1、廠家業務人員的經銷商管理問題現狀2012-8-27 全球品牌網 HYPERLINK /column/panwf/ 潘文富- 首先得恭喜大家，加入到銷售業務員的大軍中來（資深或是高級銷售人員過飄過），這是我國除了農業以外最大的用工系統，據說有數千萬之眾。換言之，從起步的角度來說，銷售業務員只比農民高那么一點點（全國百強村的村民們飄過）。當然了，這個營銷行業的特點是門檻在門里面，外面看起來挺簡單的，并且是機會多、空間大、接觸的資源多，還能實現跳躍性發展，似乎是個人都能干這行（會說話加上臉皮厚即可），進來也容易（銷售業務人員往往是企業編制中彈性最大的崗位），只要不出大錯，混下去也不成個問題。其中也不

2、乏諸多的小有成就（實惠多多的大區經理什么的）或是大有成就者（百萬年薪的全國銷售總監之類），更從銷售業務人員直接升級到股東或是老板的。但實際入行之后，才發現那些所謂的成功者，簡直就是鳳毛翎角的鳳毛翎角，絕大多數基層業務人員還是處在基層，慢慢的爬向中層，然后遙望著高層。當然了，在漫長的營銷生涯中也會不時的從驢槽跳到馬槽。試圖想個換個口味，后來又發現營銷界黑壓壓一片，那里都不是那么容易竄上去的，那個高收入不是那么容易實現的，自己掙點小黑錢還提心吊膽的營銷這個行業機會的確多，空間也足夠大。可是，這看起來機會多卻總也夠不著抓不住，這人自然也容易焦躁起來。其實，這里有個最簡單的道理，萬丈高樓從地起，自己的

3、基礎決定了自己的可持續發展能力。所謂運氣，也是在基礎牢靠的前提下，所遇到的機會。若是銷售人員自己基礎不牢，底子太弱，何來萬丈高樓？道聽途書的一些撞大運的傳奇故事，即便是確有其事，也是低概率事件，無甚實際意義。談起銷售業務人員的個人發展問題，我們可以從很多個維度展開分析。這里，筆者選取一個最為常見的角度廠家業務人員對經銷商的管理。 我們所說的業務人員，大多是生產廠家的業務人員，國內的生產廠家，其主要銷售工作，是通過與全國各地的經銷商合作來進行。作為這生產廠家的業務人員，其主要工作內容是圍繞著經銷商打交道的（做直營的廠家業務人員飄過），也就是說，能不能搞定經銷商，往往是廠家業務人員的安生立命之本，

4、但是，說是這樣說，這經銷商也不是那么容易搞定的，下面，我們列舉一些廠家業務人員，在與經銷商打交道過程中的常見問題： 新經銷商的開發成本越來越高 有些新經銷商只是一直在接觸，但遲遲不能啟動正式合作 有些新經銷商直接表明利潤率低于多少不做，或是要求放寬結算條件 在合作初期，經銷商的信心難以建立起來 經銷商不愿意配合廠家的戰略規劃和市場策略 經銷商不愿意承擔市場費用 經銷商沒完沒了的伸手要費用 有些經銷商先斬后奏，自作主張先花錢，然后找廠家報銷 經銷商虛報費用 下達給經銷商業績任務完不成，整體進度跟不上 經銷商對新產品存在抵觸情緒，導致新產品死在經銷商手里 有些保守的經銷商死守著現有渠道,不愿意拓展

5、新市場和渠道 有些野心大的經銷商不斷要求擴大區域，又沒配套的資源和能力 廠家業務經理與經銷商確認好的方案, 常常被打亂 有些經銷商越來越懶,什么事情都希望廠家的人來做 經銷商老板對業務積極，但其下屬不積極，不得力 經銷商對廠家的產品組合挑肥揀瘦，打亂廠家的產品組合策略 經銷商在備貨上卡的很死，堅決不肯多備貨，導致缺貨，影響銷量 廠家投向二級分銷，零售終端或是消費者的資源被經銷商中途截留 新老經銷商交替中出問題 有些經銷商資歷較深，水平太高，廠家業務人員難以達到其對接溝通水準 有些經銷商老板常年說沒錢，打款像割肉 經銷商把一些小事情小錢死抓住不放 經銷商老板總是讓下屬會見廠家業務經理，沒事別找我

6、，有事更別找我 有些經銷商老板則是不讓廠家業務人員見到下屬，刻意進行阻隔 經銷商對廠家的業務經理不夠信任，存在防范心理，要點客戶資料都不給 廠家業務經理的誠懇建議和重點強調, 經銷商往往聽不進去 經銷商在廠家總部領導面前很老實 或是干脆直接越級找廠家領導，完全不把對口業務人員放在眼里 常常有第三者（例如老板娘）跳出來, 干擾溝通/談判/執行 經銷商一直抓住企業沒有處理完結的費用和承諾問題不放 經銷商總是質疑廠家所頒布政策，說不公平 經銷商懷疑廠家對經銷商厚此薄彼 經銷商之間的橫向信息傳播能力很強，甚至是串聯起來對付廠家 有些經銷商遭遇突發性意外事故，生意直接停盤 有些經銷商老板的精力開始轉移到

7、別的生意上，對經銷生意興趣下降，并抽走資金 有些經銷商老板的注意力轉移到別的愛好上，打打牌，吸點四號，或是包養點什么 經銷商對廠家的業務人員出現反污染，廠家的業務人員很快被經銷商拖下水 某經銷商生意總盤大，某個廠家的項目占比太小，經銷商老板壓根就不重視 有些經銷商滿足于現狀，小富即安，停滯不前，缺乏上進心 經銷商不肯建立業務團隊，堅持自己親自跑業務 經銷商不重視生產企業及產品品牌的維護，濫用品牌 經銷商公司的內部管理混亂，作業效率低下 廠家的經銷商類型規模特點多樣化，難以實施一致化的管理手段 經銷商只是從附帶的角度經銷產品，并不主推 廠商的合作關系較為松散 競爭對手搶奪經銷商 經銷商被同行實施

8、搶奪性打款壓貨 新廠家推出的類似產品不斷在騷擾經銷商+ 廠家業務人員管理經銷商的過程中，所出現的問題，筆者的統計是有一百三十多個，這里所列的，只是些常見性的。那么，基于這些常見提，各位銷售業務人員可以自己對照一下，你所遇到的問題比例有多少。若超過一半以上，那么這個 HYPERLINK /special/dealer/ 經銷商管理，對你而言就是個難題，或者說，你還沒有辦法有效的搞定這個經銷商。偉大領袖毛主席教導我們說：“這世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨”，這經銷商管理工作中出現這么多的問題，背后肯定是有原因的。那么這些原因是什么呢？若是找些廠家的業務人員就這個問題來探討一下，得到的答

9、案無非是這些：我們的產品沒有競爭力，價格沒優勢，品牌沒有影響力，廠家投入太少，內部配套因素不到位，市場遺留問題競爭對手太厲害，現在生意都不好做，經銷商都是小農意識等等。 可是，很少有聽到廠家的業務人員，在經銷商管理難這個問題上，能主動在自己身上找原因的，承認自己存在能力的欠缺，或是自己的工作有過失的。絕大多數廠家業務人員都是把問題的原因推卸到廠家、經銷商、競爭對手，乃至是市場環境等客觀因素方面，甚至是推的干干凈凈，和自己一點關系都沒有，可能嗎？經銷商搞不定，自己是第一責任人！若不是不接受這個說法，筆者列幾個問題，請對照檢查：1. 你真的了解經銷商嗎？我們隨便找幾個簡單的問題，經銷商老板的生日是

10、幾月幾號的？老板兒女的生日是幾月幾號的？老板身上有什么慢性病？公司的工資發放日是哪一天？了解是有效合作的前提，若是連這些基本的了解工作都沒做到位，談什么有效合作和管理。 2. 會檢討嗎？ 遇到問題會不會在自己身上先找原因？還是習慣性的責任推卸到別人頭上？知不知道自己的問題出在哪里？是否有勇氣敢于承認自己的無能和懶惰？我們也許做了一個偉大的人物，但要做一個敢于擔當的人。 3. 你的業務技術有創新嗎？ 也許你自認為掌握了很豐富的業務技術，可是你別忘了，你所掌握的業務技術，很有可能在十年前，某個廠家的業務人員就已經熟練掌握并運用了，經銷商早就見識過了，現在還玩這一套，怎么可能會好效果。并且，當前絕大

11、多數廠家的經銷商管理思路都是差不多的，同質化非常嚴重，雖然我們的技術和方法單獨來看沒有問題，但出現高度同質化時，效果必然是越來越差的。 4. 你的溝通技術如何？做生意就是做人，做人的起步就是學會說話，你真的會說話嗎？或者，在溝通的時候能把話聽清楚，講清楚嗎？ 5. 有得罪過的經銷商嗎？主管上的得罪經銷商，正常的廠家業務人員干不出來這個事，但是，無意中呢？無心之過呢？甚至，你知道說那些話，做哪些事會得罪經銷商呢？在實際的經銷商管理工作中，幾乎每個業務人員都干過得罪業務人員的事，區別是有些業務人后來員明白了，剎車了，有些業務人員在看這個文章時，還在得罪經銷商，具體又是怎么得罪的，我們在后面的文章中

12、會專門介紹到。 6. 在管理客戶管理市場之前，你管理好自己沒有？古語有云：“一室不掃，何以掃天下”，作為一個廠家的業務人員，若是連自己都沒有管好，怎么可能來有效的管理經銷商？這自我管理包括基本的形象儀表管理，時間管理，預算管理，規劃管理，工作事務的分類與跟進管理等等，同時，做好自我管理工作，也是在經銷商面前體現自己的基本素質，一個思緒混亂，時間概念模糊，甚至連個手提包都亂七八糟的廠家業務人員，怎么可能讓經銷商放心？ 廠家業務人員的個人發展問題，是一個綜合的系統工程，其中，對經銷商的管理問題是其中一個很具有現實意義的問題，既是涉及到個人的基礎打造，更涉及到業務人員在企業的生存地位確立和職業發展，

13、在接下來的文章中，我們將就廠家業務人員對經銷商的管理問題，展開一系列的問題分析，思路明確，方向建立，結構設計，技術方法等方面的深入研究。店里在賣什么2011-12-31 全球品牌網 HYPERLINK /column/panwf/ 潘文富 HYPERLINK /2011/526629.shtml#globrandpinglun l globrandpinglun 點擊評論-現在開店做生意，遠不是直接賣貨那么簡單了，畢竟市場環境不一樣了。現在商品太豐富，消費者選擇余地越來越大，競爭對手離你也可能很近，甚至就是一墻之隔，生意難做的根本不是買東西的太少，而是賣東西的人太多了。這里有個不是問題的問題，

14、店里究竟在賣什么？最簡單的說法是賣產品。本來嘛，賣貨是門店的最基本的運營工作，利潤也是通過賣貨來產生的，可是，現在是產品太多，且產品本身的同質化越來越嚴重，若只是抱著賣產品的思路，在面對顧客時必然面臨沒完沒了比產品比價格的境地。賣 HYPERLINK / 品牌呢？現在是個講品牌的時代，品牌有差異化定位，品牌有溢價功能，品牌可以區隔競爭對手，這些大道理誰都懂，可是，現在我們不面對一個尷尬的問題，品牌本身也開始同質化了，消費者對品牌本身也開始麻木了，并不會因為是品牌就放棄選擇與討價還價，有些時候，強調品牌并不能為銷售工作加分，甚至還會導致顧客的反感，什么品牌，還不是 HYPERLINK /adpr

15、/ 廣告吹出來的，最后是羊毛出在羊身上，難怪你們店里東西這么貴！賣地段？百安居開店籌備有三個重點，地段！地段！還是地段！門店生意很大程度上受地段的影響，地段的好壞與店里的生意直接關聯，可是，不是所有的門店都有好地段，那些地段不好的門店也就不能指望這個了。賣裝修？顧客進店買東西，不是個簡單的交易行為，越來越多的顧客開始重視購物的過程，甚至是購物過程中的感受，店內的現場裝修水平，直接能影響到顧客的感受，可是，這得花大把銀子來砸，不是所有的老板都舍得。賣服務？西方營銷學一直在說把客人當上帝，用服務工作來留住顧客，來彌補產品和價格本身的缺陷。可是，出于國人骨頭里不服人的本能，再加上老板們糟糕的管理，實

16、在讓營業人員們在面對顧客時，能誠心誠意的做好服務工作。再說了，現在這服務工作也在同質化，各家門店都是強調服務，進門都開山笑臉相迎，還給倒杯水喝。大家都在強調服務的時候，還會導致顧客對服務的要求越來越高，原來是進門給倒杯水就行了，現在顧客要求是夏天有冰水，冬天有熱水。賣活動？門店的經營要活躍，要有不斷的活動，全場特價，有買有送，贈品，抽獎等等。沒活動就很難吸引顧客，可是這活動的背后就是燒錢啊，活動降低的是門店利潤，偶爾為之還行，依靠活動來做銷售，終歸不是長久之計。再有一個就滿足客戶的需求，這是許多專家在上課時一直強調的，需求決定價值，這道理按說也對，可是有個問題，客戶的許多需求是很過分的，一旦滿

17、足了，估計也就沒什么錢賺了。無論店里是賣什么的，店里有兩樣最基本的組成，人（營業人員）與產品，店里最基本的運營形態是賣產品，但說的根上，是在賣人，或者是先賣人再賣產品。這句話怎么解釋，就是在門店的營業過程中，營業人員首先得要讓顧客接受自己，產生好感，在專業上獲得顧客的信服，然后再以此為基礎，轉移到具體的產品銷售工作上來。之所以這樣解釋，是因為這商品的銷售工作，不是自動完成的，而是建立在顧客與營業人員之間有效溝通的基礎上，顧客與營業人員的有效溝通，又是建立在顧客對營業人員個人建立正面認知的前提下，這個正面認知包括有直觀上的好感，親近感，信任感，以及涉及到產品專業技術方面的信服。若不考慮“賣人”的

18、前期工作，在面對顧客時，營業人員直接試圖把產品賣給顧客，必然會一直強調產品如何如何，反而容易陷入產品與產品，價格與價格之間的對比，甚-全球品牌網-至，過于直接的產品推銷行為，很容易引起顧客的反感。因為，從次序上來說，顧客要先建立對營業人員本身的認可，接下來才會建立對產品的認可。那么，如何才能實現“賣人”呢？首先要我們要明確“賣人”的目的是什么：讓顧客對營業人員產生直觀上的好感，有親近感，信任感，和涉及到產品專業技術方面的心腹。對營業人員人員產生直觀上的好感。主要來自營業人員的儀表儀容，舉止動作，面部表情等因素。對營業人員產生親近感，這主要靠營業人員在接待顧客過程中，前段的語言溝通技術，也就是與

19、顧客能說的上話，交流起來很自然，并且能迅速體會顧客當前的感受。對營業人員產生信任感，俗話說空口無憑，營業人員介紹產品時，不能光憑一張嘴，而是要有理有據，拿出足夠的輔助證明材料，進行印證。對營業人員的專業技術方面產生信服。這就要看營業人員自身的專業水平，對產品本身所涉及到工藝，原料，功效，類似產品狀況等相關情況都要爛熟于心，在專業技術方面相對顧客而言要有壓倒性的優勢。顧客進店后，在決定購買或是不購買的諸多因素多中，營業人員的因素是最關鍵的，所以，無論店是賣什么的，營業人員先得要把自己賣掉，才能為接下來的賣貨打好基礎。假定顧客已經去過其他門店2011-8-2 全球品牌網 HYPERLINK /co

20、lumn/panwf/ 潘文富 HYPERLINK /2011/522499.shtml#globrandpinglun l globrandpinglun 點擊評論- HYPERLINK /special/guke/ 顧客(顧客專題：/special/guke/)剛剛進店，初步表達出購買意愿和基本需求之后，接下來就得要營業人員針對性的詳細介紹產品了。那么，在詳細介紹產品前，有些營業人員往往會把顧客當成新人，是個外行，嚴重缺乏產品知識，對 HYPERLINK / 品牌歷史也不甚了解的新人。于是，先迫不及待的給顧客普及產品知識，介紹品牌背景，著重渲染當前這個產品的受歡迎程度如何，然后就是先下手為

21、強，將相關競爭對手的缺點一一羅列出來，試圖讓客戶直接打消再去其他店看看的想法，甚至會直接否定顧客原定的購買計劃。從營業人員的角度來說，進了我的店，就是我的顧客。顧客進店后停留時間有限，隨時都有可能離開，自然要抓緊時間搞定。先灌輸些有利于自己的思想給顧客，爭取給顧客洗腦，讓顧客形成有利于我的商品價值判斷標準，從預防的角度將競爭對手的產品在顧客的購買意愿里給清理出來，最好是現場就確定下來。但是，從顧客的角度來說，可又是另外一回事了。錢在我手里，選擇權在我手里，又不是火急火燎的馬上非得買，完全可以充分的貨比N家再最后確定嘛，越著急推銷的，越是不讓我再去其他店看看，心里越是有鬼。再說了，完全把我當外行

22、嘛，你以為我什么都不懂嗎？我也去過其他店的，人家給我介紹過許多情況的。并且，人家介紹的比你還全面，甚至這個店里營業人員的介紹里還存在些誤導的成份在里面，不誠信！閃首先，我們不能把責任推到顧客身上，只有不稱職的營業人員，沒有不稱職的顧客，問題肯定是出在我們自己身上。作為營業人員，我們得想清楚一個問題，顧客在進我們店之前，有沒有可能曾經去過其他的店，只要是進了其他的店，就必然會有營業人員進行相關的情況介紹，-全球品牌網-很難保證其他店的營業人員在分析顧客需求和介紹產品時，真的能站在完全客觀真實的立場上。可以預測的是，競爭對手的營業人員有四種可能的發生概率是比較高的：1. 進行基本專業知識的普及工作

23、；2. 在分析顧客需求和介紹市場情況時，選擇性的介紹有利于自家產品的情況；3. 有可能會針對競爭對手的特點，進行揭露其中的缺點與問題，放大競爭對手的負面向，甚至會無中生有，顛倒黑白，誤導顧客；4. 競爭對手的營業人員必然也想直接把顧客搞定，會設法阻止顧客再前往其他 HYPERLINK /special/mendian/ 門店看看的計劃。近年來流行各類現場快速成交的營業思想，也會促使營業人員不考慮顧客在選擇方面的自由，在一定程度上壓迫客戶快速成交。同時，現在有不少顧客也喜歡利用這點，利用這家店的營業人員來對付另外一家店的營業人員在聽取營業人員進行情況介紹的時候，一是迅速強化自己的專業知識，用來在

24、其他門店裝內行，二是利用剛學來的專業知識和價格行情信息來對付另外一家店營業人員，三是充分利用營業人員之間的互相攻擊，進行互相壓制。作為營業人員，我們應該充分考慮到這個實際情況。在接待剛進門的顧客時，先假定顧客已經去過其他門店（或是間接詢問了解），已經接受過其他門店營業人員的教育洗腦工作。那么，再接下來該做那些方面的調整和應對呢？1. 先不急著把顧客定位成外行，顧客有可能接受過其他營業人員的專業知識普及工作，首先就得要探測顧客對專業知識的了解程度和水平，或者干脆假定顧客是內行的。畢竟，顧客也不愿意以一個外行身份出現在營業人員面前。在涉及到產品方面的專業介紹，一定要突出客觀性和中立角度，以我們的客

25、觀中正，來襯托競爭對手營業人員缺乏客觀理性的隨意揮發。2. 假定競爭對手的營業人員，已經將本店的產品缺點進行了全部羅列和攻擊，在面對顧客時，也別藏著掖著，更不能閃爍其辭，避而不談，那更會讓顧客心生疑惑，更加確定了其他營業人員所言不假。而是要光明磊落的主動說出來，先聲明這世界上沒有完美的產品，也不能說是缺點，而是特點。選擇產品，不是選購完美的東西，而是選擇合適自己的。同時，在一定程度上提前將自己產品的缺點進行提前的預防性說明。3. 考慮到競爭對手的營業人員往往會逼迫顧客盡量當場決定下單，這時就要充分給顧客自由選擇的權利，主動請顧客多看看，貨比三家不吃虧，營造出寬松的交易環境，更讓顧客感受到自己作

26、為上帝的自由選擇權利。4. 若是假定顧客已經去過其他門店，那么作為營業人員內心深處的競爭意識必然要強烈許多，更有挑戰性，更要認真接待。同時，一些不負責的隨便承諾，或是些過頭的大話也要有所控制。縣級經銷商的管理2011-12-12 全球品牌網 HYPERLINK /column/panwf/ 潘文富 HYPERLINK /2011/526255.shtml#globrandpinglun l globrandpinglun 點擊評論-對于廠家來說，提起這個縣級 HYPERLINK /zhaoshang/jingxiaoshang/ 經銷商不穩定，市場操作能力差，忠誠度不高等等問題，亦是老生常談了

27、。同時，縣級經銷商身上所出現的問題，在地級乃至省級總代身上也照樣會出現，不單單只有縣級經銷商才有這些問題，或者說，當前的縣級經銷商，也是地級經銷商的早期形態。至于如何解決，無數專家大師也說了無數遍，翻來覆去不過那么幾招，說了十幾年，卻一直都在原地打轉轉，根本上的問題還是沒有解決，經銷商 HYPERLINK /manage/ 管理問題還是年復一年的出現。什么叫不穩定？什么叫市場操作能力差？什么叫忠誠度不高？看起來似乎是把責任都推到經銷商頭上了，經銷商落后，經銷商目光短淺，所以經銷商需要被教育，需要被管理。廠家把自己當成管理者，把經銷商看成是下屬，是被管理者，起根上就開始出現矛盾了，因為，經銷商也

28、喜歡把自己當成本土市場的管理者，在這二畝三分地，可是我說了算，也在試圖把廠家變成聽話的下屬，你們廠家要承擔費用，你們廠家要進行投入，你們廠家要。誰是老大誰是兵，在這個問題就開始產生沖突了，雙方都把自己當成是管理者，這不打起來才怪。筆者是一個經銷商，最起碼，廠家和經銷商，應該是平等的商業合作關系，雙方都是平等的，誰都別試圖當對方的管理者，先確定這個前提，接下來我們再來他們具體合作中所出現的問題。從大的趨勢來看，廠家銷售工作中的渠道下沉越來越明顯，從早年的幾個省放一個經銷商，然后到地級市為單位設置經銷商，到現在縣城都要單獨開經銷商，無論是廠家直接來與縣級經銷商合作，還是通過地級經銷商來實施對縣級經

29、銷商的管理，這縣級經銷商不穩定，操作能力差，忠誠度低等等問題，亦是常見，其實，這類問題都只是浮現在表面的現象而已，解決問題別糾結在表面，而是得從問題背后的問題入手，抓到根源，方才解決問題。1了解是合作的基本前提，廠家對經銷商的了解究竟有多少？也許與地級經銷商已經有過多年的磨合，算是有點明白了，可現在又要展開與縣級經銷商的深入合作，了解工作有做到位嗎？可不能簡單用應對地級經銷商的思路來應對縣級經銷商，這兩者之間在市場背景，規模，經營業態，管理特點等等方面還是存在不少差異的。所以說，這了解工作先得到位，同時還得搞明白地級經銷商與縣級經銷商存在那些差異點，不能簡單的套用原來的經銷商管理政策。2縣級經

30、銷商不穩定，操作能力差，忠誠度低等問題，眾多廠家都在面臨這些問題，說明眾多廠家的經銷商管理思路同質化，這管理思路同質化必然帶來同質化的管理模式，導致了同樣的管理結果，所以，同樣的問題才會同時在多個廠家重復出現，我們天天都在喊差異化，喊定位，喊創新，其實，更多只是在喊口號，差異只是傳說。當然了，現在各個廠家所制定出的經銷商管理策略也許沒有錯，可大家都在做同樣的事情，所謂的策略幾乎就是按部就班的，經銷商見得多了，早已爛熟于心。從哪里可以體現差異化，機會點很多，筆者只是拋磚引玉先提出一個，各廠家在向經銷商強調合作政策和收益時，幾乎都是千篇一律的如何做更大的業績，幫經銷商賺更多的利潤，可是，這做生意，

31、業績也只是過程，大家最終要的是結果，既是凈得利潤，在業績與凈得利潤之間，還有個關鍵的因素，就是成本，所以古人一在強調生意要開源節流，既要增加業績，同時還得降低成本，這兩個綜合在一起，最后才能將從根本上提升凈得利潤，但現在目前的廠家只是在強調如何開源，但絕少有提到如何幫助經銷商節流的，既是幫助經銷商省錢，若是有廠家一方面幫助經銷商提升業績，同時又幫助經銷商降低成本，兩條線一起運動，從根本上提升經銷商的凈得利潤，算不算差異化的一種呢？3從貿易關系到合作關系雖然絕大多數廠家都在聲稱在與經銷商精誠合作，其實，怕是有相當多的廠家，也就是把經銷商看成是銷售工具而已，至于縣級經銷商，更是低級的還帶點土氣的銷

32、售工具，雙方往來的指導思想，其實也就是貿易關系，所謂貿易關系，就是一手錢一手貨，廠家那些政策和管理模式，都只是為了賣-全球 HYPERLINK / 品牌網-貨服務的，更進一步的來說，也只是為了廠家自己的利益最大化，經銷商的最大價值就是聽話配合，拿錢進貨，認真賣貨。當經銷商自身出現問題，銷售能力下降時，先進行些教育洗腦，若沒見效就要以跟不上廠家發展為理由，除之。廠家這么想，經銷商也會這么想，當廠家的產品在銷售推廣工程中存在難度時，便會要求廠家進行投入和支持，若是廠家不給，便有可能直接放棄，也不可能為廠家進行一些市場建設，品牌培育之類的工作，這個廠家的產品做不下去時，中斷合作，再換廠家就是了，反正

33、新廠家源源不斷的出來，至于竄貨和破壞價格體系之類的事情，雖然破壞了廠家的市場整體持續和長遠利益，但滿足了經銷商當前利益，經銷商當然是照干不誤。那什么是合作關系，在貿易關系的基礎上，還會關心另外一方的整體成長，并及時幫助合作伙伴預防或是解決問題，實現健康的可持續發展。作為廠家，在面向經銷商時，除了常規的產品銷售工作外，還應主動幫助經銷商收集發現各類問題，通過各種方式幫助經銷商解決各類問題，提升其銷售能力，完善管理體系，建立規劃，并從預防的角度避免新問題的出現，真正意義上實現合作關系。以上所說的三點，深入了解經銷商，實現差異化合作策略，從貿易關系提升到合作關系，若是能做到這三點，文章開篇所提到的那

34、些忠誠度問題，不穩定問題是否就能一定程度上得以緩解或是解決？別再給經銷商洗腦了2011-5-5 全球品牌網 HYPERLINK /column/panwf/ 潘文富 HYPERLINK /2011/519725.shtml#globrandpinglun l globrandpinglun 點擊評論在很久很久以前，對 HYPERLINK /zhaoshang/jingxiaoshang/ 經銷商的洗腦，還是一個比較領先的管理策略，利用年度經銷商大會的時機，營造氛圍，恭請大師。再將廠家所設定的各類話術思想，借大師之名之口，灌輸給經銷商，再配合樣板經銷商上臺現身說法，當地政府及權威機構的助陣壯威，

35、廠家高層的宏偉戰略發布，及對市場遠景的燦爛展望。此番多管齊下，定叫經銷商老板幡然悔悟，心潮澎湃，甚至熱淚盈眶，輕則轉變經營思路，現場追加訂單量，并從此抱定廠家大腿不撒手。重則連人生觀價值觀悉數改變。到現在，仍然還有很多廠家老板及總監們，還在堅持對經銷商的洗腦工作，筆者近些年來所參加的經銷商大會中，洗腦的味道仍然是非常的濃重。按說，在商業領域，一切工作都是指向業績和利潤，只要有效，只要有利，都不存在所謂的對錯之分，那么，時至今日，廠家對經銷商的洗腦策略，是否還有效？接下來，筆者從經銷商的角度來談些看法：1，以前的洗腦為什么有效現在的廠家高層熱衷于對經銷商進行洗腦，往往是因為以前的洗腦策略是有效的

36、，既然是有效的策略那就持續運用嘛，所以就持續下來了。但深入的想過沒有，為什么有效？其實原因也簡單，新鮮，沒見過，加上有些經銷商自身的商業思路尚未成型，缺乏對戰略部署及發展方向性的整體考慮，在接受到這些完整清晰的商業思路時，自然給自己找到一個路標，并隨著產生高度認可和跟隨愿望。于是在一定程度便起到了廠家所期望的結果。當然了，不排除還有另外一些方面的原因，例如經銷商也心知肚明，故意的配合廠家，大家互相給面子嘛。或是業績不佳，這次定貨量又小，擔心廠家開了自己，于是在這些表面工程中積極配合。可現在呢，經歷了這些年的風雨厲練，稍有一定規模的經銷商公司，無論是在外部經營還是在內部管理上，也基本摸索出一套適

37、合自己的模式，明確了適合自己的發展方向，未來的規劃也清晰了許多，在經銷商老板自身思路清晰明確的情況下，這個時候再來給經銷商洗腦，恐怕有些過氣了吧。2，為什么要堅持給經銷商洗腦筆者也曾接觸過一些廠家老板和營銷總監們，也問起過這個問題，為什么要給經銷商洗腦，得到的答復大多是經銷商需要洗腦！為什么需要洗腦？又是因為經銷商大多自身素質差，能力水平有限，且對廠家缺乏忠誠，朝三暮四，缺乏長遠眼光，所以需要洗腦；或者說需要引導！3廠家高層為什么會這么想之所以要給經銷商洗腦，表面上的原因是經銷商自身存在一些問題，有需要有必要給經銷商洗腦，深層次的原因，怕是沒幾個廠家老板能說出口的，骨頭里看不起經銷商，或者認為

38、經銷商是簡單的，低級的，原始的，是需要被管理被教育的，只有管理好教育好，才具備更大的利用價值！話隨難聽，道理莫不過如此。換個角度想一想，當前對經銷商洗腦又能解決多少問題，經銷商需要廠家的洗腦嗎？除了洗腦，還能有其他辦法來促進廠商關系嗎？首先得要承認，洗腦充其量只是短暫的在思想層面有些影響而已，并不能解決多少實際問題。例如廠商合作的未來前景描述，確實美好，若能做到專銷專營，那-全球 HYPERLINK / 品牌網-更美好，但經銷商在連續參加其他幾個廠家的經銷商大會后，剛剛建立起來的一點忠誠度和專銷專營的想法很快又煙消云散了。再如新產品的市場前景分析，確實很有發展潛力，但是，回到公司后，面對手下員

39、工的低執行力和牢騷抱怨，使得新產品的市場推廣在內部就開始遇到強大的阻礙。當前的經銷商群體，所面臨的內外部環境遠非十年前的狀況可比。問題更多更復雜，而且很多問題根本就不是下個決心就能解決的，而是需要更多切實可行的技術方案。同時，經銷商在面對與廠家的合作過程中，也不再局限于是否把這個廠家的產品銷量做到更多，而是希望與廠家之間能有個長效的合作機制，不僅僅是在產品銷售上，而是渠道建設，問題研究，技術引進，信息共享，乃至在經銷商公司整體提升方面，能有更多的合作對接點。并且，廠家的洗腦策略，第一次第二次，經銷商也許還覺得新鮮，但別忘了，經銷商老板一年要出席多少次廠家的經銷商大會，各式各樣的洗腦策略見的多了

40、，心里也就一清二楚了，在這種情況下，如果仍然在用那些五年前十年前的簡單洗腦策略，只怕會導致經銷商的反感了。當然了，現在仍然堅持在用洗腦策略的廠家，也有可能是現有的經銷商群仍然處于初級階段，沒怎么見過世面，這洗腦策略對他們來說還是新鮮的，仍然有用。不過，更多的情況是廠家缺乏對經銷商的深入研究，尤其是經銷商需求變化的持續研究，仍然停留在幾年前對經銷商的認識層面，或者干脆就把經銷商當成頭腦簡單的傻瓜。而恐怕，把對方當成的傻瓜的人，自己才是最大的傻瓜。中小企業，大多不會招商！2012-9-12 全球品牌網 HYPERLINK /column/yufei/ 于斐琳瑯滿目的招商廣告、紛繁繚亂的代理信息，體

41、現了消費品市場繁榮背后的迷離，在見多了許諾、保證、告白一類的精神麻醉后，某些企業動機不純，用心不良進行圈錢、套錢、騙錢的把戲也很明顯，但我寧愿相信更多的企業產品出臺后，是想借助經銷商的網絡渠道拓展建構自身產品銷售平臺，想想這樣倒也目標明確，可其許多做法上的匆忙卻彰顯了自身的準備不足和脆弱不堪，其急功近利的開始只會等來竹籃打水一場空的結局。東北一家化妝品公司老總，運用引進的日本生產線生產一種對美白保濕護膚效果十分明顯的草本化妝品，有好幾次打電話給我，懇切希望公司能為他介紹一些有實力經銷商，并信誓旦旦保證此產品在日本特別好買，價格不貴，包裝也不差，想必在國內一年四千萬銷售應該沒什么問題，當我要求對

42、方提供產品定位、營銷模式、推廣策略、渠道模式這些必須具備的東西以及價格政策、區域保護、代理方式等書面材料時，該老總回答是整體市場方案和設計、印刷這不又要化上一筆錢么，只要產品好，經銷商代理后他們自然會想辦法自己做的，那樣，我們不可以省下一筆錢嗎。嗚呼，連這些費用都不想出的企業，如此麻木、短視的老總，我不相信他會招商成功，我也就沒必要再為他提供什么資源了。曾記得湖南有家進口葡萄酒運營商，推出了12大系列國內外產品。二年下來，在相關行業刊物刊登了多次廣告，花費了三十多萬卻沒什么效果，事后了解，這些廣告都是剛畢業不久的學設計大學生根據自身想法和意愿創意的，“舌尖上帶你去法國”、“葡萄酒文化傳承者”、

43、“味蕾上的浪漫”、“歐洲銷量第一”這種定位不明、訴求不準、高度同質化的口號早就讓人產生審美疲勞，根本表達不出產品真正的利益點是什么，單純把自己的認識去取代消費認知是愚蠢可笑的。有道是，營銷的世界里沒有真相，只有認知，你對市場需求認識根本不懂，只會圍繞所謂酒莊、產區的文化大肆渲染，這能招來商嗎？這尚且不說，規模蠻象樣的一個公司連網站都很粗略，有客戶來電問詢，一份份寄出同樣是大學生設計的精美宣傳品，這樣的成本不是太浪費么，建立一個定位精準、訴求明確的網站，讓客戶隨時點擊隨時了解信息，這不難的事情不知為什么他們就是做不到呢。還有西安的一家保健品企業，推出了一個普通食品批號的產品，匆匆忙忙中也準備對外

44、招商，當我問詢期間為什么不申請藍帽子的保健食品批號時，對方副總經理答復是，申請保健食品一共要化三十多萬，乖乖，要一輛中高檔轎車的價錢啊，他們老板嫌不能很快收回成本，根本就不想辦。試想，這樣缺乏戰略意識，對市場可謂一竅不通麻木不仁的人，你能指望他會招商成功么。在競爭激烈的消費品市場，招商熱反映出了經濟的活躍，但其成功率十分低是現實狀況。縱使你產品千好萬好，企業不斷的承諾、表白、發誓，但經銷商就是捂緊口袋不上鉤，其中到底什么原因，想必許多人都十分明白，此時此刻，作為藍哥智洋國際行銷顧問機構的CEO著名品牌營銷專家于斐先生真有點為某些廠家哀其不幸、怒其不爭了。企業招商到底怎么進行，相關論述已經很多了

45、，在此不妨再簡單支些招。一、 明確產品定位、找準訴求、尋求產品差異化的利益點，同時，創意規劃好企業自身網站，把它做為產品信息發布的窗口。二、 系統規劃招商流程。如果企業自身不專業，可聘請國內知名實戰機構諸如藍哥智洋國際行銷顧問機構來全程招商策劃，并落實具體操盤執行和具體運營。三、 認真審核經銷商資信、背景。不是實力越強越好，關鍵要與自身同步找準最適合自己的。四、 建立樣板市場檢驗營銷模式和方案的可行性。為經銷商提供市場操作模板和量身定做專屬市場解決方案。五、 整合多方社會資源，運用價值營銷和權威營銷來聚焦眼球，引發話題，同時賦予企業或產品人文價值元素，提升其良好形象。六、 建立專職的招商管理機

46、構，選準專業招商媒體，加強對過程的監控和效果的評估。如何處理招商會和市場的關系2012-5-9 全球品牌網 HYPERLINK /column/zhangtao/ 張濤(廈門)前一段時間與一個朋友在聊天，就一個商家如何選擇時機、如何安排全年的、或者一個區域的 HYPERLINK / 招商次數、以及是否有必要每次都花費不菲的費用去同一個區域頻繁的組織召開 HYPERLINK /special/zhaoshanghui/ 招商會等進行了一些交流，并在一些商家的招商環節都有自己的一些看法。到最后一致的關注點都是：如何處理招商及市場的工作精力關系、費用分配、是否可以用其他方法達成招商目的等行動上有一些

47、相同的看法。而通過查閱一些專業資料和回憶自身經歷過的招商會，對招商及招商會大致召開的目的、時機進行了再次回顧和學習，了解到：要根據自身產品的定位、特點、渠道來確定適合自己產品發展的經銷商目標群體。特別要注重企業、產品的長期發展，并不是有錢就能夠成為企業的經銷商，也不要僅僅把招商作為快速回籠資金的一種手段。同時一個新產品準備進入某一個市場時，通過前期的準備工作，可以根據需要組織一次招商會。這時要盡可能多地將擬開發的區域內不同渠道的經銷商組織在一起，給經銷商一定的緊迫感，讓他們意識到：你不做，有人做。并輔助一些有效的獎勵政策促使招商會達成新產品進入新市場的預計效果。因此就招商動作和市場深入，在每一

48、個不同的產品階段，我們做了一些散發性的思考：假設一個產品進入某一個區域市場已近一兩年的時間，而且每一個渠道都已經設置了固定的經銷商（前期已經舉辦過招商會，也可能這些不同渠道的經銷商不是最好的，配合度可能還不是很密切），而在這個區域市場上廠家也有專門的駐點市場推廣人員和銷售人員在維護著終端市場和經銷商關系，這個階段等于是處于市場建設期，那么在這個時候如果是要扭轉經銷商（給予經銷商更多的銷售壓力），對本廠家產品開發這個市場保持最好的高度配合力度，提高本產品的銷售量，是要頻繁的連續召開招商會，并在招商會期間設置一些進貨坎級獎勵，來刺激經銷商在一段時間集中多進貨，還是把工作重點要放在多考慮針對消費者的

49、活動、設置獎勵刺激拉動消費者形成重復購買。以上如果在同一個區域內連續召開招商會，一時間可能銷售戰果會很輝煌。然而現實情況卻證明，頻繁的招商如果只是壓貨，等于是把自家產品從工廠的倉庫搬到經銷商的倉庫，如果市場消費者的拉動沒有起到很大的作用，特別是食品行業，廠家是否要提防經銷商出于回收資金的考量，在產品臨期前低價銷售，對廠家的市場價格管控勢必會造成一定的沖擊，多多少少也會在消費者的心理上造成一定的負面陰影。其次如果在同一個區域內連續召開招商會，而不是把工作的最重點放在考核當地廠家市場推廣和銷售人員在市場終端表現、消費者拉動行為上如何做到最好，派駐該區域的駐點市場推廣和銷售人員工作重心也會被誤導，因

50、為他們會覺得營銷總部的關注點不是在市場表現，而是在每一次招商會的業績，日常的基礎工作，比如終端表現，市場維護、消費者溝通活動設計等基本功課必定會逐漸荒廢。最后，如果在同一個區域內連續召開招商會，召集該區域的所有經銷商，租場地、布置、宴請等等花費也應該是一筆不菲的費用，而每一次招商會又必須出臺一些優惠、搭贈等政策吸引經銷商達成進貨，有形的費用加上無形的費用，這兩項舉辦一場招商會的費用完全可以用在如何讓當地消費者忠誠的、持續購買廠家產品的市場動作上，而廠家針對經銷商推出的階段新優惠政策應該可以通過派駐該區域的銷售人員拜訪、有效傳達達成招商的目的，畢竟勤走市場是一線市場銷售人員的基礎工作。除了招商會

51、，還可以采用很多的營銷手段更有效的占領市場。創業型企業的“八做八不做”2011-11-21 全球品牌網 HYPERLINK /column/zhagang/ 查鋼 HYPERLINK /2011/525783.shtml#globrandpinglun l globrandpinglun 點擊評論“不管黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓”。偉人語做企業，不要做事業現在的很多 HYPERLINK /chuangye/ 創業型企業的文化口號很宏大，都說自己經營的是一份事業，好像談及自己的愿景是一家企業很沒面子。那么，什么是事業呢？易經有云，舉而措之天下之民，謂之事業。簡單地說，就是做了自己喜歡的事情，卻又

52、幫助了他人，這個就是事業。現實是很多企業做不到這一點，即使是知名企業也不敢說自己經營的是一份事業，成就一番事業不那么好達到的，為了“事業”制訂或是花費一些虛榮的東西還不如務實一點做企業搞好經營為好。直接回歸到從商的本質，企業的核心就是銷售，銷售就是介紹商品提供的利益，以滿足客戶特定需求的過程。作好銷售也是一種成功，管理大師德魯克說過“企業存在的唯一目的就是創造顧客”。要明白自己能做什么？不能做什么？“有所為，有所不為”。創業型企業要把自己定位好，在商言商，低調做事比做秀更重要。做目標，不要做戰略世界頂尖管理大師，戰略研究第一人哈佛大學教授邁克爾波特曾指出：競爭的優勢來自戰略，中國的成功沒有戰略

53、。因為市場的不成熟。對于創業型企業來說，只是市場的追隨者，在生存層面上，戰略不重要，關鍵是你能不能生存下來。創業型企業的經營依據不是戰略規劃，而是目標經營，愿景只是理想，目標卻是標桿，把戰略轉換為經營目標進行合理分解，按階段性目標的實現來衡量企業的可持續性。現代社會是一個完全競爭的社會，有一則數據表明：開店達到三年，50%的店面會關門。馬云有一個經典語錄：少開店，開好店，店不在于多，在于精！就是基于做好目標的出發點，抬頭看天，低頭看路，創業型企業看路的次數遠要比看天的次數多。做事，就不要做人曾有好幾個店老板向我感嘆，店內有員工（多數是老家的親戚）把自己悉心傳授的技術學會后就跑了，自己去開了個店

54、。為什么這種事例時有發生，其實這里面就涉及以中國人的為人處世的習慣，工作與生活往往混在一起，親情和制度左右搖擺，公司的本質是經營，做事與做人是兩個概念，做人正，做事奇；做人柔，做事剛；做人天真，做事世故；做人誠懇，做事精明；做人懂得后退一步，做事明白前進一步。對事就不能對人，對事負責，才是對產品對公司負責。創業型企業在初期往往會遇到很多的干擾，這些干擾因素總是導致企業發展不知不覺偏離主航道，顧及太多，就等于沒做，很多公司的失敗就是因為這個原因。公司首先是靠制度來約束的，管理團隊里如果有人管理方面有明顯不足，可以調整，同時公司也應建立起到位的監督機制，如果一個干部的道德品質沒問題，就像諸葛亮用魏

55、延，取其勇，同時就要容忍其缺點。做銷售額，不要做消費者創業型企業有時候就像一個剛離開父母的孩子，缺乏安全感，年度銷售額太大，還是每月增加的忠實消費者數量比較實在，特別是對于店面企業，老顧客的回頭率是一項硬性考核指標。那么，這對不對呢？其實市場規模上的每一次擴大，起決定作用的是從眾效應和 HYPERLINK / 品牌效應。京東商城劉強東認為：“我們的成功就是不斷在舍棄一些客戶”，忠實消費者只是一個相對的概念，他們只是小眾，只有不新的消費者加入和能吸引到廣泛的關注者，才能擴大細分市場的份額，在產品創新上吸收廣泛消費者，才能掌握市場的主動權上。創業型企業永遠不要想能主導消費的消費需求，老老實實做市場

56、占有率，不要做什么顧客占有率。因為你改變不了市場格局，改變不了市場趨勢，那只有改變自己。立足于產品，精耕于渠道，借助 HYPERLINK /adpr/ 廣告和營銷模式進行市場網絡的快速復制，將自己的產品賣給所有的人，市場永遠不會飽合因為對于創業型企業說市場實在是太大了。做專注，不要做多元化不要“迷信”多元化是成功的標志，把雞蛋放在不同的籃子里？是不是轉移風險？對于創業型企業，唯一做好的就是專注。在主業還沒有發展穩定的時候，將有限的資源進行重新分配，會分散現有的有限資源，此外，還有一個致命的因素就是創業型企業的經營能力還達不到對多元化的掌控，原夏新停牌到退市，“老夏新的教訓在于：行業跨度大，除了

57、做手機，還做電視、筆記本，甚至做汽車；過分參與垂直整合，將投資放在開模具廠、買注塑機等上”。顯然，盲目多元化是致命傷。數據顯示在中國，新產品上市的成功率是可憐的5%，可見創業型企業所面臨的壓力有多大，史玉柱當年的巨人集團轟然倒閉就是一個生動的例子。還有我們的保健品行業的永遠之痛，三株企業，多元化規模竟抵不了一則社會新聞，可見多元化是多么的脆弱？做好過程，不要做結果過程是什么？就是執行力。過程做得好，結果自然好。創業型企業在發展過程中不避免的會產生企業執行力上的惰性，隨著時間這種惰性會越來越多，不自覺中成為企業問題的最大隱患，結果就造成了經營成本會越來越大，市場越來越艱難。聯想并購之前，IBM個

58、人電腦一臺機器的組裝費24美元，而聯想只用5美元，柳傳志就此分析說，“最大的問題不是差別為什么這么大，而是為什么這么高的成本居然在很長時間里沒有人注意，也沒打算修改”。 在執行過程中要注意兩點：一是至少要保持三年內的“精兵減政”，不要搞什么“看板管理”，“模型績效”等管理策略，不如把心思放在“日清日畢”上，做好日報表，做好月計劃。二是不要被制定的目標所束縛，要在經營中不斷總結執行問題，形成本企業的標準體系和規范流程，以利于下一經營年度目標的科學合理制定。做好廣告，不要做炒作企業離不開廣告，消費者也離不開廣告，因此一些企業對于廣告宣傳上就不遺余力的渲染。廣告是一把雙刃劍，運作得好則一本萬利，如果

59、創業型企業認為市場上一些炒作產品，吹噓專家，獲得某某大獎，或在廣告中“痛哭流涕”這個產品真是好，就走進了一個誤區，因為這種炒作，結果只會是曇花一現。創業型企業對生存的意愿十分迫切，可以理解，但是想通過炒作出位，無疑是飲鴆止渴，隨著市場監管機制的健全，消費者的消費觀念也越來越理性化，這種取巧的空-全球品牌網-間會越來越小，其中的風險不言而喻，一經查處，大企業會大傷元氣，小企業甚至會面臨解體。另外需要指出的是，市場上出現的炒作產品只是冰山一角，大量的炒作類產品死在昨天的晚上。炒作也是一條高風險之路且還得不償失。專家建議，創業型企業一定要做好產品的特色定位，做好廣告的有效投放和階段，以賣點的差異化贏

60、得核心消費者的消費需求，在策略上以小眾影響大眾，以服務體現品質，以專業體現品牌力。做體系，不要做經驗銷售產品，做好4P就可以了嗎？我們很多創業型業有一個不好的習慣，就是盲目的自信。其實上并沒有這么簡單，現在是一個營銷轉型的時代，市場環境和營銷思維都不可避免的發生了改變，過去那種屁股決定腦袋的營銷手段已經逐漸被市場自然淘汰，從買與賣的初級銷售，到市場需求，到定制個性化，營銷方式面臨著不斷升級，訴求的情感銷售已經不能滿足于消費者的購買需求。隨著市場格局的變化，優勢也會是劣勢。每個企業的經驗只是相對，成功的公司也不是盲干型，在沖勁的背后往往是要有敏銳的分析力和果敢的魄力。做企業不畏懼失敗，也不應逃避