1、 HYPERLINK /jiaocheng/zt64.html o 信息系統項目治理案例分析指南 t /jiaocheng/_blank 信息系統項目治理師案例分析指南第1章項目整體治理案例項目的整體治理在項目治理的9個知識領域中處于核心位置，其功效確實是用來整合其它8個知識領域，項目經理則要起到關鍵性的組織、協調與治理作用，然而這并非易事，許多IT項目經理在做項目時總感受需要協調各種各樣的資源，然而又大概無從下手，一些情況仿佛身不由己，無法操縱。項目整體治理是圍繞項目治理打算的制訂、執行和操縱進行的，通過項目資源的整合將項目所有的組成要素在恰當的時刻、正確的地點、合適的人物結合在一起，以成功

2、的完成項目。按照PMBOK2004（Project Management Body of Knowledge 2004,項目治理的知識體系2004版）中的定義，項目整體治理的過程包括：制訂項目章程、制訂項目范圍講明書（初步）、制訂項目治理打算、指導和治理項目執行、監督和操縱項目工作、整體變更操縱和項目收尾。1.1 HYPERLINK /jiaocheng/j4926.html o 項目開始走向混亂 t /jiaocheng/_blank 項目開始走向混亂閱讀以下關于在信息系統項目治理過程中項目整體治理方面問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。1.1.1 案例場景希賽集團下

3、屬飛達信息技術有限公司新接到一個有關電子政務公文流轉系統的軟件項目，王工作為公司派出的項目經理，帶領項目組開始進行項目的研發工作。王工往常是一名老技術人員，從事Java開發多年，是個細心而又技術扎實的老工程師。在項目的初期，王工制訂了特不詳細的項目打算，項目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項目的進度，王工制訂項目打算后即分發到項目組成員手中開始實施。然而，隨著項目的進展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所更換，項目組差不多沒有再按照打算來進行工作，大伙兒差不多上在當天早上才安排當天的工作事項，王工每天都要就工作安排焦頭爛額，項目正開始走向混亂的局面。項目組中的一名技術人員甚至在拿到項目打

4、算的第一天就講：打算沒有變化快，要打算有什么用,然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點將項目完工，要盡快將系統投入生產；另一邊是公司分管電子政務項目的張總在批判王工開發任務沒落實好?！締栴}1】（8分）請用400字以內的文字，王工制訂的項目打算應包括的要緊內容?！締栴}2】（8分）請用400字以內的文字，圍繞項目打算來講明在王工在制訂項目打算時出現的問題?！締栴}3】（9分）假如你是王工，面對項目開始走向混亂的局面的情況，應當如何處理呢？1.1.2 案例分析項目打算是項目治理的基礎，項目治理中最重要的確實是項目打算的工作，項目打算是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入

5、到打算之中。【問題1】項目打算的制訂是貫穿那個項目生命周期的持續不斷的工作，是利用其他打算編制過程的結果，建立一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目操縱。項目打算過程是一個反復的過程。一個詳細的項目打算過程包括：（1）項目打算的定義，確定項目的工作范圍。（2）確定為執行項目而需要的工作范圍內的特定活動，明確每項活動的職責。（3）確定這些活動的邏輯關系和完成順序。（4）估算每項活動的歷時時刻和資源。（5）制訂項目打算及其輔助打算。一般而言，項目打算能夠包含如下要素：（1）項目范圍打算：闡述進行那個項目的緣故或意義，形成項目的差不多框架，使項目所有者或項目治理者能夠系統、邏輯地分析項目關鍵

6、問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫往常，能夠就項目的差不多內容和結構達成一致；項目范圍講明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成往常進行評估，以此作為評價項目成敗的依據；范圍講明還能夠作為項目整個生命周期監控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關打算的基礎。（2）項目進度打算：進度打算是講明項目中各項工作的開展順序、開始時刻、完成時刻及相互依靠銜接關系的打算。通過進度打算的編制，使項目實施形成一個有機的整體。進度打算是進度操縱和治理的依據，能夠分為項目進度操縱打算和項目狀態報告打算。（3）項目質量打算：質量打算

7、針對具體待定的項目，安排質量監控人員及相關資源、規定使用那些制度、規范、程序、標準。項目質量打算應當包括和保證與操縱項目質量有關的所有活動。（4）項目資源打算：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源（人、材料、設備、信息、資金等），在各個時期使用多少資源。項目費用打算包括資源打算、費用估算、費用預算。（5）項目溝通打算：溝通打算確實是制訂項目過程中項目干系人之間信息交流的內容、人員范圍、溝通方式、溝通時刻或頻率等溝通要求的約定。（6）風險打算：風險打算是為了降低項目風險的損害而分析風險、制訂風險應對策略方案的過程，包括識不風險、量化風險、編制風險應對策略方案等過程。（7）項目采購打算：項目采

8、購打算過程確實是識不哪些項目需求應通過從本企業外部采購產品或設備來得到滿足。（8）變更操縱、配置治理打算：由于項目打算無法保證一開始就預測得特不準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的操縱，導致項目打算與項目實際情況不符的情況經常發生，因此必須有效處理項目的變更。變更操縱打算要緊是規定變更的步驟、程序，配置治理打算確實是確定項目的配置項和基線，操縱配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態和當前配置數據。【問題2】制訂項目打算的目的在于建立并維護項目各項活動的打算，項目打算事實上確實是一個用來協調軟件項目中其它所有打算，指導項目組對項目進行執行和監控的文件。一個好的項目

9、打算可為項目的成功實施打下堅實的基礎。以下這些方法能有效的關心項目經理制訂項目打算。（1）注意項目打算的層次性項目打算的層次及其關系如圖1-1所示。圖1-1 項目打算的層次高級打算，是項目的早期打算。高級打算應當是粗粒度的，要緊是進行項目的時期劃分，確定重大的里程碑，所需相關的資源，包括人力資源、設備資源、資金資源，即所謂的人、財、物三個要素。大的時期交替之前，應做好下一時期的詳細打算，我們稱之為二級打算。詳細打算要確定各項任務的負責人，開始時刻，結束時刻，任務之間的依靠關系，設備資源，項目里程碑。假如項目規模相對較大，能夠有多級的打算，比如講，一個項目組可能分為幾個開發組，二級打算是各開發組

10、制訂的適合自己開發組的打算。假如開發組還分了小組，能夠有小組的三級打算。開發人員的個人打算是低級打算，由開發人員依照自己的任務自行制訂，個人打算要盡量細化到工作單元和時刻單元。一般的，軟件項目打算至多有四級就夠了，過多的等級將會引發效率的瓶頸。合理的劃分小組，減少組織的層次，有利于項目打算的制訂和實施。較小的軟件項目由于工期不長，人員較少，只有兩級打算（高級打算與低級打算）也是可行的。（2）該詳細的詳細，該簡略的就簡略項目打算就如同軟件項目本身一樣有它專門性，一個三五個人花兩三個月就能夠完工的小項目，可能項目打算就四五頁紙，包括一個WBS（Work Breakdown Structure,工作

11、分解結構）和一個甘特圖（Gantt Chart）。一個需要五六十個人甚至上百人，要花上半年或更長時刻的大型IT項目則會有更多的項目打算內容。項目經理要按照項目的特定情況量體裁衣，要強調項目打算的指導性。項目中的工作安排一定要責任到人。假如是多個人共同完成的任務也要指定一位要緊負責人，否則工作人員會操作不便，甚至互相推卸責任。（3）制訂的項目打算要現實制訂項目打算僅靠個人經驗是不夠的，不可能面面俱到，不要寄希望于個人經驗.解決的方法有兩個方面：一是充分鼓舞、積極接納項目干系人（包括客戶、公司高層領導、項目組成員）來參與項目打算的制訂。應主動邀請客戶和公司高層領導來共同討論高級打算的制訂。客戶對項

12、目在現場的實施和系統應用將起到專門好的促進作用。公司高層領導的參與將有利于項目獲得精神上和物質上的支持。制訂二級、三級項目打算要與項目組成員互動，要強調項目打算的現實性，不現實的項目打算不但不可能指導項目的實施，還可能成為項目成功的障礙。當規劃由一個人做出而由另一個人實施時，假如項目沒有按時完成，會使得他們懷疑項目打算的可行性，也會阻礙開發人員的士氣。項目組內部人員的溝通亦專門重要。項目經理應當關注打算的制訂工作中的氣氛，在輕松的氛圍中去融合開發人員的意見。能夠讓開發人員對自己職責范圍內的事提出建議的時刻和資源，再作討論約定。如此開發人員在主觀上會更加投入工作?？陀^上，開發人員的能力專門難用時

13、刻及工作量來衡量，一名熟練的Java程序員比一名初學Java的程序員開發效率可能快上四五倍，因而安排的時刻周期、任務量因此要不一樣。能夠考慮召開一次專題討論會，事先寫出一個初稿，再各抒己見，最后作出結論。二是充分利用歷史數據。歷史數據是寶貴的財寶，是可復用的資源。不僅要注意積存這些數據，也要學會從中提煉出能夠為己所用的數據。如：項目打算的模板、打算的資源數據等。成熟的項目開發組織會將歷史的數據保留并作一些分析，形成一些經驗計算公式、有用的文檔模板等。需要特不提到的是，有的軟件項目在失敗之后，項目組人員一般專門不情愿再度問津此事，一談到做過的失敗的項目就唯恐避之不及，事實上，失敗的項目對項目研發

14、具有重要的參考價值。有必要在每做完一個項目后認確實進行總結。這是項目可持續進展的必要，也是對項目和項目組成員的尊重。當前項目的經驗對其它項目是有專門好的借鑒意義的，特不是對類似的軟件項目，在治理上、技術上、開發過程上差不多上一筆財寶。不僅要對項目的程序代碼存儲，所有相關文檔資料（包括合同、開發文檔、總結文檔等）也要歸檔。（4）重視與客戶的溝通與客戶的溝通是專門重要的。不必可怕客戶明白我們的開發打算，特不是項目進度情況，應當和客戶共享這些信息。首先，客戶會提出一些對項目時刻、進度、效果上的要求，這些要求往往經不起推敲，有的還帶有較強的政策性。例如：在某單位的人事治理信息系統的開發中，客戶方對時刻

15、上的那個要求，是單位領導開會集體決定并形成了文件的，然而，通過認確實需求調研，做出項目進度的粗打算和部分的二級打算后，發覺按客戶方要求的三個月時刻是難以實現的。這時就需要講服,能夠把做出的調研文檔和項目打算擺出來與客戶討論，并最終使項目的開發時刻適當延長。實際上，項目組和客戶的目的是一致的，因此關于合理的項目進度客戶是會理解與支持的。其次，項目組有義務要讓客戶明白項目的打算，如此才能讓客戶實際上主動、積極參與項目，達到項目的最終目標。項目打算取得雙方簽字認但是特不重要的?？蛻艨赡懿磺樵负炚降奈募敲丛谖臋n的封面上簽上雙方負責人的姓名、聯系方式也行，盡管是非正式的，但留下了項目工作的痕跡。應

16、該讓客戶清晰簽字意味著雙方對項目打算的認同。雙方有了一個約定，既讓用戶感受內心踏實，也讓自己的項目組有了責任感，有一種督促和促進的作用。在本案例中，王工制訂了詳細的項目打算，將項目組人員的工作排得滿滿的，在沒有和項目組人員商量的情況即下發項目打算并實施，此舉不妥。制訂項目打算時，需要取得項目組人員的支持、理解，同時需要注意在項目的開始時期往往需要的是粗粒度的，同時是現實的項目打算。項目打算關于項目的實施特不重要，在制訂時也需要和客戶、公司領導及時溝通，以取得他們的支持。而王工關于項目運作的緊張局面既沒有向公司領導匯報，也沒有向客戶解釋，只是一個人默默地將問題埋在內心，而采取了每天早上安排工作的

17、臨時性解決方法，治標沒有治本?！締栴}3】王工作為項目經理應當清醒地意識到項目開始出現混亂，一是制訂項目打算時不妥；二是項目的變更沒有操縱好，王工需要采取一些有針對性的措施。項目的不確定性因素導致了項目的進展未必象想象中或打算中的那樣順利，而當這種不確定性變得明確且和當初的預測不一致的時候，就會導致項目出現變更。一般來講，項目的目標是項目所有活動的最終推斷準則。也確實是講我們必須關注那些可能會引起項目目標變化的信息。為了對項目變更進行操縱，應由項目實施組織、項目治理班子或兩者共同建立變更操縱系統。變更操縱系統確實是一套事先確定的修改項目文件或改變項目活動時應遵循的程序，其中包括必要的表格或其他書

18、面文件，責任追蹤和變更審批制度、人員和權限。變更操縱系統應當明確規定變更操縱委員會的責任和權力，并由所有的項目干系人認可。變更操縱系統可細分為整體、范圍、進度、費用和合同變更操縱系統。變更操縱系統應當同項目治理信息系統一起通盤考慮，形成整體。整體變更確實是阻礙項目整體和貫穿整個項目過程的變更。整體變更操縱的目的有三個：（1）查明項目進行過程中發生的變化是否構成變更。（2）對造成變更的因素施加阻礙。（3）當變更實際出現時，設法處理之。整體變更操縱確實是協調貫穿整個項目過程的變更。例如，可交付成果的技術要求講明書發生的變更，若阻礙到項目范圍，進而阻礙到費用、進度、質量、風險或其他方面，則該變更確實

19、是整體變更，應當通過范圍變更操縱系統處理。整體變更操縱的依據是項目打算、進展報告和變更請求。項目班子成員或項目干系人的變更請求可能會以多種形式提出。但除非專門情況，只有書面提出者，才能受理。整體變更操縱的工具確實是上面提到的變更操縱系統。整體變更操縱的結果應當有項目打算的更新，采取將項目以后預期進展操縱在項目打算范圍內的糾正行動并吸取的教訓。 1.1.3 參考答案【問題1】王工編制的項目打算應包括：（1）項目總打算（包括范圍打算、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源打算、活動排序、費用估算、進度打算以及費用打算）。（2）項目輔助打算（質量打算、溝通打算、人力資源打算、風險打算、采購打算等）。

20、【問題2】王工在制訂項目打算時，存在如下的問題：（1）初期的項目打算粒度過小，沒有把握好項目打算的層次性。（2）制訂項目打算時沒有和客戶、公司領導和項目組人員進行及時溝通。（3）制訂的項目打算不切實際?！締栴}3】王工可采取如下的措施：（1）重新制訂一份較粗粒度的、切實可行的整體項目打算，而由項目組人員依照整體項目打算來制訂個人的項目工作打算。（2）將項目打算與項目組人員、公司領導、客戶進行溝通，并及時修正，必要時還能夠開會議討論。（3）在項目組中建立起變更操縱系統。1.2 HYPERLINK /jiaocheng/j4939.html o 謝經理項目的困難處境 t /jiaocheng/_bl

21、ank 謝經理項目的困難處境閱讀以下關于在信息系統項目治理過程中有關項目整體治理方面問題的敘述，回答問題1至問題4,將解答填入答題紙的對應欄內。1.2.1 案例場景謝經理是學賽信息技術公司軟件開發部的項目經理，6個月前他被公司派往新動力貿易集團有限公司（以下簡稱新動力）現場組織開發財務治理信息系統，并擔任項目經理。謝經理差不多領導開發過好幾家公司的財務系統，并已形成較為成熟的財務治理軟件產品，因此他認為此次去后應當只要適當地做一些二次開發，并依照用戶需求作少量的新功能開發即可大功告成。謝經理滿懷信心地帶著他的項目團隊進駐新動力了，謝經理和項目團隊在技術上差不多歷過多次考驗，他們在3個月的時刻就

22、將系統開發完畢，項目專門快進入了驗收時期。但是新動力分管財務的陳總認為，一個這么復雜的財務系統在短短的3個月的時刻里就完成了，這在新動力的IT項目中依舊首次，大概不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務部的劉經理和業務人員認真審核集團公司及和各個子公司的財務治理上的業務需求，并嚴格測試相關系統的功能。財務部的劉經理和相關人員通過認真審核和測試，發覺系統開發差不多準確，但實施起來比較困難，因為業務流程變更較大。如此一來，又過去了1個月，新動力的陳總認為系統還沒有考慮集團公司領導對財務的需求，并針對實施較困難的現狀，要求項目組從集團公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動系統的使用。謝經理承諾了新

23、動力陳總的要求，開始先在集團公司總部實施財務系統。但是2個月過去了，連系統都沒有安裝成功。集團公司信息中心的人員無法順利的購買服務器，因為那個項目沒有列入信息部門的規劃；財務部門的人員講項目在集團中都推不動，為必再上。謝經理一籌莫展：我該如何讓項目接著走向成功？眼看半年過去了，項目大概沒有了終結之日，更不用講為學賽信息技術公司帶來效益了。面對項目的困難處境，謝經理和他的團隊認真分析了他們在項目的整體治理中所做的工作，發覺了項目中存在的要緊問題，主動積極的采取了應對的措施，最終圓滿完成了整個項目的開發和應用?！締栴}1】（6分）請用200字以內的文字，描述項目干系人中需要重點關注的角色。【問題2】

24、（6分）項目干系人分析是項目整體治理中的一項重要工作，請用400字以內的文字，講明如何進行項目干系人分析?！締栴}3】（6分）謝經理和他的團隊認真分析了他們在項目的整體治理中所做的工作，發覺了項目中存在的要緊問題，請用400字以內的文字，描述謝經理發覺的要緊問題?！締栴}4】（7分）面對項目的困難處境，假如你是謝經理，你該如何做呢？請用400字以內容文字描述。1.2.2 案例分析本題是一道關于項目整體治理中對項目關系人進行分析的試題，在項目治理中，識不項目干系人，特不是關鍵的項目干系人，是一件專門重要的工作?！締栴}1】項目干系人是指與項目相關的人，項目干系人的范圍較大，項目組內部與外部的人員都會涉

25、及，但需要重點關注以下角色：（1）客戶?？蛻羰翘岢鲰椖啃枨蟮膫€人或組織，一般是指項目的采購方。從商品交易的角度來看，客戶確實是上帝;同時，客戶也是承包方的衣食父母,即項目標的的給予者。因此，客戶成為承包方需要關注的第一對象。（2）用戶。用戶是使用項目產品的人或組織，需要分析用戶的使用感受，改進意向等。（3）項目投資人。為項目提供現金或實物等財力資源的組織或個人。（4）項目經理。項目經理是項目的關鍵人物，對項目組內部來講他是領導者，承擔著項目成敗的要緊責任；對項目組外部來講他是外交官，起著重要的協調作用。（5）項目組成員。項目組成員是讓項目落到實處，分擔項目任務的人員。項目的成功專門大程度上取決

26、于項目團隊的戰斗力。（6）高層治理人員。項目經理能否成功地領導項目的一個特不重要的因素，確實是他們從高層治理層獲得支持的程度。（7）反對項目的人。反對項目的人對項目的功能構成威脅，這種人員往往會讓項目走向成功的另一面-失敗。如：采購方單位有高層治理人員反對項目的實施，項目內部成員有反對現有技術路線的，因此需要特不關注。（8）施加阻礙者。能夠對項目施加阻礙的人可能對項目產品的取得和使用沒有直接的關系，然而因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠對項目的進程產生積極或消極的阻礙。在IT項目中，要特不注意區分客戶與用戶這兩種角色。對待不同的角色需要使用不同的方法，但實際項目中往往容易混淆起來。一般地采購方

27、確實是使用者，而且多數情況下采購方的人員參與了項目并提出需求，給人的直接感受他確實是使用項目產品的人?？蛻襞c用戶這兩種角色關于人或組織，有時是相同的對象，有時是不同的，他們的要緊區不在于客戶是具體闡明項目高層次概念和要緊內容，并決定支付款項的數額和方式的決策者；用戶是提出系統功能和非功能需求，并最終使用系統的人，但他們往往對應該支付的費用沒有決定權。高層治理人員的作用往往被項目經理和項目團隊所忽視，特不是用戶方的高層治理人員，有的項目經理直到項目結束還不曾謀面，更不要講主動獲得他們的支持了。因為有的項目經理天天只想著如何做好項目中的工作，有問題自己如何去解決。然而，沒有高級治理層的參與支持，許

28、多項目都可不能成功。項目只是更大范圍的組織環境中的一部分，許多對項目的阻礙因素是不為項目經理所操縱的。因為項目治理的最終目的確實是要使項目滿足或超過項目干系人的需求和期望，因此在項目打算中納入項目干系人分析是特不重要的。在項目開始和進行過程中，需要認真考慮到底有哪些人是項目干系人中的重要角色，項目進行中有些什么變化，把握住這些重要的角色，那么項目的人脈就通了?！締栴}2】在項目打算中納入項目干系人分析是特不重要的。項目干系人分析要記錄項目干系人的姓名、單位、在項目中扮演的角色等差不多情況，還要分析各自的項目利益大小、以及對項目的阻礙程度，治理這些項目干系人關系的有關建議等。每個項目都會涉及許多的

29、項目干系人，每個干系人都會顧及項目對自己產生的利害和阻礙。因此，項目經理必須高度關注項目干系人。項目治理的首要任務確實是全面識不出項目干系人及其在項目中的阻礙，從項目干系人的識不開始來分析和治理項目。（1）識不項目干系人項目干系人分析需要先認真識不出項目的所有干系人。項目經理需要對項目干系人有一個全面的了解，在心中有一張完整的項目干系人結構圖，以后不管是啟動、打算依舊執行、問題處理和收尾，都能夠透過項目干系人來系統全局地考慮問題。假如不能對項目干系人進行無遺漏地識不，僅僅關注項目具體情況和打算，項目出了問題可能都不清晰問題出在哪里。在全部識不出了項目干系人及其角色之后，經驗豐富的項目經理立即就

30、會想到他們的重要性是不一樣的，他們在項目的不同時期對項目目標達成的阻礙程度是有專門大差不的。按照一般項目的干系人分類方法，項目的甲方干系人要緊有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、采購者、業務負責人、業務人員、技術負責人、技術人員、使用者等，他們的不同身份會因甲方組織的情況不同和項目的不同，將對項目產生不同程度的阻礙，這就需要具體情況具體分析了。（2）分析項目干系人的重要程度這一步要分析出項目干系人對項目阻礙的程度情況，以便于項目項目干系人有區不的對待。希賽教育專家提示：有些干系人盡管顯得并不重要，對推進項目也起不到什么實質性的作用，但項目經理也不能忽略他們的一些需求。他們一旦對項目起反作用

31、，利用在一些重要干系人周圍并阻礙他們對項目的推斷，后果也會比較嚴峻。因此，項目經理在分析重要項目干系人的同時，一定也不要忽略了一些不如何重要的干系人可能的阻礙。（3）項目干系人的支持度分析項目干系人除了重要性不同之外，各干系人對項目的立場也有顯著的不同。經驗豐富的項目經理，在拿到項目的時候，會主動與銷售人員進行詳細溝通，事先弄清晰項目干系人對本項目的支持情況。通過重要性的分析，能分辨出專門重要的人，但他們是支持依舊反對本項目的立場將決定他們對項目產生積極或消極的阻礙，這講明還需要對干系人的支持度進行分析。不同的立場，最終將體現在對項目的支持度上。就一般項目而言，按支持度依次遞減的順序，干系人要

32、緊類不有：首倡者、內部支持者、較積極者、參與者、無所謂者、不積極者、反對者。按照項目的前進方向，能夠得出如圖1-2所示的項目干系人支持度分析圖。圖1-2 項目干系人的支持度分析圖支持者是項目經理開展工作的合作伙伴，中間力量是項目經理需要努力爭取的，反對者是項目經理需要特不關注的。在項目治理實戰中，需要建立起項目治理的統一戰線，即為了實現項目治理目標需要爭取到干系人中大部分人的支持，尤其是中間力量的支持。比較現實的做法是充分借助你的首倡者和內部支持者、積極尋求中間力量的支持、讓不支持者至少不要反對。此外，項目干系人的支持度并不是一成不變的，有時項目的內部支持者可能會因為各種緣故在項目進行中逐漸演

33、變成項目的反對者，也有些項目干系人前期是反對者，到后面卻逐漸對項目進行支持。隨著項目的推移，情況在不斷變化，各干系人的支持度也必將發生變化。因此，項目經理需要動態調整項目干系人支持度分析圖，及時分析并修正各干系人的支持度，以便靈活應對項目的各種新變化。細心的項目經理還會善于在對項目干系人識不后作出總結，表1-1給出某個項目中部分項目干系人的分析情況表，供讀者參考。表1-1 項目干系人分析表【問題3】案例中謝經理的處境在許多IT項目中屢見不鮮，重要的確實是找出緣故，然后采取相應的對策。通過閱讀材料，能夠發覺項目中存在的要緊問題如下：（1）沒有認真分析項目的干系人。新動力分管財務的陳總是項目的中間

34、力量，他一方面考慮到財務治理的方便性，另一方面還總是想到自己作為集團領導在財務方面的特權，此外，他還有財務治理信息系統項目的否決權，有可能從項目的中間力量演變為項目的反對者。（2）項目缺乏新動力信息技術部門的支持。這種情況在項目合同的甲方比較常見，信息技術部門往往地位不高，財務部門是治理部門，在公開招投標時不一定指揮了信息部門。但IT項目在開發過程中，特不是技術方案把關、項目驗收、上線、后期的運行、維護治理工作都需要甲方信息技術部門的大力支持。（3）項目打算溝通不夠。謝經理的團隊技術力量雄厚，但在與項目干系人的溝通上做得不夠，連新動力分管財務的陳總都認為提早完工是不可能的事，講明沒有及早地與陳

35、總在項目大的方向和約束上商量，也沒有將項目打算告知于陳總。（4）承擔的責任過重。在項目的甲方實施項目要緊依舊得靠甲方的工作人員。在開發完工后的系統實施時期，推廣工作應當以財務部門與信息技術部門為主導，謝經理的團隊作為輔助，因為謝經理的團隊對新動力的工作人員不具備號召力，更不用講變更財務治理的業務流程了?！締栴}4】問題找到了，相應地就要采取一定的措施，以使項目走上正軌。下面給出謝經理可能采取的措施。（1）與公司銷售部門負責此項目的營銷人員作一次細致的溝通，全面識不并分析項目干系人。依照題目可確定新動力分管財務的陳總、財務部的劉經理和信息中心的負責人作為目前項目干系人的重點溝通人物，盡可能與他們進

36、行協商，爭取他們對項目的認同與支持。（2）申請并取得公司領導的支持。通過公司領導與新動力的陳總的接觸，取得陳總的支持，再由陳總去推動項目的實施，比如可由陳總召集各個部門、子公司負責人召開協調會，謝經理在協調會上作出項目的進度報告，并就項目的實施提出自己的看法和意見，以爭取到財務部劉經理、信息中心及各部門相關責任人、信息中心相關技術人員的支持。（3）與新動力進行談判，表示鑒于項目實施的復雜性，建議將項目系統的開發與實施分為2個子項目，當開發子項目驗收后支付部分費用；后續實施子項目由新動力主導，謝經理的團隊全力配合，要緊是完成系統的培訓和完善工作。 1.2.3 參考答案【問題1】項目干系人中需要重

37、點關注客戶、用戶、項目投資人、項目經理、高層治理人員、反對項目的人、施加阻礙者等?！締栴}2】首先要識不項目干系人，然后再分析項目干系人的重要程度，接著進行項目干系人的支持度分析，最后針對不同的項目干系人，特不是重要的項目干系人，給出治理項目干系人關系的建議，并予以實施?！締栴}3】案例中存在的要緊問題如下：（1）沒有認真分析項目的干系人，導致項目干系人關系治理失敗。（2）項目缺乏新動力信息技術部門的支持。（3）項目打算溝通不夠。（4）作為項目的承建方承擔的責任過重?！締栴}4】假如我是謝經理，我將采取如下的措施：（1）與公司銷售部門負責此項目的營銷人員作一次細致的溝通，全面識不并分析項目干系人。（

38、2）申請并取得公司領導的支持，通過公司領導與新動力的陳總的接觸，取得陳總的支持，再由陳總去推動項目的實施。（3）與新動力進行談判，表示鑒于項目實施的復雜性，建議將項目系統的開發與實施分為2個子項目，當開發子項目驗收后支付部分費用；后續實施子項目由新動力主導，謝經理的團隊全力配合，要緊是完成系統的培訓和完善工作。1.3 鄧工項目的可行性研究閱讀以下關于信息系統項目治理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。1.3.1 案例場景在項目打算和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項目進行估算。項目估算的范圍涉及方方面面，例如項目或產品開發的范圍、投入和回報、項目風險

39、、作用和意義等。在傳統信息系統工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項目的要緊估算內容的。在企業實際的業務過程中，可行性研究通常作為一個重要的環節，被包含在整個項目立項或項目選擇和確認的過程中。某銀行為拓展業務渠道，提高服務質量，擬啟動網上銀行系統項目，該銀行決定由信息技術部的鄧工負責開展前期工作。為穩妥起見，鄧工調查了該行現有的電子銀行類系統，并前往各家已建有網上銀行系統的銀行及多家軟件開發商進行了認確實考察，此后編寫了項目的可行性報告。【問題1】（7分）可行性研究的步驟是什么？請使用列舉的形式，不超過200字回答。【問題2】（8分）可行性研究報告是可行性研究的成果體現，請使用列舉的形式，

40、不超過150字回答，可行性研究報告要緊包含什么內容？【問題3】（10分）考慮到項目的重要性，在可行性研究的基礎上，鄧工請第三方依照國家頒布的政策、法律法規等，從項目、國民經濟、社會角度動身，對擬建項目進行了各方面的評估，最終形成了項目評估報告。請用不超過50字的文字回答，項目評估報告要緊包含什么內容？1.3.2 案例分析本題是一道關于可行性研究的試題，要緊考查可行性研究的目的、步驟和方法。【問題1】信息系統項目可行性研究的目的，確實是用最小的代價在盡可能短的時刻內確定以下問題：項目有無必要？能否完成？是否值得去做？（1）項目的必要性分析首先應確定信息系統項目的目標，即本項目想解決哪些問題。在信

41、息系統目標明確之后，假如目前差不多有一個（或幾個）信息系統正在被人使用，就需要認真分析現有的信息系統。顯然，假如現有的信息系統是完美無缺的，完全能夠實現新系統的目標要求，誰都可不能提出開發新系統的要求。在通常情況下，現有系統必定存在某些缺陷，無法完全實現新系統的目標要求。但這一點并不能成為開發新系統的理由，我們還應認真分析現有系統關于新系統目標的實現的程度如何，不能實現某個具體目標的緣故是什么，通過改進性維護能否實現這些目標。假如現有的信息系統通過簡單的改進性維護就能夠實現新的系統目標，就沒必要重新開發一個新系統。但在以下情況下，有必要開發新的信息系統。原有系統開發不規范，缺少必要的技術文檔，

42、原開發人員跳槽，新接手的開發人員專門難維護原有系統，維護成本可能會接近甚至超過新開發的成本。原系統采納落后的設計技術或因設計人員的水平所限，系統架構設計不合理，難以擴充和修改。原系統設計盡管合理，也考慮到了日后的擴充，或因業務進展太快，遠遠超過原來的設想，量變引起質變。原系統開發工具已過時，用落后的開發工具接著維護還不如用新的開發工具重新開發。原系統所基于的硬件或軟件平臺已過時，在原有平臺接著維護已無必要，需要開發基于當前流行平臺的新系統。在分析新系統項目開發的必要性時，一定要注意識不是確實必要依舊假的必要.某些開發單位，由于重開發、輕維護，新系統開發人員的地位和待遇遠遠高于現有系統的維護人員

43、，維護人員考慮到開發新項目的高待遇和成就感，為盡快轉入新項目的開發，極力夸大原有系統維護的技術難度和工作量，主張開發新系統，他們所提出的對比分析（維護VS新開發）結果往往帶有傾向性。因此，應選擇那些與項目本身無利害關系的技術專家進行項目必要性分析。因此，更重要的是，縮小現有系統維護人員和新系統開發人員的收入差距。另外，某些信息系統開發商往往利用客戶（用戶）喜新厭舊的心理，出于宣傳和經營的需要，每隔幾年，即使沒有太大的功能性和技術性突破，也要策劃開發新的系統。有時當競爭對手推出或立即推出新系統時，為保住自己的市場份額，即使條件不具備，也要迅速推出新的系統。這些問題，應屬于市場運營策略的范疇，在此

44、不再贅述。（2）項目的可能性分析項目的可能性分析要緊研究能否利用現有的或可能擁有的技術能力、資金、人力資源和物資等方面的條件來實現信息系統的目標、功能、性能和其他指標，能否在規定的時刻期限內完成整個項目。由于項目的可能性分析以技術分析為主，因此也稱為技術可行性分析。項目可能性分析的要緊內容如下：企業能力分析；項目技術來源分析；與項目相關的專利分析；項目負責人及技術骨干的資質分析；項目總體技術方案分析；項目創新點分析；項目技術可行性分析；項目技術成熟性分析；項目產品化分析等。（3）項目投資及效益分析明確了項目的必要性和可能性后，還要從投入產出的角度分析項目值不值得去做。項目投資及效益分析，也稱為

45、經濟可行性分析，要緊對整個項目的投資及產生的經濟效益進行分析。該過程一般包括：項目投資預算分析；項目投資來源分析；市場需求與產品銷售額分析；產品成本、利潤與盈虧平衡點分析；投資回收期、投資收益率分析；社會效益分析。可行性研究的步驟包括：確定項目規模和目標；研究正在運行的系統；建立新系統的邏輯模型；導出和評價各種方案；推舉可行性方案；編寫可行性研究報告；遞交可行性研究報告?！締栴}2】可行性研究報告的編寫目的是：講明該信息系統開發項目的實現在技術、經濟和社會條件方面的可行性；評述為了合理地達到開發目標而可能選擇的各種方案；講明并論證所選定的方案。能夠參考國家標準GB/T8567-1988計算機軟件

46、產品開發文件編制指南?？尚行匝芯繄蟾娴木帉憙热菀笕缦拢海?）引言：編寫目的；背景；定義；參考資料。（2）可行性研究的前提：要求；目標；條件、假定和限制；進行可行性研究的方法；評價尺度。（3）對現有系統的分析：處理流程和數據流程；工作負荷；費用開支；人員；設備；局限性。（4）所建議的系統：對所建議系統的講明；處理流程和數據流程；改進之處；阻礙；局限性；技術條件方面的可行性。（5）可選擇的其他系統方案：可選擇的系統方案。（6）投資及效益分析：支出；收益；收益/投資比；投資回收周期；敏感性分析。（7）社會因素方面的可行性：法律方面的可行性；使用方面的可行性。（8）結論。在進行可行性分析報告的編制時

47、，必須有一個分析結論。結論能夠是：（1）項目能夠立即開始實施。（2）需要推遲到某些條件（例如資金、人力、設備等）落實之后才能開始實施。（3）需要對開發目標進行某些修改之后才能開始實施。（4）不能實施或不必實施（例如技術不成熟、經濟上不合算等）?！締栴}3】項目論證與評估是項目立項前的最后一關，先論證，后決策是現代項目治理的一項差不多原則。項目論證是指對擬實施項目技術上的先進性、成熟性、適用性，經濟上的合理性、贏利性，實施上的可能性、風險性進行全面科學的綜合分析，為項目決策提供客觀依據的一種技術經濟研究活動。依照論證執行主體的不同，項目論證可分為內部論證和外部論證。項目論證與評估能夠分步進行，也能

48、夠合并進行。實際上，項目論證與評估的內容、程序和依據差不多上大同小異的，只是側重點稍有不同，論證的對象能夠是未完成的或未選定的方案，而評估的對象一般需要正式的提交;論證時著重于聽取各方專家意見，評估時更強調要得出權威的結論。與項目可行性研究類似，項目論證與評估也要從必要性、可能性和投資效益等幾個方面對項目進行綜合分析。但項目可行性研究一般是項目承擔單位的主觀性分析，往往是不識廬山真面目，只緣身在此山中,而項目論證與評估則是第三方的客觀性分析，能夠從橫、豎、遠、近、高、低等各種角度對項目的可行性進行評價。項目論證與評估完成之后，應編寫正式的項目評估報告。項目評估報告一般應包括以下內容：（1）項目

49、概況。（2）評估目標。（3）評估依據。（4）評估內容。（5）評估機構與評估專家。（6）評估過程。（7）詳細評估意見。（8）存在或遺漏的重大問題。（9）潛在的風險。（10）評估結論。（11）進一步的建議。因評估機構并無決策權，評估結論一般以建議的方式給出，如建立立項建議不立項建議補充材料，重新評估等。1.3.3 參考答案【問題1】可行性研究的步驟包括：確定項目規模和目標；研究正在運行的系統；建立新系統的邏輯模型；導出和評價各種方案；推舉可行性方案；編寫可行性研究報告；遞交可行性研究報告?！締栴}2】可行性研究報告的編寫內容包括：（1）引言。（2）可行性研究的前提。（3）對現有系統的分析。（4）所建

50、議的系統。（5）可選擇的其他系統方案。（6）投資及效益分析。（7）社會因素方面的可行性。（8）結論。【問題3】項目評估報告一般應包括以下內容：（1）項目概況。（2）評估目標。（3）評估依據。（4）評估內容。（5）評估機構與評估專家。（6）評估過程。（7）詳細評估意見。（8）存在或遺漏的重大問題。（9）潛在的風險。（10）評估結論。（11）進一步的建議。1.4 小丁的項目應如何啟動閱讀以下關于信息系統項目治理過程中項目啟動與項目經理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3,將解答填入答題紙的對應欄內。1.4.1 案例場景A公司是一家經營紙產品的企業，近幾年業務得到了成倍的進展，原來采納手工處理業務

51、的方式差不多越來越顯得力不從心，因此，通過公司董事會研究決定，在公司推行一套治理軟件，用治理軟件替代原有的手工作業的方式，同時，請公司副總經理負責此項目的啟動。副總經理在接到任務后，即開始了項目的啟動工作。項目通過前期的一些工作后，副總經理任命小丁為該項目的項目經理，小丁組建了項目團隊，并依照項目前期的情況，開始進行項目的打算，表1-2所示為初步項目進度打算表。項目進行了一半，由于公司業務進展的需要，公司副總經理要求小丁提早完工，作為項目經理，小丁對項目進行了調整，保證了項目的提早完工。表1-2 項目進度打算表【問題1】（7分）請用400字以內的文字描述你作為項目前期的負責人，在接到任務后將如

52、何啟動項目？【問題2】（9分）作為項目經理，你的項目進度操縱中的重點是什么？請描述你在項目進度操縱中的甘特圖，以及雙代號網絡圖，并比較甘特圖與網絡圖的區不?！締栴}3】（9分）假設公司總經理要求提早完工，作為項目經理將如何處理，請用400字以內的文字描述你應該如何處理？ 1.4.2 案例分析這是一道綜合性試題，涉及到項目的啟動、進度操縱等問題。【問題1】項目的啟動包括了以下幾個要緊活動：（1）識不需求從投資方角度，識不需求是項目啟動過程和整個項目生命周期的最初活動，在那個過程中，為項目的目標確定，以及可行性分析和項目立項提供直接、有效的依據，為需求建議書的撰寫提供基礎。一旦確定了相關問題和需求，

53、并證實了項目將得到益處，投資方就能夠開始預備需求建議書。從承建方的角度而言，識不需求確實是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項目團隊從技術實現、應用和項目實施角度識不客戶的實際存在的問題、差不多意圖和真實方法，從而達到與客戶有效的溝通，準確分析需求和問題，為制訂可行、正確的技術及實施解決方案提供依據。承建方能夠提交一份清晰的需求分析講明書，請客戶予以確定，形成需求共識。（2）解決方案的確定解決方案類似于向投資方（客戶）提交的項目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結合當前情況，與客戶交流，分析、制訂實施解決方案。解決方案通常包含三個部分：技術方案部分：該部分應使投

54、資方認識到，承建方理解需求或問題，同時能夠提供風險最低且受益最大的解決方案。治理部分：該部分應使投資方相信，承建方有能力做好項目所提出的工作，組織好項目的實施。項目費用部分：該部分應使投資方相信，承建方項目建議書所提出的項目費用是符合實際的。依照客戶需求不同，對項目成本費用表述有所不同，部分項目要求提供總價或明細。（3）項目可行性分析可行性分析的目的確實是給決策者提供推斷項目是否可行和投資決策的依據。（4）項目立項通過項目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。（5）項目章程的確定項目立項完成后，項目章程的制訂和公布將是項目啟動的一個結束標志。項目章程是企業內部

55、正式確認項目存在的企業文件。本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選?！締栴}2】（1）甘特圖法甘特圖（Gantt Chart）也叫橫道圖或條形圖，要緊應用于項目打算和項目進度的安排。它把工程項目中的各項作業，在標有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時刻。甘特圖把打算和進度安排兩種職能結合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出事件跨度。項目活動在左側列出，時刻在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項活動的開始時刻和結束時刻，橫道線的長度等于活動的工期，甘特圖頂部的時刻段決定著項目打算的詳略程度。由于甘特圖把項目打算和項目進度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必

56、須清晰各項活動之間的關系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動能夠同時進行。甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度操縱、資源優化、編制資源和費用打算。然而不能系統地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析，以及打算的優化等。（2）網絡打算技術網絡打算技術的原理是：從需要治理的任務總進度動身，以任務中各項作業的所需要的工時為時刻因素，繪制出網絡圖，明確而直接地反映出該項任務的全貌，各項作業的進度安排、先后順序和相互關系。在選擇打算方法編制項目進度打算時應考慮以下因素：項目的規模和復雜程度；對項目細節的掌

57、握程度；項目的時限性；項目總進度是否由少數幾項關鍵作業所決定。關于問題2,把項目進度打算表（表1-2）進行轉換，得到表1-3.表1-3 項目工作分解表依照表1-3,繪制出甘特圖如圖1-3所示。甘特圖能夠從時刻上整體把握進度，專門清晰地標識出直到每一項任務的起始與結束時刻，但任務之間的關系不能有效識不。采納網絡圖進行進度操縱，能夠清晰地展現現在和今后完成的工程內容、各工作單元間的關系，同時能夠預先確定各任務的時差。了解關鍵作業或某一環節的進度的變化對后續工程和總工期的阻礙度，便于及時采取措施或對進度進行調整。圖1-3 甘特圖【問題3】該問題要緊考查項目治理中工期、成本、質量之間的關系。作為項目經

58、理要考慮項目工期與成本的平衡，項目工期的縮短會使項目成本上升。比如，縮短項目工期就需要項目團隊加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費用，同樣，項目成本的降低會使得項目組織資源占用的能力下降，從而也阻礙項目工期。項目工期的縮短也可能使質量下降，為了趕進度，導致質量問題的出現，而一旦出現質量問題，就必須返工，如此又拖延了項目的工期。項目成本的降低也直接阻礙質量問題，如出現偷工減料的情況。作為項目經理，要統一考慮項目進度、資源配置、成本與質量之間的平衡。任何一個要素的變動，都會引起其他要素的變動。本題中，假設公司總經理要求提早完工，項目經理將如何處理。首先從網絡圖中我們能夠發覺設計時期與開發時

59、期存在3天時刻的空缺，因此，可把任務D、E、F、G提早三天完成，此外，D、E、F、G屬于并行任務，還能夠抽調任務D、E、F、G的部分人員到任務H.1.4.3 參考答案【問題1】本題中，項目前期的負責人實際是公司副總經理，在項目章程中確定項目經理的人選。作為項目前期的負責人，在接到項目的任務后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個要緊活動：（1）識不項目的需求。（2）解決方案的確定。（3）對項目進行可行性分析。（4）項目立項。（5）項目章程的確定。【問題2】項目時刻治理中的重點是把握好關鍵路徑上的任務，項目甘特圖繪制如圖1-3所示。項目雙代號網絡圖繪制如圖1-4所示。圖1-4 雙代號網絡

60、圖甘特圖與網絡圖的區不：甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于WBS的任何層次、進度操縱、資源優化、編制資源和費用打算。然而不能系統地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系，難以進行定量的計算和分析，以及打算的優化等。采納網絡圖進行進度操縱，能夠清晰地展現現在和今后完成的工程內容、各工作單元間的關系，同時能夠預先確定各任務的時差。了解關鍵作業或某一環節的進度的變化對后續工程和總工期的阻礙度，便于及時地采取措施或對進度進行調整?！締栴}3】項目的質量、進度、成本相關聯，因此，在進度操縱和成本治理上考慮：（1）在進度治理上，能夠采納加班等方式進行。（2）投入更多