1、人力資源分析報告范文（3 篇）人力資源分析報告1首先，非常感謝某某某管業公司給我提供了一個非常好的發展平臺， 也非常感謝某某某對我的信任，從我個人而言，我非常希望能借助公司為 我提供的平臺，能夠更好的發揮我的強項，為公司的發展做出我自己力所 能及的貢獻.來到貴公司差不多有 20 天之余，在這近幾天的時間里，我對 公司也有了一個大概的了解，特別是在與同事和員工的交談中，了解了很 多有利于我以后工作的相關信息，下面就我目前所了解的情況和我以前的 相關經驗，對我公司的人力資源情況做出一個分析，以更為下一步的工作 制定相關目標提供一個基礎性的方向.本報告分為三大部分，第一部分分析某某某管業公司人力資源

2、現狀; 第二部分著重分析某某某管業公司在人力資源管理方面存在的問題及相應 的改善措施。第三部門關于本部門人員重新調整的說明。對于我個人的分 析，公司如果認同，我將根據本匯報，制定我以后的并分節段進行實施.人力資源分析報告2工作上，我們勢必會遇到不喜歡的人。但如果你是管理者，團隊中有 你不喜歡的人，又該如何呢其實，你需要用理智來重新調整管理風格。有一個事實，就是你不能讓所有人都喜歡你，同時，你也不可能喜歡 所有的人。工作上，我們勢必就會遇到我們不喜歡的人。但如果你是管理 者，團隊中有你不喜歡的人，那么你會如何呢一個方法是讓他們走人，但是如果他們證實了自己的價值，你就需要 用理智來調整你的管理風格

3、，你團隊的生產力也因此有改變。最近 RichardFeloni 分享了 8 種方法，幫助你甚至和你最討厭的員工 建立一種更好的工作關系。接受一個事實，你不必和你所有的員工都是朋友。明白業務和你個人生活的界限，在你和向你匯報的人之間保持一些距 離是確實有幫助的。正如斯坦福大學教授 RobertSutton 告訴哈佛商業 評論，“從一個績效的角度，喜歡你所管理的人太多比較少喜歡他們的 問題更大?！币恍┠Σ辽踔習屇愕膱F隊重新思考它的作用方式。找到他們為什么讓你討厭是因為他們的交流方式讓你發怒嗎他們是過于強勢，或者非常不強勢 一旦你確定什么讓他們如此讓你不滿，你會明白如何正確地管理他們。有 一點很重

4、要，就是記住你不能改變員工的言行，但是你可以改變你面對他 們個性的方式。對他們保持主動員工都希望老板喜歡他們。和員工保持一種專業的，熱誠的關系，哪 怕是最煩人的團隊成員。這會有助于讓你的關注點在你前面的任務上，也 會有助防止未來的沖突。定睛在他們如何讓團隊獲益上如果你已經了解這個員工是足夠有才能，可以留下來，那么就專注于 什么會讓他們更有價值，而非他們會是多么煩人上。如果他們的怪癖已經 和他們現在的角色發生沖突，那么相像是否他們能更好服務你。比如，那 些不斷完美他們工作的特想成功的人可能可以處理更多的任務。別讓情緒阻礙你的領導力別讓他們令人討厭的習慣影響你對待他們的方式，或者評估他們的工 作。

5、管理專家 VictorLipman 在福布斯上寫到，通過努力了解他們后 面的原因會有助于你更客觀。提前招呼FatTrack的專欄作家AnitaBruzzee表示，只是在某種程度上接受一個員工的煩人性格。別讓你的友善反而成為他們欺負你的原因。如果 這個員工的傲慢態度，或者抱怨任務的趨勢，會讓團隊泄氣，那就要讓這 些員工知道。對問題性的行為要具體，有針對性，同時建議一些做這些事 情的其他方式。與他們密切合作Sutton 告訴哈佛商業評論，這點有點反直覺，但研究表明，在 困難項目上工作能在同事之間建立親近感。如果你給你的問題員工以機會 來證明他們的價值，然后你會在工作上較少討厭他們，雖然你還不會很快

6、 邀請他們參與燒烤。觀察其他人怎么對待他們的看看辦公室的其他人如何對付這個員工的。因為你特別的溝通方式， 你也許會意識到你正在和他們產生沖突。接下來，你可以做相應地調整。作為管理者，我不知道你如何面對你不喜歡的人。也許這些方法，可 以幫助你在舒心工作的時候，也能大幅度提升團隊工作效率。人力資源分析報告3報告框架第一部分項目引言第二部分人力資源規劃的總體思路第三部分崗位和編制分析第四部分公司職位序列一、項目引言在項目的第一階段，天達管理顧問群深入研究了某某某某集團既定的 發展戰略，進行了組織診斷，勾勒出了公司組織體系和結構設置的初步框 架。在此基礎上，進行了項目第二階段的訪談和深入分析，研究對公

7、司總 部以及下屬分公司的組織結構和部門職責以及人員編制如何加以科學、清 晰的界定。經調研我們初步了解到，公司在成長和發展的過程中存在著眾多人力 資源困境：人才流失;不能有效吸引人才;員工工作動力不足、心氣亟待提 高;員工職業素養亟待提高;薪酬考核缺位;培訓效果不明顯。人力資源困境對公司在成長和發展，進一步構造公司的核心競爭能力 造成了以下障礙：制約爭奪市場的能力;制約創新的能力;制約經營品質的 提高。此報告為項目第二階段成果，主題是在對某某某某集團人力資源狀況 進行診斷的基礎上，提出公司人力資源規劃，這一報告也將為以后的考核 和薪酬設計提供策略思想。二、人力資源規劃的總體思路根據上述的理論框架

8、，有效的人力資源規劃依賴于以下幾個因素：戰略發展方向：公司已經明確了未來的發展方向，既以房地產行業為 主業，構造公司在主價值鏈條的核心競爭力，因此在公司的人力資源的戰 略上要貫徹這種戰略的思路。核心人力資源能力：公司戰略的實現最終的支點是實施公司戰略的具 體的職位，戰略的貫徹實施的效果以及公司核心競爭力的構建程度都與相 應核心的人力資源密切相關，因此，公司人力資源規劃的首要任務就是對 公司核心人力資源能力的評估。人力資源盤點：綜合評價分析公司現有的人力資源存量，準確掌握公 司在核心人力資源能力方面的豐盈程度，確定內部公司人力資源的供給和 需求狀況，這是人力資源規劃的核心工作。人力資源引進策略：

9、在明確公司內部人力資源缺口的基礎上，根據公 司的人力資源需求，有針對性的引進外部人力資源，為公司的進一步發展 提供新鮮血液。在訪談中，我們已經深刻認識到公司高速發展與現有人員 的素質和職業化素養明顯脫節，因此，人力資源規劃這部分內容將是使公 司走出現有困境的突破口。人力資源激活策略：人力資源激活不僅是人力資源規劃的重要內容， 而且在整個人力資源管理過程的各個環節中起著舉足輕重的作用。只有人 事激活，組織的目標才能得到有效的貫徹，組織的各項才能順利的實施， 才能夠樹立良好的企業文化，這是解決某某某某集團核心人力資源缺乏的 最根本的、有效的途徑。公司戰略評述公司的戰略構想是將目前的多元化經營，調整

10、為專業化、規?；洜I 將公司內部資源進行有效的集中整合，投入到公司主業即房地產行業，構 造核心競爭力，確保公司在臨河地區房地產市場競爭中的優勢地位。在組織診斷調查中，“戰略目標”和“理解認同”兩個要素得分別為 3.0717 分和3.1114分，這說明公司上下對公司戰略目標有著明確清晰的 認識，且有一定的認同度。規劃前提天達管理顧問群認為實現上述戰略目標對以下事項應有清晰的分析和 足夠的準備：目前臨河房地產行業前5 名的企業經營規模和實力，以及在未來5 年 中可能的發展速度;某某某某集團在未來5 年的競爭中預計應當保持多大 的發展速度，才能確保達到目標。某某某某集團是否已經擁有或者有能力 獲得達

11、到前5 名企業經濟指標所需的內部資源和外部資源。為超越對手， 某某某某集團能依賴的核心競爭力是什么;或者在 5 年內如何逐步形成核 心競爭力。高層領導（總部、開發公司、建筑公司、華泰熱力、物業）是否 有實現上述目標的堅定決心，對可能出現的巨大風險與障礙是否有足夠準 備。由于以上的探討在某某某某集團的戰略報告中有所反映，不包括在本 項目規定的內容之中，因此，本報告的前提是以上問題已得到解決，所制 定的人力資源規劃均以文件規定的上述目標為出發點。人力資源核心能力需求分析天達管理顧問群根據對某某某某集團內部情況和外部環境調研和深入 分析的基礎上，認為要達成公司的戰略目標，某某某某集團需要以下的人 力

12、資源核心能力：項目開拓能力、財務運作能力（財務規劃、財務控制）、 策劃能力（產品、營銷策劃）項目開拓能力拿到必要的土地資源，是臨河房產企業獲得競爭優勢的必要條件，某 某某某集團從歷史淵源上講有著良好的政府關系，因此在獲取土地供給信 息上有一定的優勢，但隨著市場化的推進，了解到土地供給信息，決不等 于能夠得到土地儲備，在競標中獲得土地的關鍵是有適合市場需求、公司 又有能力操作的項目，因此要達成戰略目標，某某某某集團需要的第一類 核心人力資源是具有項目開拓能力的人才;項目開拓人才需要隨時把握經 濟景氣、行業政策、市場機會和對項目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力; 這類人才的數量需求很少，只需幾人，甚至

13、只需在經營層或決策層有 1 2 名領軍人物和一個小的工作班子，但在人才市場上此類人才十分短缺， 因而價值很高;財務運作能力房地產業是一個投入大、風險高的行業，資金是實力的體現。某某某 某集團有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運作，沒有良好的 資金使用規劃，導致這種資金實力不能構成優勢，為達成戰略目標，必須 有精明的財務規劃人才，以便有效開展資本運作，這一人才所需數量較少， 可以設在總部，也可設在開發公司，若設在開發公司，則還需在經營層具 備這類人才;房地產公司要做大，在財務上必須有良好、快速的回報，因 此必須具備能制定嚴格的公司預算和經營計劃并能對預算和計劃實施有效 控制的人才，對這類

14、人才的數量需求不大，但在決策層和經營層均需具備;策劃能力策劃能力包括產品策劃能力和營銷策劃能力，某某某某集團在臨河地 區市場之所以占據競爭優勢，多數都勝在具有超前的產品創意，但在營銷 能力上有待于進一步提高。某某某某集團由于進入房地產市場只有短短三 年時間，缺乏具有豐富經驗積累的員工，雖然組織診斷問卷調查中“創新 意識”這一維度得分為 3.1097，在各項要素排序中位列前茅，但公司雖 有創新意識，卻缺乏一個良好的創新基礎，沒有創新所必要的人力資本依 托。某某某某集團的核心競爭力只可能來自具有超前意識的獨特的品牌， 現在集團在品牌和CI策劃上基本空白，必須通過創造性策劃建立房地產 業的品牌;人力

15、資源盤點人員素質結構分析;人力資源庫;人力資源規劃流程人員素質結構分析現狀評價現在只有開發公司市場部的在從事項目開拓工作;2 人中，經理非本 專業MBA學歷，沒有項目開拓經歷;其余1人非本專業大專學歷，亦無項 目開拓經驗;與競爭對手比，從年齡結構、從業經歷、學歷、經驗和業績 等方面均不足?，F在實際上是由集團領導在做項目開拓。而領導人員往往 沒有足夠的精力，確保項目開拓的各個細節得到良好要求最高層人員應該有多個項目開發的經驗和創新意識;骨干員工應該已 從事多個項目開發并且具有市場敏感;其他工作人員必須有相應的專業知 識和多年項目開發的經驗和學習意識。解決辦法應該引進這方面的領軍人物和必要的骨干;

16、通過內部培訓，在現有員工中培養出一些能從事項目開拓工作的人員。項目開拓員現狀評價：現在只有開發公司市場部的在從事項目開拓工作 ;2 人中 經理非本專業 MBA 學歷，沒有項目開拓經歷;其余 1 人非本專業大專學歷 亦無項目開拓經驗;與競爭對手比，從年齡結構、從業經歷、學歷、經驗 和業績等方面均不足?，F在實際上是由集團領導在做項目開拓。而領導人 員往往沒有足夠的精力，確保項目開拓的各個細節得到良好要求：最高層人員應該有多個項目開發的經驗和創新意識;骨干員工 應該已從事多個項目開發并且具有市場敏感;其他工作人員必須有相應的 專業知識和多年項目開發的經驗和學習意識。解決辦法：應該引進這方面的領軍人物

17、和必要的骨干 ;通過內部培訓 在現有員工中培養出一些能從事項目開拓工作的人員。策劃人員現狀評價：現在只有5 個人從事項目策劃工作，占員工總數的4.1%; 其中3 人非本專業大專學歷，1 名本專業大專學歷，從事了310 年房地 產工作;但1名是政工師轉業策劃，引進了 1名在職MBA人員，但尚無可 稱道的策劃業績;與競爭對手比，從年齡結構、從業經歷、學歷、經驗等 方面均不足;現在的策劃沒有形成品牌概念。要求：領軍人物應該有可稱道的業績、經驗、創新意識、成功管理項 目策劃的經歷，骨干員工應該具有市場敏感、創新能力、已從事多個項目 策劃并且發揮過重要作用，其他工作人員必須有相應的專業知識和學習意 識。

18、解決辦法：應該引進一些高層和骨干項目策劃人員，尤其應該立即引 進一些項目策劃領軍人物;通過內部培訓和培養使現在某某某某集團公司 涌現一批項目策劃人才;引進競爭機制，優勝劣汰;財務人員現狀評價：現在有6 個人從事財務工作，占員工總數的4.9%，4 名大 專學歷，1 名中專學歷，1 名大本學歷，其中4 人為會計專業，均有多年 會計工作經驗，但既沒有公司預算經驗，更沒有資本運作經驗;與競爭對 手比，從年齡結構、從業經歷、學歷等方面均經驗不足;要求：最高層人員應該有新型理財的觀念、經營計劃意識，骨干員工 應該具有新型理財知識和經驗;其他工作人員必須有相應的專業知識、多 年大企業財務從業的經驗、學習意識

19、。解決辦法：應該引進少量高層和骨干財務人員;通過內部培訓使現有 會計人員掌握財務知識;計劃（經營計劃、項目計劃）人員現狀評價：目前沒有專門部門和人員做經營計劃，實際上是老總做; 項目計劃由1 位公司副總裁在做，尚無一個完整的項目管理經歷;項目計 劃已上墻，但沒有人員嚴格監控;與競爭對手相比，明顯缺乏經驗;高層領 導人員（包括上市公司和集團拍板人員）對計劃沒有足夠的關注;要求：最高層人員應該有極強的經營計劃/項目意識和控制經驗，骨 干員工應該具有有業績可證明的經營計劃、項目計劃經驗;其他工作人員 必須有相應的專業知識、多年大企業計劃從業的經驗、學習意識。解決辦法：應該引進少量領軍人物和骨干;通過

20、內部培訓使現有高層 人員產生計劃意識，并配備一定的計劃工作人員;工程技術管理人員：現狀評價：現在有 12 個人從事工程技術管理工作，占員工總數的 23。 8%，其中工程師多，多數在工民建專業工作多年， 7 人從事前期設計工作 10 人從事工程預算，人數不為少，經驗也不少;但與競爭對手比，缺少信 息化管理經驗，部分人專業精神有待提高;高層領導人員（包括上市公司和 集團拍板人員）沒有足夠的工程技術管理經驗和相應業績，最近引進1名 高級設計人員;要求：高級人員應具備工程技術管理的經驗和信息化質量、成本控制 知識，精通工程設計等相關專業知識、有多年設計院從事設計工作經歷; 其他工作人員必須有相應的公關

21、能力和工程、設計方面的專業知識、學習 意識;解決辦法：應該引進少量高層和骨干工程技術管理人員;主要通過內 部培訓提高現有工程技術管理人員的素質;引進競爭機制，優勝劣汰;征地拆遷、公共關系業務人員現狀評價：現在有 7 個人，包括綠洲公司管理人員，共有 32 人從事 征地拆遷、公共關系業務工作，占員工總數的26%;與競爭對手比，人數 多，經驗也不缺，有的有相當強的公關能力，但工作創意不夠;部分人敬 業精神有待提高;要求：最高層人員、骨干人員應該有良好的溝通能力、廣泛的上層關 系、多年的公關經驗、很強的政策水平，其他從業人員必須有良好的溝通 能力、足夠的公關經驗、很好的領悟能力。解決辦法：精干人員，

22、優勝劣汰;銷售人員現狀評價:現在有專業銷售人員13名，占員工總數的11%，11 名有大 本學歷;與競爭對手比，人均銷售量低、學歷偏高、心氣不高;要求：高級人員應該有具備市場競爭條件下從事銷售的豐富經驗和客 戶意識;骨干員工應該具備市場競爭條件下銷售從業經驗和相應業績;一般 銷售人員必須有相應的專業知識、足夠的工作熱情、良好的語言表達能力 和學習意識。解決辦法：引進競爭機制;優勝劣汰;人力資源庫人力資源庫是公司人力資源的信息系統，它系統的記錄了公司現有的 人力資源狀況，現有人員的個人任職情況以及知識、技能、能力等相關素 質狀況。建立人力資源庫的意義在于：建立人力資源的信息平臺，有利于公司進行科學

23、合理的人力資源配置 通過從人員招聘入司到人員在公司內具體工作表現，對招聘效度和信度進 行分析，以利于進一步提高招聘質量。系統分析人員素質與職位要求的差 距，有針對性進行公司的內部培訓和外部培訓，同時根據定期素質調查， 對培訓效果進行評估。搭建員工成長的階梯，通過人員素質的定期調查與 反饋，使員工意識到自己的成長與進步，增加對公司及個人的發展信息。 同時，對于素質較低員工，也可以此為據建立科學的人員退出機制。通過 發掘員工素質的專長，公司進行有針對性培養，建立公司管理者和技術專 家的蓄水池。2.42.2 人力資源庫運作模式（見下頁表）人力資源規劃流程每年年初，人力資源部根據公司原有的人員構成以及

24、公司當年的發展 目標，確定實現目標所需人員，以及相應的技能和知識，初步擬定公司的 各部門的人員需求。與公司各部門經理及分公司經理進行確認，敲定當年 公司的人力資源需求，提交公司總經理審批。結合人力資源庫的相關數據，確定公司內部的人力資源供給，最終確 定當年公司人力資源凈需求。根據公司的人力資源凈需求，人力資源部制 定公司的招聘與內部開發計劃。3 人力資源引進與激活策略人才引進和激活需要從轉換機制入手，機制的變革需要一個規劃;這 一規劃需要一個與公司戰略目標相適應的人才引進和激活目標以及和為實 現這一目標必須有計劃進行的機制改革和從招聘、培訓、激勵的多方面策 略。2.51 策略目標經過人力資源評

25、估，結合公司戰略對人力資源核心能力的要求，專家 組提出本次某某某某集團人力資源規劃四個核心目標，依次如下：為滿足公司對核心人力資源核心能力的需求，有計劃的引進高級項目 開拓人才、財務人才、策劃人才，為他們設計特定晉升渠道，在三年內相 應的產生3 名總監級人才，在五年內產生1 名能支撐某某某某集團品牌的 資深專家級行業內知名人物;在策劃、工程技術管理（含施工、設計、工程預算）、財務管理等方面 有計劃地、適當地引進一些?？粕⒈究粕c現有人員形成競爭，逐步建 立和完善以業績為依據的淘汰機制，以便優勝劣汰;通過培訓普遍提高現有人員素質，對少量有潛能的員工通過職業生涯 設計提供特別培訓，以及工作輪換使

26、其形成為骨干;為達到以上目標，逐步進行相應的企業運行機制改革;2.52 機制改革和相應的策略2.52.1 明確公司定位，重新描述部門職責隨著某某某某集團經營規模的擴大，經營的項目也將增多，經營模式 必將是把各項目視為作業單元的項目管理模式，因此本項目部門職責描述 強調縱向指揮職能同時，增強橫向協調職能，為今后的發展作組織準備;2.52.2 完善職位管理房地產公司的職位管理與制造業不同，少數職位作用十分關鍵，對其 能力要求極高，權限很大，一般職位的職責主要是按標準執行，每個職位 的職責不能象制造業那樣易定及十分機械，只需明確其在業務流程中的角 色，促使職位間相互協作形成團隊運作，為此，本項目將按

27、重新描述過的 部門職責和房地產職位管理要求，梳理職位設置，為新的職位管理打好基 礎，在 13 年內結合組織架構調整，使每個角色到位;完善職位管理按新的職位設置編制規范的職位說明書，明確每個職位在業務流程中 所扮演的角色和相應的職責，明確任職資格（包括資歷、經驗、能力、個 性、知識、技能），確立相應的業績要求，為今后的之作為招聘、培訓、 績效管理和本項目將進行的職位評價提供依據;通過本項目劃分職位序列，為各類人員描述出各自的晉升渠道和發展 空間，為今后的分類人事管理和員工晉升提供基礎;招聘策略有競爭力的房地產公司對人才爭奪十分激烈，某某某某集團需按以下 策略參與競爭：嚴格按照職位說明書對人員的資

28、格界定進行招聘。用談判工資積極招聘公司所需核心人力資源中的高級人員，可以從其 他地區先進公司引進相關人才，用明確的目標要求激勵此類人員，并及時 以業績為標準進行篩選，最終獲得超群的人才。房地產公司主要需要高素質復合型人才，鑒于公司處于高速成長發展 階段，管理人員以具備相關（策劃、財務、工程技術等）工作經驗的人員以 及對口專業的?？粕捅究粕鸀橹?，以引進新觀念，并與原有人員形成競 爭。對一般工作人員，以本地區勞動力為主，采取市場工資制。完善績效管理，建立以業績為依據的淘汰機制嚴格按職位說明書的要求，由直接上級為每個職位編制考核量表，實 施直接上級考核體制;房地產公司與其他行業相比，對員工的業績要求更 為敏感，要求更嚴，因此必須逐步對業績評估的分級實行強制分配比例的 辦法，為按業績評估結果晉升、晉級和淘汰員工提供保證;建立制度化的 考核反饋制度，以利考核公正，并為績效改進、員工自我管理、培訓和職 業生涯管理提供依據;根據簡化原則設計考核程序，以免考核繁瑣影響效 率和員工情緒;薪酬體系改造打破以行政級別為依據的薪酬體系，用建立在職位評價和能力評估基 礎上的職位/能力工資體系，為此本項目將進行職位評價，為用三年時間 將原工資完全過渡到新體系打好基礎;用工資等級線的辦法把