1、 用友ERP實施方法論V5.0 （僅限用友內部使用）北京用友軟件股份有限公司 分銷及零售業務部 第65頁用友實施方法論5.0U8網絡分銷項目標準實施指南版本：V1.0ERP事業部起草部門： ERP分銷及零售業務部2007年10月版本控制編寫DateAuthorVersionChange Reference10審閱NamePosition分發Copy No.NameLocation目錄TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc180738256 1 前言 PAGEREF _Toc180738256 h 5 HYPERLINK l _Toc180738257 1.1 指南使用

2、說明 PAGEREF _Toc180738257 h 5 HYPERLINK l _Toc180738258 1.2 適用項目 PAGEREF _Toc180738258 h 5 HYPERLINK l _Toc180738259 1.3 適用客戶 PAGEREF _Toc180738259 h 5 HYPERLINK l _Toc180738260 1.3.1 管理基礎 PAGEREF _Toc180738260 h 5 HYPERLINK l _Toc180738261 1.3.2 客戶約束 PAGEREF _Toc180738261 h 6 HYPERLINK l _Toc1807382

3、62 1.4 適用對象 PAGEREF _Toc180738262 h 6 HYPERLINK l _Toc180738263 1.5 U8網絡分銷實施的風險分析 PAGEREF _Toc180738263 h 6 HYPERLINK l _Toc180738264 2 分銷行業知識 PAGEREF _Toc180738264 h 7 HYPERLINK l _Toc180738265 2.1 分銷行業術語集 PAGEREF _Toc180738265 h 7 HYPERLINK l _Toc180738266 2.2 分銷相關理論 PAGEREF _Toc180738266 h 7 HYPE

4、RLINK l _Toc180738267 2.3 分銷的八種模式 PAGEREF _Toc180738267 h 7 HYPERLINK l _Toc180738268 3 U8網絡分銷實施路線圖總覽 PAGEREF _Toc180738268 h 13 HYPERLINK l _Toc180738269 3.1 U8網絡分銷實施路線圖 PAGEREF _Toc180738269 h 14 HYPERLINK l _Toc180738270 3.2 U8網絡分銷實施主流程圖 PAGEREF _Toc180738270 h 15 HYPERLINK l _Toc180738271 4 、U8網

5、絡分銷實施主要內容 PAGEREF _Toc180738271 h 20 HYPERLINK l _Toc180738272 4.1 實施調研 PAGEREF _Toc180738272 h 20 HYPERLINK l _Toc180738273 4.1.1實施調研階段流程圖 PAGEREF _Toc180738273 h 20 HYPERLINK l _Toc180738274 4.1.2實施調研階段的目標和任務 PAGEREF _Toc180738274 h 20 HYPERLINK l _Toc180738275 4.1.3.關鍵活動 PAGEREF _Toc180738275 h 2

6、1 HYPERLINK l _Toc180738276 4.1.4.雙方職責 PAGEREF _Toc180738276 h 22 HYPERLINK l _Toc180738277 4.1.5交付成果 PAGEREF _Toc180738277 h24 HYPERLINK l _Toc180738278 4.1.6注意事項 PAGEREF _Toc180738278 h 24 HYPERLINK l _Toc180738279 4.2方案測試 PAGEREF _Toc180738279 h 25 HYPERLINK l _Toc180738280 4.2.1方案測試階段流程圖 PAGEREF

7、 _Toc180738280 h 25 HYPERLINK l _Toc180738281 4.2.2方案測試階段的目標與任務 PAGEREF _Toc180738281 h 26 HYPERLINK l _Toc180738282 4.2.3關鍵活動 PAGEREF _Toc180738282 h 26 HYPERLINK l _Toc180738283 4.2.4雙方職責 PAGEREF _Toc180738283 h 27 HYPERLINK l _Toc180738284 4.2.5交付成果 PAGEREF _Toc180738284 h 29 HYPERLINK l _Toc1807

8、38285 4.2.6注意事項 PAGEREF _Toc180738285 h 29 HYPERLINK l _Toc180738286 4.3試點上線 PAGEREF _Toc180738286 h 32 HYPERLINK l _Toc180738287 4.3.1試點上線階段流程圖 PAGEREF _Toc180738287 h 32 HYPERLINK l _Toc180738288 4.3.2試點上線階段目標與任務 PAGEREF _Toc180738288 h 32 HYPERLINK l _Toc180738289 4.3.3關鍵活動 PAGEREF _Toc180738289

9、h 32 HYPERLINK l _Toc180738290 4.3.4雙方職責 PAGEREF _Toc180738290 h 34 HYPERLINK l _Toc180738291 4.3.5交付成果 PAGEREF _Toc180738291 h 36 HYPERLINK l _Toc180738292 4.3.6注意事項 PAGEREF _Toc180738292 h 36 HYPERLINK l _Toc180738293 4.4應用推廣 PAGEREF _Toc180738293 h 38 HYPERLINK l _Toc180738294 4.4.1應用推廣階段流程圖 PAGE

10、REF _Toc180738294 h 38 HYPERLINK l _Toc180738295 4.4.2應用推廣階段的目標與任務 PAGEREF _Toc180738295 h 38 HYPERLINK l _Toc180738296 4.4.3關鍵活動 PAGEREF _Toc180738296 h 39 HYPERLINK l _Toc180738297 4.4.4雙方職責 PAGEREF _Toc180738297 h 40 HYPERLINK l _Toc180738298 4.4.5交付成果 PAGEREF _Toc180738298 h 41 HYPERLINK l _Toc1

11、80738299 4.4.6注意事項 PAGEREF _Toc180738299 h 41 HYPERLINK l _Toc180738300 附：工具模板清單 PAGEREF _Toc180738300 h 42前言中國幅員遼闊，人口眾多，有著極為廣闊的銷售市場，為了降低銷售成本，減少市場風險，提供更快速的服務，絕大多數廠商都廣泛采用了分銷渠道來銷售自己的產品。改革開放以來，我國分銷管理市場經驗已有幾十年的歷史了，但大部分渠道還依舊都是自然形成的，使得在營銷管理過程中遇到很多的問題。在目前市場競爭越來越激烈，利潤越來越薄的情況下，絕大多數廠商開始重新審視自身的管理渠道，借鑒國內外的成功經驗，

12、優化渠道，提高競爭能力。而對分銷渠道管理的信息化，作為其中非常重要的手段，越來越多的被引入到企業管理之中。U8網絡分銷項目實施是以企業分銷渠道的銷售業務管理為核心，完成與之相關采購、庫存、應收應付等等業務信息化管理，使企業的分銷管理由粗放變為精細，為建立以顧客為導向的分銷渠道提供強有力的工具。指南使用說明U8網絡分銷項目標準實施指南是用友軟件標準實施中U8網絡分銷的交付模式的概述。此模式的特點是客戶分支機構龐雜、分銷業務復雜。我們提供此項目實施指南旨在指導顧問按照標準步驟進行實施并提供快速、高效、高質量實施的工具和模板。適用項目適用于商業流通型或制造較為簡單的客戶基于U8網絡分銷產品范圍定義要

13、求的標準產品實施。適用客戶管理基礎同領域，類似企業在用友的分銷行業實施知識庫中存在原型案例產品和行業匹配度均在80以上交付模式綜合評估得分在50分以上（根據附件：快速實施評估工具）管理基礎的評判要素：企業組織機構是否明晰各部門間的流程是否清晰，崗位職責是否明確；部門間的接口是否順暢管理制度是否到位客戶約束客戶約束是指客戶內部和外部的限制因素，包括權責、制度、流程、人員素質、基礎設施、對信息化定義等對項目實施過程中構成的限制因素，如果存在以下限制內容此交付模式不適用，建議采用其他實施模式。關注以下幾個方面：客戶對本次信息化投資大、希望用友公司提供咨詢型服務；客戶購買實施人天10天以下；企業個性化

14、較強，需求滿足度低；人員素質和信息化意識低，造成障礙；適用對象適用于用友各分支及代理機構的相關實施人員，熟練掌握U8網絡分銷產品。U8網絡分銷實施的風險分析U8網絡分銷復制實施作為一種成熟的實施交付模式，能夠很快的使企業成功上線，系統正常運行。但同時因為各個企業的情況不同，會導致在項目實施中存在一定的風險。風險因素體現在：售前承諾行業需求軟件匹配度顧問能力客戶需求把控企業關鍵用戶學習能力客戶推廣實施能力分銷行業知識分銷行業術語集分銷：指的是商品或勞務從生產者向消費者移動的過程，這種轉移的對象包括商流的轉移和物流的轉移，這種轉移的路徑包括品牌運營商、中間商以及位于渠道起點和終點的生產者和消費者。

15、在市場營銷的術語中,分銷(distribution)是通過渠道(channels)完成的,其中包括制造商、批發商、零售商和業務代表等。分銷渠道：也稱通路，是指一個商品或勞務從生產者到達其最終消費者手中的途徑，一般由多個通路節點構成金字塔型結構；企業的銷售管理部門為源頭節點，企業的各類銷售與物流管理分支機構，以及各類渠道合作伙伴，都屬于通路節點之一；如果是最終消費品，通路節點最下一層往往是零售終端。顯然，通路結點分為兩大類：一類是企業自己的分支機構，另一類是企業的合作伙伴。一般而言，合作伙伴都是利益驅動型的，是自愿加入的；能否盈利，往往是決定是否加入的唯一因素，有利可圖則結成伙伴關系，否則就可能

16、解除伙伴關系。而分支機構是企業外派的銷售執行機構，其設立的目的就是幫助企業達成銷售目標；不管本身是否盈利，都必須執行企業下達的各類指令，完成企業布置的各類任務。深度分銷：深度分銷就是渠道成員職能的轉變, 通過變革使企業掌控的渠道深達終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷 HYPERLINK /value-chain/ 價值鏈的各個環節，并且把自己的影響滲透至零售網絡，形成通路成本最小，效率最高的分銷通路模式，企業能夠更有效的掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。分銷相關理論分銷的八種模式如今的 HYPERLINK /phrase-2006081511005000447.html 工業化產品都經過市場

17、調研、產品的設計、研發、生產、市場推廣、 HYPERLINK /phrase-2006071818431200447.html 銷售和售后服務等七個階段。其中由產品生產到用戶購買的過程，是借助外部資源來完成商品的銷售服務過程的，這個過程就叫 HYPERLINK /phrase-2006042514003600447.html 分銷管理。分銷網絡就是充分利用 HYPERLINK /phrase-2006080208524500447.html 經銷商的資源進行商品銷售的組織，它是連接廠商和客戶的橋梁。分銷管理需要客戶、銷售、資金和 HYPERLINK /phrase-20060309112144

18、00310.html 媒體等這些外部資源，一般來講客戶資源是其中的最重要的一種資源。但是具體情況還需要具體分析，事實上最缺乏的資源正是最重要的資源。廠商要根據自己的資源狀況來對經銷商的資源進行評估，從而選擇其中最合適的資源。 作為大多數對于依靠以分銷為主要銷售渠道的企業來說，分銷商既是他們的合作伙伴，又是他們市場、銷售、服務的前沿駐地。所以能夠及時地了解分銷商的運作情況，給予穩定必要的協作是每一位廠商期望的目標。然而由于 HYPERLINK /phrase-2006030714244600310.html 信息技術 HYPERLINK /phrase-2006030911434300310.h

19、tml 水平發展的不一致，很多往來的信息溝通仍需要大量手工介入，因而，導致了企業無法準確地了解分銷商的業務、財務信息，其結果往往是企業無法有效地確定生產規模和貨物付運的時間，進而造成庫存積壓，影響資金的正常周轉甚至是整個企業的決策及戰略部署。當所有這些矛盾成為制約企業發展的瓶頸，就需要采取必要的措施逾越瓶頸，因此分銷管理在企業管理過程中十分重要。我們經過多年的探索，對中國各行業企業主流的分銷管理模式進行了深入研究，以企業分支機構職能為劃分標準，歸納了中國分銷渠道管理的八種模式，我們認為這八種模式已經基本涵蓋了中國現有分銷渠道的運營模式。1、辦事處模式特點：異地商務，集中結算。辦事處完成銷售中的

20、商流和物流，客戶與總部直接結算優點：總部嚴格控制庫存，占壓資金較少、運輸費用較低缺點：倉儲費用較高，結算周期長，易引起稅務糾紛典型案例：澳柯瑪、方太2、分公司模式特點：異地結算、異地商務、異地物流，總部與分公司直接結算，對分公司的發貨視同銷售，分公司可以獨立完成對外客戶的商流、物流和資金流優點：高效的區域市場，低額的配送費用缺點：權利高度分散，不容易形成整體優勢，資金周轉慢典型案例：泛凌3、分公司+辦事處模式特點：分公司與辦事處兩種模式的組合。業務向下延伸；總部下分公司與辦事處并存，分公司下設置辦事處，多級次的營銷管理模式。優點：對特定市場的特定策略，高效的局域市場缺點：管理層次較多，機構調整

21、頻繁，資金回籠慢典型案例：迪比特4、產品事業部模式特點：企業根據產品特征，按產品大類劃分多個事業部，多個事業部在全國共用一套銷售平臺，即分支機構負責所有事業部產品的商流、物流和結算流，分支機構與各事業部之間是內部結算的關系。既按照產品考核事業部的業績，同時也考核每個分支機構的業績。優點：渠道共用，人員規模和費用規模控制在較低水平缺點：對專業產品的專業服務能力要求很高，售后服務壓力較大典型案例：草原興發5、獨立事業部模式特點：各建渠道、獨立結算、統一核算。即各事業部在同一地區根據各自的產品特點和市場特點分別建立銷售渠道，并與客戶結算。當有兩個以上的事業部在同一地區設立了分支機構時，公司將統一在這

22、個地區設立分公司，并負責管理所屬的財務部門和本地各個事業部所屬辦事處的財務核算和商品核算工作、以及各個事業部辦事處的事務性工作。優點：專業分工明晰，準確貫徹單事業部產品策略缺點：人員規模大，銷售費用高，不易形成合力典型案例：伊利6、制造業連鎖專賣模式特點：企業自行生產，按地理區域設立分公司，分公司負責發展和管理當地的直營和連鎖零售機構，在沒有分公司的區域，由總部的專業部門負責加盟店管理。總部與分公司，分公司與客戶之間的商流、物流、資金流形成完整的閉環。直營店、直營專柜相當于分公司的派出機構，商流、物流和資金流由分公司掌控。加盟店與公司一般沒有資產關系，由公司制訂統一的形象、統一的管理制度、統一

23、的業務流程，加盟店按照公司的統一要求進行經營，加盟店和公司之間形成獨立的結算關系。優點：以較低成本實現穩健擴張，靈活的區域市場策略，快速實現對產品策略的調整缺點：庫存的廣泛分布導致積壓，直營與加盟的并立使得價格策略難以統一典型案例：波司登、奧康7、流通業連鎖零售模式特點：企業統一采購，通過總部各區域配送中心為各地分銷商、加盟店、直營店進行物流配送。加盟店、直營店直接歸總部管理，分公司或辦事處只負責所在地渠道的開拓和管理，物流由總部配送中心完成，由分公司和客戶進行結算。在此模式下，零售渠道和分銷渠道嚴格的加以區，分公司的物流功能大為弱化。優點：按業務類型區分渠道模式，保證渠道擴張分質量，以專業配

24、送替代混合物流，節約采購和儲運成本缺點：適合數量較少的加盟店和連鎖店管理，到達一定數量級別后，配送中心的配送能力和總部的管理能力將面臨重大挑戰典型案例：江陰醫藥、重慶移動8、商流與物流分離的辦事處模式特點：商流、物流、資金流完全分離，按照產品特性的不同，分別成立銷售公司，每個銷售公司均在當地設立區域銷售公司完成商流，外管部同時在當地設立一個辦事處負責物流，與客戶的結算由總部的結算中心統一完成。優點：嚴格的監控體系、高度的專業分工、統一的業務流程缺點：龐大的機構組織和人員規模將導致費用的飆升，過細的業務分工將誘發低效運營典型案例：太極醫藥U8網絡分銷實施路線圖總覽U8網絡分銷實施路線圖U8網絡分

25、銷實施主流程圖實施 階段實施活動 實施任務 客戶工作內容 用友工作內容 角色建議投入人天服務模式交付成果/文檔用友客戶用友提交成果客戶提交文檔實施調研內部交接及項目組成立實施與銷售、售前進行項目交接，明確項目組成員及職責組件項目組并明確職責實施經理指定項目經理，成立項目實施小組，銷售、售前相關文檔交接項目經理項目經理實施經理項目經理0.5無項目組成員名單項目組成員名單制定主計劃初步確定主計劃審核、確認主計劃編制實施主計劃項目經理客戶經理項目經理0.5現場項目實施主計劃項目啟動準備及召開項目啟動會完成啟動會相關準備、項目啟動、動員準備啟動會相關資料項目經理客戶經理項目經理0.5現場啟動會議紀要實

26、施調研掌握企業詳細需求配合組織人員參與調研進行詳細需求調研項目經理客戶經理項目經理、職能部門經理6現場需求調研報告公司組織機構圖及部門職責說明方案測試系統安裝安裝調試產品根據需求準備硬件、軟件、網絡環境；在用戶方實施顧問指導下進行軟件安裝與調試； 簽署安裝確認報告；培訓并指導客戶方系統管理員進行系統的安裝與調試；技術顧問項目經理 系統管理員2現場或遠程系統管理培訓接受培訓，掌握系統管理技能。負責系統管理培訓工作；技術顧問 系統管理員1現場產品環境安裝確認書解決方案方案初稿協助編寫實施方案編寫實施方案；實施顧問項目經理3現場實施方案初稿確定最終方案確認方案實施方案確認項目經理項目經理1現場項目實

27、施方案終稿關鍵用戶培訓按方案進行培訓組織關鍵用戶參加培訓對客戶關鍵用戶進行培訓實施顧問、項目經理項目經理5現場關鍵用戶培訓計劃或方案培訓簽到表系統測試按方案進行系統測試組織人員進行系統測試組織、跟蹤、反饋測試情況，調整解決方案實施顧問項目經理5現場試點上線二次開發需求差異整理整理詳細需求差異提交詳細需求根據調研及測試情況，整理詳細需求差異實施顧問關鍵用戶3現場需求差異分析報告初稿需求明確對需求差異進行明確組織項目人員對需求進行明確與客戶討論明確最終需求實施顧問項目經理、關鍵1現場需求差異報告終稿二次開發需求開發無二次開發需求文檔編寫、設計、開發、測試驗收實施顧問、開發顧問用戶按需遠程試點上線最

28、終用戶培訓最終用戶培訓關鍵用戶對最終用戶進行操作培訓協助客戶完成最終用戶培訓，指導完成最終用戶操作手冊實施顧問關鍵用戶5現場最終用戶操作手冊基礎數據準備期初靜態及動態數據準備按計劃準備完成期初數據準備培訓、確定期初數據準備計劃實施顧問關鍵用戶7現場期初數據準備模版試點上線運行期初數據錄入、補單及日常業務數據錄入按計劃錄入起初、完成補單、日常業務錄入跟蹤處理應用中的反饋問題實施顧問操作用戶7現場系統上線報告 應用推廣推廣應用應用推廣按試點復制推廣應用跟蹤推廣情況實施顧問操作用戶30項目驗收項目總結驗收建立內部支持體系，組織召開驗收會項目、輔導建立內部支持體系，參加項目驗收會項目經理項目經理1驗收

29、報告持續服務維護工作交接參與交接工作，并熟悉支持流程與維護部門交接項目經理項目經理1項目交接單、U8網絡分銷實施主要內容實施調研4.1.1實施調研階段流程圖4.1.2實施調研階段的目標和任務工作目標：雙方項目經理的選定，項目小組的組建；雙方項目組成員理解項目實施的目標和方法；雙方項目組共同擬定一份項目實施主計劃書，規劃出整個項目的實施進程；明確和具體化項目實施需求；主要任務：任命項目經理，成立雙方項目組，完成銷售部門和實施部門的項目交接（如：合同和工作任務書）等事項；根據與客戶溝通的結果，編制一份項目實施主計劃表；積極的推動和組織召開項目啟動會。召開項目啟動會的目的是使客戶的高層乃至全體員工對

30、項目實施的過程和方法有清楚的認識，同心協力，推進項目實施；現場調研，明確項目詳細需求；4.1.3.關鍵活動項目準備任命項目經理并組建項目組；項目經理及時與客戶經理進行項目交接，接收客戶經理移交的售前階段的文檔(包括項目交接單)，明確客戶經理向客戶口頭承諾的事項，制定項目風險計劃；拜訪客戶1、由銷售人員陪同，用友項目經理與客戶高層進行一次溝通，協助企業確定客戶項目經理、客戶項目組成員；2、在客戶拜訪前要了解客戶所處行業特點，對企業前期資料做搜集；3、了解項目實施基礎、明確實施關鍵難點，完成產品差異分析表；4、雙方項目經理討論并確定實施主計劃初稿，上報雙方公司高層審批；6、明確要求客戶完成啟動會前

31、的準備工作，包括議程、場地、參加人員、設備、會議資料、PPT領導演講稿等；項目啟動會雙方項目經理討論并確定項目啟動會議程，明確項目啟動會前的準備工作，包括場地、參加人員、設備、會議資料、PPT、領導演講稿等；要求客戶準備好會場安排、依據計劃準時召開項目啟動會；整理啟動會會議紀要，提交雙方項目經理確認；實施調研現場對客戶實際應用情況調研，集中和分散調研相結合，總體調研和部門調研相結合；要求客戶配合做好調研人員安排等工作；整理需求報告，提交雙方項目經理確認；4.1.4.雙方職責項目準備雙方職責包括：1）客戶方職責：暫無2）用友方職責：客戶經理責任：積極參加內部交接，填寫交接單，及時轉交售前階段文檔

32、給項目經理， 幫助項目經理聯系客戶高層或對方項目聯系人；售前支持顧問責任：積極參加用友內部交接，負責在會議上介紹客戶基本情況、客戶最關心的事項，前期調研的結果以及系統難于解決的問題；項目經理責任：積極參與內部交接，了解項目售前階段的相關事項；負責向項目組成員下發售前階段的交付成果，讓所有項目組成員盡快了解該項目的基本情況；負責與企業進行首次聯絡，討論下一步的工作計劃。拜訪客戶1）客戶方職責：聽取用友項目經理的對客戶項目經理人選的建議建立企業項目實施的內部考核機制，獎賞措施負責向用友項目組介紹企業的情況、項目的目的；配合用友完善項目實施主計劃表；并提交到企業高層進行確認；2)用友方職責：積極爭取

33、與客戶高層進行一次溝通，協助客戶高層選定客戶項目經理,協助組建項目實施小組；并與客戶方領導做初步溝通，了解信息化期望。依據與企業高層，項目經理討論的具體事項，納入項目實施主計劃表中；負責向客戶方提交項目實施主計劃表并最終確認；項目啟動會1）客戶方職責：客戶高層負責在會議上發表演講，明確對項目支持的一種姿態。并且向公司所有部門提出具體的要求，要求大家必須配合好項目組實施工作，不能有任何的 阻撓；客戶高層給予客戶項目經理充足的授權，授權他全權負責項目的實施，并與個人的業績考核掛鉤；客戶項目經理負責組織企業內部管理人員參加啟動會議；負責為召開項目啟動會做會前準備工作，負責主持會議的議程；負責整理項目

34、啟動會上企業老總的講話稿。2）用友方職責：項目經理負責協調用友方參加會議的人員（項目小組成員、用友公司高層、實施部經理等）；項目經理負責準備會議演講的資料（PPT）；實施顧問協助客戶方經理完成會議前各項準備工作；實施顧問負責安排顧問記錄會議內容和整理會議紀要；實施顧問負責讓客戶方完成階段計劃的確認；項目經理負責準備下階段的工作計劃和人員安排計劃實施調研1）客戶方職責：項目經理協調相關資源，按照實施調研計劃，參加實施調研；項目經理協調相關資源，對需求調研報告進行明確；2）用友方職責：實施顧問對企業需求進行詳細調研；實施顧問負責讓客戶方完成階段計劃的確認；項目經理負責準備下階段的工作計劃和人員安排

35、計劃4.1.5交付成果序號活動文檔名稱提交方文檔性質1內部交接及項目組成立項目組成員名單用友外部2制定主計劃項目實施主計劃客戶/用友外部3項目啟動項目啟動會紀要客戶/用友外部4實施調研需求調研提綱用友外部5需求調研計劃用友外部需求調研報告用友外部4.1.6注意事項用友項目組在啟動會中的表現如果不好將會影響企業管理層和其他業務人員對項目實施成功的信任度，同樣也會影響企業高層對項目實施的決心和信心，為后期項目的實施帶來不利的影響；企業老總在項目啟動會中的講話一定會左右企業中層管理者對這個項目實施的態度，如果老總表現的態度不堅決，信心不足，企業管理層在將來的配合力度上表現出底氣不足的現象，將給整個項

36、目實施帶來不必要的困難；即高層的態度堅決，重視程度高，則中層的支持力度大，項目實施困難必然會減少，項目風險也會減小；項目啟動會的準備不充分、不專業，會導致項目啟動會效果不佳，降低企業對我們的信心，增加項目實施的風險；通過啟動前與客戶的溝通，售前資料的查閱，要做到對客戶關鍵業務調研，并對可能出現的項目風險，做出評估。在制定實施策略時，有針對性地提出，做好風險防范工作；實施調研要對企業需求有明確的把握，同時時刻給客戶貫徹實施風險的思想，并且在實施調研前最好對關鍵用戶做大致的軟件講解，總的目的是控制項目需求提出和明確時不會發散，而使項目范圍模糊；4.2方案測試4.2.1方案測試階段流程圖4.2.2方

37、案測試階段的目標與任務工作目標安裝穩定的軟件系統環境；設計并明確符合企業現狀和管理需要的業務解決方案；按解決方案進行關鍵用戶培訓；按解決方案進行軟件測試；主要任務指導系統管理員安裝U8網絡分銷軟件，建立應用環境；編寫項目解決方案，并進行測試、完善并提交評審、確認；根據培訓計劃對關鍵用戶進行業務應用產品培訓；4.2.3關鍵活動系統安裝提供軟件、硬件、網絡環境配置要求，請客戶確認滿足軟件安裝條件；實施顧問協助客戶方系統管理員安裝并調試軟件服務器端；指導客戶方系統管理員安裝產品，進行系統管理部分培訓，包括：數據備份、恢復、安全及權限設置等；檢查測試安裝結果，并簽署產品安裝確認報告；解決方案設計業務解

38、決方案，業務解決方案應包括且不少于以下內容：基礎檔案準備內容，編寫基礎檔案準備方案；系統參數設置；分業務的系統流程設計與描述；提交分公司內部評審通過；向客戶方項目經理及關鍵用戶講解及演示業務解決方案。提交業務解決方案并進行方案驗收。關鍵用戶培訓制訂培訓計劃，并交客戶方項目經理確認；要求客戶方項目經理準備培訓環境；互動式產品培訓，以業務確認和引導的方式，根據前期調研結果，以關鍵流程主，培訓標準產品，在培訓過程中，先講述、再印證客戶需求、最后確認客戶需求；培訓方法建議采用分業務專題培訓，把企業業務分為采購業務、銷售業務、倉儲業務、財務業務等業務板塊，分板塊小組培訓考核并確認；系統測試準備測試數據，

39、配置系統參數，測試業務解決方案；根據測試結果和相關情況對業務解決方案進行修訂和完善；4.2.4雙方職責系統安裝客戶方根據需求準備硬件、軟件、網絡環境；在用戶方實施顧問指導下進行軟件安裝與調試；簽署安裝確認報告；接受培訓，掌握系統管理技能。用友方培訓并指導客戶方系統管理員進行系統的安裝與調試；負責系統管理培訓工作； 解決方案客戶方配合參加解決方案討論明確；用友方編寫業務解決方案；與客戶方共同討論明確業務解決方案；關鍵用戶培訓客戶方培訓計劃的審定；負責培訓場地和培訓設備的準備；組織人員參加培訓；負責培訓考核工作；確認培訓工作成果；用友方制定培訓計劃；組織培訓工作對培訓工作進行監督并對結果進行確認；

40、整理需求系統測試客戶方組織系統按業務解決方案進行詳細測試；提交整理歸檔系統測試文檔；用友方組織進行系統測試；對客戶提交的新需求等異常問題進行處理；4.2.5交付成果序號活動文檔名稱提交方文檔性質1系統安裝產品安裝確認單用友外部2解決方案業務解決方案用友外部3關鍵用戶培訓關鍵用戶培訓計劃用友外部4系統測試測試計劃用友外部5測試問題清單用友外部6測試報告用友外部4.2.6注意事項系統安裝客戶方軟硬件環境準備1、安裝前應盡早要求客戶方檢查硬件配置、軟件環境、網絡條件是否滿足產品運行要求，如不滿足，提請客戶盡快落實，什么時候準備好，什么時候進行安裝。2、在有些情況下，客戶方的系統準備，例如采購服務器、

41、數據庫等系統軟硬件需要一個較長周期，項目啟動時可能沒有到位，為了不影響項目進度，可以使用符合要求的替代設備。客戶準備好之后，由用友的技術顧問檢查確認之后方能使用。業務解決方案業務解決方案編寫及明確知己知彼是編寫業務解決方案的基礎；實施方案是基于U8標準產品的方案，對于產品功能不成熟的地方要適當回避，盡量避免增加客戶化開發的內容：方案設計既要考慮解決客戶業務問題，又要保證業務處理的效率沒有普遍的降低。方案描述時使用流程圖幫助理解作業程序；5、解決方案編寫要綜合各部門之間的關系，如果企業管理比較規范，業務解決方案要盡量詳細，如果管理不是很規范，業務解決方案不要涉及具體的人員崗位職責設置問題；6、業

42、務解決方案討論范圍盡量小而精，不要把企業方方面面的人都涉及到，以免增加實施的難度；方案驗收1、方案的驗收是項目實施中重要的里程碑。如果解決方案很好的滿足客戶需求，應盡快督促客戶方進行方案確認驗收，有效控制客戶需求不斷膨脹。關鍵用戶培訓培訓的時點1、如果采用培訓式調研，即把培訓和調研工作合而為一，此中方式適用與大部分能快速交付的項目，對于復雜度較大的項目可以考慮把培訓和調研分開做。2、如果客戶的行業比較特殊，而顧問對此行業又不太了解，建議先調研，了解并澄清客戶需求，然后有針對性地進行培訓。培訓準備1、在培訓前應首先針對客戶的特點和項目的范圍，制定一個比較合理的培訓計劃，包括培訓的時間、地點，培訓

43、的內容分類、接受培訓的人員以及設備要求、考核方法等，最后由客戶方項目經理確認并發出通知。2、培訓的時間安排應根據企業的運營情況而靈活制定，最好能安排一段連續的時間段，而且培訓的地點也最好采用按照業務板塊小組集中培訓的方式。這樣培訓的效果和交流更為充分。培訓內容培訓前要和培訓講師溝通企業概況，使培訓講師在培訓的內容上做出取舍，具體根據業務解決方案進行，有用的講、沒用的不講，以免客戶感覺軟件太過復雜，或在培訓過程中產生新的想法或需求，增加實施復雜性；培訓課件的設計要突出關鍵業務體驗、需求溝通過程、互動內容要充分；培訓考核培訓考核是對培訓效果的檢驗，也是對培訓工作的記錄和確認，因此在授課結束后應對參

44、加培訓的學員進行考核并進行效果評估確認。培訓方式培訓的方式要靈活的運用，針對不同的內容使用不同的方式。主要有以下幾種方式：按照業務板塊分小組培訓，實現按照流程培訓；產品功能介紹式培訓，邊講邊和客戶確認功能點；最佳實踐引導式培訓，抓住客戶核心問題，引導客戶采用最佳實踐方式；客戶需求答疑式培訓，介紹標準產品后，要客戶提出自己的需求不能滿足地方，一起討論解決方案；對于有些項目需要單獨補充做調研時要注意以下事項：1、調研內容是要盡量結合產品，產品中根本無法實現的功能避免體現，并在調研過程中引導客戶。這樣，當調研結束時，基于對產品的理解，腦子里就基本上有了解決方案。2、每個部門調研完畢以后，都應該讓該部

45、門相關人員針對調研內容進行確認，看是否存在誤解和遺漏。3、調研過程必須由項目經理掌握主動，引導被調查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，針對不同的調研對象采用靈活的會談技巧4、調研過程一定要用戶方項目經理全程參與，因為經過標準產品的培訓，用戶方項目經理已經對所購軟件產品的總體思想和功能有了一定程度的了解，在需求分析過程中可以由用戶方項目經理出面合理規避一些不規范、不合理、或軟件不能實現的需求； 方案測試1、對于軟件功能完善部分的測試可以由客戶方項目經理進行，對于軟件新增功能，方案中變通解決的業務流程測試由用友方項目經理先進行。2、方案測試是不僅僅重視流程及功能的實現，同時測試系統報表

46、的數據結果及格式是否滿足客戶需求。3、測試過程中出現的問題必須按規定記錄，提出解決方案再測試，通過后及時修訂和完善實施方案。4.3試點上線4.3.1試點上線階段流程圖4.3.2試點上線階段目標與任務工作目標：完成系統上線運行前的人員、系統、數據等一切準備工作，并開始試點運行主要任務：依據解決方案，完成客戶各崗位用戶的培訓工作；依據解決方案，完成正式賬套建立及配置、工作；依據解決方案，完成期初數據準備、期初數據錄入工作；跟蹤試點上線運行情況；4.3.3關鍵活動最終用戶培訓人員崗位職責劃分制定系統上線后，客戶運用本系統的各相關部門崗位的職責分工，以此分工為依據進行相應崗位人員的培訓與系統權限分配。

47、主要工作任務包括：制定崗位職責劃分表確定崗位人員名單操作培訓依據解決方案，對客戶的具體業務人員進行操作培訓，使其能夠熟練掌握日常業務在系統上線后的處理方法，并將具體處理方法以“崗位操作手冊”的形式加以固化。主要工作任務包括：制定培訓計劃；按計劃完成培訓；制定各崗位操作手冊。基礎數據準備系統配置及檔案數據準備依據解決方案，完成正式賬套建立及相應配置工作；依據解決方案，完成檔案數據的準備工作，包括商品、客戶、供應商、倉庫檔案等等，并正確錄入到系統中；期初數據準備期初數據指系統上線時點的各項期初數據，并正確錄入到系統中；主要工作任務包括：建立正式應用賬套（按實施合同或工作任務書界定的實施主體），按解

48、決方案設置會計期間、啟用相應模塊、設置編碼方案與數據精度；按解決方案進行基礎檔案資料完善（如會計科目、收發類別等等未要求客戶在標準模板中事先準備的基礎檔案）、各模塊業務參數設置、單據格式設置；按崗位職責劃分表，為每個操作員分配權限（建議按崗位劃分角色，按角色設置權限）；進行期初數據準備培訓（講解需要準備的各項內容含義與規范要求）；依據雙方確定的上線日期，制定期初數據準備計劃；按計劃完成期初數據準備，并確保規范、準確、完備；期初數據錄入將準備好的期初數據手工錄入或導入到系統中，期初數據錄入完成標志著系統正式上線。主要工作任務包括：制定期初數據錄入（導入）計劃；按計劃完成錄入（導入）；對錄入的期初

49、數據進行各項校驗；試點上線運行支持：顧問提供現場或遠程的方式的支持，以便及時解決系統運行初期出現的各種問題，保證系統的順利運行。可以考慮采用遠程控制工具及時處理問題。上線檢查：系統上線后，雙方要及時做系統上線檢查，對上線成果進行確認，簽訂試點上線報告問題解決記錄：系統上線后問題的解決、跟蹤非常重要。實施顧問對運行過程中發生的問題進行歸類、解決，并分析導致該問題的因素并通知所有相關用戶。對于系統上線后發生的嚴重問題，實施顧問無法現場解決的，必須對問題進行記錄，并跟蹤問題直至解決。第一個月結賬：試點新系統運行一個月，達到穩定，并進行結賬。之后就可以對項目進行試點成果評估，并組織進行項目的試點驗收工

50、作。4.3.4雙方職責最終用戶培訓客戶方職責制定崗位職責劃分表確定崗位人員名單制定培訓計劃（計劃落實到人）負責培訓相關組織準備工作（環境準備、人員組織、考勤與紀律）參加培訓并進行操作手冊的編寫負責進行最終用戶的培訓講解工作用友方職責對各崗位操作手冊進行檢查審定協助客戶方完成培訓（如提供模板、技術指導及建議）基礎數據準備客戶方職責在系統中進行基礎檔案資料完善、單據格式設置；在系統中為每個角色、操作員分配權限；依據雙方確定的上線日期，制定期初數據準備計劃；按準備計劃完成期初數據準備，并確保規范、準確、完備；制定期初數據錄入（導入）計劃；按錄入計劃完成錄入（導入）；對錄入的期初數據進行各項校驗；用友

51、方職責建立正式應用賬套，進行基礎設置（啟用參數、賬套參數、建立賬套等等）；進行期除數據準備培訓；協助客戶方完成其職責（如提供模板、技術指導及建議）試點上線客戶方職責負責最終用戶能夠正確、及時、規范地操作系統；簽訂系統上線報告用友方職責現場支持、負責問題的跟蹤解決；簽訂系統上線報告4.3.5交付成果序號階段文檔名稱提交方文檔性質1最終用戶培訓最終用戶培訓培訓計劃客戶外部2業務操作指導書客戶外部3基礎數據準備基礎數據準備方案用友外部4試點上線試點上線報告用友/客戶外部5二次開發二次開發需求用友內部6二次開發成果驗收報告用友內部4.3.6注意事項最終用戶培訓有關培訓準備工作要求創造上機培訓條件采用客

52、戶數據進行培訓打印方案作為培訓教材，人手一份過程控制通過提問、抽查等方式帶動客戶互動，活躍學習氣氛，把握學員學習效果嚴格考勤與維持紀律，保持培訓過程嚴肅性要求客戶做好筆記培訓策略由客戶關鍵用戶對最終用戶進行培訓；對一次培訓無法掌握的，事先對客戶進行風險提示告之其培訓預計結果，并要求客戶培訓后自行組織上機練習，由關鍵用戶進行輔導（前提是關鍵用戶已經掌握）基礎數據準備有關權限分配遵循從緊的原則，只分配給其必要的權限。如果權限放得太寬，就會造成職責不分、工作混亂、誤操作等等，數據的安全得不到保證。有關期初數據期初數據錄入后必須進行校驗，確認無誤后方可進行下一步的業務處理；試點上線有關試點選擇最好選擇

53、對信息化應用具有很高熱情、應用比較復雜、客戶應用基礎較好的試點；有關上線跟蹤上線前期一定要實時把控，經常進入客戶實際環境中，查看是否有異常情況，包括單據做錯，調整過多，單據錄入不及時等等；此階段要經常和關鍵用戶溝通，針對性的給出建議，并持續進行關鍵用戶培訓工作，使之能盡量獨立處理上線問題；上了ERP之后，許多新的業務流程和企業原有的業務流程不同，而最終用戶往往習慣了以前的做法，短期內可能不適應，而且工作量可能會增加，因此就需要顧問耐心解釋，緩解他們的厭煩情緒。有必要的話可以說服客戶領導建立相應的獎勵制度，從而激發員工的工作積極性，避免因情緒影響而導致的消極怠工或數據錄入不及時等情況的發生；另外

54、此階段由于客戶對新系統掌握不太熟練，難免會提出大量的因操作錯誤而產生的問題，因此要發動關鍵用戶，并充分發揮客戶內部支持體系的作用，多由他們來解決類似問題，而給顧問騰出時間去解決那些更關鍵的問題。具體可能存在的風險有：靜態數據內容錯誤，導致日常業務操作無法進行；客戶內部支持體系無法正常運轉；最終用戶無法承受工作量的增加，影響系統運行。有關二次開發實施顧問要經常和開發顧問保持溝通，確保二次開發成果的可用性；二次開發成果要經過嚴格測試，最好由顧問進行詳細測試后，交由客戶應用，注意客戶服務器做好備份；4.4應用推廣4.4.1應用推廣階段流程圖4.4.2應用推廣階段的目標與任務工作目標：系統在客戶全范圍

55、上線運行項目從實施轉移到維護主要任務：客戶全范圍內推廣上線；內部支持體系建立，確認實施工作完成、總結；實施部門和維護服務部門進行項目交接。4.4.3關鍵活動推廣應用推廣應用：顧問提供現場或遠程的方式的支持，幫助客戶建立推廣計劃，并逐步按計劃推進。運行支持：顧問提供現場或遠程的方式的支持，以便及時解決系統運行初期出現的各種問題，保證系統推廣的順利運行。可以考慮采用遠程控制工具及時處理問題。問題解決記錄：系統推廣上線后問題的解決、跟蹤非常重要。實施顧問對運行過程中發生的問題進行歸類、解決，并分析導致該問題的因素并通知所有相關用戶。對于系統上線后發生的嚴重問題，實施顧問無法現場解決的，必須對問題進行

56、記錄，并跟蹤問題直至解決。內部支持體系建立：客戶在系統運行期間，在客戶項目組基礎上建立的內部支持體系應該開始支持內部系統運行。在該階段應該具備內部支持流程和相當的支持能力，以支撐系統運行。各階段項目文檔整理：項目組撤離前，應整理、歸集文檔；把應轉交給客戶的文檔，裝訂整齊準備。項目驗收項目驗收：系統開始推廣后，要及時與客戶協商驗收事宜，因為很多客戶是要求系統全面推廣后，才作為系統終驗的標志，因此要督促客戶盡早進行推廣，及早驗收。另外，分銷支持系統的應用模式比較多，客戶的營銷模式也會經常變動，這些都在客觀上要求項目盡早驗收，否則項目無法真正完結。持續支持與維護交接：實施顧問從用戶現場撤離之前，應該與服務支持部門進行溝通，做好各項交接工作。與維護工程師項目交接，交代后續維護事宜和注意事項；后續維護：服務支持部應為該項目建檔，準備后續的服務工作，安排解答今后客戶提交的各種問題，并根據具體情況進行以后的系統維護、版本升級等工作4.4.4雙方職責推廣應用用友項目經理責任：現場支持、負責問題的跟蹤解決；為客戶的應用推廣提供咨詢服務；客戶方項目經理責任：負責在全范圍推廣系統應用；項目驗收用友項目經理責任：整理項目文檔項目總結；客戶方項目經理責任：內部支持體系的有效運行；項目總結；持續支持用友實施項目經理責任：實施部門和維護部門進