞拉巴馬州、 南卡羅來納州和佐治亞洲。其次在沃爾瑪關閉了 被購并公司 的總部和14家的分店之后， 再將 余下的92家分店中的50家進行裝修改造， 其改造費用 比沃爾瑪從 頭開辦這些相比節省了 680萬美元；更

18、重要的是使公司 贏得了時間, 在短時間內擁有為數眾多 的新店，并趕在凱馬特之前進入東南部， 占據了先入為主的優勢，還有一點也許比較容易那就是在沃爾瑪進 入東南部地區時，少了 一個競爭對手；同時此次購并還使沃爾瑪獲 得了購并公司有經驗的銷售人員，有利于沃爾瑪公司得進一步發 展。至此，沃爾瑪的分店數達到了 349家，分布在北到伊利諾伊，南到得克薩斯， 東到南卡羅來納的共計13個州的土地上， 銷售收入 也躍至24億美元，成為全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特， 且大有趕超之勢，山姆的步伐更快了 。？ 1983年沃爾瑪擁有551家分店，其中50%分布在俄克拉何馬、 路易斯安 娜和德克薩

19、斯， 經營重心仍在傳統中西部地區的南部。為保證供貨，公司 己建有6個配送中心，全年銷售達33. 7億美元,利潤l, 24億美元， 分別比上年增長37. 8%和近50%。從1984年開始，公司一面加快增建折扣百貨分店一面開始實行多樣化擴張增建折扣百貨分店，一面開始實行多 樣化擴張的計劃。多樣化內容包含：大型倉儲式批發俱樂部，小型的折扣價藥店，還有工藝品商店。1985年沃爾瑪的分店數增至 745家，分布在20個州，年銷售收入 達到64億美元，純收入2. 71億美元，分別比5年前增長400%和 327% o ?這清楚證明了 沃爾瑪的實力。1986年，沃爾瑪進入中西部地區最北面威斯康星州，第二年進入明

20、尼蘇達州同那里的另 一家大型折扣百.貨連鎖集團展開競爭。1987年，沃爾瑪的分店數達到 980家，分布在全美的23個州， 總銷售收入達120億美元，在全美零售公司 排行榜上的位置升至第 7位。1989年，沃爾瑪擴展到25個州并在該年成為全美第一大折扣零售公司州，并在該年成為全美第一大折扣零售公司，同時仍是全美增長最快的公司。1990年經過10年發展后， 沃爾瑪已有1402家分店，分布在29個 州，年銷售收入258億美元，凈收入10億美元，總營業面積近 1000萬平方米，并被評為全美十大最卓越的公司之一。?成功給山姆和沃爾瑪帶來了 無數的掌聲 和鮮花。著名的dun s商業觀察 將沃爾瑪評為全美管

21、理最佳的五家公司之一。1988年，沃爾瑪被商業周刊再次評為1972 1987年間全美管理最佳的五家公司 之一。同年，沃爾瑪被財富雜志評為全美十大最卓越的公司之一。而山姆本人年月 被山姆本人，1985年10月被福布斯 雜志列為全美第一富豪， 亦被金融世界(financialworld) 評為1986年全美最佳主管和80年代最佳主管。福布斯雜志列為沃爾瑪90年代的大發展?然而，山姆的最終宿愿是使沃爾瑪成為全美第一大零售 公司。為此他繼續努力著:1990年8月，沃爾瑪在全美人口 最多 的加利福尼亞的蘭開斯特開了 第一家店，新店面積達1萬平方米。公司有效地利用了媒體的宣傳， 公關活動及居民口 傳信息，

22、吸引 來眾多 購物者。這一年， 公司 在加利福尼亞開了 76家新店，并建 立一個大型的配送中心。而且，沃爾瑪計劃在90年代初向整個美國東部地區滲透，分別在每州開幾家折扣百貨店和批發倉儲店。就這樣，隨著沃爾瑪向東西兩個海岸的成功擴張，1990年，沃爾瑪成為全國性連鎖公司。這一年的分店總數達到 1700余家，其中年內開折扣百貨店150余家，？批發倉儲店25家。？進入二十世紀九十年代，沃爾瑪真正輝煌的時候到來了。1991年初，沃爾瑪終于超過了 百年老店西爾斯，成為全美零售第 一大公司 。該年，沃爾瑪的銷售額326億美元，比上年增長26%。而僅僅10年前的80年代初，沃爾瑪僅有24億美元的年銷售額，

23、只及西爾斯年銷售額的12%;到80年代后期的1988年，沃爾瑪的 銷售額是西爾斯的50. 7%;而接下來的3年間，沃爾瑪的銷售額翻 了 一番最終超過了西爾斯售額翻了 一番，最終超過了西爾斯。成為全美第一大零售企業之后，沃爾瑪依然以極快速度發展著。1991年，公司 建了 3個新的配送中心，分別位于印地安納，阿肯色州，科羅拉多州。每個新配送中心都有約10萬平方米面積，全公司 共有16個配送中心，總面積約125萬平方米，平均每個中心服務于 98家商店；每家 分店的標準營業面積也增至 1萬平方米。成為全美第一大? 1991 年7月，沃爾瑪的全球攻勢開始了 。它與墨西哥最大的零售公司宣布建立兩家全資公司

24、，一家為倉儲俱 樂部，另一家為進出口公司。這一年，沃爾瑪建立了 10家海外分店。經過幾年的努力，到1998年，沃爾瑪的資產價值為 455億美元。公司 在美國國內 擁有2800余家分店，在世界范圍則己有 600余家 分店， 共雇用了 82. 5萬名員 工在1999年財富500強企業82. 5萬名員工。在1999年財富500強企業排行榜上， 沃爾瑪以1392億美元的 成績躍居全球第4大公司，是前50強中唯一的零售公司，全美第 3大公司。有人預言，沃爾瑪會很快趕上通用和福特汽車公司，坐上全美第 一大公司的交椅。？另外，沃爾瑪還擁有全美最大的私人運輸車 隊，擁有2000余輛公路長途運輸卡車和 1. 2

25、萬輛拖車。沃爾瑪還是美國國內 最大的dvd銷售商同時也是雜貨、 玩具、槍 支、鉆飾、cd光盤、服裝、狗糧、洗滌劑、首飾、體育用 品、 電子游戲、襪子、床上用品和牙膏的最大經銷商一一不消說，它還是最大的相片 沖印商、眼鏡商、不消說，它還是最大的相片 沖 印商能源消費大戶和房地產開發商。對于美國企業界來說，沃爾瑪還是迪斯尼公司(disney)、寶潔(p amp;g)、卡夫(kraft s)、露華濃(revlo ,:)、吉列(gi11e 七七 e)、 坎貝 爾湯(campbellsoup s) 、rjr煙卷等一長串美國名牌產品制造 商的最大客戶。眼鏡商？止匕外，麥肯錫公司 的一項調查表明，美國在19

26、95至1999年之間的生產力增長中，有八分之一以上可以歸功于沃爾瑪這三個字。沃倫巴菲特(warrenbuffett) 說：把這些數字加到一起，就會發現它 們比任何一家我能想到的機構給美國大眾帶來的經濟利益都大。他自己草草計算出來的結果是：每年100億美元。零售期貨公司(retailforward) 顧問艾拉卡利什(工rakalish)寫道； 隨著沃爾瑪不斷壯大拉卡利什(工rakalish)寫道；隨著沃爾瑪不斷壯 大，它將改造其競爭對手、 供應商和它占主導地位的行業。以服裝業為例，沃爾瑪正從傳統服裝轉向廉價時裝，它新推出的 喬治系列就是例證，該系列中的職業套裝如裙子和上裝，售價在8.87到28.

27、 96美元之間。？這樣一來，迫使從布盧 明代爾百貨公司 到南美小國，人人都為價格和形象展開競爭。ndp時裝世界公司的聯合總裁馬歇爾科恩(marshalcohen) 說：沃爾 瑪把時裝業攪得一片混亂。如果這些你還不信服的話，那么下列一組數字應該更能說明問題：去年秋天，沃爾瑪的日 銷售額為14. 2億美元，超過了 36個國家的 gdp之和。它是美國21個州中最大的雇主，身穿該公司 工作服的人數超過了美國軍隊的人數。現擁有雇員總數近140萬人其中全美雇員 108萬人總數近140萬人, 其中全美雇員108萬人，海外雇員 總數30. 3萬人。它2003年的增長規模相當于新建一個，你可以任選其道氏化學(d

28、owchemical)、百事可樂(pepsi)、微軟(microsoft) 或洛克希德 馬丁 (loekheedmartin) 公司。如果用 它每年因失竊而損 失的大約20億美元成立一家公司，可以 在財富1, 000強中名列第694位。要記住，這就是今天的沃爾瑪。海外雇員總零售業競爭形勢與格局？零售業國際競爭形勢與格局：?誠然， 縱觀當今世界零售業， 以沃爾瑪今日 的王者風范當可笑傲江湖，統領群雄，試問誰與爭鋒！家樂福？麥德龍？還是業界其他？麥德龍是當今世界零售業第三大集團， 起源于德國， 在財富2002年世界500強排名中列第69位， 銷售收入達到500多億美元，其業排名中列第位，銷售收入達

29、到態以倉儲商店為主。其中現付自 運制(cash amp;carry) 商場2000多家，另外還有大 型百貨商店、超大型超市、折扣連鎖店等六種主要業態。這些商店的商標包括:metro、 marko、 galeria、 kaufhof、 real、 extra、media/saturn 、 praktiker 等。沃爾瑪的山姆會員 商店與麥德龍的倉儲商店業態相同，但至今尚未有真正意義上的針鋒相對的競爭。多億美元，其業？家樂福是當今世界零售業第二大集團。家樂福在財富2002年世界500強排名中列第35位，銷售收入 達到622. 246億美元。也就是說，如果假定世界上只此三家零售企業，那么把家樂福和麥

30、德龍的銷售額加到一起剛過沃爾瑪的一半。如圖1. 3所示:世界零售業三巨頭銷售對比一覽零售業在中國國內競 爭形勢與格局？ 1995年家樂福進入中國市場后，遍地開花。在北京，上海，深圳三地同時開設了 大賣場，在搭設了基本的框 架之后，家樂福又用 了兩年的時間完成了 自己的導入和調整， 包 括商品組合和管理體系等截至 2002年底和管理體系等。截至2002年底，家樂福已經在中國內 地20個城市開設了 35家店, 店面的分布幾乎涵蓋了 中國從南到北的各大城市。反觀沃爾瑪，1996年進入中國市場后，沃爾瑪選擇了深圳作為自己的落腳點，5年后，沃爾瑪將自己的觸角 伸展到大連、 福州等地。家樂福已經在?截至2

31、003年底，沃爾瑪一共在華開設了 35家分 店，但是在相當長的一段時間里，沃爾瑪將業務擴張的步伐一直謹慎地集中在深圳、廈門、東莞等華南城市中。實際上，家樂福和沃爾瑪在中國的擴張策略只是其全球擴張策略的一種延伸。顯然，在框架搭建上， 家樂福先行一步。有業內 人士表示，家樂福多 點并進的策略， 保證了快速的擴張，但是市場風險也較大，企業管理和物流都要面對較大的考驗。其單店自主權較大，實行店長負 責制頗有承包的味道；而沃爾瑪則以單實行店長負 責制，頗有承包的味道；而沃爾瑪則以單點進入，逐步鋪開，實行總部集權管理，商場總經理決策權較小，是一種比較安全的擴張模式，只不過速度較慢。短期來講，家樂福具有一定

32、優勢。但從長遠來看， 沃爾瑪則越發凸顯其競爭優勢。隨著開店速度的加快，開店規模的上升， 沃爾瑪的物流配送體系，談判能力，信息優勢等均可發揮作用 。?而全球零售企業排名第 三的麥德龍亦于1996年進入中國， 至今己七年有余，但在中國只開出18家店。按照麥德龍的計劃，未來的到五年內，麥德龍在中國新開商場總數將達到40家。這意味著，麥德龍將用 余下的三到五年時間來完成 22家新店的開 店任務。麥德龍的中期計劃顯示，它將開始走出華東，涉足華北、 華南市場,計劃在北京開設3家店，廣州、深圳各開設2家店麥德龍的這一計 劃，與法國零售巨頭家樂福在中店。麥德龍的這一計劃，與法國零售巨頭家樂福在中國的擴張有相似

33、之處，家樂福在華擴張也是從上海（華東）輝步的。然而不同的是麥德龍在中國選擇的業態只是其六種經營業態之一的 現購自 運（cash amp;carry）,并堅持只用 這一業態去擴張， 其目 的無非是想與沃爾瑪，家樂福等國際零售大鱷錯位經營，避免惡性競爭，以求良性發展。？據不完全統計， 目前，除沃爾瑪、 家樂 福和麥德龍之外， 世界50家最大的零售企業己有三分之二在中國 搶灘登陸，依滕洋華堂、 萬客隆、歐尚、歐貝 德、百安居、宜 家等均早已在中國落地生根，遍地開花，并且擬訂了 龐大的中國發展計劃。至于剩下的三分之一在中國起步較晚的亦在紛紛制定國起步較晚的， 亦在紛紛制定 中國發展計劃，以便迎頭趕上。

34、就像歐洲最大的超市集團tesco（英國），盡管其在中國沒有任何門 店，但其正積極運作商洽，準備以并購合資形式進入中國市場。7 11（日本）、迪亞（dia 西班牙）、佳士客大潤發、 大榮等亦 積極進行。中國發展計沃爾瑪的競爭戰略體系概述？沃爾瑪的競爭戰略體系是？由總成本領先戰略 標歧立異戰略和 目標集聚戰略組 成。？其核心戰略為總成本領先戰略 ？其核心戰略為總成本領先 戰略。目標集聚戰略？沃爾瑪根據顧客的需求不同，將顧客群體劃分為四個主力消費群體，并據此設定了 四個經營業態：山姆會員 商店；超級購物廣場；百貨折扣商店和社區商店。山姆會員 商店是針對白領一族、中小批發業戶、機關企事業單位、政府集團

35、采購等。它多 建在即將開發的城事業單位、政府集團采購等。它多建在即將開發的城鄉結合部，實行會員制形式的倉儲式購物 俱樂部。它向會員 讓利銷售質優價廉的商品，價格比普通賣場超市低15%,比沃爾瑪的超級購物廣場還低 5%o山姆會員 商店就象是會員 們的采購代理， 它以會員 優惠價格 向公 司和個人提供超值的名牌商品。會員可在山姆會員 商店寬敞舒適的購物環境中享受山姆會員 商店提 供的盛情服務。？超級購物廣場是百貨折扣店的新的發展形式， 它 始于1988年，從1993年以來的近十年才得以快速發展， 并且是沃 爾瑪在國際上對外擴張的主要形式。它一般建在居民聚集區的中心地段或地價相對便宜的商業區或即將開

36、發的城鄉 結合部，它能夠提供日 常所需的一切物品（包括藥品）， 使光顧它的顧客可以實現一站式購物。它的顧客群體為上班一族。購物廣場或者臨近顧客的辦公地點，或者就在你家附近。它的價格比近顧客的辦公地點或者就在你家附近一般超市要低一些，但比倉儲式的會員 商店要貴一點兒， 不過因為它不需要會員 卡，而且交通方便， 所以深受顧客的歡迎。百貨折扣商店是沃爾瑪早期的主要經營業態，至今仍是沃爾瑪在全美乃至北美地區的主力軍。不過隨著沃爾瑪經營戰略的調整，百貨折扣商店會逐漸向超級購物廣場過渡，直至最終被替代。它的價格比 ?沃爾瑪的社區商店是沃 爾瑪近幾年來最新推出的業態，、多建在居民聚集區， 常常是主要服務于一

37、個大的居民社區，半徑為1 2公里的范圍。如購物滿一定數額， 或顧客所購商品有困難搬運，則提供送貨上門的服務。其目標客戶群體為社區的居民，無暇去購物的上班一族和老年人老年人。標歧立異戰略?沃爾瑪在發展的初期，獨辟蹊徑，避開與大超市的競爭， 選擇小鎮為切入點，進而為自身贏得成長的時間與空間。在建成伊始就已懂得運用 歧異戰略。而今沃爾瑪己非昨日的鄉巴用歧異戰略。而今沃爾瑪己非昨日 的佬，小公司，它已與全世界其他大超市同臺競爭，但它仍然在運用 歧異戰略，那就是沃爾瑪最區別于其他同 行的具有口皆碑的顧客服務。鄉 巴？首先則莫過于最著名的三米 微笑。進入全世界任何一家沃爾瑪商場，迎面走來的沃爾瑪員工都是面

38、帶微笑，給人的感覺很舒服。這是山姆 沃爾頓對他所有員 工的一個基本要求。因為山姆很早就意識到微笑的魅力有多么太。他覺得微笑， 會給人一種親切， 友好的感覺。在零售業中， 服務人員 對顧客的每一次微笑都會讓人感到善意理解 和支持讓人感到善意、理解和支持。山姆對他的店員們說：讓我們成為世界上最友好的服務員一一露出表示歡迎的微笑， 向所有進入我們商店的人提供幫助，提供更好的超出顧客期望的服務。為什么不呢 ？你們是世界上最好的店員，最有 愛心的店員，完全可以做到這一點。山姆對他的店員？并且你們會比其他任何零售公司的店員都做的好，你們會超越顧客的期望。 如果你做到了 ，那么他們就會一次又一次光臨我們的商

39、店。有一次，在公司 的一個儀式上， 山姆甚至要求他的員 工舉手宣誓： 我保證今后對每位來到我面前的顧客微笑， 用眼睛向他們致意， 并 問候他們 甚至于山姆給沃爾瑪的微笑以量化他們。甚至于山姆給沃爾瑪的微笑以量化，三米之內，露出八顆牙齒。因此沃爾瑪用他的微笑征服了小鎮的顧客，征服了阿肯色州的顧 客，征服了整個美國的顧客。現在沃爾瑪正用它來征服全世界的顧客。?其次，沃爾瑪有一個顧客服務的黃金原則。?也可以說是基本原則或顧客服務真理。它有兩條內 容：第一條.顧客永遠是對的；第二條.如有疑問請參照 第一條。因為有這一原則作指引，沃爾瑪在顧客服務中有了 一個清晰的概念, 當在對客服務中有爭議時， 沃爾瑪

40、會據此原則退讓一步， 無形中就 達到了顧客的滿意，甚至超越顧客的期望。更有好事者將此原則翻譯得更加通俗易懂：沃爾瑪就是像寵壞孩子那 樣將顧客寵壞， 以至于這些被寵壞的孩子再也離不開沃爾瑪，一旦離開就會發覺不適，最終再回到沃爾瑪這里，并成為沃爾瑪永遠忠誠的信徒。?就像一個在零售業廣為流傳的故事：大衛是一個單身 工程師，獨自一人在舊金山工作。一次，他在沃爾瑪買了 一臺vcd機，結果過了幾天之后，公司 晉 升他為部門主管，但要去另 外的城市工作。于是他帶著他心愛的 vcd機高高興興的去上任了 。新工作十分忙碌與充實， 不久以后大衛發現自 己的機壞了后大衛發 現自己的vcd機壞了，但他太忙了 ，于是他

41、想， 等我有時間的時 候再去解決這個問題。結果一放就是兩年。待派駐期滿， 公一司調大衛去另 外一個新城市去拓展業務。搬家時大衛發現了 這臺vcd機。但他太忙了 ?時間太久了，我又 沒保留購物憑證，還不能回到原來購買的商店去碰碰運氣，大衛想。算了，到沃爾瑪去咨詢一下如何修理它吧 ！如果修理費用 太貴的話我 就買臺新的。大衛心里盤算著，于是他抱著試試看的心態來到了這個城市的沃爾瑪商場。一位態度和藹可親的女士接待了 他。聽完他的陳述， 她查了 一下庫 存，發現商場還在銷售這一型號她毫不猶豫地替大衛換了 一在銷售 這一型號，她毫不猶豫地替大衛換了 一臺新的，并根據大衛購買時 的價格與現在價格的差異找給

42、大衛 25美元。大衛簡直不敢相信這是真的。從此以后，他就成為沃爾瑪的忠實顧客，并將自己的這段經歷講給身邊所有的人。總成本領先戰略 ?沃爾瑪之所以能領先業界，創造行業標準，主要是其徹底實現了 總成本領先的戰略，它之所以能使其總成本低于其競爭對手，這又與其擁有自 己的物流配送系統和先進的電子信息系統有自 己的物流配送系統和先進的電子信息系統分 不開。？ 一方面，沃爾瑪建立了自己的物流配送系統。在創業早期，山姆就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用 的核心。他知道凱馬特、伍爾柯等大連鎖公司位居城市，有專業分銷商為它 們的上千家的分店供貨；而作為一家新公司，沃爾瑪即缺

43、少一個自 己的物流配送系統。沃爾瑪的各分店經理不得不自 己向制造商訂貨， 然后再聯系貨車送 貨，從而在整個供貨環節慢別人一拍， 對競爭十分不利在這種情況 下十分不利。在這種情況下， 山姆知道唯一能使公司 獲得可靠送貨保證及成本效 率的途徑就是建立自 己的配送組織， 包括送貨車隊和倉庫。山姆去請了 一位建筑設計師設計配送中心，倉庫面積6000平米。山姆認為，自 己實際上的確希望引 進先進技術。山姆當年從本.富蘭克林連鎖店工作時就意識到配送中心的重要性。山姆知道唯一能使公司 獲？不過，隨著沃爾瑪的成長， 山姆意識 到配送中心的好處不僅是使公司 可大量進貨， 而且通過要求供應商 將商品集中大量送到配

44、送中心，在由公司 統一接收、 檢驗、 配貨、送貨，比供應商將商品分散送至各分店更經濟。1969年，公司 總部在本頓威爾落成， 第一個配送中心也建成了 ， 當時即可集中處理公司 所銷商品的40%,大大提高了 公司 大量采 購商品的能力。第二個配送中心1975年1月 建成配送中心1975年1月建成，約1.4萬平方米，仍在本頓威爾、 距第一個配送中心僅 3公里遠。此時第一個配送中心的面積己逐步由初建時的6000平方米擴至2萬平方米。第二個配送中心作為輸送站，統一接收供貨方送來的大宗貨物，經檢測、編配后轉換到公司的運貨卡車上。約1.4萬平方米仍在本 頓？ 1978年，公司 建成了在本頓威爾以外的第一個

45、，也是公司 的第三個配送中心。該中心位于阿肯色州小石城東北約80公里處，距本頓威爾約300公里，面積3. 45萬平方米，負責為本頓威爾以東、以南的分店供貨，這些商店大約占了公司 分店數的4%。1979年，公司 又在本頓威爾建了 第四個配送中心， 面積3. 5萬平 方米。第五個配送中心則建在得克薩斯州五個配送中心則建在得克薩斯州，并為得克薩斯州南部的各分店供貨。截止1975年，沃爾瑪已有80%的商品由自 己的配送中心統一處理，余下的20%仍由供應商供給，直接送入分店中。一般說，大宗商品通常經由鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。并為得克薩 ?每店一周約收到1卡車一 3卡車貨物。60%的卡車在

46、返回配送中心途中， 又捎回沿途從供應商處購買的商 品。沃爾瑪原來沒有自 己的車隊，憑租借卡車來運送貨物。1978年，公司開始組建自 己的車隊，有70多 個牽引 車頭，近 300個拖車，100多位司機。該年車隊運送貨物共達1500萬噸/公里集中配送不僅提高了 公司的 1500萬噸/公里。集中配送不僅提高了 公司的配送貨物的效率，也節省了成本。據統計，70年代初公司 的配送成本只占銷售額的 2%,比一般零售 大公司低了近一半。自己配送還為各分店提供了 更快捷、更可靠的送貨服務，并使公 司能更好地控制存貨。？到80年代末，沃爾瑪的配送中心已增至 16個；90年代初，達到20個，總面積約160萬平方米

47、。整個公司 銷售8萬種商品，年銷額300多億美元，85%由這些配 送中心供應。配送中心的運行完全實現了自動化。每個配送中心約10萬平方米面積， 占地約60平方公里。中心的貨物，從牙膏衛生紙玩具到電視從牙膏、衛生紙、玩具到電視、 自 行車，應有盡有。每個配送中心有600名一 800名員工，24小時連續作業， 每天有 160輛貨車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出， 配送中心每年處 理數億次商品，99%的訂單正確無誤。自 行車應有？ 90年代初沃 爾瑪的運送車隊大約有 2000多 輛牽引 車頭，與其他公司 不同的是, 許多大連鎖公司，包括凱馬特（k 一 mart）和塔吉特（target）,都是 將

48、運輸工作轉包給專業貨運公司，只有沃爾瑪一直堅持有自己的車 隊和自己的司 機，以保持靈活和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪的商店通過電腦向總部訂貨，平均只要兩天就可以補到貨，如果急需，則第二天即到貨，.而其他公司 至少要三天以上。這使沃爾瑪享有相對競爭對手的極大優勢，沃爾瑪的貨架總能保持充盈，并隨時掌握到貨時間，其運輸成本也總是低于競爭對手隨時掌握到貨時間， 其運輸成本也總是低于競爭對手。這一點比其他公 司都具有優勢。山姆稱貨車司 機為公司 在公路上的大使，為公司 分布在全美的數千家商店提供盡職盡責的服務，而且，會將每日 在店里看到的情況向公司 報告，如員工士氣、態度、商店對商品的處置情況等。戴

49、維格拉斯（沃爾瑪前任總裁）認為：配送設施是公司 成功的關鍵之 一，如果說我們有什么比別人干的好的話，那就是配送中心。？1991年，沃爾瑪的送貨卡車旅行總里程超過了3億公里，總計31.5萬車貨。可以說，物流配送中心的成功，保證了 沃爾瑪能從地區性連鎖公司 發展成為全國性連鎖公司，同時繼續保持早年的低成本宗旨，這使沃爾瑪公司 能在現代高速發展和激烈競爭中立足。?另一方面，沃爾瑪建立了電子信息系統。先進的電子通訊系統對沃爾瑪的成長和成本控制權具有重要意義。沃爾瑪的電子信息系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司超過了電信業巨頭美國電報電話公司 。沃爾瑪還是第一個發射和使用自有通

50、信衛星的零售公司 。在本頓威爾的總部沃爾瑪有自己的信息中心，1. 2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。山姆在自傳中說到：有些人認為我能使沃爾瑪在零售及配送技術方面 占領優勢，簡直是不可思議。因為，我對計算機本身并不感興趣，更強調人的作用。沃爾瑪還是第？沃爾瑪很早就進了 ibm的計算機系統做庫存控制，當每次有主管想買新系統， 山姆總要求他們認真評估，而這些主管們都很有眼光和遠見，深知投資新技術對公司發展和控制成本、提高管理的重要性。并且勇 于不斷向山姆施加壓力，要求他在技術上不斷投資、投資、再投資。山姆是個重實效姆是個重實效，而且，特別看重效率和成本的人，他喜歡立刻得到所需的數據

51、和資料，不過，他承認， 在采取新技術上，貢獻最大的不是他自 己，而是那些一次次施壓使他同意投資的 有遠見的主管們。他說：以至于現在看起來，他們很像天才。特別看重效率和成本的？ 1969年沃爾瑪租了 一臺imb36o計算機 系統在本頓威爾的第一個配送中心做存貨控制。到70年代中期， 公司 已租用了更先進的工mb37o/135系統，不 僅用于存貨控制還承擔貨物發放、 財務記錄及分析各商店、部門運 行情況的統計數據。隨后又為各商店配置了 與中心數據系統相連的電子掃描收款機連的 電子掃描收款機。？ 1977年整個公司 的計算機網絡化配置以完成， 可處理工資發放、顧客信息和整個供貨送貨系統，并達成了公司

52、總部與各分店及配送中心之間的快速直接通信。？ 1979年，位于本頓威爾總部的第一個數據處理和通信中心建成，實現了計算機網絡化和24小時連續通信。這時公司 總部與各分店之間的通信還主要靠傳真和電話，當時新上任的執行主管舒梅克和數據處理經理沒墨本，他們想到了利用人造衛星可以更好提高數據傳遞效率，山姆雖然不諳此事但為了 提高效率還是同意實姆雖然不諳此事，但為了提高效率還是同意實施此項計劃。80年代初時，還沒有專為零售企業研制的通信衛星，沃爾瑪與休斯公司合作，花費2400萬美元造了 一顆人造衛星。這筆巨額開支另 山姆震驚：我們花2000多 萬美元只為一顆衛星？ ? 1983年，衛星發射升空。在最初2年

53、里，使用 衛星并沒有立刻看到效果，后來，衛星發揮了效用，山姆也承認:衛星絕對必要。因為隨著商店開的越來越多 （80年代中已達700余家），要將所有 數據資料送至本頓威爾，電話線容量有限， 且經常堵塞， 而山姆迫切希望盡快得到他所需的數據，以使更快做出決策。最后，山姆稱贊說：這個系統是我們最棒的工具、最大的優勢 現在，每家大型零售連鎖公司 都有了人造衛星，勢。現在，每家大型零售連鎖公司 都有了人造衛星，而沃爾瑪又領先了一步。衛星系統讓山姆感興趣的另一方面是它具有圖象傳輸功能，使公司管理層與員 工之間可建立起面對面的溝通，而溝通一直是山姆反復強調的：每周兩次通過衛星傳輸的節目，被看作是公司主管們的

54、每 周對商店的配送中心訪問的補充.?這些節目 從位于本頓威爾的總 部傳到每一家分店的所有員 工，討論公司 經營問題：交流商品和經 營信息；預告新產品；提出革新建議等等。計算機網絡信息系統的最 主要功能還是及時采集商品銷售、存貨和訂貨信息， 保持公司 對復雜配送系統的跟蹤等。而利用商品條碼技術又是一項有利的創新起初是一項有利的創新。起初，在商品包裝上印制條碼主要是為超市服務的，但一些印有條碼的食品如糖果、 香煙等也在折扣百貨店出售。80年代初美國折扣百貨店出售的大部分商品還都未使用 條碼。在商 品包裝上印制？ 1981年，沃爾瑪開始試驗利用 商品條碼和電子掃 描器實現存貨自 動控制。公司先選定幾

55、家商店， 在收款臺安裝讀取商品條碼的設備。兩年后，試驗擴大到25家店；1984年，擴大到70家店；1985年， 公司宣傳將在所有商品安裝條碼識別系統，當年就擴大了 200多家。到80年代末，沃爾瑪的所有商店和配送中心都裝上了電子條碼 掃描系統采用商品條碼可代替大量手工勞動不僅縮短了顧客結帳時間動，不僅縮短了顧客結帳時間， 更便于利用 計算機跟蹤商品從 進貨到庫存、 配貨、送貨、上架、售出的全過程， 及時掌握商品 銷售和運行信息，加快商品流轉速度。據統計，在安裝了電子條碼系統后，對商品的處置過程中節約了60%的人力。更便于利用 計算機跟？ 80年代，沃爾瑪還開始利用 電子數據交換系統（edi）與供應商建立自動訂貨系統。