1、可編輯績效薪酬方案設計績效薪酬方案設計 當前，隨著經濟環境和人力資源管理的進展，許多企業管理者熟識到要提高企業的運行效率，達到公司的經營目標，不能將員工的工作拘泥于特定的職位描述，必需鼓舞他們嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法。因此，許多企業轉變了原來僅憑職位準備員工薪酬的制度，提出了新型薪酬制度這個概念。新型薪酬制度主要包括以技術為基礎的薪酬、以力氣為基礎的薪酬和以績效為基礎的薪酬。 （一）以技術為基礎的薪酬 以技術為基礎的薪酬，又稱為以技能為基礎或以應用學問為基礎的薪酬，主要適用于“藍領工人”。以技術為基礎的薪酬與員工的職能存在較大聯系。 以技術為基礎的薪酬制度的優點之一，就是能夠有效地提

2、高人員和工作的流淌性。以酒店為例，每天下午4點到7點，酒店管理者會將部分員工臨時調到前臺工作，由于這段時間前來登記住宿的客人特殊多。7點鐘過后，部分人員又會轉到餐廳工作，以滿足餐廳在這段時間內對人員的需要。通過提高人員的流淌性，管理者可以保證客人無論在登記還是就餐時都不用等待很長時間，從而用較少的人力完成了較高的工作。在這種狀況下，由于部分員工不是從事固定的工作，原來以職位為基礎的薪酬制度對這批員工來說就不適合了，而以技術為基礎的薪酬制度則能夠滿足這種狀況。 以技術為基礎的薪酬制度為員工供應了更大的薪酬增長機會。由于職位的職能通常比較穩定，所以以其為基礎的薪酬增長速度不會很快。而以技術為基礎的

3、薪酬隨著員工技術的增長而增長，所以，為員工供應了較大的增長空間。這使得員工更加重視自身的技術進展，對自己從事的工作更加用心，進而激發整個公司改進技術的潛能，提高經營效率。 但是，隨著這種薪酬方式的進展，公司決策者發覺其成本日益增加，同時越來越多的員工不斷改進技術，并且獲得了最高工資水平。這樣，與那些照舊接受傳統薪酬制度（以職位為基礎）的公司相比，實行新型薪酬制度的企業面臨較高的成本，處于相對劣勢。所以，許多公司開頭實行各種措施對這種狀況加以限制，比如規定員工按比例和時間支配參加培訓，對已過時的技術削減相應薪酬等。另外，薪酬專家還發覺不同種類的員工對以技術為基礎的薪酬的回應也有差別。年輕員工和具

4、有較好教育背景的員工有較高的個人進展愿望，勇于創新，因此，更簡潔（學習）新的技術和學問。在現實（生活）中，管理者可能會比較“關照”某些員工，賜予他們較高的培訓機會，從而使他們比較簡潔提高自身技術，實現較快的薪酬增長。而（其他）員工則會埋怨培訓機會太少以及必需負擔受訓人員的工作。 因此，在實行以技術為基礎的薪酬制度之前，企業管理者確定要考慮以下幾個問題：一是企業生產或經營的產品是勞動密集型還是資本密集型、勞動密集型產品在這種薪酬制度下會給經營者帶來較大風險。二是企業的工作方式是以團隊協作為主？還是以個人為主？某些企業的閱歷表明，以個人為主的工作方式比較適合以技術為基礎的薪酬制度。三是企業的工作通

5、常是比較穩定，還是變動較多？假如企業的工作與技術進展聯系很大，那么在科學技術飛速進展的背景下，企業員工接受的技術很快就會過時，這就要求企業不斷改進技術評定的標準，使管理成本大大上升。四是員工把握多少技術為最佳？專家認為對于個體員工來說，并不是把握的技術越多，效用越高。員工應當有一個最佳的技術標準。在這一數量上，確定的學問深度和適當的多樣性相結合，能夠贏得最好的工作效果。而超過了這一數量，即使員工把握了多種技術，得到的效用也不會大幅度提高，并且生產效率的增長率會低于薪酬水平的增長率。所以，決策者應當確定員工的最佳技術水平。 （二）以力氣為基礎的薪酬 隨著學問與服務在經濟進展過程當中的作用越來越大

6、，企業越來越重視員工潛質的發掘，所以賜予最有力氣的員工最高的酬勞，利用酬勞的增長刺激員工力氣的增長已成為很多企業改進薪酬機制的目標。 隨著世界經濟一體化趨勢的加強、市場競爭的加劇和高素養人才的供不應求，各公司發覺它們的成功比以前任何時候都更加依靠于其員工的技術、力氣和表現。許多世界著名的公司已將提高自身的“核心競爭力”作為公司下一步的努力方向，如通用電器、摩托羅拉等。它們已經意識到，要成為世界一流的公司，就要擁有世界一流的員工。 因此，假如將公司中表現突出、對公司的市場競爭力氣有準備作用的員工的力氣定為標準，然后通過相應的酬勞機制鼓舞其他員工進展該項力氣，明顯能夠提升公司的整體競爭力氣。而這正

7、是美國許多企業接受這種薪酬方式的主要動力。最近，在美國和歐洲進行的一項調查表明，與力氣有關的薪酬機制正在發達國家受到越來越多的關注。在參加調查的700多家美國公司中，有16%的公司已經接受了這種酬勞體系，同時，78%的公司表示他們將考慮接受該機制。在歐洲，大約有20%的公司接受了這種方法，并且一半以上的企業將其作為薪酬機制改革的首選方案。 還有許多美國公司對這種方式進行了適當的變形或者擴展，使其更加適應自身需求。而這種多樣性恰恰反映了與力氣有關的酬勞體制的其次個進展趨向，即轉變原來傳統酬勞體制中存在的單一、不靈敏的特點。隨著經濟的進展，原來那種嚴格的工資等級制度、詳細的職位描述以及評定，已經成

8、為制約員工力氣進展的桎梏。它將員工的貢獻鎖定在有限的幾條職位職能描述中，無法拉開員工酬勞的差距，從而不能充分調動員工的樂觀性。 為了更能認清力氣與薪酬的相互推動力，我們不妨分析三個案例： 第一個是將力氣與職位評價相結合的案例。1996年5月，A公司在進行了適當的機構削減后，接受了寬段式（Broad Banding）工資結構，用寬泛的職位定義和三個工資等級代替了原先嚴格的職位定義、簡潔的職位描述以及24個工資等級。公司職位的分類取決于三個標準：職位的基本責任、對員工閱歷和學問的要求以及對員工力氣的要求。員工的實際力氣與公司所要求的力氣進行比較，歸入相應的工資級別。比如，級別二的職位職能為：在完成

9、本職工作的同時，對他人的工作進行方案和管理。這一職能主要要求員工具有工程管理力氣、資源管理力氣、市場學問以及多種職位閱歷。每個級別的酬勞額依據市場水平進行確定。自從接受新的薪酬機制后，A公司的業務始終在進展，目前該公司又開頭將力氣這一標準用于其工資體制的調整。通過多年的.實踐，公司已經在這方面積累了豐富的閱歷。 其次個是將力氣用于公司基薪增長的案例。B銀行在20世紀90年月初開頭將其6000多名員工的酬勞與其表現掛鉤，通過員工的力氣確定其表現。員工的酬勞分為12個級別，銀行每年在第四季度對員工的貢獻和力氣進行評估，以準備是否提升某員工的基薪。評估的方法就是賜予每位員工確定的基點得分，而最高分定

10、為400分。評估標準既包括員工的業績表現（如銷售量、客戶服務質量等），又包括員工的力氣。因此，在這個酬勞體制中，員工基薪的凹凸有50%取決于力氣。該銀行的管理者說，這種工資機制使員工不僅重視工作目標，同時還會重視目標的實現過程。 第三個是完全以個人力氣為基礎的案例。接受這種方法的一個實例是一家醫藥公司。其做法是：將員工分為各個團隊進行協作，取消任何職位頭銜，并確定了7條對公司成功至關重要的力氣衡量標準，包括制造力氣、充分利用資源的力氣、技術力氣、團隊協作力氣以及客戶服務質量等。公司將處于每個進展階段的員工依據這些標準進行評估，一般每季度進行一次，必要時還進行面談和測試。工資的提升也完全取決于員

11、工個人力氣的進展程度，而不管其短期業績表現。 通過對上述三個成功案例的考察，我們可以總結出應用這種機制需要留意的幾個問題：一是要明確與力氣有關的酬勞機制并不愿定適合每一個公司，也不愿定適合企業中的每一個部門。一般而言，只有員工的力氣在很大程度上準備公司業績的狀況下，這一機制才較為適用。另外，接受這種酬勞機制的公司一般機構設置比較靈敏，結構簡潔，工資等級寬泛，而且鼓舞員工進行職位轉換。而大型的、結構簡潔的企業則最好綜合接受各種酬勞機制。二是建立與力氣有關的酬勞機制的前提是具備一套健全的與力氣有關的工作評估制度。由于該機制的接受是一個漸進過程，需要確定的實踐基礎和閱歷，同時要求在原有酬勞機制中就已

12、經存在力氣這一標準。假如沒有確定的閱歷就貿然接受該方案，那么全部的努力都是徒勞的。 因此，公司在接受該機制時，需要先搞清楚：自己對力氣的定義，它在企業進展中的作用；企業員工對該機制的了解及接受程度；公司在這方面的閱歷等等。三是通常完全以力氣為基礎供應薪酬并不行取。在美國大多數公司中，考慮職位的職能和作用以及員工的業績表現都是特別必要的。這些素養與員工力氣一起構成了酬勞機制的基礎。與力氣有關的薪酬并不能夠完全替代傳統的酬勞機制，而是要與之相融合。理想的機制是：既對好的業績表現進行補償，又可以考察該業績的實現過程；既承認過去的成功，又能為將來打下基礎。四是其他薪酬機制的定期檢驗和調整原則同樣適用于

13、該機制。很多企業接受職位分類法對該機制進行簡化，總結職位職能，同時保留確定的多樣性。 （三）以績效為基礎的薪酬 以績效為基礎的薪酬是一種將薪酬與特定績效目標相聯系的薪資模式，它不是由任職資格所保證的，必需依靠努力去賺取，而且，績效薪酬數額隨待定績效目標完成狀況而浮動。在新經濟時代，企業為建設并維持競爭力必需不斷地強調績效，這使得薪酬管理更留意讓薪酬水平與人員創新價值相聯系，所以引入并實施全員績效薪酬已成為一種普遍的手段和措施。 績效薪酬制實質上是縮小薪酬結構中的固定成份，加大可變比例。員工的底薪削減了，但可以依據具體目標的實現成效獲得更高的嘉獎性薪酬。對企業來說，好處在于削減管理費用和獲得更大

14、的成果。對員工來說，好處在于增加自己的現金凈收入。 實施績效薪酬主要分四個步驟：第一，確立目標。以結果為導向保證薪酬方案切實支持經營目標的達成；確定不同方案適用對象，切忌“一刀切”的獎金方案。 其次，規范標準。避開具有眾多層次的簡潔設計，關注于一兩個能真正促成經營目標的主要績效指標，“質化”的績效指標遠強于“量化”的錯誤的績效指標。 第三，持續管理。保證員工理解目標完成對企業與自身的意義，同時分散對薪酬的留意力。持續積累信息，為獎金額的確定與發放奠定基礎。 第四，溝通與回饋。確保員工理解公司、團隊及個人目標，并使其了解自己在實現公司總體目標過程當中的作用，理解和接受薪酬與不同層次績效指標的聯系

15、。建立一個反饋體系，聽取員工看法，并在合理的范圍內，可以對方案進行評估或調整。同時關注外部市場變化，準時進行調整與修正。 世界上并不存在普遍適用、確定正確的薪酬制度，而且每種薪酬制度的有效性也不盡相同。因此，需要接受一些原則關懷這些制度能更好地發揮作用。薪酬方案能夠奏效的最重要的條件之一是必需對員工有意義，但是否有意義并不完全取決于薪酬凹凸。同等金額的薪酬，在私下里授予或在公司表彰大會上授予、或者將其直接存入員工的賬戶上，這幾種不同的做法會帶給員工完全不同的感覺。一些績效突出公司的重要規章之一就是使薪酬價值高于它的成本。 薪酬方案之所以能夠激勵公司的績效，是由于它使員工有機會共享自己制造的成功。假如薪酬被視為一種對員工所付出的努力的交換，那么員工就會樂觀的用自己的努力來爭取它。績效突出的公司一般